OBS: o que estiver na cor verde acrscimo/alterao e na azul a sugesto para retirar o que foi mantido esto em vermelho

ho e preto LIDERANA COMO ESSNCIA DE GESTO* Aspectos conceituais da liderana: Muito j se escreveu sobre liderana, mas ainda no se estabeleceram com clareza as metodologias para o seu desenvolvimento. Questes como todo mundo pode ser lder? ou todo mundo deveria desejar ser lder? povoam as reflexes de autores de todas as correntes. Mas ponto pacfico que o atual lder de uma equipe pode vir a ser liderado amanh, num processo de mudana de papis. Entendemos por liderana a arte de educar, orientar e estimular as pessoas a persistirem na busca de melhores resultados num ambiente de desafios, riscos e incertezas. Agregando novos elementos, Megginson, Mosley e Pietri (1998:377) consideram que liderana um processo de influenciar as atividades individuais e grupais, no estabelecimento e atingimento de metas. J Bennis (apud Vergara 2003:74) afirma:liderana como a beleza: difcil de definir, mas fcil de reconhecer. Reflexo individual: Voc se sente lder?... Influenciador/a de atividades individuais e grupais?... Estimulador de melhores resultados?... Liderana: papis, cenrios e paradoxos: Identificao de papis No ambiente organizacional se descortinam cenrios onde a legitimao do poder implica diferentes papis que ora se mesclam, ora se confundem, dependendo do grau de abrangncia de sua atuao e do fato de terem sido ou no formalmente designados. So eles: Chefe algum investido de autoridade formal que ocupa cargo previsto na estrutura organizacional e que tem autonomia para representar, comandar e decidir, no mbito de sua funo; Gerente a figura do chefe reforada pelos conhecimentos e pelo exerccio pleno das funes administrativas; Gestor-lder aquele que, no exerccio de qualquer funo de comando permanente ou temporria, formalmente designada ou no, capaz de influenciar a equipe e, sendo por ela legitimado a represent-la e conduzi-la numa determinada situao por exemplo, a coordenao de um projeto ou parte dele. Para Weich (apud Bennis ET AL., 20012), o lder eficaz algum que procura pela melhor pergunta, aceita a inexperincia, mantm-se em movimento, canaliza as decises para aqueles que tm mo o melhor conhecimento sobre determinado assunto, cria boas solues com arte, obcecado pela atualizao, encoraja a improvisao, e profundamente consciente da ignorncia pessoal. Reflexo individual: Que papel voc vem desempenhando na sua gesto: Chefe?... Gerente?... Gestor-lider?... Que aspectos prticos demonstram seu papel de gestor(a) ? O cenrio da liderana e seus paradoxos: Geralmente, o cenrio onde se desenvolve o processo de liderana marcado por turbulncias, incertezas e contradies, muitas delas provocadas por alguns paradoxos com os quais o lder precisa conviver: Acompanhar o avano tecnolgico versus ser mais humanista, melhorar a qualidade de vida; Diversificar-se versus aprofundar o conhecimento em sua rea; Aumentar a competitividade do negcio versus integrar e cooperar; Atuar com rapidez versus aprimorar a qualidade; Focar o global versus agir localmente; Virtualizar as relaes versus humanizar o uso da tecnologia. Entende-se que lidar com esses paradoxos exige esprito de equipe, desprendimento e versatilidade, dadas a rapidez com que os extremos se aproximam e a facilidade com que se opem.

