ARTIGO

A RELAO DAS REAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO E RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAES

Enio Marcos Babireski Barcelos Professor do curso de administrao da Famec Mestrando em Administrao da PUC/PR barcelos@lactec.org.br Mariana Pegoraro Rosa Professora do curso de Tecnologia em Secretariado Executivo da Facear Mestranda em Administrao da PUC/PR Rodrigo Julio Braga Mestrando em Administrao da PUC/PR RESUMO O presente artigo consiste em um ensaio terico que tem por objetivo compreender a relao entre as reas de Tecnologia da Informao (TI) e Recursos Humanos (RH) nas organizaes. Esta relao um assunto bastante interessante a ser estudado, principalmente pela importante participao das duas reas nas aes estratgicas organizacionais e, tambm, por haverem pouqussimos trabalhos empricos de relevncia no Brasil. Neste artigo so abordados conceitos de estratgia, a relao entre estratgia e RH, a relao entre estratgia e TI e, por ltimo, o alinhamento da estratgia entre RH e TI. Palavras-chave: Recursos humanos. Tecnologia da informao. Empresas. INTRODUO O ambiente organizacional, em nvel mundial e nacional, tem passado por mudanas considerveis nos ltimos anos, as quais esto, principalmente, relacionadas com a Tecnologia da Informao e Recursos Humanos. Essa relao abrange desde o aparecimento de novas tecnologias e formas de administrao, ou novas aplicaes para dar ateno s necessidades de um novo ambiente mercadolgico. Um fato que se pode perceber facilmente que as organizaes de vrios setores tm considerado de vital importncia efetuar expressivos investimentos em TI, passando a ter seus produtos, servios e processos fundamentalmente apoiados nas tecnologias desta rea. (ALBERTIN, 2001). Organizaes modernas esto investindo quantias significativas em TI com o objetivo de aumentar a rentabilidade global e a produtividade e conhecimento dos seus trabalhadores (PINSONNEAULT; RIVARD, 1998). Em 1991, companhias americanas do
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setor de servio gastaram mais de 100 bilhes dlares em hardware, mais que 12.000 dlares por trabalhador de Informao (ROACH, 1991). Atualmente, a tecnologia de informao (TI) apresenta muitas oportunidades para as organizaes aumentarem ou transformarem seus produtos, servios, mercados, processos de trabalho e relaes empresariais (SAMBAMURTHY; ZMUD, 1999). Esta rea se tornou um elemento fundamental para as estratgias empresariais, sendo, em muitas vezes, o centro dos processos operacionais. (ROCKART, 1988). Por outro lado, o desenvolvimento de recursos humanos tem suprido as necessidades das organizaes para prover empregados com atualizaes de conhecimento. Avanos em modelos e processos de desenvolvimento de RH tm mantido o compasso com o aumento das informaes sofisticadas e tecnologias de produo que continuam se difundindo na maioria das vitais organizaes (SWANSON; TORRACO, 1994). O desenvolvimento dos recursos humanos est se movendo alm de uma funo que exclusivamente encorajadora da estratgia organizacional. Ele est, crescentemente, assumindo um papel mais influente, a ponto de formulao de estratgia, e est se tornando um determinante fundamental da estratgia organizacional (TORRACO; SWANSON, 1995). O processo de formulao de reas estratgicas de suma importncia para o sucesso da criao de vantagens competitivas sustentveis dentro das empresas. E uma forma de aperfeioamento sugerida por alguns autores est na juno dos processos de TI com os processos de RH. Sendo assim, o objetivo deste artigo ser apresentar a relao entre as reas de TI e RH nas organizaes. Deste modo, foi necessrio estudar alguns tpicos, sendo eles: conceitos de estratgia, estratgia e RH, estratgia e TI e o alinhamento da estratgia entre estas duas reas. ESTRATGIA A estratgia empresarial mais que um plano de ao por enderear condies empresariais, se antecipando ao futuro. A estratgia um fenmeno dinmico que necessariamente desenvolve-se durante certo tempo em um ambiente organizacional que inerentemente instvel (TORRACO; SWANSON, 1995).

