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Apuntes de Administracin Estratgica: UNIDAD 1: Supervivencia Estratgica Punto 1: Estrategia, planeamiento y administracin estratgica.

Estrategia: (strategos: jefe del ejrcito) Para los militares, Estrategia es: la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nacin p/ conseguir fines determ p/ sus dirigentes. Para Adm. es mas amplio: es la adaptacin de los recursos y habilidades de la org al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de los objetivos y metas. Es como(la Forma) en que organizamos nuestros recursos para adaptarnos al entorno y enfrentar dificultades vitales. Las dificultades pueden ser tanto amenazas como oportunidades. Son dificultades vitales porque comprometen la vida o calidad de vida de la organizacin. Esto permite diferenciar a la estrategia como decisin de largo plazo: las estrategias son decisiones vitales y no de largo plazo, a pesar que las decisiones vitales a veces comprometen el largo plazo de la organizacin, las estrategias son para el futuro; pero lo importante es lo vital de la decisin y no el plazo de la misma. ANSOFF1 considera a la estrategia como el lazo comn entre las actividades de la org y las relaciones producto-mercado, tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que esta la org y los que planea estar en el futuro. As considera que el diseo de toda estrategia debe terminar en cuatro componentes: o El mbito producto-mercado: definir la estrategia implica definir al mercado que nos dirigimos y el tipo de producto que venderemos. o Ventajas competitivas: definir en que fortaleza nos apoyaremos para enfrentar el desafo. o Vector de crecimiento o (crecimiento vectorial): son las tendencias de cambio en las necesidades y preferencias de los mercados a los cuales nos dirigimos. Las tendencias de cambio en los fenmenos crticos que enfrentamos. o Evaluacin de sinergia: es la evaluacin practicada sobre los diseos previos de la estrategia con el fin de optimizarla. Es el efecto positivo o negativo sobre la rentabilidad(o del objetivo que perseguimos) por la combinacin de recursos de distinta naturaleza. Es una medida de efecto conjunto, es 2+2=5. Puede apreciarse que ANSOF presenta un mbito donde la empresa puede desarrollar su estrategia, todos los productos y todos los mercados existentes. En este sentido las empresas pueden contar con las mejores posibilidades para impulsar su crecimiento. Estos cuatro componentes presentan dos dimensiones para impulsar el crecimiento: hacia los productos o hacia los mercados, actuales o nuevos. Aparece tambin la posibilidad de hacerlo en ambas direcciones a la vez ante la compleja estrategia de diversificacin. Este modelo exige el anlisis de las ventajas existentes en el control de los recursos en un mbito determinado, para poder orientar el accionar estratgico hacia la zona donde los recursos existentes registren el mayor efecto multiplicador(sinergia 2+2=5). ACTUAL
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NUEVO

Ver: Administracin y Estrategia. Hermida, Serra y Kastica 2004. Paginas308 y 309.

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Apuntes de Administracin Estratgica: PRODUCTO MERCADO ACTUAL NUEVO Penetracin de Mercado Expansin de Mercados Expansin de Productos Diversificacin

PENETRACION DE MERCADO: incrementar participacin en mercados existentes con los productos actuales. Esto mediante inversin en publicidad, servicios postventa, vtas personal, etc. DESARROLLO DE MERCADO: buscar otras aplicaciones en otros segmentos o nichos para el mismo producto, o en otras reas geogrficas o mediante otros canales de distribucin. DESARROLLO DE PRODUCTO: dirigirse al mercado actual pero con nuevos productos o nuevos modelos mejorados(mayor calidad, menor precio) DIVERSIFICACION: lanzar nuevos productos a nuevos mercados. El cuadro ampliado con las Alternativas de diversificacin
PRODUCTOS MERCADOS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS LA EMPRESA COMO SU PROPIO CLIENTE NUEVOS MERCADOS DE TIPO SIMILAR A LOS ACTUALES NUEVOS MERCADOS DE DISTINTO TIPO

