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Auteurs :

Jrme COLIN Florent FOUQUE Christian HOHMANN Peter KLYM Yvon MOUGIN Gustave PAOLI Xavier PERRIN Bernard SADY Rodolphe SIMONOT Cdric STIEN Pascal WEBER

Daprs une ide originale de Florent FOUQUE du blog http://www.excellence-operationnelle.tv

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Editeur : CUBIK Diffusion Chez Florent FOUQUE 10 rue du 23 Aot 1944 69780 Mions Siret : 533 846 200 00012

Crdit Couverture/illustrations du livre : Florent FOUQUE

2012

Le simple fait de lire le prsent livre vous donne le droit de transmettre qui vous le souhaitez.

10 Conseils Lean contre la crise , est une oeuvre mise disposition selon les termes de la Licence Creative Commons Paternit - Pas de Modification 3.0 non transpos. Cela qui signifie que vous tes libre de le distribuer qui vous voulez, condition de ne pas le modifier, et de toujours citer et dinclure un lien sur le site http://www.excellence-operationnelle.tv

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Lobjectif de louvrage et ce que vous allez y dcouvrir


Si jai sollicit les auteurs de lexcellence oprationnelle pour lcriture de cet ouvrage, cest que je pense quil ny a pas de fatalit. Quels que soient les sons de cloche des mdias et des gouvernements, jai la conviction que nos entreprises ont devant elles des opportunits illimites de croissance. Dans cet ouvrage collaboratif, vous allez retrouver les avis des principaux contributeurs de lexcellence oprationnelle. Chacun dentre eux vous dvoilera son sentiment sur lapport du Lean en temps de crise. Ce sera aussi loccasion dtudier les malentendus ou les mythes qui rgnent autour de ces outils damlioration. Mais ce sera surtout loccasion de vous apporter des mthodologies concrtes appliquer pour relever la barre et engager une dmarche dexcellence oprationnelle. Sans plus attendre, je vous propose de dcouvrir en substance, le riche contenu de cet ouvrage
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Chapitre 1 : Mythes et ralits autour du Lean Dans ce premier chapitre, Christian HOHMANN (du blog http://hohmann.over-blog.com) expliquera que le Lean ne constitue en aucun cas un abri anticrise. Une fois cette mise au point faite, il prsentera les axes damlioration engager en priode difficile.

Chapitre 2 : Journe dun Lean Manager en priode de crise Pour Peter KLYM (du blog http://blog.leanbusiness.fr), ce chapitre sera loccasion douvrir une parenthse fictionnelle sur la journe type dun Lean Manager en priode de crise. Les bonnes pratiques de ce manager seront synthtises la fin du rcit pour que vous puissiez votre tour vous lancer dans la rsolution de problme.

Chapitre 3 : Force 10 en Atlantique Nord Dans ce troisime chapitre, Xavier PERRIN (du blog http://www.consulting-xp.com/blog) fera un parallle intressant entre le pilotage dune entreprise par temps de crise et le pilotage dun voilier de 14 mtres lors dune tempte. Vous dcouvrirez quels sont les bons rflexes adopter dans ces contextes difficiles.

Chapitre 4 : Comment crer de la valeur avec laudit interne ? Ensuite Pascal WEBER (du blog http://www.ameliorationcontinue.fr) nous expliquera comme laudit interne peut tre source de cration de valeur dans lentreprise. Il nous dvoilera galement dans ce chapitre la mthode suivre pour mettre en place ces audits gnrateurs de valeur pour lentreprise.

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Chapitre 5 : Quelques bmols ncessaires une bonne utilisation du Lean Dans ce cinquime chapitre, Yvon MOUGIN (du blog http://yvonmougin.blogspot.com) prsentera le paradoxe qui consiste demander aux oprateurs de participer lamlioration de leur productivit alors quune pe de damocls du licenciement pse sur eux. Il enchanera ensuite par un rappel des enjeux fondamentaux du Lean. Enfin, il clturera son chapitre par louverture sur une opportunit trop souvent carte : la rduction des gaspillages dans les services supports.

Chapitre 6 : Faut-il chasser les gaspillages en temps de crise ? Dans ce sixime chapitre, Cdric STIEN (Auteur de 2 ouvrages sur la supply chain et le management) et Jrme COLIN (consultant chez INNONEA) proposent de concentrer les efforts de lentreprise sur la valorisation de ses services par une approche trs pragmatique qui favorise laction une analyse trop approfondie des dysfonctionnements qui conduit souvent la paralysie.

Chapitre 7 : Utiliser la dittique comme guide vers un succs Lean Rodolphe SIMONOT (du blog http://www.leandigestion.fr) vous fera prendre conscience de la ncessit davoir un programme daccompagnement robuste pour assurer la russite de votre transfo Lean. Pour cela il utilisera lanalogie trs riche du programme Weight Watchers

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Chapitre 8 : Les fondamentaux du Lean Management Dans ce chapitre Gustave PAOLI (Senior Lean Expert chez CUBIK Partners) reviendra sur les fondamentaux dune dmarche de Lean Management qui doit aller au-del du simple recours aux outils de la performance.

Chapitre 9 : Prparez la reprise avec un chantier 5S Ce neuvime chapitre sera loccasion pour Bernard SADY (du blog http://bernardsady.over-blog.com/ ) de vous proposer de lancer un chantier 5S pendant ces priodes de calme dans les ateliers pour prparer la reprise et entamer une action prenne sur la diffusion du Lean Management.

Chapitre 10 : Le marketing mrite aussi son PDCA Enfin, je clturerai cet ouvrage collaboratif en vous invitant reconsidrer loptimisation du processus de vente au prisme du PDCA. Car il semble vident quen priode de crise, le principal problme de lentreprise est la chute des ventes plus que loptimisation des processus dexploitation.

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Par Christian HOHMANN

Christian Hohmann est directeur associ et co-fondateur dITER Consult. Il est un des pionniers du web francophone sur lexcellence oprationnelle avec son site web http://chohmann.free.fr et son blog http://hohmann.over-blog.com Christian Hohmann est galement lauteur de :

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Mythes et ralits autour du Lean


Pour moi le Lean ne constitue en aucun cas un abri anticrise, car la survie dune entreprise dpend avant tout des bnfices issus de ses ventes. Bien quune entreprise Lean puisse esprer une meilleure profitabilit de par son efficience et par son positionnement concurrentiel, une entreprise parfaitement Lean sans commandes ne peut esprer survivre. La loi de loffre et de la demande sapplique avec plus de rigueur encore durant les priodes difficiles, la leanitude est par consquent une condition de survie favorable, mais non suffisante en temps de crise. Ces rappels faits, quels conseils peut-on donner face une priode difficile ? Sautez le pas ! Le premier concerne les entreprises peu avances en matire de transformation Lean et consiste utiliser la crise comme catharsis pour vacuer les craintes et hsitations face au changement. Ces

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dernires sont dautant plus fortes que la situation nest pas perue comme grave, srieuse. En effet, il est humain de prfrer le maintien du confort relatif dune organisation et des modes de fonctionnement connus. Ce frein au changement puissant demeure tant que les circonstances ne commandent pas de changer radicalement et sans dlai. La gravit de la situation, relle ou dramatise, peut ainsi tre utilise pour engager une transformation, qui dans dautres circonstances se serait heurte de fortes rsistances. Il faut ensuite engager une transformation ambitieuse, car non seulement un tel moment favorable peut ne plus se prsenter, mais une crise va raffermir les entreprises rellement Lean par rapport celles qui nont dploy que de la cosmtique Lean . Veillez votre rseau ! Le second conseil sadresse toutes les entreprises, particulirement celles qui, avances en matire de Lean, risquent de se complaire dans son illusoire protection. Le retour dexprience de la crise de 2008-2010 montre que, dans bien des cas, les pertes de commandes et les allongements de dlais de paiement cumuls ont eu un effet domino funeste sur la chane dapprovisionnement, causant la dfaillance de fournisseurs, certains stratgiques. Ces dfaillances impactent par ricochet lentreprise cliente qui elle-mme, isolment, demeurait relativement pargne. Dans un tel cas, la consquence dune dfaillance dun partenaire stratgique est relativement identique, que lentreprise cliente soit Lean ou pas. Le conseil est donc de vrifier scrupuleusement la robustesse de sa Supply Chain, daider au dploiement Lean les fournisseurs stratgiques qui le ncessitent et le mritent et/ou dtudier des scnarios alternatifs en cas de dfaillance de certains maillons.
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Veillez la ractivit et lagilit de lentreprise Le troisime conseil est de veiller la ractivit et lagilit de lentreprise. En effet, dans une priode turbulente telle que durant une crise, les incertitudes et les pertes de confiance conduisent la rduction de la visibilit. Les commandes fluctuent, majoritairement la baisse, avec des pravis de plus en plus courts, voire nuls. Il existe nanmoins des cas d'augmentations brusques de demandes, notamment dans le cadre de reports de commandes initialement passes des fournisseurs dfaillants ou trop lents ragir. Les difficults des concurrents sont des opportunits exploiter pour asseoir une rputation de fournisseur ractif, fiable. Sans compter que face ses propres difficults, un client peut accepter de payer les dpannages au prix fort. Ce dernier levier tant utiliser avec intelligence, car autant un client pourra se souvenir favorablement dun dpannage en temps difficiles, autant il se souviendra avec certitude et dfavorablement sil se sent pris en otage . Mises en garde et rappels aux dcideurs et managers Le quatrime conseil est fait dune srie de mises en garde et rappels qui visent les dcideurs et managers. Gardez vos ressources sous tension positive Les priodes de sous-charge procurent aux entreprises des opportunits pour travailler sur des projets damliorations avec les ressources humaines disponibles. En temps ordinaires, de trop nombreuses initiatives achoppent sur le manque de disponibilit des acteurs ou sur la priorit donne un fonctionnement quotidien pourtant sub-optimal. Les amliorations permettent de prparer la reprise, lavenir. Gare la tentation de stopper les actions de progrs engages, les formations, etc.

