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MARKETING RELATIONNEL

Bertrand GIBOIN

Plan du cours

I/

Qu’entend -on par Marke t ing Rela t ionne l

22/09/06

 

11.

Le Marketin g Relationnel

 

31

.

La r e lation c l ient

 

32

.

Le CRM : Customer Relationship Management

 

II

/ La conna issance clien t

 

29/09/06

32 . La lo g ique de la

connaissance

c l ient

 

33 . Le d ispositi f commercial

34. L’exempl e d e L a Poste

III

/

La vale u r

client

 

06/10/06

 

11 .

Adapter l a stratégi e à la qua l ité des c l ients

 

12.

Comprendre l

a segmentation

 

des clients

13.

L’exempl e d e L exm a rk

 

IV

/

Le mul t icana l

 

13/10/06

22. Les points d e contact « orphelins

»

 

42.

L’enje u multicanal

 

11 .

L’exem p le de Rhodi a EP

 

V

/ L’orga

n isation et l a cultur e

20/10/06

 

21. L’équi libr e r elationnel

 
 

52.

Les processus réels de relation client

 
 

22. L’exem p le de Lafa r ge Mortiers

 

VI

/ L a mise e n œuvre et les enjeu x technologiques

10/11/06

 

11 .

La d iversité des

m ises en oeuvre

 
 

62.

L e poids des enjeux technologiques

 

63.

L’exempl e d e Cisco Systems

 

VII / Concevoir un pla

n d’actio n

 

17/11/06

11.

La conception

d ’un pla n d’action

 

12.

Auditer, Analyser et Construire

 

13.

 

VIII /

Etude de

cas : Peugeot

 

24/11/06

IX

/ Etud e d e cas : Peugeot

suite (le CCC)

01/12/06

X

/ Etude

de ca s : Les Ser v ices Pub l ics

 

08/12/06

Introduction

Intérêt de connaître ses clients et de maîtriser la relation avec eux.

La relation multicanal : agence, téléphone, courrier, internet…

Monde organisé autour du client.

Pourquoi développer une stratégie relationnelle ?

Comment réussir son déploiement à partir de la méthodologie « Customer connections ».

Que signifie être orienté/centré clients ?

« client first »

A partir des 5 forces de Porter, développer un avantage concurrentiel.

4 leviers :

La connaissance client

La valeur client

Le multicanal

– L’organisation et la culture

Le nouveau marketing ?

Des 4 P du mix marketing, la Distribution et la Communication seront sans doute les plus changées par Internet :

La distribution a déjà changé.

La communication sera bouleversée par les réseaux et les BDD.

Dialogue & Database = les 2 D à ajouter aux 4 P

Ce que coûte un nouveau client

« Life Time value » : CA généré par un individu (ou une entreprise) durant toute sa vie de client.

Ex : le client dun supermarché qui achète toutes les semaines 150 peut, sil reste fidèle à lenseigne

pendant 40 ans, lui rapporter plus de 300 000

Un tiers des clients dun hypermarché en font leur magasin principal et assure les 3/4 des ventes.

Internet devient un des outils de la fidélisation :

accumulation de points, contrats longue durée, avantages.

La fidélisation du client sur le Net

9 visiteurs sur 10 ne reviennent jamais sur un site en labsence

dun programme de fidélisation ou dinformations régulièrement

mises à jour.

Comment encourager les visites régulières ?

-

Comment maintenir un dialogue avec ce visiteur ?

-

Plus de 11 millions de visiteurs se sont identifiés, ont

communiqué à Microsoft et mis à jour volontairement leurs

centres dintérêt.

D comme Database ou BDD (Base de Données)

La mise en place dun SAV en ligne nécessite un développement informatique complexe où

interviennent les outils du « middleware » (CTI),

connectant la BDD interne à lentreprise (back office)

aux requêtes reçues via le site Web (front office) de

lentreprise.

Le recours aux BDD est indispensable pour automatiser le relationnel client.

Les plus importantes appartiennent aux compagnies

dassurance, banques et distribution.

Le serveur Web représente un moyen original dalimenter la

BDD prospects en incitant les visiteurs à laisser leurs

coordonnées et en les encourageant à décliner leurs centres

dintérêt.

-abonnement gratuit à la lettre dinformation de lentreprise

-accès à des pages dinfos à haute VA

-test gratuit dun nouveau produit

-sélection par tirage au sort pour gagner un cadeau

Les premiers contacts encore mal identifiés sont appelés « suspects ».

