LAS ORGANIZACIONES

1. Definicin de organizacin desde distintos puntos de vista: Para Simn Andrade Espinoza, la organizacin es "la accin y el efecto de articular, disponer y hacer operativos un conjunto de medios, factores o elementos para la consecucin de un fin concreto". Segn Alexei Guerra Sotillo, la "organizacin es, a un mismo tiempo, accin y objeto. Como accin, se entiende en el sentido de actividad destinado a coordinar el trabajo de varias personas, mediante el establecimiento de tareas, roles o labores definidas para cada una de ellas, as como la estructura o maneras en que se relacionarn en la consecucin de un objetivo o meta. Como objeto, la organizacin supone la realidad resultante de la accin anterior; esto es, el espacio, mbito relativamente permanente en el tiempo, bajo el cual las personas alcanzan un objetivo preestablecido". Para Ferrell, Hirt, Adriaensns, Flores y Ramos, la "organizacin consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, que son necesarios para lograr las metas, y en actividades que incluyan atraer a gente a la organizacin, especificar las responsabilidades del puesto, agrupar tareas en unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para que las personas y las cosas funcionen para alcanzar el mximo xito". 2. CONCEPTO: Entonces, teniendo en cuenta y complementando las anteriores propuestas, planteo la siguiente definicin de organizacin, para cada uno de los siguientes casos: 1) como entidad y 2) como actividad: Como entidad: Una organizacin es un sistema cuya estructura est diseada para que los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines. Como actividad: La organizacin es el acto de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, fsicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera, que se logren los fines propuestos.

Por ejemplo: La organizacin de una empresa para que ofrezca productos de valor y sea competitiva en el mercado o la organizacin de un evento para el lanzamiento de un nuevo producto. Una organizacin existe solo cuando: Hay personas capaces de comunicarse Dispuesta a contribuir en una accin conjunta.- La capacidad de sacrificar el control sobre la propia conducta en beneficio de la coordinacin. Esto significa que el sistema de contribuciones totales es inestable, pues la contribucin de cada integrante a la organizacin vara en gran medida en funcin no solo de las diferencias individuales entre los integrantes, sino tambin del sistema de recompensas con que la organizacin incrementa las contribuciones. A fin de alcanzar un objetivo comn a. La Complejidad De Las Organizaciones La influencia en las organizaciones en la vida de las personas es fundamental: la manera en que se viven, compran, trabajan, se alimentan, se visten, sus sistemas de valores, expectativas y convicciones reciben una profunda influencia de las organizaciones. Se trata de sistemas muy complejos, compuestos de actividades humanas de distintos niveles. Sin embargo, esa complejidad constituye la base de la comprensin de los fenmenos organizacionales que, por otro lado, tambin dificultan la vida del administrador. En la medida en que las organizaciones rinden frutos tiendes a crecer, mediante el aumento del nmero de individuos y de recursos. A medida que dichos niveles aumentan, las personas y la alta direccin de la organizacin se alejan poco a poco debido al aumento en niveles jerrquicos. Este distanciamiento casi siempre provoca un conflicto entre los objetivos individuales de los trabajadores y los objetivos organizacionales de la alta direccin. b. Caractersticas De Las Organizaciones Complejas Complejidad: se refiere a la existencia de distintos niveles horizontales y verticales dentro de ella. A medida que se divide el trabajo, aumentan la complejidad horizontal de la organizacin, y conforme surge nuevos niveles jerrquicos para un mejor control y regulacin, aumentan la complejidad vertical.