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Revisitez vos processus, organisations et modes opratoires Rappelons galement que Lean est une dmarche qui sautofinance au travers des conomies ralises, ce qui la met en position trs favorable en priode de crise o les dpenses sont fortement rduites et les crdits difficiles obtenir. Les gaspillages sont un luxe de riches que les entreprises peuvent se permettre moins que jamais dans une situation de crise, dans laquelle les gaspillages y compris ceux ngligs jusque-l deviennent des opportunits, des priorits du moment. Visez le long terme et la prennit Le management dmontre ses relles qualits dans la gestion des temps difficiles. Il dmontre sa lgitimit et mrite ladhsion des subordonns par son exemplarit et son engagement sur le long terme. Attention ne pas utiliser les outils du Lean dans une optique purement productiviste, sans dployer la philosophie qui les lie, faute de quoi les acteurs continueront vivre les dsillusions successives de ce quils peuvent ressentir comme la nouvelle mode du moment. En guise de conclusion Si lon admet, la lueur de ces quelques indications, que le Lean ne constitue pas un abri anticrise, leffet psychologique du Lean sur les personnels semble lui, indniable, car 96 % des participants ldition 2009 de ltude europenne Automotive Lean Production pensaient que le Lean aide surmonter une crise. Le retour dexpriences de celle de 2008-2010 devrait livrer des indications intressantes sur les mythes et ralits entourant cette question et valider ou non lhypothse dune meilleure rsistance des entreprises Lean et de leur rsilience face la crise. En attendant dtre fix, je vous souhaite, selon votre point de vue, la meilleure conjoncture ou la meilleure crise possible !

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Par Peter KLYM

Aprs 24 ans dans l'industrie, d'abord dans l'automobile puis dans la pharmacie, Peter a cr il y a trois ans son cabinet de conseil, Lean Business France (www.leanbusiness.fr). Il est galement lauteur du blog http://blog.leanbusiness.fr

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Journe dun Lean Manager en priode de crise


Linstruction est arrive hier soir. Gel sur les recrutements, nonremplacement des dparts, et interdiction de prendre des intervenants externes. On ne peut pas se plaindre, a aurait pu tre pire. Je redoutais des suppressions. Cela aurait t une catastrophe, aprs tout ce que nous avons investi ces trois dernires annes pour dvelopper les comptences de chacun. Quand jai pris la responsabilit du site, le mot somnolence est venu tout de suite mon esprit. On ronronnait. Ctait en 2008, lanne de larrive de la crise. Heureusement quil y avait ce dclic, cela ma aid secouer les esprits. Je suis content du progrs. On a su focaliser toutes les attentions sur nos clients, ce ntait pas le moment den perdre. La nomination des Value Stream Managers y a beaucoup contribu, on a su au moins percer des trous dans les murs entre dpartements. Je leur avais clairement dfini leurs priorits : traiter tout retard dexpdition et toute occurrence de non-qualit comme une minicrise, et faire en sorte que les causes racines soient identifies et adresses, puis communiquer de la faon la plus visuelle possible,
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pour que tout le monde se sente concern et sache si lon est sur la bonne (ou mauvaise) voie. Il a fallu de la formation et laccompagnement. Jen ai fait moi-mme, il y a de bons restes quand mme. Je lai ax sur les outils et les responsabilits dans la rsolution de problmes. Les outils, ctait facile faire, les responsabilits beaucoup moins. Avant on avait lAQ et les Mthodes pour a. a na pas t facile de les faire voluer, et cest l o le rle de Value Stream Manager a eu toute son importance. Ils mont beaucoup aid, en tant le plus souvent possible sur le terrain, dans les ateliers et les bureaux, sassurant que tout le monde comprenait ce quil avait faire. Oui, tout le monde a progress ces trois dernires annes, moi aussi. Devoir supprimer des postes aurait t un dsastre. Ayant dit cela, a ne va pas tre facile. Le Responsable Achats part la retraite la fin de lanne, deux chefs dquipe aussi. Et je pense que je ne vais pas pouvoir prolonger le CDD aux Mthodes. Il va falloir quon apprenne mieux grer notre temps. Je leur avais parl du Standard Work il y a quelque temps. Je lavais vu comme un support la rsolution de problmes, et lamlioration en gnral. Comment progresser si lon ne dfinit pas exactement ce quon fait aujourdhui ? Lide na pas t exactement accueilli les bras ouverts. Le retour du Taylorisme , on est en France ici , etc. Je nai pas insist, il y avait dautres priorits. Je vais revenir la charge, mais pas pour tout le monde. Je ne ressens pas de besoin dans les ateliers. Dans les bureaux, peut-tre, mais plus tard. Dans un premier temps, je vais demander mes managers et chefs dquipe de grer leurs propres activits par le Standard Work. Jai dcouvert le Leader Standard Work quand je travaillais dans lindustrie pharmaceutique. Peut-tre pas le plus Lean des industries, certes, mais un secteur o il y a (ou il y avait ?) de quoi dvelopper les bonnes pratiques managriales.

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Le LSW ma dabord apport de la rigueur. Planifier les tches prioritaires pour lesquelles trop souvent je navais pas le temps, et mobliger les faire. Une heure de Gemba le matin, 30 minutes de coaching informel laprs-midi, et ceci, tous les jours. Ensuite la discipline. Une runion prvue de durer une heure ne doit pas dpasser. 15 minutes le matin et 15 le soir sont prvues pour traiter mes emails (si cest important, ils appelleront). Enfin, ce que le LSW ma apport, mais aussi mes collaborateurs, cest la prvisibilit. Je me cre une journe type, je laffiche, je lamliore en permanence avec le soutien de mon responsable et en notant les interruptions et les empchements Et je deviens quelquun sans surprise, sans variabilit. Et mme si lon ne va jamais liminer la surcharge, je me suis trouv avec un emploi du temps grable, o ce que je nai pas eu le temps de faire ntait peut-tre pas si important que a ! Cest donc du LSW dont jai besoin aujourdhui pour mes managers. Comment le mettre en place ? premire vue, cest tout simple, mais il va ncessiter une certaine discipline et dtermination. Dans un premier temps, on va bosser ensemble sur leurs propres perceptions de leurs journes types et le temps pass pour chaque activit. Il y aura des tches journalires, hebdomadaires, mensuelles, annuelles, et exceptionnelles ! Il y a peut-tre des tches quon ne fait pas aujourd'hui, mais qui sont importantes. On va les intgrer. On va allouer du temps pour chacune. Puis on va ajuster pour que le tout se tienne en une seule journe. On ne va pas prvoir des journes de 12 heures quand mme !! Au dbut ce ne sera pas vident pour eux de noter le rel par rapport lestim. Ils vont se sentir fliqus, peut-tre mme coupables de prendre 10 minutes de pause non prvues. Je vais devoir expliquer que lobjectif nest pas de contrler, plutt de matriser soi-mme sa journe type.

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Au fur et mesure, on va appliquer le concept du Heijunka la planification. Passer des activits hebdomadaires en journalires, mensuelles en hebdomadaires. On va pouvoir identifier les NVA dans les tches, donc prvoir moins de temps pour chacune. Je vais les aider devenir de vritables Lean Managers ! Et il y aura dautres avantages lis aux nouvelles qui sont tombes hier. Nous allons devoir dans les prochaines semaines faire preuve de flexibilit et de polyvalence en tant que managers. Se couvrir en cas dabsence, se rpartir des tches en cas de dpart dfinitif. Avec le LSW, nous allons pouvoir le faire sur la base de faits et de donnes, en focalisant sur ce qui est important. Ensemble et en toute transparence. Ce ne sera pas facile, mais jai construit une quipe qui sait rpondre aux challenges et qui prfre tre proactive que rsigne. Je suis confiant. Maintenant il y a cette autre instruction concernant le niveau global de nos stocks En guise de synthse 1. Utiliser la crise comme dclic faire sortir ses quipes de leur zone de confort. On nest jamais aussi motiv par lamlioration que quand on se trouve en zone de tension. 2. Fixer un nombre restreint dobjectifs communs et partags, et dvelopper les moyens de les communiquer et de suivre lavancement au plus grand nombre. 3. Mettre en place lorganisation pour atteindre les objectifs. Se structurer autour des Value Streams et casser les divisions on est tous ensemble. 4. Utiliser dventuelles priodes calmes pour dvelopper les comptences de chacun. Formation, accompagnement, coaching. Dvelopper le ct pdagogique de vos managers.