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Segundo Andrews (1980) apud Hexsel e Paiva (2006), a escolha da estratgia a ser empregada por uma organizao deve desenvolver-se com base em fatores internos e externos. Os fatores do ambiente externo podem revelar ameaas e oportunidades que, associados aos fatores internos servem como orientao para a formao do posicionamento estratgico. Para Thompson e Strickland (2000), a estratgia parte do trabalho de execuo dos gerentes por meio de mudanas competitivas e abordagens comerciais. Salientam ainda, que, com estas atitudes, possvel planejar formas de melhor posicionar a empresa no mercado, satisfazer os clientes e atingir os objetivos traados pela organizao. No ponto de vista de Porter (2001, p. 46), as empresas devem ser flexveis e estarem preparadas para suportar e reagir s mudanas que so impostas pelo mercado e que geram competitividade. Devem se preocupar com as prticas e trabalhar constantemente em cima delas. O autor defende a terceirizao a fim de gerar eficincia e, alm disso, destaca que necessrio se preocupar com as competncias essenciais para se manter a frente dos rivais. Porter ainda defende que nos tempo de hoje muito fcil para os concorrentes copiarem com rapidez as posies do mercado e, se isso ocorre, a vantagem competitiva se torna uma situao temporria. Porm, mesmo sabendo de tudo isso, as organizaes continuam enfrentando as dificuldades e entrando num ciclo destrutivo. Isso ocorre, principalmente, devido forte globalizao e devido hipercompetio. Outra considerao importante feita por Porter (2001, p. 52-53) quanto exclusividade de atividades. Ele diz que o lema da estratgia competitiva ser diferente. Para isso, necessrio que a organizao forme um conjunto de atividades que agregue valor aos seus clientes e, mais que isso, proporcione um mix nico de valores. Sendo assim, se a organizao conseguir exercer isto, ela se diferenciar em relao aos concorrentes. Levando em considerao o ponto de vista acima exposto, entende-se que para as empresas que esto ingressando no mercado seja mais fcil produzir exclusividade, e justamente nisso que elas precisam se basear para entrarem em um mercado como forte competidores. Outra anlise importante da estratgia, definida por Mintzberg (2001), a sua ampla abrangncia, que atende a todos os setores da organizao. Pensa-se desde seus clientes internos at as mudanas constantes do mercado e a satisfao dos clientes externos. Alm disso, acredita-se que neste nvel de conceito, todas as empresas podem se encaixar e se
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basear para criarem e definirem suas estratgias, desde as de menor porte at as de maior porte. Mintzberg (2001, p. 59) destaca a importncia da formulao de uma estratgia. O autor descreve que ela est interligada com a estrutura, comportamento e cultura organizacional. difcil pensar em traar uma estratgia sem analisar antes o que envolve a empresa como um todo, os seus colaboradores, a sua forma de trabalho e o relacionamento entre eles. ESTRATGIA E RH Segundo Lacombe e Tonelli (2001), o conceito de planejamento estratgico para recursos humanos (PERH) teve incio na dcada de 80 e teve duas principais abordagens. A primeira delas defende a ligao do PERH com a misso, estratgia, estrutura e recursos humanos (DEVANA et al., 1984). Outra abordagem, apresentada pelo conceito da Universidade de Harvard (1990), enfatiza o papel no s de adaptador, mas de interventor no planejamento estratgico. Lado e Wilson (1994), sugerem que:
...os sistemas de recursos humanos podem contribuir para as vantagens competitivas sustentveis atravs da facilidade do desenvolvimento de competncias que so especficos da firma, produzir relacionamentos sociais complexos que so fixadas na histria e na cultura da firma e generalizar conhecimento organizacional tcito.

Por meio do conceito acima, possvel entender a idia de investir na rea de recursos humanos e alinhar as metas deste setor com o planejamento estratgico da empresa, para que os recursos fsicos realmente possam gerar uma vantagem competitiva sustentvel diante dos concorrentes. Porm, mesmo com toda a evoluo dos conceitos da rea de RH, muitos ainda confundem este setor com um simples departamento de pessoal, onde exerce tarefas mais mecnicas e burocrticas. Quando se trata de RH estratgico, necessrio pensar em processos de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento constante, programas de remunerao por competncias e gerar incentivo a troca de conhecimento tcito. Staehle (1990) afirma que:
as decises tm efeitos imediatos em termos de comprometimento, competncia, congruncia e custo, e tambm de longo prazo, como o bem estar dos empregados, 27 Conhecimento Interativo, So Jos dos Pinhais, PR, v. 4, n. 1, p. 24-38, jan./jun. 2008.