 Anonimato: se da importancia a las tareas y obligaciones no a la personas que lo realizan o lo hacen. Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de comunicacin: a pesar del ambiente laboral impersonal, las organizaciones tienden a general grupos informales personalizados en su interior. Estructuras personalizadas no oficiales: constituye la organizacin informal que funciona paralelamente a la estructura formal. Tendencia a la especializacin y diversificacin de funciones: tiende a separar las lneas de autoridad formal de aquellas de competencia profesional o tcnica. Tamao: es un elemento final de las grandes organizaciones, pues resulta de la cantidad de participantes y de las areas que forman su estructura organizacional. 3. ERAS DE LA ORGANIZACIN Diariamente, las organizaciones sufren cambios y organizaciones, ya sea con la introduccin de tecnologas nuevas o diferentes, estos cambios causan un efecto constante en la sociedad y en la vida de las personas, lo que acelera cada vez ms los cambios ambientales. En el transcurso del ciclo xx las organizaciones pasaron por tres etapas: a. Era de la industrializacin clsica Aqu se intensifico el fenmeno de la industrializacin. La estructura organizacional de este periodo se caracterizo por un formato piramidal, departamentalizacin funcional, modelo burocrtico, centralizacin de decisiones en la alta direccin. Su cultura organizacional predominante se orientaba al pasado y a la conservacin de tradiciones y valores. Se consideraba la persona como recurso de produccin junto con otros recursos organizacionales (tierra, capital y trabajo); la administracin de personas sola denominarse relaciones industriales, ya que todo estaba al servicio de la tecnologa y las personas solo eran proveedores de mano de obra. b. Era de la industrializacin neoclsica El mundo empez a transformarse con rapidez, los cambios se hicieron ms veloces e intensos y poco previsibles. Surgi la organizacin matricial para adaptar y revivir la antigua organizacin funcional. Adems de esto se agrego un esquema lateral de departamentalizacin por productos o servicios para agilizar el funcionamiento y as ser innovador, dinmico y as alcanzar mayor competitividad, una de las ventajas de esta organizacin era la fragmentacin de las grandes

organizaciones en unidades estratgicas de negocios que resultaron ms agiles y fciles de administrar. La concepcin antigua de relaciones industriales se sustituyo por la nueva visin de administracin de recursos humanos, en la que se vio a las personas como recursos vivos y no como factores inertes de produccin. c. Era de la informacin La tecnologa de la informacin provoco el surgimiento de la globalizacin de la economa. Los procesos organizacionales se volvieron ms importantes que las reas que constituyen la organizacin por lo que los puestos y funciones tienen que definirse continuamente en razn a los cambios del entorno y de la tecnologa. El recurso fundamental ya no es el capital financiero ahora es el del conocimiento. El trabajo manual se sustituye por el trabajo mental con lo que se maraca el camino hacia una era posindustrial basada en el conocimiento. Las personas, con sus conocimientos y habilidades mentales, se convierten en la base principal de la nueva organizacin. La administracin de recursos humanos sede su lugar a un nuevo enfoque: la gestin del talento humano. 4. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS Las organizaciones constituyen sistemas abiertos, un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinmicamente que desarrollan una actividad para lograr determinado objetivo. El sistema abierto tambin se llama sistema orgnico, los mejores ejemplos de sistemas abiertos son las organizaciones en general y las empresas en particular, son los seres vivos y sobre todo el ser humano, en estas organizaciones no existe una separacin ntida entre el sistema y su ambiente. Sino ms bien una relacin dinmica con el ambiente, del que percibe varios insumos, los transforman de diversas formas y exporta productos. Este sistema no solo es abierto en relacin con su ambiente, sino tambin en relacin consigo mismo, lo que hace que las interacciones entre sus componentes afecten al sistema en su conjunto. i. Elementos esenciales

Entradas o insumos: todo sistema recibe entradas o insumos del ambiente externo. mediante las entradas el sistema importa los recursos e insumos necesarios para su operacin. Proceso u operacin: es el ncleo del sistema, en donde las entradas se procesan o transforman en salidas. est compuesto de subsistemas (reas o partes) especializados en el proceso de cada tipo de recursos importado por el sistema.

 Salidas o resultados: mediante las salidas o resultados, el sistema exporta al ambiente el producto de su operacin. Retroalimentacin: significa la accin que ejercen las salidas sobre las entradas para mantener en equilibrio las funciones del sistema. ii. Segn el enfoque el Katz y Kahn

En este modelo, la organizacin presenta las caractersticas clsicas de un sistema abierto. 1. Importacin, transformacin y exportacin de energa: La organizacin recibe insumos de ambiente requiere suministros renovados de energa y de otras instituciones, de personas o del ambiente. 2. Los sistemas son ciclos de eventos: Las actividades estn estructuradas en ciclos de eventos que se repiten y armonizan. En funcionamiento de todo sistema consiste en ciclos recurrentes de entradas, transformacin y salidas. 3. Entropa negativa: La entropa es el proceso mediante el cual toda forma organizada tiende al agotamiento desorganizacin, desintegracin y muerte. Por lo tanto, la entropa negativa es el proceso de obtencin de reservas de energa. 4. La informacin como insumo, realimentacin negativa y codificacin: El tipo ms sencillo de entrada de informacin es la realimentacin negativa, que le permite al sistema corregir sus deviaciones de la lnea adecuada. La codificacin es un sistema de seleccin de entradas por medio del cual se rechazan o acepta los materiales y se asimilan a la estructura. 5. Estado estable y homeostasis dinmica: Los sistemas abiertos se caracterizan por el equilibrio: existe una fluencia continua de energa del ambiente exterior y una exportacin contina de los productos del sistema, as mismo el proceso homeosttico regula la temperatura del cuerpo humano. 6. Diferenciacin: Es la multiplicacin y elaboracin de funciones que implica tambin multiplicacin de papeles y diferenciacin interna. 7. Equifinalidad: Un sistema alcanza el mismo estado final por diferentes caminos y partiendo de distintas condiciones iniciales. En la medida en que lo sistemas abiertos desarrollan mecanismos de regulacin (homeostasis) se reduce la cantidad de equifinalidad. 8. Lmites o fronteras: Define la esfera de accin del sistema y su grado de apertura en relacin con el ambiente (receptividad de insumos).