Qualification de « suspect » en « prospect » froids ou chauds

(susceptible dacheter un jour) par le téléopérateur dun centre

dappel (« call center »)

CTI + BDD

Marketing relationnel

PU LL (po litique d’attraction)

Media = pu l l Entrepris e FDV Hors media = pu s h Marque
Media
= pu l l
Entrepris e
FDV
Hors media = pu s h
Marque
Distributio n
Consomm ateurs
Produit
PUS H (po litique de
stim u lation)

En France, en 200 4, les dépenses des annonceurs en Hors media

(en % du total des d épenses d e communication

Medi a + Hors m edi a ) :

Marketing

d irec t

32 %

Promotio n

15 %

Relations publique s

6 %

Salons et foire s

5 %

Parrainage e

t mécénat

4 %

Annuaires

3 %

65 %

soit environ 20 Mds

Source : AACC.fr

Les hautes technologies ont été les premières à appliquer les principes du marketing relationnel au début des 90s.

importance dun réseau de relation avec les acteurs de la

distribution, les technologies complémentaires, les

prescripteurs, les premiers acquéreurs, les journalistes

La mise en place de liens réciproques entre sites est une

application du marketing relationnel.

Plus que son site proprement dit, ce seront les liens entre sites qui représenteront lessentiel de la présence de lentreprise sur

le Web.

Daprès une étude de Forester Research, les bannières

publicitaires nauraient que peu dimpact sur le comportement

de lacheteur. Ce serait même le dernier moyen utilisé par

linternaute pour aller vers un site marchand, très loin derrière

laccès direct, le moteur de recherche et surtout le lien hypertexte.

Customer Relationship Management

Gestion de la relation client / CRM

3 M de documents sur Google !

Un marché de 42 Mds de $ pour les sociétés de conseil et les SS2I (SAP, Siebel, Oracle…)

Def : la politique de relation client est une démarche organisationnelle qui vise à mieux connaître et mieux satisfaire

les clients identifiés par leur potentiel d’activité et de rentabilité,

à travers une pluralité de canaux de contact, dans le cadre

d’une relation durable afin d’accroître le chiffre d’affaires et la

rentabilité de l’entreprise.

CRM, les clés de la réussite, P. Alard, Ed d’Organisation.

Une démarche organisationnelle

Mieux connaître et mieux satisfaire les clients

• Identification par le potentiel d’activité et de rentabilité

Pluralité de canaux de contact

Relation durable

Accroissement du CA et de la rentabilité

Les 5 étapes d’une démarche de relation client

Les 5 étapes d’une démarche de relation client

Exemples

Site Lancôme :

Le club Lancôme propose aux clients des bénéfices tangibles

en échange d’informations personnelles

Canal + et le désabonnement

Amazon et la personnalisation du site

Nouvelles Frontières et ses promotions

Les nouveaux besoins des entreprises

Accroissement de la productivité (réduction des coûts) : automatisation

Accroissement de la fidélité des clients : part des clients

Intégration multicanal : call center, catalogues, FDV…

On pourrait penser que :

L’environnement est de plus en plus concurrentiel et les clients sont de

plus en plus insaisissables

• Le CRM s’inscrit dans un développement naturel, progressif et inexorable du marketing : mkg de l’offre, de la demande, de la

segmentation…

Le CRM est fondamentalement différent du marketing du passé :

fidélité, rentabilité, MLT, data, interactivité, client

La fidélisation des clients rentables passe par le CRM

La vocation du CRM est de gérer toutes les phases de vie du client

• La vocation du CRM est d’intégrer toutes les interactions avec les

clients

La stratégie est certes essentielle, mais la technologie est prioritaire

En réalité :

• Marchés et situations concurrentielles évoluent aujourd’hui

comme hier.`

• Le marketing relationnel n’est pas l’aboutissement ultime du

marketing, mais une variante complémentaire

Les pratiques de CRM ne sont pas radicalement différentes du

marketing traditionnel.

La fidélisation des clients rentables peut passer par de

nombreuses voies, dont le CRM.

• Il faut se méfier d’une vision du CRM qui est celle du contrôle du client à toutes les étapes.

Intégrer toutes les interactions avec les clients est souvent un objectif déraisonnable.

• La dimension technologique du CRM n’est pas prioritaire : il faut

d’abord penser la relation avec les clients.

Les 4 leviers de la réussite du CRM

La connaissance client :

les Services Financiers de La Poste

La valeur client : Lexmark

Le multicanal : Rhodia EP

L’organisation et la culture : Lafarge Mortiers

La connaissance client

Comment accélérer la croissance de l’entreprise en exploitant la connaissance client ?

La logique de connaissance des clients va contribuer aux actions d’ :

Amélioration

Innovation Acquisition

qui constituent les principaux leviers de croissance de l’entreprise.

LEXMARK

Doit en partie son essor à la connaissance des besoins de ses grands comptes.