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5. Pousser lencadrement tre prsent auprs de leurs quipes. couter, rassurer, accompagner, construire ensemble. 6. Utiliser le Leader Standard Work comme levier pour gagner en temps et en efficacit Documenter les perceptions de la ralit actuelle Vrifier que lon a inclus aussi des tches difficiles, mais prioritaires Se discipliner suivre au mieux son plan, noter les interfrences et ajuster avec son entourage Lisser sa charge en multipliant la frquence et en rduisant la dure de chaque tche.

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Par Xavier PERRIN Xavier PERRIN a pass 15 ans dans lindustrie en tant que responsable planning, chef de fabrication, directeur de production, directeur logistique, directeur qualit, consultant interne. Certifi Black Belt Lean (CBBL)IIBLC, APICS CPIM Master Instructor, APICS Lean Master Instructor, Xavier PERRIN exerce une activit de conseil au sein de la socit XP-Consulting dont il est le dirigeant fondateur. Xavier PERRIN est galement http://www.consulting-xp.com/blog lanimateur du blog

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Force 10 en Atlantique Nord


Skipper amateur mes temps perdus, je ne manque pas une occasion de parcourir les magazines consacrs cette pratique. C'est ainsi que dans le n de fvrier 2011 de "Voiles et Voiliers", j'ai dcouvert le tmoignage de six quipiers qui ont du affronter une tempte de force 10 en faisant route entre Qubec et l'Irlande. Le voilier de 45 pieds (un peu moins de 14m) a subi des rafales de plus de 70 nuds (130 km/h) et des vagues atteignant 16 m. Le bateau et l'quipage se sont trs bien tirs de cette crise particulirement violente. De quoi en tirer quelques leons pour affronter un autre type de crise avec une usine en guise de bateau. Avant la tempte / la crise Si ce bateau s'est retrouv dans une telle situation, ce n'est pas faute de prparation. Le chef de bord a prpar sa route avec circonspection aprs avoir recueilli toutes les donnes mto disponibles. Par ailleurs, le navire tait dot de tous les quipements lui permettant de disposer localement en temps rel des derniers bulletins mto. Il disposait bien sr d'un baromtre. Ce sont les choix tactiques du skipper qui l'ont conduit au milieu de la dpression : la route qu'il a choisie ne lui a pas laiss le temps de contourner la tempte quand ses
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instruments et les bulletins mto ont annonc sa prsence et sa direction. De la mme faon, une usine doit tre quipe des bons instruments lui permettant de planifier ses activits. Les processus PIC et PDP, aliments par des prvisions fiables, sont indispensables pour ajuster les capacits en interne comme chez les fournisseurs. Ces processus doivent tre supports par un systme d'information appropri. Bien souvent, les dirigeants considrent que les prvisions sont trop peu fiables pour tre exploites. Et qu'en situation de crise, les circonstances voluent tellement vite qu'il est vain de vouloir prvoir et planifier quoi que ce soit. Or, ce point de vue est compltement erron. Chaque fois que j'ai accompagn une entreprise pour l'aider amliorer son processus de prvision, ses responsables n'imaginaient pas pouvoir disposer d'informations aussi pertinentes. Bien sr, les prvisions sont toujours fausses. Elles sont particulirement chahutes en priode de crise. Mais elles constituent nanmoins un clairage indispensable, en tant que source d'information unique et partage, pour coordonner toutes les activits de la supply chain. Quant aux niveaux de planification PIC et PDP, on doit redoubler d'effort pour les exploiter en priode de crise, en n'hsitant pas augmenter la frquence des runions de prise de dcision. Sur un bateau et par beau temps, les prises de dcisions sont faciles prendre. Il n'est pas ncessaire de runir systmatiquement l'quipage pour coordonner les manuvres : chacun sait ce qu'il a faire. Par gros temps, le manque de coordination de l'quipage peut tre fatal : le chef de bord doit veiller ce que toutes les activits de l'quipage soient coordonnes en permanence. Ds que l'affrontement de la tempte est apparu invitable, le chef de bord a veill la prparation mticuleuse du bateau. Bien qu'ignorant
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tout des 5S, il savait parfaitement que le moindre dsordre pourrait avoir des consquences catastrophiques dans une mer dmonte. Il a donc fait ranger tous les recoins du navire, amarrer tout ce qui risquait de se dplacer, assurer l'ancre pour qu'elle ne sorte pas de son emplacement, rouler le gnois serr et ferler la grand-voile sur sa bme en veillant ce qu'elle soit le plus serre possible. Ces prcautions ont t salutaires et les dgts, malgr la force de la tempte, taient mineurs. Il en va de mme en priode de crise : pas de laisser-aller. L'incertitude ne dispense pas de faire respecter les standards, au contraire : plus que jamais, ils sont indispensables pour matriser la qualit et les dlais. Les processus appropris, tels que ceux qui permettent de matriser les flux, doivent tre oprationnels : il est dsastreux d'affronter une crise sans un systme de production permettant de matriser parfaitement les encours, les stocks et dlais (temps de passage). Le dirigeant doit disposer des "manuvres" lui permettant de diriger son usine quelles que soient les intempries. Si ce n'est pas encore le cas, il est temps de le faire quand la mer est bonne Enfin, la cohsion de l'quipage fut un aspect dterminant pour sa scurit pendant la tempte. Cette cohsion n'est pas apparue miraculeusement sous la menace des lments. C'est depuis le dpart de La Rochelle, alors que les quipiers ont fait connaissance, et pendant toute la traverse vers Qubec que le chef de bord a fait preuve d'attention vis--vis de chacun pour crer au fil des jours une quipe soude, conviviale et efficace dans les manuvres. La cohsion de l'encadrement autour des dirigeants, la qualit des relations entre l'encadrement et les quipes oprationnelles jouent galement un rle dterminant lorsqu'on doit affronter une situation de crise. Si ces conditions n'existent pas en temps normal, il est illusoire de penser qu'elles apparatront spontanment sous la menace de la crise. Bien au contraire, l'adversit ne manquera pas d'exacerber les distensions prexistantes
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Pendant la tempte / la crise Bien prpars, le bateau et l'quipage taient prts quand la mer et le vent se sont dchans. Chacun savait ce qu'il avait faire. Le chef de bord avait rappel les consignes que tous ont su respecter sans difficult. Quand les conditions ne permettaient plus qui que ce soit de rester sur le pont, le chef de bord a dcid de "prendre la cape", c'est--dire de laisser driver le bateau travers au vent afin de le stabiliser en attendant que les conditions d'amliorent. Cette allure position du bateau par rapport au vent permet d'conomiser la fois le bateau et l'quipage. Une autre dcision du chef de bord a t dcisive : conscient que le comportement de l'quipage serait dterminant pendant l'preuve, il fallait qu'il veille conserver sa cohrence et son efficacit. Il tait hors de question de laisser l'quipage livr lui-mme et ses peurs. C'est par le maintien des rituels prises de quarts et repas pris heures fixes avec les sandwichs prpars quand l'tat de la mer le permettait encore que la cohsion a t maintenue. Les conditions, aussi exceptionnelles soient-elles, ne doivent pas laisser place l'improvisation et au repli sur soi. De mme dans nos usines, faire face une crise qui vide les carnets de commandes et menace les quilibres financiers ne doit pas conduire remettre en cause les processus et standards construits en priode plus faste. En particulier, les rituels tels que les runions PIC, PDP, les actions d'amliorations continues et autres kaizen-events ne doivent pas tre mis en sommeil au prtexte de la crise. Comme nous venons de le dcouvrir, cette aventure est riche d'enseignements salutaires pour permettre chacune de nos entreprises d'affronter sans crainte les intempries conomiques. Et vous, tes-vous prt prendre le large avec votre quipage ?

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Par Pascal WEBER

Pascal WEBER (Ingnieur Arts & Mtiers avec une spcialisation dans le management par la qualit) a une exprience de plus de 20 ans dans le domaine de lorganisation. Il est galement co-auteur au projet ddition du nouveau recueil de fiches pratiques Piloter et animer la qualit des ditions Techniques de lIngnieur. Enfin, Pascal anime le blog http://www.ameliorationcontinue.fr/, qui lui permet de partager ses expriences terrains ainsi que son expertise.

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Comment crer de la valeur avec laudit interne ?


La crise fait apparatre, pour les entreprises, de nouveaux risques ou des risques accentus. Les dirigeants des entreprises ont ncessairement des craintes quant lefficacit / lefficience de leur organisation face lvolution rapide de lenvironnement : Allongement du dlai de signature de nouvelles affaires, gel de projets Baisse du carnet de commandes clients Difficults dapprovisionnement des matires / composants Baisse de visibilit du chiffre daffaires Fiabilit, voire absence des prvisions commerciales

Face un environnement qui bouge rapidement en priode de crise, il est important de sappuyer sur un outil de management incontournable : LAUDIT INTERNE Laudit interne doit intgrer les deux paramtres prpondrants en priode de crise qui sont la rduction des cots et lvolution des risques.