iii.

Sistemas Travistock: el sistema socio tcnico

Toda organizacin es una combinacin administrada de tecnologa y personas, de manera que ambas se encuentran en interrelacin reciproca es por eso que la organizacin es llamada como un sistema socio tcnico estructurado: 1. Tcnico. Relacionado con la organizacin del trabajo y la realizacin de tareas con la ayuda de la tecnologa disponible. 2. Social

Se refiere a los medios para relacionar a las personas entre s con el propsito de que trabajen en conjuntos. a. Sistema Socio tcnico Para que opere el sistema tcnico se requiere un sistema social compuesto por personas que se relacionen e interacten profundamente es por eso que este sistema consta de 3 subsistemas: i. Sistema tcnico o de tarea ii. Sistema gerencial o administrativa iii. Sistema social o humano 5. DISEO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Una organizacin es un patrn de relaciones (muchas relaciones entrelazadas), por medio de las cuales las personas bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes. Es metas son productos de los procesos con el fin de planificar. Las metas que los administradores desarrollan en razn de la planificacin suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Al mismo tiempo, los gerentes deben considerar lo que est ocurriendo y lo que probablemente pasara en el futuro, en el entorno de la organizacin. En la intercesin de estas dos serien de factores (planes y ambientes) los gerentes toman decisiones que adecuan las metas, los planes estratgicos y sus capacidades a los factores del entorno. Este primer paso crucial para organizar, que por lgica se deriva de la planificacin, es el proceso del diseo organizacional. El patrn especfico de relaciones que los gerentes organizacional. La estructura es un marco que preparan los gerentes para dividir y coordinar las actividades de los miembros de una organizacin crean en este proceso se llama estructura

a) CUATRO PIEDRAS ANGULARES Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes querran. Sea que constituyen una organizacin nueva, que juegan con una organizacin existente o que cambian radicalmente el patrn de las relaciones de una organizacin, los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar: i) Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo. ii) Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalizacin. iii) Especificar quien depende de quin en la organizacin. Esta vinculacin de los departamentos produce una jerarqua de la organizacin. iv) Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso de conoce como coordinacin. Ejemplo: Podemos concebir estos cuatro aspectos del trabajo para organizar como cuatro piedras angulares de la construccin. Son evidentes incluso en un restaurante de comida rpida de su preferencia. El trabajo se divide entre los que preparan las hamburguesas y los que fren las papas. Los empleados que atienden a los clientes se pueden considerar como miembros que trabajan en un departamento, mientras que los de cocina serian los miembros de otro departamento. Algunas personas dependen de otras y toman pedidos y escuchan a otras personas. Los dependientes que estn en capacitacin ocupan un lugar ms bajo en la jerarqua que los asistentes de gerente, por ejemplo. Los servidores y los dependientes de la ventanilla coordinan los pedidos por medio de impresiones de computadoras y radios de doble va.

Ahora se detallara estas cuatro piedras angulares: DIVISION DEL TRABAJO Segn Adam Smith, en su libro Las riquezas de las Naciones, empieza con una famosa nota sobre la especializacin del trabajo en la produccin de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fbrica de alfileres, asent: Un hombre tira alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta, un quinto lo aplasta en un extremo para ponerle la cabeza. Diez hombres trabajando de esta manera fabricaban 48,000 alfileres en un da. Partiendo de este ejemplo explica: Si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente, cada uno habra producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al da. Como observo Smith, la gran ventaja de la divisin del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeas, simples y separadas en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geomtrica. En la actualidad, se usa el trmino divisin del trabajo en lugar de divisin de mano de obra con lo que refleja el hecho de que todas las tareas de la organizacin, desde la produccin hasta la administracin, se pueden subdividir. Esta divisin del trabajo hace que aumente la productividad en el trabajo ya que las personas son asignadas o tienen a elegir los puestos en que desarrollen sus talentos y habilidades. Asimismo, aqu nace la especializacin del trabajo, que tambin tiene desventajas. Si las tareas tienden hacer en pasos pequeos y discretos y si cada trabajador solo es responsable de cada paso, entonces es fcil que se presente la enajenacin; es decir, la ausencia de sensacin de control como tambin el aburrimiento; que puede ser un producto de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes para el personal. DEPARTAMENTALIZACION Los gerentes, con objeto de seguir la pista de esta compleja maraa de relaciones formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama, los cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos departamentos. As pues, la departamentalizacin es resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a qu actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos parecidos. Como puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern diferentes que los de otras.

