Anlisis dinmico de la cadena de franquicia

Yolanda lvarez Castao *

Resumen / Abstract La franquicia es una modalidad de acuerdos de cooperacin, que facilita el crecimiento empresarial, tanto en el mbito geogrfico como en el vertical. Se trata de una estructura hbrida, o plural, constituida por establecimientos propios y franquiciados, en la que estos ltimos reciben un concepto de negocio ntegro para su explotacin. Dentro de esta frmula organizativa, las franquicias de negocio son empresas que operan en el sector servicios, habiendo experimentado, en Espaa, un gran crecimiento en las ltimas dcadas. El objetivo de este trabajo es analizar las razones que explican el crecimiento de las cadenas de franquicia y cmo stas determinan su grado de integracin vertical e intentan mantener el mismo estable a lo largo del tiempo. Gracias al modelo de Dinmica de Sistemas elaborado y a las posteriores simulaciones efectuadas con el mismo se describe el comportamiento de una cadena de restauracin que desea mantener un determinado grado de integracin vertical durante su proceso de crecimiento Palabras clave: Franquicia, integracin vertical, simulacin Abstract Franchising is a way of cooperation that helps firms to grow in geographical terms and also vertically. This paper analyzes the factors that drive growth of franchising chains and how they choose their degree of vertical integration and try to stabilize it. A simulation model is used for the case of a restaurant chain. Keywords: Franchise, vertical integration, simulation

* Profesora Titular de la Universidad de Oviedo (Espaa) Dpto. de Admn. de Empresas y Contabilidad Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales Avda. del Cristo s/n 33071 Oviedo (Espaa) e-mail: yalvarez@uniovi.es Tfno: +34 985 10 28 08 Fax: +34 985 10 37 08 Revista de Dinmica de Sistemas Vol. 3 Nm. 1 (Marzo 2007) Recibido 1/2/2007 Aceptado 23/3/2007

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Introduccin El anlisis estratgico considera la cooperacin empresarial como una opcin estratgica que persigue mejorar la competitividad de la empresa en un entorno cada vez ms dinmico y global. Las empresas suelen optar por esta va de crecimiento organizativo por cuatro motivos estratgicos (Menguzzato, 1995): (a) para acceder a un nuevo mercado, (b) para disfrutar de las ventajas inherentes a la gran dimensin, (c) para conseguir una mayor flexibilidad o (d) para disponer de recursos y capacidades complementarios a los que poseen. Las franquicias constituyen un tipo de acuerdo de cooperacin que permite cumplir con los cuatro objetivos antes reseados; pues, por un lado, estimulan la expansin del negocio, tanto a nivel nacional como internacional, sin asumir un excesivo riesgo, pues ste se reparte, aunque no de forma equitativa, entre las dos empresas jurdicamente independientes que suscriben el acuerdo. Por otra parte, son organizaciones hbridas que presentan una estructura dual, integrada por oficinas y plantas productivas centrales, propiedad del franquiciador, que desarrolla las operaciones en las que existen economas de escala (Rubin, 1978), junto con establecimientos de atencin al pblico, donde se llevan a cabo aquellas otras actividades en las que la cercana al cliente es fundamental, constituyendo el contacto directo con el mercado una importante fuente de creacin de ideas, que puede dar lugar a la generacin de nuevos productos. Finalmente, sealar que ambas partes del acuerdo comparten recursos de carcter, fundamentalmente, intangible como el valor de la marca de la cadena, habilidades directivas, o conocimiento 1; as el
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Se considera a las franquicias como una de las formas organizativas ms efectivas a la hora de tansmitir conocimiento organizativo de forma amplia y extensa.