Portanto, fundamental vencer as barreiras da comunicao, pensar e atuar holisticamente, abrindo cada vez mais os processos e as decises participao de todos que, direta ou indiretamente, influenciam ou so influenciados por seus resultados. Reflexo individual: A atuao holstica pode determinar a versatilidade de uma liderana. Para que ela acontea, que proposta de gesto determinaria um resultado mais integrado e efetivo? Que turbulncias, incertezas, indefinies, paradoxos voc experimenta em sua prtica de gestor/a? Poder, autoridade e responsabilidade: Poder, autoridade e responsabilidade so fatores intrinsecamente relacionados que se fazem presentes no exerccio da liderana. Poder: a habilidade de influenciar indivduos, grupos, acontecimentos e decises, e est intimamente relacionada com a capacidade de liderar. Para Bateman e Snell (1998), gerar motivao em equipes para um alto desempenho envolve tambm o exerccio de poder de que o lder dispe, o qual provm de uma ou mais fontes, a saber: poder legtimo - provm do cargo formal que o lder ocupa na estrutura da empresa ou para qual foi designado; na medida em que goza de prestgio num determinado grupo, o lder detm igualmente o chamado poder informal; poder sobre recompensas baseia-se na concesso de prmios materiais ou sociais, a partir de critrios pessoais e institucionais, que acabam por influenciar positivamente o comportamento de indivduos e grupos; poder de coero provm do controle sobre eventuais punies para comportamentos considerados indesejveis; poder de referncia provm de caractersticas pessoais que despertam admirao nos outros; poder de competncia baseia-se nos conhecimentos e habilidades que so valorizados pelo grupo e lhe servem de modelo. Reflexo individual : Que tipo de poder voc exerce... disperta... como gestor/a? Essa imagem reconhecida pela comunidade? Autoridade e responsabilidade: Autoridade o direito de comandar pessoas visando a obteno de resultados. J responsabilidade pode ser entendida como a obrigao criada a partir do momento em que se aceita uma determinada parcela de autoridade. As bases da autoridade so a formalidade e a aceitao. A autoridade formal confere poder posicional, mas o poder somente ser exercido se seu detentor for aceito e tiver a capacidade de exercer influncia sobre indivduos, grupos e situaes. H quem defenda a tese de que, a delegar-se autoridade, continua-se detendo a responsabilidade final. Porm, o comprometimento daquele que recebeu a delegao o torna responsvel pelos resultados at o nvel da delegao conferida. Reflexo individual :Como voc tem lidado com responsabilidade , a delegao , no exerccio de sua gesto? Diferentes abordagens de liderana: Ao longo da histria da administrao, o fenmeno da liderana tem sido analisado de diferentes ngulos. A seguir destacam-se as principais correntes. o poder, a autoridade, a