JERARQUIA Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podan manejar con eficacia. Esta interrogante pertenece al tramo de control administrativo (llamado tambin tramo de control o tramo de administracin). Este tramo, significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente un gerente especfico. Cuando se ha dividido el trabajo, creado departamentos y elegido el tramo de control, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quien depende de quin. Estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama. El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce como jerarqua. En la cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el director (es) de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la organizacin. Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional es importante por dos razones. En primer trmino, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento especfico. Un tramo demasiado amplio podra significar que los gerentes se extienden demasiado y que los empleados reciben poca direccin o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Adems, las actividades de los empleados quiz se vean afectadas tambin. En un departamento donde una docena de empleados o ms estn clamando porque sus gerentes les proporcionen retroalimentacin, existe potencial para la frustracin y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes estn subutilizados. En segundo, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican, por necesidad, diversos niveles de la jerarqua organizacional. Los niveles estrechos de administracin producen jerarquas altas con muchos niveles entre los gerentes del punto ms alto y el ms bajo. En estas organizaciones, una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquas planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base. En aos recientes, una de las tendencias ms notorias apunta hacia jerarquas ms planas para las organizaciones. COORDINACION La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de los departamentos independientes a efecto de perseguir las metas organizacionales con eficacia. Sin coordinacin, la

gente perdera de vista sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizacin. El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas o del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas actividades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comn relacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable tener un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es muy importante, el trabajo se puede ejecutar con mayor eficiencia. Un grado importante de coordinacin con toda propiedad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. La coordinacin tambin se puede dar en el caso de personas que trabajan en organizaciones diferentes. DIFERENCIACION E INTEGRACION La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del trabajo y la especializacin laboral. La especializacin suele separar a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definicin, un grado de actividades particulares e identificables. La coordinacin entraa volver agrupar a la gente con el propsito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempean labores diferentes, pero relacionadas, puedan contribuir a las metas organizacionales. Lawrence y Lorsch han identificado cuatro tipos de diferenciacin. En primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la organizacin y la forma de perseguirlas. En segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepcin del tiempo diferente. Por ltimo, la formalidad de los departamentos puede ser diferente. Mientras que una unidad de produccin quiz necesite normas muy especficas para los resultados, en el departamento de personal pueden existir normas ms generales. Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la organizacin. Sin embargo, la solucin constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una organizacin. Cuando diversos miembros de la organizacin presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran de que se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades y los conocimientos especficos de los departamentos independientes. En lugar del trmino coordinacin, Lawrence y Lorsch usan integracin para describir la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que mientras que

los departamentos deberan cooperar y sus tareas deberan estar integradas en la medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas. b) DISEO ORGANIZACIONAL El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno en el cual los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. Por tanto, el diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. En primer trmino, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseo de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo, los cambios de estructura suelen implicar el proceso de prueba y error. i) ENFOQUE CLASICO Los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban el mejor camino, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Federick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en el cual los miembros de la organizacin en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin con la organizacin y por una serie de reglas y reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tareas, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin. Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y la promocin de las personas con base en la capacidad y la experiencia. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y su recompensa. ii) EL ENFOQUE TECNOLOGICO DE LAS TAREAS En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, interviene una serie de variables internas de la organizacin que son muy importantes. Tecnologa de las tareas se refiere a los diferentes tipos de tecnologa de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos.