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Apporter un degr dassurance sur lefficacit / lefficience de lorganisation aux dirigeants de lentreprise est important, mais nest pas suffisant. La ralisation des audits internes reprsente des cots pour lentreprise. Dans ce cas, le rapport cot / valeur ajoute des audits internes est incontournable. De ce fait, laudit interne doit tre un outil damlioration de la performance contribuant directement la comptitivit de lentreprise. Comment faire de laudit interne un vrai outil de management ? Il faut un engagement sans faille des dirigeants de lentreprise et de lencadrement : Afficher clairement que loutil daudit interne est un outil de management au service de lamlioration de la performance de lentreprise Simpliquer dans la mise en place du programme daudit : Choix des processus / activits auditer Simpliquer dans la mission daudit : Transparence lors des entretiens daudit, participation la totalit des entretiens mens dans son secteur Simpliquer dans la prise en compte du rapport daudit : Initialisation et suivi des plans dactions Si tel nest pas le cas, laudit interne va tre une exigence dune norme (ISO 9001 : 2008 par exemple) quil va bien falloir mettre en uvre pour satisfaire lauditeur externe dans le cadre des audits de certification ! Courage, ce nest quun moment difficile passer ! Maintenant que loutil daudit a trouv sa vraie place aux yeux du management, il va falloir optimiser la qualit des missions daudit travers une dmarche structure : Choix des auditeurs : Comptences transversales

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Dfinition du programme des audits : Choix des sujets Prparation des missions daudit : Cration du guide daudit Droulement des entretiens : Mise plat des pratiques, des outils, Exploitation du rapport daudit : Efficacit des plans dactions

Quelles activits faut-il auditer en priorit ? Le point de dpart va tre le programme des audits internes. Il est important de consacrer les audits internes aux activits contribuant le plus la valeur de lentreprise. La norme ISO 9001 : 2008 paragraphe 8.2.2 Audit interne prcise les critres de construction du programme daudit suivants : tenir compte de ltat des processus et des activits auditer tenir compte de limportance des processus et des activits auditer Privilgier ainsi les processus et les activits : en interaction directe avec les clients : commercial, production, gestion daffaires, services aprs-vente, dont la matrise est perfectible, dont les objectifs sont difficilement atteignables Comment faut-il prparer un audit interne ? La prparation de laudit interne est fondamentale. Il faut partir des objectifs de la mission : Garantir que lorganisation est efficace : application, sans faille, des rgles de fonctionnement tablies

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Garantir que les risques sont identifis et adresss : rgles de gestion, plan dactions Identifier des pistes damlioration de lefficience des activits : gains de temps, rduction des cots

Prenez en compte lensemble de la documentation applicable au processus / activits auditer. Identifier les composantes en prsence en vous appuyant sur loutil 6M : 1. Matire : Elments dentre permettant de raliser les activits & Elments de sortie fournis par les activits 2. Main duvre : Comptences ncessaires pour apprhender les activits 3. Mthodes : Mthodes de travail dployes dans les activits (documentation) 4. Moyens : Matriels / logiciels utiliss dans les activits 5. Milieu : Environnement de travail (rangement, flux, luminosit, propret, ) 6. Mesure : Indicateurs de surveillance (aspect matrise) et de mesure (objectifs atteindre)

Pour chacune des composantes, identifier les risques de dfaillance possible. Constituer ensuite un guide daudit en structurant les activits en cohrence avec les flux naturels de fonctionnement. Thme Sous thme M (Matire, Main duvre, Mthodes, Moyens, Milieu, Mesure)

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Comment faut-il mener les entretiens daudit ? Les entretiens (qui ? quand ? quoi ?) sont planifis dans un plan daudit. Cela permet aux audits de sorganiser et de prparer les thmes que laudit va aborder. Le guide daudit va permettre lauditeur de faire un vrai travail en profondeur qui ncessite, je le rappelle, une transparence totale de la part des audits. Le guide permet de couvrir lensemble des thmes identifis lors de la prparation de laudit. Limplication de lencadrement, travers une participation active lensemble des entretiens, est primordiale. La richesse des changes va permettre datteindre les objectifs de la mission daudit : garantie de matrise des risques, garantie defficacit de lorganisation, identification des pistes damlioration de lefficience de lorganisation. Quelle suite faut-il donner au rapport daudit ? Le rapport daudit sera dautant plus riche que les entretiens auront t riches . Lnergie mise dans la mission daudit (ressources auditeurs, ressources audites) doit tre transforme immdiatement en plan dactions. Cest le rle du management de piloter les amliorations de lorganisation. La vraie valeur ajoute de laudit interne sera mesure qu partir du moment o les plans dactions seront mis en uvre et seront efficaces. Pas avant ! En conclusion Dployer loutil daudit interne en tant quoutil de management passe par :

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Lengagement et limplication forte des managers chacune des tapes : choix des sujets auditer, prparation de laudit, entretiens daudit, plan dactions Une mthodologie daudit robuste : prparation, entretiens, rapport daudit Le choix des bons profils dauditeurs. Pour obtenir un rapport cot / valeur ajoute de laudit interne, il faut que les auditeurs aient une exprience large ou transversale afin de pouvoir : Apprhender les activits de lentreprise (commercial, tudes, achats, ressources humaines, production, ) : prendre de la hauteur , prendre du recul Identifier les risques organisationnels Echanger, avec les managers, sur lefficience de lorganisation audite Faites de laudit interne un vrai outil de management. Nattendez toutefois pas la crise pour cela !

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Par Yvon MOUGIN

Yvon Mougin est consultant et formateur. Yvon est un spcialiste de lapproche systme des entreprises. Membre fondateur du rseau des clubs d'auditeurs croiss internes. Il est galement lauteur dune douzaine douvrages sur le management, lorganisation et la qualit dont quatre ont t prims au prix du Livre Qualit et Performance en 2003, 2005, 2007 et 2008.

Yvon est galement lauteur du blog : http://yvonmougin.blogspot.com


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Quelques bmols ncessaires une bonne utilisation du Lean


Le concept du Lean est hautement intressant sauf que cela fonctionne quand il sinscrit dans une culture forte et relle de la performance et dans une politique long terme. Aujourd'hui, on considre le Lean comme le remde miracle la crise et lon stonne que, malgr quelques annonces douteuses de performances extraordinaires, les rsultats soient assez dcevants. Deux raisons essentielles ( mon sens) expliquent ce manque de rsultats. La premire est que le Lean doit gnrer des conomies (liminer la graisse superflue) et que ces conomies sont forcment trouves dans une rduction des ressources matrielles (envisageables assez facilement) et dans une rduction des ressources humaines (inenvisageables dans la plupart des cas). Et cest l que le bat blesse, car aujourd'hui on met en uvre le Lean Management comme une solution la crise et forcment une des consquences de cela est une rduction deffectifs.

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Dans un environnement de dveloppement conomique, cela ne poserait pas (trop) de problme car les conomies de ressources sont compenses par une augmentation des marchs et les postes supprims peuvent tre affects sur des productions nouvelles. En revanche, dans un contexte de rcession (cest gnralement celui des entreprises aujourd'hui), personne na envie de scier la branche sur laquelle il est assis par consquent, il ne faut pas compter sur la contribution des personnels pour liminer les tches sans valeur ajoute queux mme effectuent. Dj, dans une situation positive de dveloppement conomique, les personnels rpugnent proposer des amliorations qui les concernent directement dans la mesure o cela les contraindrait ensuite prendre des activits supplmentaires nouvelles, changer daffectation de poste de travail ( faire autre chose) ou pire, changer de service. Cette peur bien naturelle du changement peut se combattre dans la mesure o les entreprises ont une culture ancienne de la performance et o les conomies ne se traduisent pas par du chmage ou des licenciements. Peut tre faut-il rappeler les grands principes mettre en uvre pour encadrer une dmarche et rappeler aussi quune dmarche de Lean manufacturing suit une dmarche pralable de Lean management au cours de laquelle on va informer, former et travailler sur la philosophie du concept ? Les adeptes puristes affirment dailleurs que le TPS (Toyota Production System) qui est lorigine du Lean nest pas proprement parler un concept, mais plutt une cole de pense et que la pense Lean sappuie sur quatre niveaux danalyse qui sont :

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La valeur : Une valeur ajoute identifie du point de vue du client et un coulement de cette valeur tout au long de la chane de production (Zro stock). Lorganisation de la production : Une production en flux tir selon la demande relle du client et non en flux pouss selon des prvisions de ventes. Une standardisation des tches et la suppression de celles sans valeur ajoute. Un partenariat avec les fournisseurs pour les associer aux mthodes. Le management : Une limination des causes relles des problmes ds que ceux-ci apparaissent. Une implication des personnels dans cette chasse au gaspillage en organisant des chantiers damlioration continue (Kaizen). Un management par le terrain, car cest celui qui fait qui sait . Des dcisions par consensus.

La stratgie : Une prdilection pour les enjeux du long terme. Une recherche permanente de lexcellence.