TECNOLOGA AFN

TECNOLOGA DIFERENTE

DIVERSIFICACIN HORIZONTAL O ADQUISICIN DE EMPRESAS COMPETIDORES INTEGRACIN HACIA ATRS

DIVERSIFICACIN CON COMERCIALIZACIN Y TECNOLOGAS RELACIONADAS DIVERSIFICACIN CON TECNOLOGA AFIN

DIVERSIFICACIN CON COMERCIALIZACIN AFIN

DIVERSIFICACIN CON DIVERSIFICACIN EN CONGLOMERADOS

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Apuntes de Administracin Estratgica: Diferentes Niveles de Complejidad Pensamiento, Planeamiento y Administracin Estratgica. Pensamiento estratgico: Implica una reflexin, un razonar para tomar decisiones vitales, lo hacen todos los seres humanos, tambin se pueden utilizar instrumentos para ,mejorar las decisiones. Planeamiento estratgico: Implica tomar decisiones vitales con un mtodo formalmente establecido(Mtodo formal, Cientfico) Administracin estratgica: Se puede hablar de administracin estratgica, cuando el Plan Estratgico se ha incorporado o ha sido absorbido por la cultura organizacional, implica a toda la organizacin, es un proceso muy costoso, se necesita de mucha capacitacin y formacin de equipos, solo es recomendable semejante inversin para empresas medianas a grandes de base tecnolgica, alto valor agregado, en un contexto de alta competencia. Planeamiento: es definir objetivos, tomar decisiones hoy en funcin de las consecuencias futuras deseables que buscamos, tomar decisiones hoy para moldear un futuro deseado. Planeamiento estratgico: desarrollar planes de modo de tomar decisiones vitales como un sistema, es decir es construir un sistema organizacional para tomar decisiones vitales. Para que exista planeamiento estratgico debe existir un sistema de trabajo (entendido por normas, procedimientos, roles) para desarrollar estrategias (decisiones vitales). Administracin estratgica: es una actividad constante de aplicar planeamiento estratgico en todos los niveles de la organizacin por incorporacin previa de este sistema a la cultura organizacional. Es decir es aplicar planeamiento estratgico por costumbre ,como una tarea obligatoria el hecho de revisar las estrategias. Es la cultura organizacional de llevar a cabo el planeamiento estratgico como un sistema de trabajo La Adm. Estratgica permite lograr una Posicin Estratgica que incluye: La forma en que la empresa elije los mercados Es la decisin de como crear valor para los clientes. Es la pasin por la organizacin Dirige las inversiones de los recursos en la organizacin. Se construye alrededor de las competencias esenciales, las habilidades primarias y las fuentes de ventajas competitivas.

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Apuntes de Administracin Estratgica: Punto 2: Estrategia, Planeamiento Militar, Teatros de Cooperacin y Competencia Evaluacin Econmico / Financiera de Estrategias Analoga Y Creatividad (para desarrollar estrategias) Analoga: Significa formular hiptesis explicativas de un fenmeno desconocido a partir de sus similitudes con otro fenmeno conocido. Podemos determinar 2 tipos de Analogas: Militar: para alta agresividad competitiva, toda la tecnologa de planificacin militar se aplica en los negocios. Teatro: para situaciones de cooperacin, manejo de alianzas. Creatividad: Significa una actitud y aptitud indispensable en el diseo de estrategias que determinan nuevas formas de entender y resolver un problema. Por lo tanto debe ser desarrollada como un valor importante dentro de la empresa. Se apoya en la capacidad de ver y analizar la realidad desde distintos ngulos no convencionales. Planeamiento militar: Toda la tecnologa militar se aplica a la Adm. Estratgica, ms aun en negocios con alta agresividad. En los negocios no todo es agresividad sino existe mucho de coopetencia. Realizando pensamiento analgico y mas an la analoga militar cada palabra se relaciona con los negocios: Estrategia, Planeamiento militar y teatro. Siguiendo a VonKlauswitz:estrategia militar es la posicin, orientacin y movilidad de nuestras tropas y caones en funcin de las caractersticas del campo de batalla y de la posicin, orientacin y posibles reacciones de las tropas y caones enemigos. La Estrategia se compone de decisiones sobre: Orientacin y Movilidad prevista de los caones Ubicacin , orientacin y movilidad de nuestras tropas Todo lo anterior en funcin de: El terreno donde se desencadenan las acciones blicas La posible orientacin y probables reacciones de las tropas y caones enemigos. Todos estos conceptos, pueden ser utilizados para tomar decisiones estratgicas en una empresa mediante la analoga Ejemplo: Una accin publicitaria puede compararse con un disparo de can, en cuanto dispara un mensaje hacia la mente de los consumidores, con el objetivo de que sean mas receptivos a nuestros productos y no los de la competencia.