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franquiciador transmite el concepto de negocio a sus franquiciados, y stos informacin sobre los mercados locales donde quiere expandirse la cadena. Los establecimientos de la cadena estn gestionados, bien por gerentes, que son empleados del franquiciador, a los que se puede ordenar cmo deben realizar su trabajo, o bien por franquiciados, que son empresarios legalmente independientes, que adquieren el derecho a clonar todo el concepto de negocio y a usar el nombre de marca, en un periodo y localizacin determinada y bajo ciertas condiciones. De modo que el mismo concepto de negocio se explota a travs de empleados y de empresarios independientes y, aunque ambos reciben incentivos muy diferentes, los clientes observan un elevado grado de uniformidad en los servicios que reciben. En toda cadena de franquicia se debe realizar un esfuerzo adecuado en dos actividades: (a) el mantenimiento de la homogeneidad de la marca y (b) el esfuerzo en ventas (Bai y Tao, 2000). La asistencia a los clientes y la imagen de los distintos emplazamientos debe ser uniforme, a la par que se desarrolla el nombre de marca, la cual es una caracterstica valiosa para el consumidor. Los clientes aprecian las marcas reconocidas y la homogeneidad de los distintos establecimientos de la cadena, porque les da seguridad de que recibirn el mismo servicio en cualquier establecimiento (Klein y Saft, 1985); lo que les permite reducir sus costes de bsqueda, al extrapolar su experiencia anterior con otros establecimientos de la cadena (Rubin, 1978). La uniformidad tambin es valiosa para la empresa, porque simplifica el proceso de control de sus unidades y otros costes organizativos. Sin embargo, crecimiento de ventas y homogeneidad pueden ser incompatibles, dado que los esfuerzos para alcanzar la coordinacin pueden reducir la atencin sobre las ventas. La franquicia trata de

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solventar este problema especializando estas funciones en los distintos establecimientos. Consideradas globalmente, las unidades propias preservan la uniformidad del sistema y las franquiciadas aportan capacidad de innovacin y un esfuerzo en ventas que requiere menos control del franquiciador. Los gerentes de los establecimientos propios reciben incentivos de bajo nivel y se considera que su rendimiento es adecuado cuando siguen las indicaciones del franquiciador. Por tanto, no tienen incentivos para apartarse de las normas que les enva la central, aunque su esfuerzo en mejorar las ventas no siempre sea lo suficientemente intenso. Los franquiciados, a diferencia de los empresarios que inician su actividad de forma totalmente autnoma, reciben del franquiciador inputs de gestin y un producto o servicio comercializable (Williams, 1999); es decir, reciben un negocio llave en mano para su explotacin. El franquiciador forma al franquiciado y a su personal y le proporciona servicios continuados, que incluyen campaas de publicidad, compras en bloque, actualizaciones en la formacin, I+D y estrategias de marketing, que en muchas ocasiones adquieren de modo voluntario, una vez iniciada la relacin. A cambio de esos servicios, los franquiciados deben pagar un canon de entrada fijo al inicio de la relacin y otras cuotas peridicas en funcin de las ventas, que comprenden un royalty y un canon de publicidad. stas son las principales fuentes de ingresos para el franquiciador, adems de las ventas de sus propios establecimientos. La cuanta de estos pagos, junto con el reconocimiento de la marca y las ventas esperadas determinarn el atractivo del negocio para los potenciales franquiciados. Los franquiciados no requieren de una supervisin tan estrecha o intensa como los empleados, porque estn directamente interesados en maximizar las ventas; y se les dirige a travs de la persuasin, no

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de la jerarqua. Al ser propietarios, estn motivados para investigar adaptaciones a los mercados, o bien presionar al franquiciador para que les aporte soluciones especficas a sus problemas (Bradach, 1998). As, la distribucin dual a travs de establecimientos propios y franquiciados aporta sinergias a las cadenas organizadas de este modo, alcanzando simultneamente uniformidad y un esfuerzo permanente en la mejora de las ventas (Lewin, 1997; Bradach, 1998). Sin embargo, el franquiciado puede aprovecharse de la reputacin del nombre comercial, que es especfico a la empresa, suministrando un servicio de calidad inferior con el fin de ahorrar costes. De este modo, disfrutara de las externalidades que genera la marca sobre su negocio sin contribuir a desarrollarla y perjudicando as al resto de la cadena 2. Dadas estas caractersticas de las cadenas de franquicia, se puede afirmar que las empresas as organizadas son negocios intensivos en activos intangibles. Este tipo de activos promueve el crecimiento de la organizacin ya que presentan caractersticas comunes con los bienes pblicos 3 que tienden a hacerlos excedentarios.

Por su parte, el franquiciador tambin puede desarrollar comportamientos oportunistas no actualizando el negocio en detrimento de los franquiciados, que realizan inversiones especficas y no pueden abandonar la relacin sin costes. Naturalmente, este incentivo depender del horizonte del franquiciador, es decir, del nmero de locales propios de los que disponga y de su intencin de seguir explotndolos y seguir vendiendo franquicias. 3 Los intangibles no se deterioran con el uso, de modo que siempre se pueden aplicar a actividades adicionales sin prdida de valor; adems son difciles de comercializar al ser, en gran medida, especficos a la organizacin que los genera y difciles de valorar. Por ambos motivos, las empresas que los desarrollan tienden a crecer sobre esta base y por s mismas, no comercializando los intangibles excedentarios. Este puede ser uno de los factores que han motivado el importante crecimiento experimentado por las franquicias.