Joan Woodward y sus colegas arrojaron que la tecnologa de las tareas de una organizacin afecta tanto su estructura como su xito. El tiempo de Woodward dividi alrededor de 100 empresas fabriles britnicas en tres grupos, de acuerdo a con sus perspectivas tecnologas para las tareas: 1. Produccin unitaria y partidas pequeas 2. Produccin de partidas grandes y en masa 3. Produccin en procesos La produccin unitaria se refiere a la produccin de artculos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente. La tecnologa usada para la produccin unitaria es la menos compleja porque los artculos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La produccin de partidas pequeas se refiere a la productos hechos en cantidades pequeas en etapas independientes, tal como las partes de maquinas. La produccin de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en lneas de ensamble. La produccin en procesos se refiere a la produccin de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias qumicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipo sumamente complejo que trabaja en forma continua. Los estudios de Woodward llegaron a tres conclusiones: 1. Cuanto ms compleja la tecnologa, tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologas complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren ms supervisin y coordinacin. 2. El tramo de administracin para los gerentes del primer nivel aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la produccin en masa a la de los procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeos, haciendo que el tramo estrecho es inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la lnea de ensamble que efectan tareas similares pueden ser supervisada por un solo gerente. 3. Conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta su personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin, para poder concentrarse en tareas especializadas. Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnologa en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnologa en la estructura es mayor en el caso de las empresas ms pequeas. En el caso de las empresas grandes, parece que el impacto de la tecnologa se siente, principalmente, en los niveles ms bajos de la organizacin.

iii) ENFOQUE AMBIENTAL Ms o menos cuando Woodward realizaba sus estudios. Ton Burns y G. Stalker estaban desarrollando un enfoque para disear organizaciones que incorpora el ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo. Burns y Stalker sealaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. En un sistema orgnico, es ms probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. Despus de de estudiar una serie de compaas, Burns y Stalker llegaron a la conclusin de que el sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgnico era ms conveniente para un turbulento. 6. ESTRUCTURA FORMAL E INFORMAL DE LA ORGANIZACIN Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quien es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin. Herbert A. Simn ha descrito el caso como las relaciones interpersonales de la organizacin que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal o no son congruentes con l. Por ejemplo: En una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente. Asimismo, un empleado de ventas puede establecer una relacin laboral con un empleado de produccin, el cual le puede proporcionar informacin sobre la existencia de productos, mucho antes que un sistema formal de organizacin. Adems, quienquiera que haya trabajado en una organizacin conoce la importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos, que jams aparecen en un organigrama. Uno de los primeros estudiosos que reconoci la importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard, quien sealo que las relaciones informales ayudan a los miembros de la organizacin a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas. 7. ORGANIZACIN Y DESORGANIZACION

Hace algunos aos Alfred Chandler propuso una forma de pensar que ha sido bien aceptada por las empresas de Estados Unidos, es la siguiente: una estructura organizacional es un derivado lgico de la estrategia organizacional y la facilita. Con el paso de los aos, conforme los gerentes han intentado que la estructura se adecue a la estrategia, este enfoque ha hecho que los gerentes construyan estructuras cada vez ms grandes y semipermanentes para sus organizaciones. Hoy, muchos gerentes estn probando con estructuras organizacionales de aspecto muy diferente, porque estn experimentando con un tipo de estrategia organizacional radicalmente diferente. James Brian Quinn llama a estas organizaciones las empresas inteligentes, porque su producto ms importante son los conocimientos, empacados en forma de servicios valiosos. Tres tipos de estructuras organizacionales innovadoras han evolucionado a partir de este nuevo enfoque estratgico: a) La que Peters llama la desorganizacin necesaria b) La llamada corporacin virtual c) La que Quinn llama organizacin desagregada a) Desorganizacin necesaria: Tom Peters, en su libro, afirma que la desorganizacin es necesaria para superar los obstculos del ambiente en las organizaciones de hoy. Peters, pide a los gerentes que presten mucha menos atencin a las estructuras de la organizacin y mucha ms a repasar los problemas en forma conjunta con las personas que aportan sus diferentes talentos para realizar esa tarea y que incluso pueden provenir de diferentes organizaciones, para trabajar en esa tarea. De tal suerte, en opinin de Peters, los gerentes y no gerentes pueden trabajar de manera mucho ms creativa para ofrecer un servicio gil a sus clientes. b) Corporaciones virtuales: es una red temporal de compaas independientes vinculadas por la tecnologa de la informacin, con objeto de compartir habilidades, costos y acceso a los mercados de unos a otros. No cuenta con oficina central ni organigrama. c) Organizaciones desagregadas: Quinn observa que cada vez hay ms gerentes que estn probando estructuras organizacionales, al parecer radicales, para poner en prctica estrategias intelectuales y de servicios: Los servicios y las tecnologas de los servicios han abierto una gran variedad de opciones nuevas para las organizaciones, a fin de manejar el intelecto de manera mucho ms desagregada. Un ejemplo de desagregacin es la costumbre de maquilar, de dar las tareas de produccin a otras organizaciones en otras pocas, maquilar era como admitir debilidad; la gente de una