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efetividade organizacional e bem-estar social. As polticas tm efeitos circulares, o que deve ser reconhecido ao serem traadas e implementadas.

O ambiente empresarial de hoje no s requer o desenvolvimento dos recursos humanos como apoio as estratgias das organizaes, mas que assuma um papel importante na constituio da estratgia empresarial. O sucesso organizacional depende da habilidade de uma organizao em usar as expertises de seus empregados como um fator para modelar a estratgia empresarial. Os papis estratgicos do desenvolvimento de recursos humanos so vistos como meios primrios de sustentar a extremidade competitiva de uma organizao. O desenvolvimento de recursos humanos funciona como um papel estratgico assegurando a competncia de empregados para conhecer as demandas de desempenho presente em uma organizao. Junto com conhecimento das necessidades organizacionais, o desenvolvimento dos recursos humanos tambm serve como um papel vital para formar a estratgia e permitir s organizaes tirar proveito das estratgias empresariais emergentes (TORRACO; SWANSON, 1995). A idia de conciliar a estratgia com os recursos humanos fazer com que as atividades desse setor se integrem com os objetivos de longo prazo da organizao. Para Devana et al. (1984) apud Lacombe e Tonelli (2000) os processos de seleo, avaliao, recompensas e desenvolvimento levam em considerao a tica da estratgia, como tambm a compreenso da viso que a empresa quer ter com seus colaboradores. Na opinio de Fischer (1998, p. 47) o modelo de gesto de pessoas se define da seguinte forma:
O modelo de gesto de pessoas no se restringe apenas ao carter instrumental da gesto de pessoas, mas engloba tambm um componente real e dinmico, uma lgica de atuao que ao mesmo tempo poltica, social, ideolgica e comportamental. O modelo, ao simplificar a realidade, orienta a deciso e a ao.

Seguindo a mesma linha de raciocnio, Albuquerque (1987) descreve que:

a necessidade de se pensar em recursos humanos de forma estratgica decorreu, principalmente, do reconhecimento da importncia de se considerar o ambiente externo na formulao das estratgias de negcios, e da existncia de um gap entre as necessidades previstas para a implementao destas estratgias e as e realidades que as organizaes enfrentam em termos de pessoas para implant-las.