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Crecimiento franquicias

integracin

vertical

en

las

Las franquicias de negocio son empresas que operan en el sector servicios y que han experimentado un gran crecimiento en las ltimas dcadas, tanto en lo que se refiere al nmero de enseas, como a los establecimientos de cada cadena. A ttulo ilustrativo, el nmero de cadenas que operaban en Espaa en el ao 2004 era de 742 mientras que el nmero de establecimientos era de 52.346 (Tormo y Asociados, 2004). Se puede defender, desde un punto de vista terico, que las empresas de franquicia modifican su grado de integracin vertical con el fin de motivar y controlar los posibles problemas de oportunismo descritos en el apartado anterior. Sin embargo, la evidencia emprica de los estudios temporales parece indicar que estos parmetros no cambian en el tiempo (Lafontaine y Shaw, 1999a; Lafontaine y Shaw, 1999b; Michael, 2000). Por otra parte, aproximadamente un 90% de las empresas franquiciadoras desean aumentar el nmero de unidades de sus sistemas (Brickley y Dark, 1987; Lafontaine, 1992; Love, 1986). Esto se debe al hecho de que los ingresos del franquiciador aumentan, casi exclusivamente, con la apertura de nuevas unidades, ms que con el incremento de las ventas en los locales ya existentes (Norton, 1988; Sen, 1998). La tasa ptima de crecimiento para el franquiciador es mayor que para los franquiciados, puesto que los ingresos del primero dependen de las ventas de todo el sistema, mientras que los del franquiciado estn ligados a las operaciones de su establecimiento (Zeller, Archabal y Brown, 1980). Por tanto, el crecimiento de la cadena puede tener que realizarse a travs de una determinada proporcin de establecimientos franquiciados; es decir, de un adecuado grado de integracin vertical.

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Este equilibrio puede reducir problemas asociados a la territorialidad, a la credibilidad del compromiso del franquiciador con el nombre de marca, al desarrollo de un poder negociador adecuado en aquellas decisiones de la cadena que se adoptan mediante votacin y al desarrollo de una estructura de costes apropiada.

Territorialidad

Si un sistema se basa en los franquiciados para crecer, se enfrentar a problemas de usurpacin o violacin del territorio de franquiciados anteriores (Vicent, 1998). Los franquiciados suelen tener un rea de exclusividad para prevenir estos conflictos y estimular las inversiones especficas en sus potenciales mercados locales. El rea de exclusividad garantiza una distancia mnima con otros establecimientos, limitando la competencia intramarca aunque no la elimine completamente (Schmidt, 1994) y evitando la canibalizacin de las ventas de locales prximos. En este sentido, un porcentaje adecuado de integracin puede controlar este efecto porque el franquiciador puede fijar los precios en sus establecimientos propios, pero no en los de los franquiciados.

Compromiso del franquiciador con la marca

El franquiciador produce algunos recursos generales para la cadena como son el marketing, la gestin de compras y la formacin para los gerentes de las unidades propias y para los franquiciados que deseen contratar esos servicios. Como la venta de los mismos a los franquiciados no est asegurada, las fuerzas de mercado asociadas a la incertidumbre sobre la demanda de estos servicios presionan al franquiciador a ser competitivo. Esto hace deseable mantener una determinada proporcin de unidades propias que suministren una base de demanda estable de

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servicios a fin de permitir que toda la cadena incluyendo a los franquiciados se beneficie de las economas de escala en reas tan crticas como la gestin de compras (Bradach, 1998). Un porcentaje fijo de unidades propias puede suponer un compromiso creible por parte del franquiciador de mantener el valor de la marca. As, sus propios establecimientos podran permitir rentabilizar sus inversiones en la cadena, incluso aunque no existieran los franquiciados.