organizacin estaba aceptando que no estaba a la altura de la tarea. Ahora, dice Quinn, la maquila puede ser fundamental de la administracin de una empresa inteligente. 8. MISION ORGANIZACIONAL Es la declaracin del propsito y el alcance de la empresa en trminos del producto y del mercado. Significa su razn de ser. La misin de la organizacin se define en trminos de la satisfaccin de alguna necesidad del ambiente externo y no de ofrecer un simple producto o servicio. La misin se determina por los aspectos siguientes: Cul es la razn de ser de la organizacin Cul es el papel de la organizacin frente a la sociedad Cul es la naturaleza del negocio de la organizacin Cules son los tipos de actividades en los que esfuerzos futuros. la organizacin debe concentrar sus

Lo importante es personalizar la organizacin y sus productos / servicios para que no sean solo artculos. 9. VISION ORGANIZACIONAL Se refiere que la organizacin desea ser en el futuro. Cuando ms vinculada este la visin del negocio a los intereses de sus socios, tanto ms la organizacin podr cumplir con sus propsitos. 10. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Las organizaciones constituyen un conjunto de elementos cuya finalidad es cumplir un objetivo de de acuerdo con un plan. Primero, hay un propsito u objetivo para el que se proyecta el sistema; segundo, hay un proyecto o conjunto establecido de elemento; tercero, las entradas de informacin, energa y materiales se emplea para que el sistema funcione, porque de su existencia y de los que pretende realizar. El objetivo de una organizacin es alcanzar una situacin deseada. a) Al presentar una situacin futura, los objetivos indican la orientacin que la organizacin busca seguir, y establecen lineamientos para las actividades de los participantes.

b) Satisfacer las necesidades de bien y servicio de la sociedad. c) Los objetivos constituye una fuente de legitimidad que justifica las actividade3s de la organizacin e incluso su existencia. d) Los objetivos sirven como estndares, con base en los cuales los participantes y el pblico externo evalan el xito de la organizacin, es decir, su eficiencia y su rendimiento.

e) Los objetivos sirven como unidad de medida para verificar y evaluar la productividad de la organizacin, de sus reas e incluso de sus participantes. Los objetivos oficiales de la organizacin se comunican mediante documentos oficiales, como estatutos, actas de asamblea, informes anuales, etc. Lo cuales establecen la base de la relacin entre la organizacin y su ambiente. El estudio de los objetivos organizacionales es complicado a varios aspectos: a) Se vuelve realidad, deja de ser algo deseado y se convierte en una situacin real. b) Algunos aaden objetivos nuevos a los originales. c) Los objetivos suelen establecer mediante el voto de los accionistas, el de los miembros. d) Puede haber cambios y sustituciones de objetivos para los cuales no se creo la organizacin y cuyos recursos no sean adecuados o suficientes. e) La eficacia de una organizacin se mide a partir del logro de sus objetivos. La eficiencia se mide por la cantidad de recursos para una unidad de produccin; la eficiencia aumenta a medida que disminuyen los costos y los recursos utilizados. 11. RACIONALIDAD DE LAS ORGANIZACIONES Racionalidad significa adecuacin de los medios a los objetivos deseados. Una organizacin es racional si elige los medios ms eficientes para lograr los objetivos. La racionalidad se refuerza mediante reglas y reglamentos para seguir la conducta de los miembros (participantes) hacia la eficiencia. La racionalidad se aplica en muchas situaciones cuando se reducen los medios para lograr un fin determinado (utilizacin mnima de recursos) o cuando los fines que se pretende alcanzar determinan la forma de comportamiento del sistema racional. E=P/R. donde P son los productos (salidas o resultados) y R los recursos (entradas o insumos). Existe racionalidad si el comportamiento de la organizacin se plantea y dirige a los objetivos que se pretende alcanzar. 12. EFICIENCIA Y EFICACIA EN LAS ORGANIZACIONES Eficacia es una medida normativa del logro de resultados, mientras que eficiencia es una medida normativa de la utilizacin de los recursos en los procesos. El administrador se preocupa por hacer bien las cosas, se ocupa de la eficiencia (la mejor utilizacin de los recursos disponibles). Cuando utiliza instrumentos para evaluar el alcance de los resultados, se ocupa de la eficacia. Una

organizacin puede ser eficiente en sus operaciones y no ser eficaz, o viceversa. Conceptos de la eficacia organizacional