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Esses trs autores compartilham do mesmo ponto de vista, defendendo a necessidade e a importncia de unir a estratgia da organizao com a rea de recursos humanos. importante considerar, nesta etapa da fundamentao terica, todos os processos que englobam a rea de recursos humanos, desde o processo de recrutamento e seleo, na seqncia, treinamento e desenvolvimento e, por fim, a remunerao. Para que esses processos ocorram de maneira aliada e apresentem resultados rentveis para a organizao preciso que a rea esteja interada da viso da empresa, das metas e do planejamento estratgico. Os recursos humanos de uma empresa podem ser o maior diferencial competitivo quando estes esto em total acordo com os objetivos da empresa. So esses recursos que podem aumentar o conhecimento tcito a ser transmitido para o cliente, o melhor desempenho no atendimento, conseqentemente apresentando bons resultados para a rea comercial e de vendas. Isso beneficiar a satisfao tanto dos clientes internos quanto externos. Tendo isso como base que os autores Devana et al. (1984) defendem a idia do recrutamento interno. Por meio do processo de recrutar um gerente internamente, por exemplo, ao invs de ir buscar no mercado, est aliada a necessidade de se planejar onde e quando alocar tais executivos e gerar, para a empresa, uma interligao entre todos os outros subsistemas de RH: seleo, avaliao, remunerao e treinamento. ESTRATGIA E TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI) O termo TI utilizado como valor empresarial geralmente para recorrer aos impactos de desempenhos organizacionais, inclusive aumento de produtividade, melhoria de rentabilidade, reduo de custo, vantagem competitiva e reduo de inventrio (DEVARAJ; KOHLI, 2003). Segundo Melville et al. (2004), a aplicao organizacional de TI pode melhorar, reduzir, ou pode ter nenhum efeito no desenvolvimento da firma. Marcovitch (1997) define o termo tecnologia como a aplicao concreta de um conhecimento cientfico e tcnico concepo, desenvolvimento e fabricao de um produto. Seguindo esta mesma linha de raciocnio, Cavalcanti e Gomes (2001) definem a tecnologia como um conjunto de tcnicas sistematizadas com aplicao no trabalho humano. As caractersticas de desenvolvimento e implementao das prticas de TI em uma organizao devem ser estudadas e planejadas de acordo com o ambiente. No possvel
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utilizar a mesma estratgia e executar as mesmas atividades de um negcio para outro. Para isso, necessrio conhecer as variveis e os fatores crticos de sucesso que devem ser considerados e estudados no processo de desenvolvimento e implementao de aplicaes de TI, bem como no planejamento do processo (ALBERTIN, 2001). A utilizao eficaz da TI e a integrao entre sua estratgia e a estratgia do negcio vo muito alm da idia de ferramenta de produtividade, sendo inmeras vezes fator crtico de sucesso organizacional. Atualmente, a direo para este sucesso no est mais referido exclusivamente com o hardware e o software utilizados, ou ainda com metodologias de desenvolvimento, todavia com o alinhamento da TI com a estratgia e as caractersticas da organizao e de sua estrutura empresarial (LAURINDO, 2002). Quinn e Baily (1994) descrevem que algumas organizaes podem usar a TI para ajudar a aumentar a flexibilidade e a qualidade de seus servios, como tambm para mudar as condies ambientais e aumentar a eficincia organizacional. Para Kettinger et al. (1994), h evidncias que as empresas que fazem investimentos em sistemas de informao estratgicos alcanam sustentabilidade pela base de suas tecnologias estabelecidas. A TI uma ferramenta que as organizaes utilizam para facilitar e gerar oportunidades de mudanas. provvel que esta rea seja associada mais prxima da natureza do trabalho administrativo quando a organizao estiver no processo de reorientao de sua estratgia do que quando estiver em um momento de convergncia (ROBEY; SAHAY, 1996). Em um contexto de reorientao, a TI pode ser usada para facilitar a estratgia principal e produzir atividades administrativas que esto mais bem alinhadas com a nova estratgia da organizao. Em um contexto de convergncia, provvel que a TI reforce a estratgia e a estrutura atual, como tambm a natureza do trabalho administrativo (PINSONNEAULT; RIVARD, 1998). A tecnologia da informao tem sido amplamente realizada em todas as reas funcionais das organizaes, apenas nos ltimos anos comea a ser respeitada como uma ferramenta para alavancar o processo de mudana na gesto de pessoas (ALBERTIN, 2001).

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ALINHAMENTO DA ESTRATGIA ENTRE RH E TI O termo vantagem competitiva sustentvel cada vez mais utilizado nas empresas. As organizaes precisam pensar em criar diferenciais perante seus concorrentes e estes precisam ser raros, valiosos e difceis de serem imitados. Para facilitar o processo da criao da vantagem competitiva sustentvel, alguns autores sugerem a combinao da estratgia que consiste no alinhamento de diversos processos a fim de alcanar um nico objetivo final. Por meio do que foi apresentado acima, possvel compreender melhor a importncia do alinhamento da rea de RH e TI. Porm, mesmo j tendo esta viso no mercado, h alguns autores como Broderick e Boudreau (1992) que afirmam que no se tem conhecimento dos reais benefcios da tecnologia da informao, mas que a rea de RH pode ser a principal beneficiada por esta tecnologia. Entretanto, j possvel afirmar que a TI nas organizaes no mais apenas um fator estratgico e sim um fator de sobrevivncia natural, at porque esta rea passou a ter um enfoque mais abrangente no negcio e menos abrangente no aspecto tcnico. Isso se d, principalmente, pelo fato da rpida evoluo nas organizaes e tambm da prpria percepo dos usurios, os quais so os recursos humanos da organizao (RUGGIERO; GODOY, 2006). Muitos autores j citam as boas influncias da rea de TI nos processos de RH. Hammer e Champy (1994) enfatizam que novas tecnologias da informao capacitam corporaes para melhorarem rapidamente seus processos de negcios por: substituir atividades transacionais rotineiras com poderosos sistemas de informao; facilitar os processos de negociao por fornecer aos gerentes e funcionrios acesso direto a informao; e, autorizao para os funcionrios tomarem decises com o uso de sistemas inteligentes. A formulao de um sistema de informao capaz de auxiliar tambm os processos de tomada de decises, produo, inovao e o controle gerencial. Estes sistemas ainda podem apoiar os demais gerentes da empresa nas suas atividades de administrao de recursos humanos, pois possibilita aos gestores analisar e monitorar as tendncias do planejamento estratgico da empresa, diminuindo as decises tomadas baseadas mais em impresses e na experincia emprica e no sistematizada (RUGGIERO; GODOY, 2006).