Poder negociador

Los franquiciados de una cadena deciden, independientemente, si implementan una adaptacin o no, pero pueden hacer fracasar un lanzamiento si no se adhieren a l. sta puede ser otra motivacin para mantener un cierto porcentaje de unidades propias, donde las decisiones se toman de manera centralizada. Al implementar nuevas ideas en estos establecimientos, el franquiciador puede alcanzar una masa crtica de unidades adheridas y persuadir a los franquiciados para que las adopten, mostrndoles cifras reales de resultados. No obstante, el poder negociador del franquiciador no slo depende del grado de integracin, sino de cmo se distribuyen las unidades propias (Michael, 2000). stas deben tener un grado de dispersin adecuado para alcanzar una masa crtica en cada mercado de inters. El canon de publicidad plantea un problema similar. Las cantidades obtenidas por este concepto suelen depositarse en un fondo promocin regional y en otro nacional, que los franquiciadores usan para preservar la fortaleza del nombre de marca (Justin y Judd, 1989). El franquiciador recauda este canon porque, tal y como se ha mencionado previamente, est especializado en actividades sujetas a economas de escala significativas, tales como la coordinacin de campaas promocionales a nivel nacional (Rubin, 1978).

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La publicidad se puede considerar como un modo de adaptacin del sistema, dado que afecta a la identidad uniforme de cada unidad (Bradach, 1998). Para tomar las decisiones publicitarias suele emplearse el principio democrtico los votos son proporcionales al nmero de unidades, de modo que la composicin de la cadena determina el resultado final. En este sentido, existe evidencia de que los franquiciadores, a veces, alteran la proporcin de unidades propias en sus cadenas para obtener el control sobre este tipo de decisiones (Bradach, 1998). As, el crecimiento no slo incrementa el valor de la franquicia a travs de la representacin en el mercado nmero de establecimientos (Baucus, Baucus y Human, 1993; Sen, 1993), sino que, adems, genera fondos adicionales para la publicidad. Por ambas razones puede reducir los efectos de la competencia espacial al expandir la demanda (Kaufmann y Kasturi Rangan, 1990).

Estructura de costes

El crecimiento tambin altera la estructura de costes de la cadena. As, los costes de control suelen incrementarse con el tamao del sistema, hasta un punto en el que la densidad de los establecimientos los reduce. Tambin suelen aumentar los costes de formacin, hasta que el franquiciador alcanza economas de escala en la enseanza. Los recursos organizativos necesarios para aadir unidades franquiciadas con nuevos franquiciados son algo menores que los requeridos por las nuevas unidades propias. La ventaja en costes de la franquicia como forma de crecimiento se deriva del hecho de que algunos franquiciados necesitan poca asistencia y, por ello, consumen pocos recursos. Ms an, muchos franquiciados toman decisiones por ejemplo, seleccionar vendedores y acometen

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actividades tales como la contratacin de personal que hubieran implicado la intervencin de los gestores existentes, en el caso de una unidad propia (Bradach, 1998).

Anlisis sistmico-dinmico del crecimiento de la franquicia A diferencia de otros estudios sobre la composicin de las redes de franquicia, aqu no slo se sostiene que coexisten en el tiempo unidades propias y franquiciadas, sino que adems, el porcentaje tiende a ser relativamente estable, tal y como la evidencia emprica parece constatar (Lafontaine y Shaw, 1999b; Michael, 2000). La eleccin entre franquiciar o poseer una unidad depende no slo de las condiciones particulares del mercado y de los agentes, es decir, de la transaccin, sino tambin del grado de integracin que se desea. Mediante un modelo matemtico formal se puede analizar, dinnicamente, el inters en poseer establecimientos propios y franquiciados con establecimientos y agentes transacciones homogneos (Bai y Tao, 2000).
Descripcin del diagrama causal

Tomando como punto de referencia el marco terico expuesto en el apartado anterior, se ha elaborado el diagrama causal que refleja las principales interrelaciones previamente comentadas (Figura 1).

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+ apertura de establecimientos franquiciados + establecimientos franquiciados + cierre franquiciados

atractivo del negocio -

+ + + + grado de integracin vertical + cierre franquiciador + ventas del franquiciado + publicidad + + ventas del franquiciador + establecimientos propios coste unitario + servicios comunes + coste de mantenimiento apertura + franquiciador + discrepancia de grado + + grado de integracin vertical deseado + reconocimiento de marca + + canon de publicidad +

+ costes de formacin y asesoramiento canon % royalties

+ beneficios del franquiciador + --

costes de control

Figura 1: diagrama de bucle causal

Aun cuando en el mismo pueden detectarse varios bucles de realimentacin, a continuacin se analizan nicamente aqullos que contribuyen, en mayor medida, a explicar el proceso dinmico de crecimiento e integracin de una cadena de franquicia, los cuales aparecen resaltados en el diagrama. En primer lugar, puede detectarse un bucle de realimentacin positivo parte superior de la Figura 1 asociado a las interrelaciones existentes entre los establecimientos franquiciados, el