De utilidad, ventas, facturacin, gastos o criterios parecidos. Algunos tericos sugieren medidas para la eficacia administrativa en trminos de la utilizacin de los activos humanos, todas las mediciones del resultado final ofrece datos de hechos consumados como medicin de la produccin, gastos de material, costo, obtencin de beneficios y todos los dems datos del rea financiera. Likert considera que algunos factores como variables intervinientes, que conducen a la eficacia administrativa, por ejemplo, calidad de vida en el trabajo, nivel de confianza e inters, motivacin, lealtad, desempeo y capacidad de la organizacin para comunicarse abiertamente, interactuar de manera eficaz y llegar a decisiones adecuadas. Estas variables reflejan el estado interno y la salud de la organizacin. La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional. Esta se alcanza cuando se renen tres condiciones esenciales: 1. Logro de los objetivos organizacionales 2. Mantenimiento del sistema interno 3. Adaptacin al sistema externo a. Medidas de la eficiencia organizacional Los principales indicadores de la eficacia organizacional son: 1. Produccin: se relaciona con los productos que consumen los clientes de la organizacin, satisfaccin de necesidades de la sociedad, alivio de pacientes, graduacin de estudiantes, etc. 2. Eficiencia: seala la relacin entre salidas y entradas, ndices de costo/ beneficios, costo/ producto o costo/ tiempo. Entre los indicadores de eficiencia se encuentran la tasa de rendimiento sobre el capital o sobre los activos, costos unitarios, costo por producto, costo por cliente, la eficiencia es aqu un elemento que predispone a la eficiencia. 3. Satisfaccin: los indicadores de satisfaccin incluye las actitudes de los funcionarios, rotacin, ausentismo, quejas y reclamaciones, satisfaccin del cliente. 4. Adaptacin: este criterio se refiere a la capacidad de la administracin de percibir los cambios tanto en el ambiente externo como en la propia organizacin. Si la organizacin no se adapta adecuadamente, su supervivencia corre peligro. Estas medidas estn dadas por respuestas a cuestionamientos. 5. Desarrollo: el desarrollo se relaciona con el aumento de la riqueza organizacional. los conceptos modernos del aprendizaje organizacional sirve para aumentar la capacidad de aprender e innovar, lo que garantizar el desarrollo y en consecuencia, el aumento de la produccin, eficiencia satisfaccin, adaptabilidad y supervivencia.

6. Supervivencia: la supervivencia depende de todo los criterios ya enumerados. 13. NIVELES ORGANIZACIONALES a. Nivel institucional Directores, propietarios o accionistas. Se le denomina tambin nivel estratgico porque es donde se toma las decisiones y se establecen tanto los objetivos de la organizacin como las estrategias necesarias para alcanzarlos. b. Nivel Intermedio Nivel tctico, mediador o gerencial. Se encarga de adecuar las decisiones tomadas en el nivel institucional (en la alta direccin) a las accionistas realizadas en el nivel operacional. c. Nivel operacional Se le conoce tambin como nivel tcnico o ncleo tcnico, y se encuentra en las reas internas e inferiores de la organizacin, se realiza las tareas y tambin las operaciones. Comprende el trabajo bsico relacionado, cuya realizacin debe seguir determinadas rutinas y procedimientos

programados con una regularidad y continuidad que garanticen la utilizacin plena de los recursos disponibles y la mxima eficiencia en las operaciones. 14. LAS ORGANIZACIONES Y EL AMBIENTE Las organizaciones no son absolutas, no estn solas en el mundo ni se encuentran en el vaco. Como sistemas abiertos, operan en un ambiente que las envuelve y cie. Llamamos ambiente a todo lo que rodea a una organizacin. Para que el concepto de ambiente sea operable, definimos dos estratos ambientales: el ambiente en general (macroambiente) y el ambiente laboral o ambiente de trabajo (microambiente). a. Macroambiente Ambiente en general El ambiente est formado por todos los factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos, legales, culturales, demogrficos, etc., que se presentan en el mundo y en la sociedad en general. Por tanto, su efecto es genrico y abarca a todas las organizaciones. b. Microambiente Ambiente de trabajo El ambiente de trabajo es el ambiente ms cercano e inmediato a la organizacin. Por tanto, es el ambiente especfico de cada organizacin. As, en el ambiente de trabajo estn las entradas y las