On se rend compte quil ne suffit pas de crer des groupes de travail et de leur demander de rduire les cots en chassant les travaux sans valeur ajoute pour que tout cela se mette en branle aussitt. La seconde raison rside dans le choix des cibles et des domaines dans lesquelles mettre en uvre du Lean. Habituellement, cest la
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production qui fait lobjet de chantiers Lean et on nglige le plus souvent les fonctions support alors quelles constituent par dfinition des activits sans valeur ajoute. Si lon prend ces fonctions pour cible, vous aurez affaire un toll gnral parce que dj, la notion de valeur ajoute nest pas partage ni prcise et chacun pense que son travail est indispensable. Or cette notion de valeur ajoute est le postulat de base de la pense Lean. Toute activit met en uvre des ressources humaines et matrielles et celles-ci ne sont pas gratuites. La valeur ajoute du Lean nest pas celle des comptables (honorable profession au demeurant). Cest un travail qui apporte une valeur visible et attendue par le client. Pour tre clair, prenons un exemple : Je suis ouvrier et je travaille dans une entreprise qui produit des stylos feutres. Mon boulot consiste dposer un film sur le corps du stylo pour le dcorer. Cette tche dure une minute est cela correspond un cot dun euro (mon salaire et les charges). Avant que le stylo narrive sur mon poste, il est noir. Aprs mon intervention, il est dcor joliment. Mon travail a cout un euro, mais il a apport une valeur (esthtique) audit objet. Le poste de travail suivant est tenu par un collgue dont la tche consiste transporter le stylo que je viens de dcorer vers un magasin de stockage. Ce travail dure galement une minute et cote en consquence un euro (comme le mien). Lorsque cette action est termine, le prix de revient du stylo a augment dun euro, mais sa valeur na pas chang. Lobjet est le mme aprs ce dplacement quavant. Premire conclusion : mon opration cote un euro et apporte une valeur, celle de mon collgue cote un euro et napporte aucune valeur.

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Seconde conclusion et credo du Lean : il faut supprimer tous les travaux sans valeur ajoute autrement dit les gaspillages (Muda en Japonais). En production, ils sont encore lgion. Par exemple les manutentions, les rglages de machines, les stockages, les contrles, la supervision. Lcole du Lean en propose sept catgories qui sont : Productions excessives, attentes, transports et manutentions inutiles, stocks, mouvements inutiles et productions dfectueuses. On constate dailleurs la lecture de cette liste que la pense Lean sapplique surtout en production or les trsors de productivit ne sont pas l. On a tellement dj rflchi, tudi simplifi et automatis le travail de fabrication que mme sil reste encore quelques conomies faire lessentiel se trouvent dans les fonctions supports qui ont grossi en quelques annes au point de rattraper ou de dpasser en effectifs les fonctions de ralisation. Il est vrai que les principes du Lean ont t adapts aux activits de bureau, mais l encore, outre la difficult didentifier labsence de valeur ajoute dans ces tches, nous nous heurterons aux difficults voques un peu plus haut, savoir une absence dimplication des salaris et le Lean se rduira alors des vielles pratiques directives danalyse de poste et de simplification du travail des annes soixante et de lavnement de l'OST (organisation scientifique du travail) lesquelles sont obsoltes depuis que le changement est devenu permanent dans nos organisations et que les maitres mots de la performance sont dsormais adaptabilit, souplesse et transversalit.

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Cocrit par Cdric STIEN et Jrme COLIN

Cdric Stien est supply chain et program manager chez e2v. Il a plus de 15 ans dexpriences dans le management des oprations. Il est aussi instructeur Apics et auteur de "Manager sans gaspillage, l'approche lean du management" et "l'approche supply chain facile ! Managez par les risques" aux ditions Afnor. Retrouvez-le sur ses pages facebook, o il partage ses connaissances et sa vision du management et de la supply chain.

Jrme Colin, R&D Manager, puis Consultant ralisant la combinaison de la performance et du dveloppement humain, notamment par lutilisation de la Thorie des contraintes. A cr une Spin-off : INNONEA des activits de recherche du CRP Henri Tudor. A retrouver sur : http://www.arthusa.com
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Faut-il chasser les gaspillages en temps de crise ?


Ce nest plus comme avant ! , cela cest certain ! Plus rien nest certain ! On vit dans un contexte de changement permanent de la demande. Les volumes baissent ou explosent plus vite que prvu. Le mix produit demand par les marchs nest jamais le mme, un produit peine industrialis remplace celui qui est encore en rampup , les sries de fabrications sont de plus en plus petites, il y a de plus en plus de concurrents. Comment chapper la sortie de route ? Si lon prend comme hypothse que le but d'une entreprise est d'tre rentable durablement et qu'elle doit donc satisfaire aussi bien ses actionnaires, ses clients, ses employs, et son environnement, cela laisse bien plus de possibilits d'action que la rduction des cots, des gaspillages, ou de la variabilit (Qui sont parfois ncessaires). Je voudrais partager des rsultats obtenus grce une autre approche qui n'a pas demand d'investissement fort en temps, en achat d'quipement, en systme informatique, en heure de consultant, et qui sont tous alls dans le sens des conditions ncessaires latteinte du but dune entreprise (dfini ci-dessus) :

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- Augmenter de 10 points la marge d'un business sans rduire les cots, sans changer les processus oprationnels, en amliorant la satisfaction des clients, et tout cela en moins de 30 jours. - Augmenter de 10 points votre taux de service sans rduire les alas de production et de livraison des fournisseurs, sans augmenter ses cots, et en ayant des employs plus panouis dans leur travail, en rduisant les stocks et ses temps de cycles de 30% minimum - Obtenir de ses quipes qu'elles se responsabilisent et augmentent en permanence leur autonomie et leur plaisir de travailler, en augmentant la satisfaction des clients et la rentabilit. Pour cela, il faut prendre du recul. La ralit , nest quune perception trs dpendante de nos croyances et nos hypothses. Il faut arrter de se laisser impressionner par la puissance de sa logique pour justifier ses dcisions et ses actions. Il faut revoir ses hypothses. L'avantage concurrentiel est clairement ce niveau. En effet, si vous tes capable de faire ce travail sur vous mme rapidement, et de le transmettre vos quipes, alors votre entreprise ne connaitra pas la crise ! . La crise est bien souvent une reprsentation de la contraction du march. Il est frquent de rencontrer des processus largement optimiss qui offrent la possibilit de produire moindre cot et nous rconfortent dans la pense que nous avons fait tout ce quil est possible de faire pour viter la crise. On finit alors par penser que cest la faute des autres (concurrents dans des pays moindres cots) si on choue. Souvent les bons processus ont linconvnient d'offrir une protection et un confort de pense au personnel. Dans ce cadre rassurant des processus, nous pouvons constater qu'un changement ncessite un gros effort des participants et du management. Cependant, afin d'obtenir une flexibilit ncessaire ladaptation aux marchs, il faut pouvoir compter sur toutes ses ressources pour comprendre les nouveaux marchs que lentreprise peut aller
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chercher. Dans ce but nous proposons une srie de questions pour identifier quel niveau nous bloquons nous adapter. La premire question est : Quels sont les marchs accessibles grce aux comptences disponibles dans lentreprise ? Cela revient identifier le cadre dvolution de lentreprise (concurrent, march, cadre socital). En dautres termes, avons-nous identifi clairement les attentes march, non pas par une tude de march qui nexprimera que les besoins connus, mais les attentes implicites. Cette question doit tre partage non seulement au niveau de la direction, mais aussi au niveau de chacun dans l'entreprise. Il est en effet fort probable que les comptences oprationnelles des excutants ouvrent des voies nouvelles et donc de futurs marchs. Il est frquent de rencontrer des entreprises qui connaissent fort bien les concurrents et leur march sous langle des solutions technologiques, mais qui nont aucune ide des marchs potentiels qu'ils peuvent investir grce leurs propres comptences internes disponibles, mais non actionnes. La deuxime question est : Quest ce qui nous empche de vendre de la valeur ajoute ? . Il est frquent de constater que la contrainte pour maintenir la rentabilit durablement, est souvent perue comme tant les volumes que le march accepte dacheter. Alors, il est courant en France de rencontrer des entreprises qui, pour maintenir un volume de vente, offrent de plus en plus de services leurs clients. Or, ceci rduit la perception du service rendu. Tout devient naturel et donc sans valeur. Cette dvotion dvastatrice montre que l'on a mal exploit la contrainte march. Trop souvent lentreprise confond la notion de client roi et le tout gratuit . Le client a souvent des besoins qui ne sont pas connus, voire pire qui sont compris dans loffre unique de son fournisseur. Il nest pas rare de trouver des situations, o lorsque les services ne sont plus disponibles gratuitement, les clients acceptent de les contracter autre part des prix que lon pensait inacceptables. Cela ne vous est-il pas arriv en tant que client ou fournisseur ? La troisime question est : Que fait-on pour lever la contrainte du client ? . Ceci implique souvent la remise en cause des processus
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actuels non pas dans le but de diminuer les cots, mais dans l'unique but de crer une valeur, perue par le client, forte et rmunre. Des processus bien dfinis et optimiss sont source de performance. Ceci dit, il est aussi dangereux de senraciner dans lexcellence oprationnelle de ses processus. Lobjectif nest pas de prendre de la marge au dtriment de la marge de son client, mais de lui ouvrir des possibilits de raliser lui aussi des marges supplmentaires. Se poser les trois questions en amont est donc important pour remettre en cause le processus de votre entreprise non pas par rapport leur cot, mais par rapport une performance lever la contrainte de votre client. Avec ce nouveau regard, on limite les dpendantes technologiques et on remet les comptences de lhomme au cur du service client. Chaque employ devient acteur de la prennit de lentreprise, et de son emploi.