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Apuntes de Administracin Estratgica: La infantera del ejercito, puede asimilarse a la fuerza de ventas, la que tiene contacto directo con el cliente y lucha con los competidores por ganarlo. El campo de batalla o terreno puede ser asimilado al mercado especifico donde dirigimos nuestros productos . Etc. Principios del Planeamiento Militar: 1. Generales: Relacin de Poder de fuego: el mas grande le pega al mas chiquito, implica la cantidad de tropas en potencia y calidad. Capacidad de concentracin del Poder de fuego: Se refiere a la puntera, en el sentido de concentrar las fuerzas sobre un blanco determinado (Ej. en un segmento de mercado determinado) Movilidad: Capacidad de Moverse en el terreno, se refiere ala Flexibilidad de reaccin (Ej. Una PyMEs por lo general puede reaccionar mas rpido que una empresa muy grande) 2. Del Ataque: Ataque Frontal: Se debe tener al menos igual poder que el rival, de lo contrario ser imposible superarlo. Se trata de dos empresas que quieren el liderazgo del mercado, ser una lucha costosa Divisin de las lneas enemigas: Si podemos dividir al enemigo, automticamente se debilita, al no poder actuar como una unidad. Luego atacar. Ataque Lateral: Consiste en cortar las vas de acceso, para su abastecimiento, o entorpecer sus acciones. Siempre el objetivo es debilitar al lder para luego atacarlo de manera frontal, para no darle espacio a reaccionar. Por lo tanto la empresa que utiliza este ataque tiene que tener recursos para el posterior ataque frontal, de lo contrario la reaccin del lder ser sacarlo del medio. Guerrilla: Aqu es un pequeo ejercito o empresa, con menos recursos que el lder, si lo ataca de frente es eliminado, por lo tanto la guerrilla consiste en atacar por sorpresa, en condiciones favorables, y cuando reacciona el lder huir, se basa en los siguientes principios: o Sorpresa: Nadie espera el ataque, esa es la ventaja, el factor sorpresa con el enemigo desprevenido, en una PyME es esencial para su subsistencia. o Movilidad: Ataco y salgo rpidamente, para sobrevivir, un caso empresario seria cuando entro a un negocio y cuando el lder contraataca salgo, voy a otro, si me quedo pierdo, por la fuerza del lder o Bosquecillo: Pequeo segmento o nicho de mercado que permite a la PyME cubrir sus costos bsicos de subsistencia, ese Bosquecillo lo conozco bien y ah soy fuerte, con eso subsisto. o Jams hacer lo mismo que el lder: no imitar. 3. De Defensa: Monopolista: Solo el lder monopolista puede jugar permanentemente a la defensiva. Elevacin: Toda elevacin es una fortaleza, pues me permite anticiparme, ver a lo lejos, en las empresas es la lealtad de los clientes, es la principal colina. Damin Estanislao: Ao 2007. 5