Il a été le premier constructeur

d’imprimantes à dédier des conseillers

présents chez ses grands clients.

RHODIA EP

A cherché à améliorer la connaissance de ses clients, d’une part en se concentrant sur ses clients principaux et en leur dédiant une FDV spécifique qui constitue le 1er instrument de connaissance de ces clients, d’autre part en cherchant à initier une relation directe avec les utilisateurs finaux clients de ses distributeurs.

LAFARGE MORTIERS

• N’ayant accès à ses clients finaux que par le biais de distributeurs, a cherché à s’assurer une remontée directe d’informations par le terrain et donc à mieux connaître les applicateurs de ses produits : les « façadiers » et les poseurs de carrelage (colles murs et sols).

PEUGEOT

Connaît ses clients au travers de très nombreuses enquêtes.

• Jusqu’alors le contact client était dans le réseau.

Désormais le contact direct établi entre la marque et les clients permet d’envisager une gestion client.

La marque partage avec le réseau, dans une logique

de partenariat, les informations collectées auprès des

clients.

Au travers de sa meilleure connaissance de ses

clients, du désir de développer des relations selon les modes souhaités par les clients, ce que la marque

vise, c’est la gestion de la relation.

La valeur client

• Comment optimiser la rentabilité de l’entreprise

en personnalisant la relation client à partir d’une segmentation client

de plus en plus fine ?

Une priorité :

connaître la marge réalisée avec chaque client

Adapter les offres de produits et de services

Affecter des moyens commerciaux adéquats pour chaque typologie de clients

Modifier la configuration du dispositif relationnel multicanal

Du marketing personnalisé au 1 2 1

Quels sont les clients rentables ?

Quels sont les clients à potentiel ?

La démarche

Prendre conscience de la qualité des clients

Réaffecter les moyens commerciaux

Redéfinir le processus relationnel

(FDV, distributeurs, centre d’appels, Internet)

Construire le SIM

Collecter les informations sur le « bon » client (datamining)

Stocker ces données dans un datawarehouse accessible et maîtrisable dans le temps

Manipuler ces données pour répondre aux objectifs de stratégie relationnelle retenus : valider la

cohérence entre les efforts de l’entreprise vis-à-vis de

son client et le potentiel de celui-ci

Construire un système de pilotage…

…pour le vendeur dans sa relation au quotidien avec le client

Processus de fonctionnement distincts :

-Rétention, développement, acquisition de clients

rentables -Rentabilisation -Abandon des clients qui font perdre de l’argent

Les différents types de segmentation

La segmentation par marché

La segmentation commerciale

La segmentation comportementale

La segmentation personnalisée

• L’objectif d’une bonne segmentation est de créer un

système de pilotage du vendeur dans la conduite de sa relation au quotidien avec le client.

Le multicanal

Comment gérer les multiples points de contact client ?

Enjeu culturel

Enjeu multicanal : cohérence de la relation et coût

Les points de contacts orphelins

De tous les points de contact physiques ou distants répertoriés (42 dans l’exemple), ceux qui ne disposent pas de façon organisée de l’information nécessaire au traitement du sujet du client ou qui ne profitent pas de l’opportunité pour collecter de l’information et échanger avec le client.

L’un des enjeux du CRM est la valorisation de ces emplacements cachés où rien n’est réellement maîtrisé ou défini.

Cohérence du dispositif relationnel

Disponibilité des informations du point

de vue du client et de sa situation

L’enjeu culturel

• L’objectif pour l’entreprise est de définir la limite entre ce qui est géré par les

processus et ce qui est géré par la culture relationnelle (conscience

professionnelle, image corporate…).

L’enjeu multicanal

L’objectif pour l’entreprise est de corréler le coût de la relation multicanal à la rémunération perçue pour les services rendus.

==> En phase de conquête, le niveau de

service peut dépasser le niveau de « valeur

client » (prospects à potentiel).

Les objectifs de la gestion des points de contact

Rendre cohérentes et disponibles les informations, du point de vue du client et de sa situation.

• Structurer l’organisation en fonction de la valeur et de l’origine des contacts, notamment pour capter des informations,

enrichir la connaissance client et la diffuser

dans l’entreprise.

Le levier « multicanal » permet de répondre à

2 enjeux majeurs du CRM :

-Parvenir à valoriser les points de contacts (ceux qui sont maîtrisés comme ceux qui sont habituellement cachés et où rien n’est réellement maîtrisé ou défini).

-Garantir la cohérence de la relation multicanal du point de vue du client et de sa

situation.

L’organisation et la culture

Comment les faire évoluer ?

=> la conduite du changement

L’équilibre relationnel

L’équilibre relationnel

Identifier les processus réels

Identifier les processus réels

suite…

suite…