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Par Rodolphe SIMONOT

Rodolphe Simonot volue dans le domaine de lamlioration continue depuis prs de 10 ans. Tout au long de son exprience, Rodolphe a tenu des postes essentiellement oprationnels avec des rles de superviseur prod, ingnieur R&D, Dir technique puis Industriel et finalement Black Belt Lean Six Sigma dans des PME et 2 grandes entreprises. Rodolphe accompagne les entreprises dans leur transformation Lean sur http://www.transformationlean.com et est galement lauteur du blog http://www.leandigestion.fr

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Utiliser la dittique comme guide vers un succs Lean


Manger 5 fruits et lgumes par jour , Moins gras, moins sucr , 3 produits laitiers par jour , ces slogans vous disent certainement quelque chose. Comme beaucoup dentre nous, je les trouve assez intuitifs et cest pour cela que je les retiens facilement, car mme si sur le fond on peut trouver quelque chose dire, dans la forme, cest du gros bon sens . Pourtant, il y a des faits qui sont un peu moins intuitif mettre en face de ces slogans. Ils ne vous surprendront surement pas, mais parfois quantifier a limine les doutes : 43% des adultes ne mangent pas suffisamment de fruits et lgumes , 70% des adultes ne mangent pas assez de produits laitiers , 60% des enfants ne consomment pas assez de lait , 75% des enfants ne boivent pas assez deau . Intressant non ? On parle ici de notre sant et de celle de nos enfants. Donc, bien que la plupart dentre nous savent ce quil faut faire pour manger correctement et aider notre organisme rester en forme, une grande majorit va lencontre de ce que nous dicte notre intuition.

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Autrement dit, ce fameux gros bon sens nimplique pas ncessairement une mise en pratique immdiate. Sommes-nous pour autant des kamikazes ? Faut-il nous poursuivre en tant que parents pour infanticide avec prmditation ? Intuitivement encore vous savez que non, que cest plus complexe que ce simple constat mme si les faits sont l. Mais alors, o est-ce que je veux en venir ? Tout dabord sur ce premier constat que ce nest pas parce que cest facile comprendre que cest ncessairement facile mettre en pratique. Le second constat que jaimerais vous amener faire est un peu plus provocant. Je vous propose de regarder cette situation alimentaire sous un autre angle. Saviez-vous quil existe des populations qui mangent leurs 5 fruits et lgumes, leurs produits laitiers, boivent de leau comme il faut tout en faisant 30 minutes dexercice par jour. Jai des chiffres sur Weight Watchers, publicitaires certes, mais qui peuvent nous intresser aller plus loin. Une de leurs tudes montre que pour une mme population qui le mdecin traitant a demand de corriger les habitudes alimentaires, un an plus tard, ceux qui ont t suivis par Weight Watcher ont significativement corrig leurs habitudes en comparaison de la population qui na pas particip au programme Weight Watcher. Le second constat que jaimerais vous amener faire, cest que la mise en uvre avec succs dans le temps de choses intuitives passe par un programme structur qui lui, est finalement loin dtre intuitif. Si lon regarde la recette du succs de Weight Watcher, vous allez constater quau cur de leur programme, on retrouve des partages dexpriences, des formations sur la nutrition, des ateliers de travail, du coaching de manire rgulire, un suivi de vos engagements au sein dun groupe Un programme bien rod qui met en uvre des principes intuitifs et qui va changer la vie de ceux qui sy engagent.

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Eh bien je suis dsol de vous le dire, mais dployer le Lean Management avec succs dans une organisation cest la mme chose que de changer les habitudes alimentaires de tout un groupe. Les principes et les outils mettre en uvre sont simples, mais peu dentreprises y parviennent vraiment sur le long terme. La premire tape et le premier pige viter pour dployer le Lean avec succs cest donc de croire que cest facile et quon peut le faire tout seul sans encadrement. Encore une fois, mme si les principes et les outils sont intuitifs, le taux dchec de plus de 80% dans la dmarche Lean devrait suffire vous mettre la puce loreille ! La seconde tape sera de trouver votre accompagnateur Weight Watcher et le challenge est grand tant les offres de services sont nombreuses et diffrentes. Si vous croyez que vous pouvez continuer vous empiffrer tout en perdant du poids avec les rgimes Dukan, les rgimes sans gluten, les rgimes pamplemousse, le dploiement du Lean peut devenir dangereux pour votre entreprise, car il peut aussi compter sur un certain nombre de Dukan. La seconde tape donc, du succs dun dploiement Lean russi, est la comprhension que celui-ci passe par un accompagnement rigoureux dans le cadre dun programme structur et cohrent. Si vous et votre organisation apprhendez bien ces deux tapes, vous venez de vous ouvrir une voie royale vers la russite de votre transformation Lean. Un petit mot tout de mme sur le contenu du programme daccompagnement de votre Transformation Lean dans lequel vous vous engagerez. Celui-ci devrait, selon moi, sarticuler sur 3 phases: le pacte, leffet, le prestige. a vous dit certainement quelque chose, intuitivement peut-tre ? Laissez-moi vous aider un peu : le pacte doit sceller rapidement dans lexcution du programme lengagement envers votre organisation faire changer les choses.
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Leffet va permettre aux personnes impliques de se projeter dans une ralit qui est soudainement redevenue accessible. Le prestige permettra une masse critique de votre organisation de converger simultanment vers cette nouvelle ralit. Trois tapes fondamentales dans une Transformation Lean qui doit viser la fois de la rigueur et de la cohrence dans son dploiement et en mme temps de la souplesse dans son accompagnement.

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Par Gustave PAOLI

Gustave Paoli a connu de nombreuses facettes non seulement industrielles, mais aussi transactionnelles - du domaine Equipementier Electronique Automobile avant de dcouvrir le Lean en mettant en place un systme de Production bas sur le TPS. Senior Lean Expert chez CUBIK Partners, il officie comme formateur, coach et consultant et apprcie de partager ses rflexions sur les blogs dexcellence oprationnelle.

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Les fondamentaux du Lean Management


Une approche Lean Six Sigma aidera les entreprises qui sauront la mettre en uvre en dpassant la logique doutil pour sorienter rsolument vers le Lean Management. Cela ncessite de pouvoir mettre lapproche Lean au service de la croissance de lentreprise et du dveloppement des collaborateurs quand tout nous pousse au repli sur soi et aux solutions de costcutting. Cest dans cet esprit que je vous propose des conseils qui sont beaucoup plus en lien avec des attitudes managriales quavec la mise en uvre doutils. Prparez la sortie de la crise On dit quil ny a rien de mieux en voiture que de regarder un platane en voulant lviter pour augmenter les chances de finir enroul autour. De la mme faon, se concentrer sur la crise est peut-tre une trs bonne recette pour couler le navire.

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Dfinissez les axes qui permettront de dpasser la crise, dfendez les dpenses prioritaires laune de ces axes moyen-long terme et donnez ainsi tous un signal qui vous vitera le chacun-pour-soi et le repli dfensif. Utilisez la crise pour favoriser la remise en cause des paradigmes anciens Le changement est difficile pour lindividu comme pour lorganisation. Il lest dautant plus quand une organisation, une vision, des leaders ont pu pendant longtemps amener lentreprise des rsultats satisfaisants pour tous. Quand la situation ncessite un changement de paradigme c'est-dire une remise en cause des croyances sur lesquelles lorganisation construit son succs il est parfois ncessaire de subir une crise pour tre en mesure dinitier un changement en profondeur. Si lon prend lexemple de Toyota qui est toujours ce jour un exemple rare de mobilisation de ses collaborateurs dans lamlioration continue de ses processus et de ses rsultats, cette capacit sest construite dans un contexte de forte tension entre les conditions dans lesquelles oprait lentreprise (march intrieur faible, ressources inexistantes, dpendance vis--vis de ltranger en matires premires et machines) et lexigence absolue de rattraper en quelques annes la productivit des fabricants automobiles amricains qui tait de 8 10 fois suprieure. Montrez votre confiance en lhomme et encore plus en lquipe Lindividu a appris se protger et viter les dfis qui pourraient prsenter un risque pour lui. Il a appris quil y avait plus gagner ngocier les objectifs qu tenter de se dpasser dans leur mise en uvre. Jentends par risque aussi bien la perspective de perdre une partie de son salaire en manquant lobjectif que la perte destime de soi, le risque de perdre la face .