Apuntes de Administracin Estratgica: Elusin: No estar donde va el golpe del enemigo, cambiar de Target. Bloqueo y Contraataque: Siempre luego de Neutralizar un ataque hay que contraatacar, por ejemplo si neutralizamos un publicidad de la competencia debemos contraatacar, para tener mas tiempo de planificar, sino quedo expuesto a un segundo ataque. A toda defensa debe seguir una persecucin: Alejar de nuestro campo la zona de conflicto para generar una zona de seguridad, que nos da mas tiempo para planificar. 4. De la Cooperacin Visin e Intereses Comunes Mejora y Capacitacin Mutua La cooperacin es siempre una construccin por Etapas MP y LP. Evaluacin econmico / financiera de estrategias.(esto es tambin en U8) Cuando nos enfrentamos al diseo de Misin / Negocios / Estrategias, lo hacemos con herramientas de Administracin Estratgica, tales como matrices , barreras, inversiones, o cualquier otro modelo aplicado al diseo. Luego del diseo de diferentes alternativas tenemos que evaluar y decidir cual es la mejor, para ello debemos utilizar instrumentos econmicos y financieros, fundamentalmente el anlisis del punto de equilibrio, flujos de fondos proyectados, criterios de evaluacin VAN y TIR. Pero estos instrumentos los aplicamos sobre informacin global, menos precisa que la utilizada en la metodologa de Proyectos. Al evaluar alternativas estratgicas lo que tratamos de ver es la viabilidad de determinados conceptos, como un anlisis de Parar y Seguir, Stop and Go Las alternativas estratgicas se evalan por su rentabilidad esperada, que esta en funcin de la Rentabilidad y el Riesgo

Re: es la rentabilidad esperada R: es la rentabilidad ante de riesgos

j : son los distintos escenarios que estimamos que pueden suceder. r j: es el riesgo inherente a cada Negocio o estrategia, esta dado bsicamente por la
inestabilidad de los mercados, nuestra rigidez, o por la probabilidad de una recesin general.

p j: probabilidad de ocurrencia de cada escenario J.


Ejemplo: Supongamos 3 Negocios:

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Apuntes de Administracin Estratgica: N1 N2 N3 Cada Negocio tiene una rentabilidad esperada en funcin del riesgo y la probabilidad de ocurrencia de los distintos escenarios, es decir contrastamos las Hiptesis de Negocios con los posibles escenarios, luego evaluamos o revisamos el por que de esos nmeros, nos interesan los conceptos, mas que el nmero que arroja la ecuacin en s mismo.

Qu es el Riesgo? El Riesgo es un dao Eventual (Eventualidad Negativa), Un azar negativo, la probabilidad de que ocurra algo desfavorable para la organizacin y disminuya su rentabilidad. Cuando el fenmeno es conocido y constante en el tiempo se calcula la tasa de riesgo estadstica. Ej.: Seguros de Vida. Cuando el fenmeno es algo nuevo y desconocido (lo habitual en Adm. estratgica) el riesgo se evala en funcin de ciertos factores del riesgo o capacidades para enfrentarlos. Tpicamente esos factores son: FLEXIBILIDAD: Posibilidad de entrar y salir de un Negocio, cuando las cosas andan mal, su contracara es la RIGIDEZ. ESTABILIDAD: Es la resistencia a la recesin de los mercados, o cualquier otra causa de declinacin econmica, su contracara es la INESTABILIDAD. CRECIMIENTO: Son los efectos derivados hacia otras reas o estructuras existentes en la empresa, su contracara es el ESTANCAMIENTO. SINERGIA: El efecto multiplicador por el uso o combinacin de recursos de distinta naturaleza (Positiva o Negativa)

Pasos a seguir para la evaluacin de las alternativas estratgicas: Alternativa estratgica: son decisiones VITALES de cualquier nivel en los que tengamos que elegir entre varias posibilidades, esto es: MIX de Negocios Alternativos Diseos Alternativos de un Negocio Estrategias competitivas Alternativas Pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Identificar y describir los escenarios alternativos calcular la rentabilidad antes de riesgo para cada escenario j Calcular los riesgos inherentes a cada alternativa r Calcular la probabilidad de ocurrencia de cada escenario Aplico la formula de Re Evaluacin de SINERGIA, es decir la complementacin de los distintos Negocios, es la forma en que se complementan los recursos de distinta naturaleza

Tiempo y estrategia. R E Damin Estanislao: Ao 2007. 7

Apuntes de Administracin Estratgica:

** I H

GAP

H: Horizonte de planeamiento: es el tiempo para el cual se definen los planes. Desde el punto de vista estratgico es el mximo tiempo que me permite la realidad para producir cambios vitales. D: Diagnostico: donde estamos parados hoy con respecto al objetivo. I: Posicin inercial: a la posicin que se llegara el final de H si no se introducen cambios. Normal// esta situacin lleva a un empeoramiento del rendimiento, mas aun cuando mayor turbulencia existe. E: Posicin a la que deseo llegar al final de H con la aplicacin de una estrategia Proyeccin inercial: es el rendimiento de la empresa cuando no se producen cambios sustanciales, cuando no se articula o implementa ninguna estrategia de cambios. Es decir cuando no se aplica Planeamiento estratgico . Proyeccin Estratgica evolutiva: cuando se evalan que cambios deberan producirse y se introducen cambios vitales. Es decir cuando se aplica una gestin basada en el Planeamiento estratgico. La diferencia entre la posicin evolutiva y la posicin inercial se denomina GAP o BRECHA DE PLANEAMIENTO y mide el costo de la resistencia al cambio. Es el precio que se paga por no cuestionarse. El GAP es la diferencia entre lo mejor que podra estar y lo peor que podra estar sino aplico cambios vitales. Es por eso que es importante tomar dediciones estratgicas en las empresas y los gobiernos, para lo cual el Planeamiento es fundamental. Falta definir telon!!!!!!

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Apuntes de Administracin Estratgica: UNIDAD 2: Crisis y Diagnostico Estratgico Diagnostico estratgico: Es el Punto de Partida, es decir como estamos hoy, es la descripcin y medida del Posicionamiento Estratgico, para enfrentar dificultades vitales, es decir competir para enfrentar dificultades, competir y aprovechar oportunidades y amenazas. Implica comprender como y porque estamos donde estamos para tomar decisiones vitales necesarias. Para diagnosticar una empresa es necesario conocer: Su estrategia histrica habitual Su estratgica actual habitual Las medidas bsicas de su desempeo: en los principales mercados y en comparacin con sus principales rivales. o Estas pueden ser distintas segn el sector pero en general son dos: ( Rentabilidad Y Participacin De Mercado ) o Esto permite conocer la propia empresa y el desempeo de los competidores. Las tendencias y perspectivas de los fenmenos crticos.

El diagnostico tiene dos niveles: 1) ESTATICO 2) DINAMICO 1) Diagnostico ESTATICO: Se lo entiende como una foto del negocio y es un requisito imprescindible. El diagnostico esttico incluye: FODA Es una Matriz orientada a la efectividad estratgica que muestra el rumbo estratgico. Es una combinacin y correlacin de una anlisis INTERNO (o de actores relativamente controlables como son las fortalezas y debilidades) y un anlisis EXTERNO (o de actores relativamente no controlables como son las oportunidades y amenazas). Presenta un rumbo estratgico general, cual es el sentido de la estrategia, pero NO nos dice cual es el mejor camino, solo nos orienta, apunta a la efectividad estratgica. Definir el FODA de la Empresa Los 5 actores de Porter Las 5 Fuerzas de Porter

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Apuntes de Administracin Estratgica:

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

AF AD

OF OD

DEBILIDADES De esta correlacin surgen 4 categoras: 1.

se refiere a aquellas amenazas en las que estoy fuerte como empresa. En este punto el consejo es la prevencin. Implica invertir en informacin y capacitacin para que los riesgos cuando se materialicen no me tomen por sorpresa. Utilizar las fortalezas p/ evitar las amenazas se refiere a las oportunidades en las que estoy fuerte. El consejo estratgico es actuar ya, no perder tiempo. Lo excelente suele ser enemigo de lo muy bueno. Utilizar las fortalezas p/ aprovechar las oportunidades" se refiere a las amenazas en las que estoy dbil. Hay riesgos que no puedo enfrentar, no tengo los recursos, por eso el consejo es escapar, evitar el choque, no presentar frente de combate. Seguir estrategias defensivas para minimizar debilidades y evitar amenazas se refiere a las oportunidades en las que estoy dbil. El consejo es planificar el rpido fortalecimiento. Tratar de eliminar las debilidades para aprovechar las oportunidades
O D

A F

2.

O F

3.

A D

4.