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Na opinio dos autores Broderick e Boudreau (1992), a tecnologia da informao tem enorme potencial para fazer o RH mais competitivo. O autor considera ainda algumas importantes formas de interferncia da TI na rea de RH as quais envolvem o planejamento e investimento das habilidades da fora de trabalho, investimento em banco de dados e equipamentos, organizao da forma de trabalho e o prprio gerenciamento de recursos humanos. No ponto de vista de Turban, McLean e Wetherbe (1996), a rea de TI pode servir de apoio nos processos de recrutamento e seleo, treinamento, desenvolvimento e manuteno dos recursos j existentes na empresa. Pode tambm contribuir no planejamento e gerenciamento das relaes trabalhistas, disponibilizando as informaes no tempo certo, baseadas na adequao de qualidade e custo e prestar apoio no desenvolvimento das equipes, por meio do autogerenciamento, sem necessitar a presena dos gestores da rea e tambm do RH, a todo o momento. Millman e Hartwick (1987) defendem que os gerentes percebem a automatizao de escritrio como o enriquecimento para seus trabalhos, os fazendo mais importantes para a organizao e aumentando a efetividade pessoal e departamental. A ilustrao abaixo importante para melhor visualizar o ciclo de ligao entre os processos de RH e TI : Posicionamento Estratgico Mudana Capacitao

TI

Melhor Utilizao Softwares Inteligentes RH

FONTE: MARQUES; NETO (2002, p. 10)