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reconocimiento de marca y el atractivo del negocio para los potenciales franquiciados. As, cuanto mayor es el atractivo del negocio, mayor es el nmero de franquiciados potenciales que desean unirse a la cadena de franquicia. El incremento en el nmero de establecimientos franquiciados y, por tanto, en el tamao de la cadena, influye positivamente en el reconocimiento de marca, y por ende en el atractivo del negocio. Este bucle positivo es crtico a la hora de promover el crecimiento de la cadena; sin embargo, el incremento en el nmero de los establecimientos franquiciados genera, indirectamente, un segundo efecto que contrarresta este crculo virtuoso, reflejado en el bucle de realimentacin negativo parte superior derecha de la Figura 1 que se describe a continuacin. A medida que aumenta el nmero de establecimientos franquiciados, como consecuencia del elevado reconocimiento de marca y del atractivo del negocio, el grado de integracin vertical de la cadena comienza a reducirse. Este hecho, tal y como se ha expuesto anteriormente, afecta negativamente al reconocimiento de marca, al reducirse la uniformidad de la cadena. Con el fin de contrarrestar este efecto negativo, que puede contener o impedir el crecimiento posterior de la cadena, el franquiciador trata de mantener un grado de integracin vertical ptimo. Este comportamiento se refleja a travs de un segundo bucle de realimentacin positivo que muestra las interdependencias entre el grado de integracin vertical de la cadena, el reconocimiento de marca, las ventas de la cadena, los beneficios del franquiciador y la apertura de nuevos establecimientos propios. En este sentido, a medida que aumentan los beneficios del franquiciador, debido a los incrementos, tanto en las ventas propias, como en las de los franquiciados, el franquiciador dispondr de ms fondos para la

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apertura de nuevos establecimientos propios

. Esta decisin

conllevara un aumento del grado de integracin vertical, as como del tamao de la cadena. Ambos hechos presentan un efecto positivo sobre el reconocimiento de marca, dando lugar a un incremento en las ventas de todos los establecimientos. Finalmente, y con objeto de mantener el nivel deseado de integracin vertical, surge un segundo bucle negativo que vincula el nivel de integracin vertical con la decisin de apertura de nuevos establecimientos propios, de forma tal que, cuando se alcanza el nivel de integracin deseado, se decide no abrir ms establecimientos propios, aun cuando existan los suficientes recursos para ello.

Anlisis del diagrama de flujos

El diagrama causal, descrito en el apartado anterior, se transform en un conjunto de ecuaciones diferenciales que se representan a travs de un diagrama de flujos. La Fig. 2 contiene los tres niveles principales del modelo: los establecimientos franquiciados, los establecimientos propios y los beneficios del franquiciador.

Cabe mencionar, como una de las limitaciones del modelo, que se parte del supuesto restrictivo de que el franquiciador nicamente financia la apertura de nuevos establecimientos mediante fondos propios, sin recurrir a los ajenos.

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porcentaje canon publicidad

canon publicidad

<ventas franquiciado>

<establecimientos franquiciados>

apertura franquiciador

beneficios franquiciador ingresos

publicidad
<canon de entrada>

costes

costes de apertura
<inversin inicial>

ingresos por canon canon de entrada porcentaje royalties ingresos por royalties

costes asesoramiento
porcentaje publicidad costes mximos de control

costes control
<porcentaje integracin vertical>

costes mantenimiento
coste unitario servicios comunes

<apertura franquiciados>

ventas franquiciador
<establecimientos propios>

<establecimientos propios>
<ventas normales>

efecto economas de escala

ventas franquiciado

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<publicidad> publicidad total canon publicidad