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Lquipe seule est en mesure daccepter des dfis apparemment impossibles sans craindre lchec. Paradoxalement, le fait de pouvoir accepter lide de lchec est une situation qui permet lquipe de viser et datteindre des sommets de performance bien plus levs que ceux que peut atteindre lindividu en situation de se protger contre les consquences de lchec. Acceptez de mettre votre confiance dans une quipe pour trouver des solutions certains de vos problmes et soyez cohrents dans votre faon de manifester votre reconnaissance lquipe et non lindividu. Appuyez-vous sur les flux de valeur (les processus) et pas sur les silos Lide des processus, value stream, flux de valeur, ainsi que celles de pilote de processus, de process owner, de value stream manager est relativement partage mme si sa mise en uvre est parfois en retard sur les intentions. Cependant, rien de plus commun que de voir les premires tentatives hsitantes remises en cause lorsquapprochent les difficults conomiques. Cest alors que rapparait le marquage la culotte , lapproche confortable qui consiste fixer chaque direction, dpartement, service, bureau un objectif, un budget tenir. Comment mieux donner le signal du repli sur soi, du nous contre les autres en un mot de ce bon vieux fonctionnement en silo que nous nous tions promis de combattre ? Utilisez la crise pour renforcer les initiatives de changement dj lances La plupart des organisations sont maintenant habitues lmergence priodique dun nouveau programme de changement. Cercles de qualit, TQM, BPR, Juste Temps, Customer Focus, ERP ont t autant doccasion dengagements solennels et de promesses touchantes : Cest LE changement qui nous permettra de rsoudre
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tous nos problmes actuels et venir . Autant de vagues charges despoir et refluant larrive du nouveau dirigeant, au premier cueil ou plus simple encore la mode managriale suivante. Rien de plus difficile que daffronter la crise alors que vous naviez fait que commencer la mise en uvre dun changement qui dpassant le domaine des outils sattache modifier la culture, l ADN de votre entreprise. Cest pourtant une occasion rare de dmontrer que ce changement ne disparaitra pas comme le dernier programme de lanne . Comment faire cela ? En protgeant les dpenses prvues sur ce programme des coupes budgtaires souvent invitables dans les priodes difficiles. En renforant mme leffort de formation prvu pour profiter des temps de faible charge des quipes. En crant NUMMI, sa joint venture avec GM en 1984, Toyota avait promis un engagement de long terme aux oprateurs. Cet engagement na vraiment t pris en considration et cru par les salaris que lorsquaffrontant une longue priode de sous charge, les oprateurs ont constat que non seulement leurs emplois ntaient pas remis en cause, mais que des efforts supplmentaires en terme de formation et en temps consacr aux activits damlioration permettaient dutiliser au mieux leur disponibilit considre comme temporaire.

Formez vos quipes la recherche des causes profondes des problmes Profitez de la crise pour former et aider vos quipes attaquer les problmes un la fois avec une orientation de recherche des causes profonde et dradication dfinitive du problme. Vous pourrez constater comment une partie de lnergie de votre organisation est perdue parler des problmes, parler des solutions
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(rustines), grer les problmes lis la mise en uvre des rustines tout en continuant subir les consquences des problmes non rsolus. Vous apprendrez peut-tre au passage que vous faites partie des raisons qui provoquent le manque de focalisation de vos quipes en les inondant de demandes diverses pour lesquelles votre intrt ne dpasse pas la publication dun plan daction rarement suivi deffets. Ne dtournez pas les collaborateurs du droit chemin Vous souhaiteriez - peut-tre encore plus en ces temps difficiles que chacun se comporte comme si lentreprise tait la sienne, remette en cause les activits inutiles, sache adapter lorganisation ses nouveaux besoins. Alors, vitez simplement de dire le contraire avec vos actes. Ce que jentends par l ? Par exemple que celui qui fait en sorte de faire disparaitre son poste force de dlgation, simplification, identification et limination des causes profondes des problmes mrite dtre promus et pas de sennuyer dans un placard ou pire de prendre la porte de lentreprise. Au-del de son cas personnel, cest bien le signal envoy lensemble des collaborateurs qui doit tre envisag. A linverse, rflchissez deux fois avant de dcider de la promotion dun pompier pyromane, ce collaborateur exceptionnel capable dun hrosme qui fait ladmiration de tous dans les temptes et les crises majeures. En effet, ce cot pile tincelant sassocie un cot face bien plus sombre car cest souvent leur absence de travail en profondeur et au quotidien que lon doit de navoir pu anticiper et viter lincendie.

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Par Bernard SADY

Aprs 20 ans de production dans diffrents domaines (chef de fabrication, puis directeur d'usine), Bernard SADY est depuis 10 ans Responsable Systme d'Information de la Division Malterie du Groupe Soufflet. Par ailleurs, Bernard profite de son blog http://bernardsady.overblog.com/ pour partager son exprience et dfendre une approche factuelle et humaine du management.

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Prparez la reprise avec un chantier 5S


Cest un fait, toutes les entreprises sont touches par la crise . Plus ou moins, en fonction des marchs, de la concurrence Par contre, le plus important pour une entreprise, cest dtre capable de traverser une crise sans dommages irrparables. Car, toutes ne meurent pas. Dure loi de la lutte pour la vie : seules les plus fortes survivent. Pour traverser une crise (et dans notre systme, il y en a une tous les 10 ans) avec le minimum de pertes, il est prfrable de sy prparer lavance Mais hlas, le temps clment et favorable nincite pas leffort, ni la remise en question. Et cest seulement lorsque le temps devient gros quon commence se proccuper de la manire de le traverser Et parfois, il est trop tard et nombre dentreprises ny rsistent pas, laissant toujours plus de salaris sur le bord de la route. Heureusement, bon nombre dentreprises se sont mises en position favorable. Si vous tes dans ce cas et que vous tes une des entreprises parmi les plus performantes de votre secteur dactivit, vous allez traverser cette crise sans problme. Mais attention aux prochaines, car rien nest dfinitivement acquis.
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En revanche, si vous tes dans la moyenne des entreprises de votre secteur dactivit, si vous ntes pas encore lagonie, et si vous voulez commencer quelque chose pour ne pas y laisser votre peau, il peut tre intressant de profiter de ces moments de moindre activit pour former votre personnel et mettre en place des nouvelles mthodes de travail. Mais bien sr, il ne peut tre question de lancer un projet de grande envergure, coteux en conseils et formations, et perturbant pour les acteurs de lentreprise. Il vous faut donc une mthode simple, rapide mettre en uvre, peu coteuse, suffisamment gnrale et qui vous permettra dentrer dans la voie dun redressement prenne. Cette mthode existe. Ce sont les 5S dont chaque S dcline un point appliquer pour avoir des ateliers et bureaux propres et bien rangs en permanence : Seiri : Dbarras ou comment distinguer ce qui est ncessaire de ce qui est inutile. Seiton : Rangement ou comment retrouver rapidement un objet dont on a besoin. Seiso : Nettoyage ou comment garder son poste de travail propre en permanence. Seiketsu : Ordre ou comment dfinir les rgles permettant de prenniser le progrs ralis. Shitsuke : Rigueur ou comment acqurir et conserver les bonnes habitudes. Cest une mthode qui nest que du bon sens et qui est donc trs facile comprendre : pas besoin de consultants pour vous en dcrypter les mandres, ni de formations lourdes pour votre personnel.
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Cest une mthode peu coteuse car cest chacun qui ralise la plupart des amliorations dans son environnement de travail. Il faut quand mme prvoir un minimum de budget pour des matriels de rangement, de la peinture, ou la location ponctuelle de quelques bennes Cest une mthode gnrale qui, comme le dit le titre du livre de Takashi Osada, est la premire pratique de la qualit totale . Cest une base solide sur laquelle vous pourrez ensuite construire dautres briques de la performance industrielle. Par contre, il ne faut pas rver, les 5S ne vous permettront pas dconomiser des millions duros. Mais ils devraient vous permettre dviter de nombreux cots cachs : temps perdu la recherche doutils ou de matriels, surfaces occupes inutilement, incidents et accidents du travail, rclamations clients, dfauts qualit, manque de motivation des oprateurs par dfaut dintrt et mauvaises conditions de travail, etc. Mais surtout, rien de tel que davoir au sortir de la crise des ateliers et bureaux propres et bien rangs et surtout un personnel motiv et prt sinvestir pour que lentreprise soit toujours plus performante. Comment mettre en place simplement ces 5S ? Un point sur lequel on ninsistera jamais assez : cest la direction dinsuffler une nouvelle mthode de travail telle que les 5S qui terme va bouleverser les mthodes de management de lentreprise. Donc pas question de dlguer un Responsable Qualit, Mthodes ou Entretien, ou pire un stagiaire (si, si, a existe). Si le patron na pas le temps de se pencher sur la question, autant ne rien faire, car ce sera de toute manire, lchec assur ! Dabord, il lui faut apprendre ce que sont ces 5S : lectures, visites dentreprises ayant mis en place ces 5S, formations, et ventuellement conseils par des consultants.

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Ensuite il expliquera la mthode son encadrement et leur en donnera le but : avoir une usine, un atelier, un magasin, un bureau propre et bien rang, mais aussi commencer revoir les mthodes de management. Puis il faudra dfinir un plan daction : planning, secteurs, ressources. Si lentreprise nest pas trop grande, il est prfrable de faire dmarre tout le monde en mme temps. Ensuite, la direction formera lensemble du personnel concern par lopration. Oui, oui, cest une trs bonne chose que ce soit le patron qui forme directement ses salaris : lopration nen sera que plus crdible. Enfin, ce sera le lancement de lopration par une journe Grand dbarras pour bien marquer les esprits : lentreprise sarrte une journe (sauf le service aux clients, bien sr) et tout le monde dbarrasse ce qui est inutile dans son environnement de travail, nettoie et commence ranger. Et aprs, ce sera lanimation des 5S : runion des quipes de terrain, indicateurs davancement, panneaux daffichage, rsolution de problmes, intgration dans le suivi des tableaux de bord de gestion de lentreprise, points davancement lors de comits de direction, audits mensuels, etc. La panoplie est suffisamment large pour y prendre ce qui correspond le mieux la culture de lentreprise. Une fois que le rythme sera trouv et que la plus grande partie des problmes de rangement et de propret sera rgle, il ne restera plus qu intgrer ces 5S dans un ensemble plus vaste de performance industrielle. Cest ce que jai fait dans deux usines que je dirigeais il y a quelques annes et je vous garantis que a marche. Un dernier point, mais pas le moindre : si vous faites cette opration uniquement pour occuper votre personnel et si vous ntes pas sr
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qu la moindre lueur de reprise, les 5 minutes de nettoyage journalier ne disparaitront pas sous prtexte quil faut produire , autant ne rien faire, car les dommages seraient irrmdiables dans lesprit de votre personnel.