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A interatividade entre TI e RH pode trazer resultados valiosos para uma organizao, principalmente na gerao de vantagem competitiva sustentvel. Muitas vezes, nas organizaes, as estruturas de comunicao so institudas pelo departamento de recursos humanos, porm falta capacitao das pessoas em us-las. O trabalho da TI pode suprir essa falha. A interatividade entre TI e RH pode fazer com que os feedbacks sejam mais freqentes e ocorreram de maneira mais padronizada, auxiliando na melhoria das interfaces de coordenao das atividades. Outro ponto de destaque da interatividade entre TI e RH est na facilidade da troca de conhecimento tcito e o aprimoramento do conhecimento explcito, podendo contribuir com o intercmbio de idias entre os diversos membros da organizao. A TI, nesta fase, pode atuar na aplicao de sistemas de informao que facilitem a absoro e, posteriormente, a troca do conhecimento. Quando se fala de todos estes processos, se pensa de maneira bastante abrangente, desde o relacionamento entre os setores e seus funcionrios, bem como no contato destes com fornecedores, clientes e parceiros, o que beneficiar no sentido de agregar informao sobre consumidores e criar novos canais de vendas (MARQUES; NETO, 2002, p. 10). Um exemplo bastante utilizado para se entender melhor a combinao entre a estratgia das reas por meio do seguinte processo: primeiramente, programar um retorno rpido e eficaz para o cliente sobre um determinado produto, aps isso, prestar um servio diferenciado e personalizado e, por fim, produzir um produto com determinadas e complexas especificaes. Para que esse processo ocorra de maneira sincronizada na primeira etapa, entra a habilidade da TI, j no segundo momento envolve a rea de RH e os dois juntos fazem o sucesso da terceira etapa. Isto considerado no somente a aplicao de estratgias e sim a combinao delas. A unio de todas estas etapas que faro a satisfao do cliente e gerar uma vantagem competitiva sustentvel para a organizao, pois como se trata de uma unio de processos estratgicos, ser difcil de ser imitada (MARQUES; NETO, 2002, p. 06-07). possvel ainda fazer a interligao destas duas reas levando em considerao outros aspectos e pontos de vista. O conceito de sistema de recursos humanos de auto-atendimento parte de uma zona de interao, mais comum, atualmente, para a sua integrao com mais trs zonas em desenvolvimento nas organizaes lderes. A primeira zona estabelece conexo entre o empregado e a organizao, onde so disponibilizados os servios tradicionais da rea de RH, como comprovantes de pagamentos, administrao de frias, FGTS e INSS. Tecnologias por meio da internet, entre outras, so utilizadas em ritmo crescente para
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proporcionar aos empregados o acesso direto e rpido a informaes organizacionais e administrao de servios de recursos humanos, autorizando a execuo de transaes eletrnicas que apresentavam o costume de serem desempenhadas por meio do pessoal administrativo (TEUKE, 2001). A segunda zona conectaria, ento, os empregados entre si, auxiliando a cooperao e a democratizao do conhecimento. Nesta zona, estabelecem-se as ferramentas de administrao do conhecimento. A terceira zona conecta o empregado s tarefas que devem ser realizadas. A quarta zona conecta o empregado a aspectos de sua vida distante da organizao. Nesta, o empregado pode tambm acessar informaes e administrar eventos que no ocorrem nos limites da organizao, ou seja, eventos sociais, familiares e hobbies (TEUKE, 2001). Existem muitos exemplos de organizaes que automatizaram rotinas de recursos humanos, como folha de pagamentos e administrao de benefcios, recrutamento e treinamento pela internet, resultando numa reduo de mo-de-obra para estas funes. Desta forma, cada organizao teria mais recursos para desenvolver estratgia empresarial, focando em pontos primordiais para o seu crescimento (GROE, et al., 1996 Research update). CONSIDERAES FINAIS Conclui-se que atualmente a TI constitui uma competncia essencial para muitas organizaes empresariais. Segundo Rockart et al. (1996) a TI pode prover uma fonte de vantagem competitiva sustentvel para a prxima dcada. Para Roepke et al. (2000), lderes de TI reconhecem e avaliam o potencial competitivo da informtica, tal sentimento no amplamente compartilhado por outros lderes empresariais. O desenvolvimento do RH foi confiado tradicionalmente em servir papis que so encorajar as estratgias escolhidas e guiar organizaes. Embora o papel apoiado de desenvolvimento de RH importante para o sucesso operacional assegurando a competncia do empregado, o desenvolvimento desta rea pode oferecer tambm maior valor estratgico como um determinante fundamental da estratgia empresarial. A centralizao de TI para o sucesso organizacional e o potencial para vantagem competitiva sustentvel por expertises de empregado sublinham o valor estratgico crescente do desempenho de RH. O desenvolvimento dos recursos humanos foi uma fora fundamental em estratgias baseadas
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em inovao de produto, qualidade e liderana de custo, servio personalizado e estratgias para recolocao global baseado em habilidades de mo-de-obra (TORRACO; SWANSON, 1995). Por meio deste estudo, foi possvel compreender melhor a importncia da relao entre TI e RH. As empresas devem pensar em aprimoramento constante, pois investir e planejar somente em reas isoladas j no mais um diferencial. O interesse em pesquisar estas duas reas veio em funo da considerao de o RH ser a rea mais rentvel no que concerne a gerao da vantagem competitiva sustentvel. A criao de um novo produto ou o aprimoramento de um servio pode ser facilmente imitado pelos concorrentes e pode no ser o diferencial da manuteno de um cliente. Porm, quando se investe em recursos humanos, o conhecimento que estas pessoas obtm, dificilmente so transferidos e os concorrentes no tero acesso. Alm disto, pode proporcionar aos seus clientes um atendimento diferenciado e personalizado, ponto este muito levado em considerao pelo mercado. Porm, mesmo as empresas j sabendo de toda a importncia deste investimento na rea de RH, perdem muito tempo e dinheiro mantendo pessoas fazendo tarefas operacionais e que no geram resultados lucrativos. Em funo disto, julgou-se importante um estudo na relao destas duas reas, onde a TI pode dar um suporte na sistematizao de atividades burocrticas, bem como apoiar no processo de criao de novas tecnologias para aprimoramento da troca de conhecimento e informaes, apresentando resultado direto no sucesso dos processos de tomada de decises. Em estudos futuros, sugere-se uma pesquisa mais abrangente dos reais resultados da relao entre a rea de TI e RH e como isto pode gerar lucros e vantagem competitiva sustentvel para as organizaes. REFERNCIAS ALBERTIN, A. L. Valor Estratgico dos projetos de tecnologia de informao. RAE Revista de Administrao de Empresas. Jul/Set. 2001. So Paulo, v. 41, p. 42-50 ALBUQUERQUE, L.G. O papel Estratgico de Recursos Humanos. Tese de Doutorado USP, So Paulo, 1987.

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Enio Marcos Babireski Barcelos; Mariana Pegoraro Rosa e Rodrigo Julio Braga

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