peso publicidad

efecto publicidad

reconocimiento marca

<percepcin mercado>

peso tamao

peso homogeneidad

<tamao cadena> <efecto marca>

efecto tamao <peso marca>

efecto homogeneidad <efecto canon>

<porcentaje integracin vertical> <peso canon> <canon de entrada>

atractivo negocio

<peso ventas> <ventas promedio> <efecto ventas> <peso royalties>

<peso inversion> <efecto inversion> <porcentaje royalties> <inversin inicial>

<efecto royalties>

Figura 2: diagrama de flujo

El valor del flujo de entrada del primer nivel establecimientos franquiciados est directamente vinculado al atractivo del negocio para los potenciales franquiciados. La decisin de apertura de nuevos establecimientos propios flujo de entrada del segundo nivel, antes mencionado est supeditada a la poltica de integracin vertical seguida por el propietario de la cadena. La decisin de cierre, tanto de establecimientos propios como franquiciados, depende, respectivamente, de los beneficios del franquiciador y de los ingresos de los franquiciados 5.
Es necesario sealar que la decisin de cierre de una unidad franquiciada, al igual que en el caso de los establecimientos propios, tambin debera depender de los beneficios del franquiciado y no de sus ingresos. Sin embargo, el modelo no recoge este concepto, dado que su objetivo es reflejar el crecimiento y rentabilidad de cadena, no la de los franquiciados individuales.
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Los ingresos totales flujo de entrada del nivel beneficios del franquiciador se obtienen mediante la suma de los ingresos provenientes del canon de entrada abonado por los franquiciados que se unen a la cadena, de los ingresos por royalties y, finalmente, de las ventas del franquiciador obtenidas en sus establecimientos propios. Los costes en que incurre el franquiciador flujo de salida del nivel incluyen aqullos relacionados con la apertura de nuevos establecimientos propios, los costes de asesoramiento relacionados con la formacin ofrecida a los nuevos franquiciados con carcter previo a la apertura de sus establecimientos, los costes de mantenimiento de las unidades propias sujetos a economas de escala y los costes de control relacionados con el grado de integracin vertical. El reconocimiento de marca en el mercado se define a partir del efecto del tamao de la cadena, de la uniformidad de la misma, as como del retraso en la percepcin de los esfuerzos en publicidad financiados a travs del canon de publicidad cobrado a los franquiciados y de las inversiones directas del franquiciador. Estos tres factores afectan positivamente al reconocimiento de la marca por parte de los clientes potenciales. El reconocimiento de la marca en el mercado determina el atractivo del negocio para los potenciales franquiciados, aunque en el mismo tambin influyen las siguientes variables: la inversin inicial necesaria para abrir una unidad que incluye el coste de inicio de las operaciones, tales como el equipamiento, inventario inicial, alquiler o capital humano entre otros, el canon de entrada, el porcentaje de royalties estipulado por el propietario de la cadena, y, finalmente, las ventas esperadas 6. Esta ltima variable muestra una
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Tanto el reconocimiento de marca como el atractivo del negocio para los potenciales franquiciados se definieron asignando unos pesos o ponderaciones a cada uno de los factores empleados en su definicin, basndose para ello en

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relacin directa con el atractivo del negocio; mientras que las otras tres variables reseadas mantienen una relacin no lineal con dicha variable. Entre todos los factores que definen el atractivo del negocio, se ha demostrado, empricamente, que el reconocimiento de marca es el ms valorado por los potenciales franquiciados (Withane, 1991; Peterson y Dant, 1990), de ah que se le otorgue en el modelo una ponderacin superior al resto de las variables.

Validacin estadstica del modelo

El modelo fue validado al superar satisfactoriamente los distintos tests a los que fue sometido (Barlas, 1989), tanto de validez estructural cuyo objetivo es comprobar si la estructura del modelo constituye una representacin adecuada del sistema real como los tests de validacin del comportamiento destinados a contrastar la capacidad del modelo para reproducir, endgenamente, el comportamiento del sistema analizado. Uno de los tests de validacin del comportamiento del modelo es el test de comportamiento estadstico (Sterman, 1984). Mediante el mismo se pretende contrastar en qu medida el modelo reproduce el comportamiento del sistema observado en la realidad. De ah la necesidad de disponer de datos histricos de una o varias variables incluidas en el modelo. En este caso, se ha comparado, estadsticamente, la evolucin del porcentaje de integracin vertical generado por el modelo con su evolucin real 7. En este sentido, los datos correspondientes a la

informacin cualitativa obtenida de la literatura sobre franquicias. Adems, cabe sealar que los valores asignados a la mayor parte de parmetros incluidos en el modelo se obtuvieron a partir de la informacin recogida en anuarios de franquicia. 7 Para la obtencin de esta informacin se ha empleado el mdulo de clculo estadstico propuesto por (Oliva, 1997), basado en (Sterman, 1984).