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Par Florent FOUQUE

Florent FOUQUE exerce une activit de consultant / auteur / diteur sur le vaste thme de lexcellence oprationnelle. Florent est lauteur de 3 ouvrages :

http://www.a-la-decouverte-du-lean-six-sigma.fr http://www.l-antibible-du-controle-de-gestion.fr http://www.manifeste-contre-la-crise.fr Il est lanimateur du blog communautaire : http://www.excellence-operationnelle.tv

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Le marketing mrite aussi son PDCA


De faon trs basique, la crise sillustre par un dsquilibre brutal entre la demande et la capacit de production de lentreprise. Ce dsquilibre provient du fait que la demande chute alors que loutil de production reste le mme. Pour rsoudre cette quation conomique, les entreprises se focalisent le plus souvent sur le paramtre quelles maitrisent le plus : loutil de production. Cest ainsi que les directions tendent naturellement rduire les budgets, les effectifs, ou encore les gaspillages par un usage malvenu des outils du Lean. Pourtant, il y a un autre paramtre sur lequel il est possible dagir, cest celui de la demande du march ! Le Lean et trop souvent rduit son utilisation sur les outils de production. Or le Lean ou plus largement les outils de lexcellence oprationnelle ont tout fait leur lgitimit pour optimiser des processus de vente.
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Mais avant de pouvoir entamer une dmarche damlioration continue, il est important de pouvoir formaliser le processus. Etape 1 : Formalisez votre processus de vente. Bien souvent le processus de vente est illustr par un entonnoir (le fameux Funnel Marketing). Personnellement, je prfre utiliser limage du chinois. Vous savez, cet ustensile de cuisine qui est au croisement de lentonnoir et de la passoire. Le ct passoire du chinois est intressant, car il illustre bien le fait que des ventes soient perdues. Ainsi, tout lobjectif du Lean Marketing va consister colmater les fuites les plus importantes. Mais avant de colmater, il faut tre capable didentifier les fuites. Do lintrt de cartographier son processus de vente et de dfinir des indicateurs de performance pertinents. Voici les 4 processus oprationnels du marketing que chaque entreprise doit cartographier et optimiser : Attirer du trafic. Cela consiste essentiellement se faire connaitre. Transformer ce trafic en prospect. Il ne suffit pas de se faire connaitre, il faut aussi que lexpertise de lentreprise soit reconnue. Transformer les prospects en clients Transformer les clients en clients fidles. C'est--dire augmenter la valeur de chaque client partir de ce Macro Processus (Gagner du Trafic Gagner des Prospects Gagner des Clients Gagner des Clients fidles), il est possible didentifier des indicateurs de performance : Nombre de visiteurs (sur un salon, dans une boutique, sur un site internet, lors dun vnement)
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Taux de transformation des visiteurs en prospects Nombre de prospects (visiteurs qui reviennent, nombre de personnes inscrites une newsletter, nombres de contacts) Taux de transformation des prospects en clients Nombre de clients Taux de transformation de clients en clients fidles Nombre de clients rcurrent et/ou panier moyen

Il peut tre parfois ardu dobtenir lensemble de ces indicateurs, mais si lentreprise parvient mesurer en partie les fuites de son processus, elle saura immdiatement les processus sur lequel elle bnficie de leffet de levier le plus important. Etape 2 : Plan Identifier la fuite la plus importante Imaginons une entreprise qui dmultiplie sa prsence sur les salons sans jamais obtenir de contacts de prospects Elle pourra alors dfinir un plan daction pour amliorer ses gains de prospect lors des prochains salons. Si au contraire, lentreprise se retrouve surcharge au bureau dtude sur la ralisation des propositions commerciales, mais que par la suite, les devis ne se transforment pas en commandes, elle pourra alors travailler sur son taux de transformation de prospect en client. Vous avez compris lide. Lobjectif de cette phase est didentifier le process le moins efficace lintrieur du macro-processus marketing. Etape 3 Do Mettre en uvre le plan daction La suite logique du PDCA consiste mettre en uvre le plan daction dfini lors de la prcdente phase.

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Pas assez de trafic ? Quel vnement ou action commerciale peut-on organiser pour se faire connatre ? Quelle entreprise cible la mme clientle que moi pour que je lui propose un partenariat ? Pas assez de prospects ? Quels outils peut-on mettre en place pour crer et entretenir une relation avec des prospects ? Quel chantillon de mon savoir-faire je peux offrir pour donner envie aux gens den savoir plus sur la valeur que je peux leur apporter ? Pas assez de clients ? Que puis-je ajouter mon offre pour en faire une offre irrsistible ? Est-ce que ma garantie est suffisante pour que le client ne peroive aucun risque me faire confiance ? Ai-je assez de tmoignages pour gnrer de la confiance sur mon offre ? Est-ce que le rapport cot de ma prestation / valeur ajoute incite assez les clients venir chez moi ? Pas assez de clients fidles ? Comment puis-je transformer mes clients fidles en fans inconditionnels ? Est-ce que jai dautres services ou produits complmentaires proposer mes clients ? Est-ce que jai automatis mon process de proposition de prestations complmentaires ? Est-ce que japporte plus de valeur que ce que javais produit ou au contraire, est-ce que jai tendance survendre mes offres ce qui doit mes clients ? Etape 4 Check Vrifier limpacte de mes actions La phase check du PDCA est loccasion de vrifier que les actions correctives ont port leurs fruits sur les indicateurs de performance de mon processus. Si plusieurs actions ont t menes de front, il sera alors judicieux didentifier les actions qui se sont rvles efficaces et celles qui nont pas apport les rsultats escompts. Dans tous les cas, ce sera loccasion de quantifier lamlioration de la porosit de notre chinois sur le sous-processus marketing que lon aura amlior.
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Etape 5 Act Ajuster les amliorations Selon la variation des indicateurs, lajustement pourra se poursuivre sur le processus rcemment amlior pour rduire davantage les fuites. Si les amliorations se sont rvles consquentes, alors lamlioration pourra porter sur le prochain sous-processus identifi comme dfaillant. Lobjectif ici tant toujours de mobiliser lnergie des quipes marketing sur le sous-processus le plus dfaillant du systme. Etape 6 Retour ltape 2 La boucle est boucle. Il sagit maintenant de poursuivre les efforts pour obtenir au fil des mois un processus de vente robuste et efficace. Suivi long terme. A long terme, le suivi de la direction devra porter sur lindicateur le plus transverse possible savoir la valeur de chaque visiteur. En suivant la valeur de chaque visiteur (CA total / Nb de visiteurs), les actions correctives seront ncessairement portes sur les points du processus qui permettent leffet de levier le plus important. Par ailleurs, une fois que lentreprise connait la valeur que reprsente chacun de ses visiteurs, alors il lui est plus facile de lancer des campagnes de gnration de trafic, car elle aura une ide assez prcise dun retour sur investissement quelle est en droit dattendre. Par exemple, si elle sait quil faut en moyenne 300 visiteurs sur un salon pour gagner un nouveau client dont le panier moyen est de 5000, alors elle pourra valuer lintrt de participer tel ou tel salon en fonction du trafic gnr par celui-ci et de la qualit du public cibl.

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Conclusion. Lintrt de ce PDCA du Marketing est quil permet lentreprise de passer laction plutt que de se morfondre dans le fatalisme ambiant. Par ailleurs, il est plus mobilisateur dans une entreprise dexpliquer que lon va se battre pour retrouver lactivit perdue plutt que dexpliquer que lon va rduire les effectifs en esprant sauver les emplois de ceux qui resteront. En tout cas, cest mon avis !

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Aidez-nous faire passer le message !


A lissue de cet ouvrage, jaimerais remercier tous les participants pour la richesse et la diversit de leur contribution. Si ce livre vous a permis didentifier quelques pistes pour apprhender avec un peu plus de srnit les temps difficiles que nous connaissons, alors nous en sommes trs heureux, car le principal objectif de ce livre collaboratif est atteint. Si votre tour vous souhaitez remercier les participants de cet ouvrage, vous pouvez le faire en les contactant directement sur leur blog ou le site de leur entreprise. Vous pouvez galement transmettre ce livre numrique vos proches, vos amis et vos collgues, car je suis certain que la diffusion massive du message fournira la plus belle preuve de reconnaissance nos auteurs ! Alors, tous vos listes de contacts pour faire passer le message Il ny a pas de fatalit ! Merci de votre aide. Florent FOUQUE

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