salidas del sistema, es decir, los proveedores de recursos (materiales, financieros, tcnicos, humanos y de servicios), por un lado, y los clientes y consumidores, por otro. La organizacin que tiene xito es aquella que es capaz de coordinar el trabajo de individuos y grupos que realizan tareas, de forma que le permita al sistema total operar dentro de las restricciones, responder a las demandas y obtener ventaja de las oportunidades que surgen en el ambiente. La primera caracterstica del ambiente es la complejidad; la segunda es el cambio constante. De ambas se deriva la tercera caracterstica, la incertidumbre que tiene la organizacin respecto de lo que ocurre en el ambiente. 15. DINAMICA AMBIENTAL El ambiente de trabajo tambin se aborda respecto de su dinamismo, es decir, desde el prisma de estabilidad versus inestabilidad. Si la mutabilidad/variabilidad es mucha, se acerca a la turbulencia. En realidad, son dos los extremos de un continuum. a) Ambiente de trabajo estable y esttico: es un ambiente conservador y previsible que le permite a la organizacin reacciones estandarizadas y rutinarias (repetitivas). b) Ambiente de trabajo mutable/variable e inestable: es un ambiente dinmico, mutable/variable, imprevisible y turbulento que impone a la organizacin reacciones diferentes, nuevas y creativas. Al entrar a la era de la informacin, las organizaciones funcionaran en ambiente de tipo mutable/variable e inestable, incluso organizaciones conservadoras como la industria del cemento, que, a pesar de conservar los mismos clientes y proveedores, estn sufriendo el impacto de competidores nuevos y agresivos. 16. COMPLEJIDAD AMBIENTAL El ambiente tambin se analiza en cuanto a su complejidad, desde el continuum homogeneidad versus heterogeneidad. Cuando la organizacin produce un solo producto o servicio, su ambiente de trabajo es simple y homogneo. Pero cuando la organizacin produce diversos productos o servicios, su ambiente de trabajo se vuelve complejo y heterogneo. Por otro lado, si la organizacin modifica sus productos o servicios su ambiente de trabajo tambin vara. a) Ambiente de trabajo homogneo: permite a la organizacin una estructura

organizacional simple, con pocos departamentos para enfrentarse a eventos ambientales homogneos y centralizados.

b) Ambiente de trabajo heterogneo: en este ambiente implica variedad a la organizacin, y sta se divide en un conjunto de departamentos, cada uno de los cuales se responsabiliza de un aspecto de esa variedad ambiental. Es el caso de organizaciones con varios mercados de clientes y proveedores, competidores heterogneos y diferentes entre s. La combinacin de estos dos aspectos del ambiente de trabajo proporciona un cuadro de doble entrada que permite una mejor comprensin de los fenmenos involucrados. 17. CAPITAL HUMANO Y CAPITAL INTELECTUAL La imagen de xito organizacional se representaba por el tamao de la organizacin y de sus instalaciones fsicas. Eso ya pas, hoy las organizaciones que tienen xito son extremadamente agiles e innovadoras, y por esta razn ya no dependen de su tamao. La innovacin, es la capacidad de una organizacin de proporcionar productos y servicios creativos e innovadores que transforman a los que ya son obsoletos e intiles. En la era de la informacin el capital financiero deja de ser el recurso ms importante de una organizacin. Otros activos intangibles toman rpidamente su lugar como: el capital intelectual que consta de los activos intangibles, que son los siguientes: ii. Capital interno: comprende la estructura interna de la organizacin, conceptos, modelos y sistemas administrativos y de cmputo. Adems de ello, tambin comprende el espritu organizacional. iii. Capital externo: que viene hacer las relaciones con los clientes y proveedores, as como marcas, marcas registradas, patentes y el prestigio de la empresa. iv. Capital humano: es el capital de gente, talentos y competencias (habilidades). De este modo, el capital humano consta sobre todo del talento y las competencias de las personas. As, organizacin, clientes y personas constituyen el trpode del capital el capital fsico se deprecia con el uso, pero el valor del conocimiento no deja de aumentar. Para incrementar su capital intelectual, las organizaciones se transforman en verdaderas organizaciones de conocimiento o agencias de conocimiento y de aprendizaje. Gran parte del capital intelectual est representado por el capital humano. El capital humano se compone de las personas que forman parte de la organizacin. Capital humano significa talento que necesita conservarse y desarrollarse. Ahora, el valor de mercado de las organizaciones ya no solo depende de su valor patrimonial fsico, sino de su capital intelectual.