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evolucin real se han extrado del estudio de Lafontaine y Shaw (1999b) realizado sobre un panel de 5000 cadenas de franquicia estadounidenses y canadienses, y referido al perodo comprendido entre 1980 y 1997. Se aplican una serie de estadsticos con el fin de establecer el grado de fiabilidad del modelo a la hora de reproducir el comportamiento histrico del sistema. Para estimar el error en la previsin se ha calculado el error medio cuadrtico EMC, as como la raz de dicho indicador REMC 8. Debe sealarse que el resultado del clculo del EMC y del REMC se expresa en las mismas unidades que la variable considerada, en este caso el porcentaje de integracin. n EMC = l/n (St - At)2 t=1 n EMAP = l/n [(St - At )/At] t=1 Donde St equivale al valor de la variable simulada en el perodo t y At al valor real de la variable en el mismo perodo. El valor que adoptan los estadsticos EMC y REMC
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vase Tabla 1, as

como el que toma el coeficiente de determinacin, y que aparece recogido en la misma tabla, permiten concluir que el modelo reproduce con fiabilidad la evolucin real del sistema.

El EMC presenta dos ventajas: da mayor peso a las discrepancias elevadas frente a las pequeas y evita que errores de signo contrario se contrarresten. 9 La magnitud del estadstico REMC nicamente puede valorarse tomando como punto de comparacin el valor medio de la variable objeto de anlisis (Pindyck y Rubinfeld, 1980). En este caso, el valor medio del porcentaje de integracin es A =0.1616.

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RESULTADOS DEL TEST ESTADSTICO n 29 Coeficiente de determinacin R2 0,913 Error medio absoluto porcentual EMAP 0,123 Error medio cuadrtico EMC 0,00053 Raz del error medio cuadrtico REMC 0,0229 Componente de sesgo del EMC UM 0,14375 Componenete de variacin de EMC US 0,00 Componente de covariacin del EMC UC 0,856
Tabla 1: resmen del test estadstico

Adems del clculo del error total, a travs de los indicadores anteriores, resulta de inters analizar las posibles fuentes de dicho error. De este modo, se puede comprobar si la falta de ajuste a los datos reales se debe a errores en el modelo, o a un elevado grado de aleatoriedad en la evolucin de los datos reales (Sterman, 1984). Con este fin, se aplican los estadsticos propuestos por Oliva (1997), consecuencia de la descomposicin del EMC en tres componentes: n _ _ EMC10 =l/n(St-At)2=(S-A)2+(Ss-AA)2+2(1 - r)SsAA t=1

El primer trmino mide la desviacin o sesgo existente entre la serie simulada y la real, el segundo equivale al componente del EMC debido a diferencias en las varianzas de la serie simulada y la real y, por ltimo, 2(1 r)SsAA es el componente del error generado por una covariacin incompleta entre las dos series.
_ _ UM = (S A)2 /EMC (I) US = (Ss AA)2/EMC (II) UC =2(1 r)SsAA/EMC (III)

Donde y son, respectivamente, las medias de los datos generados en la simulacin y los datos de la serie real, Ss y AA la desviacin tpica en cada caso y r el coeficiente de correlacin entre los datos reales y los simulados.

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La suma de (I), (II) y (III) es igual a la unidad, de modo que cada uno de ellos representa la fraccin del EMC debido a sesgos, diferencias en la varianza y diferencias en la covarianza, respectivamente. En este caso, la mayor parte del error se concentra en el tercer componente, debido a diferencias en la covarianza, mientras que el primer componente toma un valor relativamente pequeo y el segundo nulo. Este resultado demuestra que si bien el modelo no reproduce perfectamente los valores reales en cada momento, sin embargo, refleja adecuadamente el valor medio y las tendencias centrales dominantes observadas en la evolucin real de la variable. En la medida en que la mayor proporcin del error se concentra en el tercer componente (III), ello indica que ste es pequeo y no sistemtico. Por ltimo, debe sealarse que el hecho de que el primer componente no adopte un valor ms prximo a cero puede ser debido a errores en la especificacin de los parmetros o, alternativamente, a una simplificacin en las hiptesis de partida, la cual no compromete la validacin del modelo.

Anlisis dinmico del grado de integracin vertical La evidencia emprica muestra que el grado medio de integracin vertical en las cadenas de franquicias que operan en el sector servicios toma un valor aproximado del 35% (Tormo y Asociados, 1997, 2004). Por este motivo, se ha asignado este valor a la variable porcentaje integracin deseado y se ha tomado en cuenta a la hora de establecer los valores iniciales de los niveles establecimientos propios y establecimientos franquiciados. De este modo, el grado de integracin vertical al inicio de la simulacin coincide con su nivel deseado.

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Partiendo de esta situacin inicial, en el grfico de la Figura 3 se refleja el crecimiento del tamao de la cadena, as como la evolucin de las variables establecimientos propios y establecimientos franquiciados.