Abordagem das caractersticas ou traos (centrada na figura do lder) Tal abordagem partia do princpio de que os lderes eram elementos com traos peculiares que os distinguiam das outras pessoas. Supunha-se que a influncia por eles exercida sobre os outros dependia de caractersticas fsicas (aparncia, estatura, fora fsica), intelectuais (inteligncia, autoconfiana, conhecimentos) e sociais e profissionais (esprito de cooperao, competncias etc.). Tais caractersticas intrnsecas eram vistas com imutveis e imunes s presses ambientais. Com o tempo, essa abordagem mostrou-se equivocada, uma vez que muitas pessoas que no reuniam as caractersticas previstas acabaram por revelar-se verdadeiros lderes. Abordagem dos estilos de liderana (centrada no lder e nos liderados) Essa abordagem surgiu do confronto entre a escola clssica e o movimento humanista administrao, estando a primeira voltada para o desempenho das tarefas, enquanto a segunda focalizava as relaes interpessoais. Tal conflito deu origem a dois estilos de liderana: o autocrtico, orientado para a produo, e o democrtico, caracterizado pela preocupao com as relaes humanas. Assim, enquanto o lder autocrtico usa de seu poder para decidir sozinho e para recompensar ou punir os liderados como bem entender, o lder democrtico discute essas mesmas decises em conjunto com sua equipe. Esse tipo de abordagem admite ainda um terceiro tipo de lder, o liberal, que por seu papel discreto no chega a representar propriamente, na tica de alguns autores, um estilo de liderana. Abordagem situacional ou contingencial (centrada no lder, nos liderados e na situao) Por volta de 1950, os estudiosos do comportamento humano comearam a voltar sua ateno para um campo mais amplo do exerccio da liderana, a situao ou contingncia, dando origem a essa nova viso de liderana. Assim, no caso da liderana situacional, a autoridade formal ajuda, mas no imperativa, ao passo que as caractersticas pessoais podem facilitar ou dificultar conforme a situao, cabendo tambm considerar as expectativas dos liderados ante a presso das variveis situacionais. Os adeptos da abordagem situacional ou contingencial no postulam um melhor estilo de liderana, nem um estilo permanente, e sim o mais eficaz para uma dada situao. Tannenbaum e Schmidt(apud Moscovini, 1991) foram os primeiros tericos a descrever os trs conjuntos de foras que influenciam um lder na escolha de seu estilo, a saber: foras presentes no lder, foras presentes nos colaboradores e foras presentes na situao. Esse conjunto de foras ressalta a necessidade de flexibilizao do papel da liderana, o qual no mais dever estar centrado na personalidade do lder, e sim na maturidade dos colaboradores, do grupo ou da equipe. Do lder poder exigir-se num dado momento uma conduta autocrtica, e noutro, um comportamento democrtico. Dependendo do grau de amadurecimento da equipe, qual seriam delegadas determinadas tarefas, o lder poder at assumir uma postura liberal. Assim, do lder de hoje espera-se mais flexibilidade, inovao e adequao. Vergara (2003) chama a ateno para o fato de que a abordagem contingencial desvia o foco da figura do lder para o fenmeno da liderana, a qual vista como uma relao, pois no se pode falar em lderes sem falar em liderados, nem se pode falar em poder sem falar nas pessoas sobre as quais ele exercido. Lembra que a autoridade formal no garante a liderana, mas pode facilit-la, e que, por outro lado, as caractersticas da personalidade do lder tanto podem facilitar quanto criar obstculos. Segundo a autora, tal abordagem destaca a questo das expectativas, interesses e motivaes dos liderados, somente podendo exercer a liderana aquele que tenha condies de satisfaz-los. Uma nova abordagem: liderana conectiva Os lderes conectivos so prprios do cenrio atual, onde imperam alianas, fuses e mudanas de toda ordem. So lderes que induzem e exploram interconexes entre pessoas, instituies e processos, em toda parte. Segundo Lipman-Blemen (1999:16), os lderes conectivos atuam da seguinte maneira: associando suas vises aos sonhos de outros, conectando e combinando, jamais dividindo e conquistando; esforando-se para resolver problemas comuns; criando um sentido de comunidade; reunindo lderes e liderados em torno de objetivos comuns;

 incentivando os colaboradores a assumir responsabilidades em todos os nveis; fortalecendo lderes em potencial, inclusive futuros sucessores; construindo e renovando instituies democrticas; demonstrando autenticidade e no visando jamais a fins egosticos; exigindo sacrifcios, primeiro de si prprio e, somente ento, de outros. Pode-se inferir, portanto, que o fenmeno da liderana est em permanente processo de evoluo e transformao, incorporando novos valores, caractersticas e nveis de exigncia com relao queles que assumem to importante papel. Reflexo individual: Quais aspectos da liderana conectiva voc, como gestor/a, mais tem reforado em sua prtica? E quais necessitam de sua maior ateno como gestor/a? Competncias e desenvolvimento da liderana: Num mundo em que as mudanas ocorrem de forma imprevisvel e turbulenta, a tarefa do lder no deve ser apenas controlar a situao, mas principalmente mobilizar recursos para que a organizao possa sobreviver. Habilidades requeridas do lder: Sem ter a pretenso de esgotar o tema, sugerimos a seguir algumas habilidades necessrias ao exerccio da liderana. abertura permitir aos liderados assumir responsabilidades, participar e tomar decises; propor, ao invs de impor; ateno ouvir ativamente e reconhecer o valor das pessoas, e expressar satisfao com seus esforos e realizaes; coaching preparar continuamente indivduos da equipe para desenvolverem suas atuais tarefas com mais eficcia; humildade usar de autocrtica, mostrar capacidade de apreender e de reconhecer falhas; humor ser descontrado, alegre e otimista; integrao usar de empatia, integrar-se equipe, compartilhar conhecimentos; intuio aguar a sensibilidade e a espiritualidade; mentoring inspirar, educar e orientar as pessoas, para o desenvolvimento de suas carreiras profissionais; versatilidade saber atuar num ambiente mutvel, ser capaz de sair dos trilhos para as trilhas; viso do todo conhecer a si mesmo, os outros, a organizao e o mundo. De modo geral, identifica-se o verdadeiro lder pelo comportamento dos integrantes de sua equipe, por suas demonstraes de comprometimento, iniciativa e satisfao. Reflexo individual: Que habilidades, do texto, voc identifica como mais presentes em sua prtica de gesto? E quais considera relevante, por ordem de prioridade, em uma proposta de gesto educativa FI ? sente que necessita serem reforadas? Entre as habilidades que o texto traz como requeridas ao lder, explicite as que Desenvolvimento de lderes: Muito j se discutiu a respeito do fato de a liderana ser inata ou adquirida, pois isso implica diferentes estratgias para a construo dos modelos de gesto. A liderana no inata, porm determinadas caractersticas da personalidade podem facilitar ou dificultar a formao de um lder. O fato que as habilidades e as destrezas que uma pessoa possui ou pode vir a desenvolver so fortemente influenciadas por suas caractersticas inatas e por sua experincia de vida, quer como lder, quer como liderado. Alm disso, mesmo que um indivduo rena todas as habilidades que facilitam o exerccio da liderana, preciso considerar tambm a influncia das variveis situacionais. Hoje o mundo completamente diferente daquele de algumas dcadas atrs, e certamente os cargos que as pessoas estaro ocupando daqui a 20 anos ainda no forma inventados, pois correspondero a servios que o avano tecnolgico ainda no criou.

 inegvel que a gesto do capital humano tornou-se crucial para os processos de eficcia organizacional. Nesta poca de extraordinria incerteza e na qual predomina o conhecimento, caiu por terra o velho modelo segundo o qual o lder era algum pago para pensar, enquanto o liderado era pago para fazer. Davenport (apud Bennis er al., 2001:61-62) recomenda as seguintes mudanas no papel do lder: no apenas supervisionar o trabalho, mas tambm realiz-lo; organizar comunidades, em vez de hierarquias; no impor planos e mtodos, mas entend-los; em vez de contratar e demitir trabalhadores, recrut-los e ret-los; priorizar as habilidades cognitivas, e no mais as habilidades manuais; passar da avaliao do trabalho visvel quela das realizaes invisveis, baseadas no conhecimento; em vez de ignorar a cultura, torn-la propcia ao conhecimento; no mais apoiar a burocracia, e sim elimin-la. (Dos itens elencados , quais deles voc considera relevante e prioritrio para ser refletido pela equipe gestora de sua escola?) Reflexo individual: Refletindo sobre os itens acima, o que ainda ocorre em sua comunidade e que mudanas voc considera necessrias e compatveis (saudveis para que sua prtica de gesto seja mais segundo a filosofia e o) com o modo de proceder da Rede FI?

Texto adaptado do livro: Aspectos comportamentais da Gesto de Pessoas Cap 6 - Liderana como essncia da gesto Srie Gesto Empresarial - Fundao Getlio Vargas

Questes para serem partilhadas no grupo e levadas para plenrio:

1) Qual a essncia de gesto em um Escola / Obra das Filhas de Jesus? 2) Que empenho (voc) deve ser empregado na formao de uma (sua) equipe de trabalho? (Quais meios , estratgias, recursos, devero se utilizados?) 3) Que aes devem ser reforadas / desencadeadas para a formao dos futuros lderes? Ou Socializao, em plenrio, do(s) sentimento(s) pelo grupo quanto a(s) sintonia(s) ou descompasso(s) entre a leitura e a prtica.