Figura 3: crecimiento de la franquicia

En el mismo, se aprecia un comportamiento similar al crecimiento exponencial, consecuencia del efecto del primero de los bucles positivo descrito en el apartado Descripcin del diagrama causal (p.57). As, un crecimiento inicial rpido aumenta la notoriedad de la marca en el mercado final, favoreciendo la captacin de franquiciados adicionales, cuya presencia al incrementar el tamao de la cadena incide positivamente en el reconocimiento de la marca y, por tanto, en el valor de la cadena. En definitiva, este comportamiento surge como consecuencia de la existencia de rendimientos crecientes a escala. Ahora bien, si ese crecimiento se realizara bsicamente a travs de establecimientos franquiciados, reducindose el grado de integracin vertical de la cadena, la homogeneidad del servicio se vera daada,

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afectando negativamente al reconocimiento de marca y, finalmente, al atractivo del negocio y a los beneficios del franquiciador. Si el franquiciador opta por controlar el grado de integracin vertical -con el fin de evitar un deterioro en el reconocimiento de marca que limite su crecimiento- el porcentaje de integracin vertical presenta un comportamiento oscilante en torno a su nivel deseado, pero sin alcanzar una situacin de equilibrio. No obstante, cabe sealar que, tal y como se aprecia en el grfico Figura 4 las fluctuaciones en la variable analizada van atenundose progresivamente a medida que transcurre el tiempo, pero sin llegar a alcanzar un equilibrio estable.

Figura 4: evolucin del grado de integracin vertical

Conclusiones Un rpido crecimiento inicial es un aspecto fundamental para las empresas de franquicia especialmente para aqullas que operan en el sector servicios debido a la existencia de rendimientos crecientes a escala en el largo plazo, como en las nuevas industrias basadas en activos intangibles y conocimiento (Arthur, 1996). Una expansin rpida permite que la empresa incremente su reconocimiento de marca en el mercado y pueda expandir su demanda al aumentar su presencia en el mismo y generar ms fondos destinados a la

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publicidad, crendose de este modo una realimentacin positiva. Adems, el crecimiento resulta crtico para el franquiciador, ya que sus ingresos dependen, casi exclusivamente, de la apertura de nuevos establecimientos o unidades. Adicionalmente, el reconocimiento de marca alcanzado, consecuencia del crecimiento, protege a los intangibles del negocio de la imitacin. Sin embargo, el franquiciador est interesado en controlar el grado de integracin de la cadena porque un crecimiento acelerado a travs de establecimientos franquiciados puede daar la uniformidad del sistema y, por tanto, el nombre de marca de la empresa. Asimismo, el crecimiento equilibrado reduce los problemas asociados a: (a) la territorialidad, (b) la credibilidad de los compromisos del franquiciador con el desarrollo de la cadena, (c) el mantenimiento de un poder negociador conveniente en las decisiones democrticas y (d) el mantenimiento de una estructura de costes adecuada. Ambos aspectos, un crecimiento inicial rpido y un grado de integracin vertical apropiado, son fundamentales para la supervivencia de la cadena. A travs del modelo de simulacin elaborado se muestra la dificultad de controlar y alcanzar ambos objetivos de manera simultnea. De este modo, y sin olvidar el carcter terico del mismo, el modelo puede ser empleado para analizar el comportamiento dinmico de una cadena de franquicia. As, tomando como base los resultados de la simulacin, se aprecia un comportamiento fluctuante en el grado de integracin vertical real en torno a su valor deseado u objetivo, aunque dichas fluctuaciones se atenan con el tiempo, al igual que se observa en el estudio de Lafontaine y Shaw (1999b). En conclusin, se demuestra cmo el franquiciador no puede mantener perfectamente estable el grado ptimo de integracin vertical, debido, fundamentalmente, a los retrasos existentes entre la

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decisin de incrementar el nmero de establecimientos franquiciados y la apertura de establecimientos propiedad del franquiciador. Destacar, por ltimo, que el enfoque dinmico empleado en este trabajo permite eliminar algunas de las limitaciones asociadas a los estudios de corte transversal. En estos ltimos, las observaciones se refieren a un momento concreto del tiempo y por este motivo se aprecian discrepancias en la evidencia emprica obtenida sobre la influencia del tamao de la cadena, o de la antigedad de la misma, sobre el grado de integracin de la organizacin. A travs de la perspectiva temporal del enfoque dinmico se puede efectuar un anlisis ms realista de dicha influencia.

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