La FODA no es la mera enumeracin de las A,O,D,F sino una correlacin entre ellas. Las definicin y la enumeracin de las A, O, D, F acta como materia prima de la FODA la cual demanda creatividad y tiempo. De un diagnostico de dicha enumeracin surgen las combinaciones estratgicas anteriores. Dos partes: 1. Desarrollo creativo que demanda esfuerzo y tiempo para determinar O. y A., F. y D. 2. Correlacin entre los distintos cuadrantes de las cuales surgen las combinaciones estratgicas.

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Apuntes de Administracin Estratgica: Los 5 Actores : De estos actores se debe definir Quines son y como operan? Estos son: 1. LA EMPRESA: comprender como y porque estamos donde estamos para tomar decisiones vitales, la estratgica histrica y actual habitual, medidas bsicas de nuestro desempeo en los principales mercados, en comparacin con sus principales rivales(Principalmente Rentabilidad Y Participacin) 2. COMPETENCIA: tratar de construir el FODA de los principales competidores actuales. Como son y como actan. Implica definir e identificar los actores y fuerzas competitivas de Porter. Implica definir la FODA de cada competidor sustituto o complementario significativo y hacer un seguimiento constante del mismo. Para llevar a cabo este seguimiento es necesario mantener un registro histrico (en una ficha descriptiva) sobre aspectos esenciales como son: Cual es su estrategia habitual, su ventaja competitiva, sus seales en el mercado, su estrategia probable futura y sus intenciones de cambio, Sabiendo y siguiendo estos puntos se puede actualizar la FODA de cada competidor. 3. CLIENTES: definir quienes son, como actan a travs de herramientas de MKT. Medir su lealtad, si tienen intereses complementarios a los de la empresa( es un pto importante en clientes institucionales), conocer en que aspectos podemos tener intereses contrapuestos 4. PROVEEDORES: definir quienes son los proveedores crticos para nuestras capacidades competitivas y saber como actan. Interesa ppal// en que campos pueden ser rivales y en cuales complementarios. 5. COMPLEMENTARIOS: son instituciones con intereses afines a los nuestros, Ej: ONG, INTI, INTA, etc.

3. Las 5 fuerzas de Porter.

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Apuntes de Administracin Estratgica:

De las cinco fuerzas se debe definir Con que intensidad operan? 1. el grado de rivalidad entre competidores actuales del sector: medir esto determina la intensidad competitiva del sector. Es definir cuan intensa es la competencia en los mercados en los que actuamos y en los que podramos entrar. 2. fuerza de negociacin o rivalidad de los proveedores: estos siempre tiene obj. contrapuestos a los nuestros lo que hace necesario medir la intencin, magnitud y factibilidad de dos acciones agresivas tpicas: a) vender ms caro; b) integrarse hacia delante. Poder de regateo de proveedores 3. fuerza competitiva de los clientes: implica medir la intencin, magnitud y factibilidad de de las siguientes acciones agresivas tpicas: a) hacernos bajar los precios; b) integrarse hacia atrs. Poder de regateo de compradores 4. potencia y rivalidad de las nuevas entradas: son los competidores potenciales que pueden entrar al mercado. Implica identificar quienes pueden ser nuevos competidores directos que ingresan a nuestro mercado en orden a evaluar su potencial competitivo, es decir aquellos que no estn pero quisieran estar y tienen potencial para hacernos dao. 5. fuerza de los Sustitutos o Killers: son un tipo particular de competidores que nos sustituyen y nos dejan afuera del marcado y obsoletos. Es un sustituto que ingresa al mercado sbitamente con una fuerte diferenciacin tecnolgica que nos deja automticamente obsoletos. Esta diferenciacin implica mayor satisfaccin a la demanda con menores costos. Generalmente los sustitutos surgen con acciones de MKT adaptadas a las necesidades insatisfechas con una fuerte innovacin logstica(forma diferente de comercializar los productos).. La presencia de los Killers hace necesario la adaptacin en trminos de la bsqueda de diferenciarse en algo que esta oculto. Este anlisis para ser til debe hacerse: en forma proyectado hacia el futuro analizar cada fuerza por separada y ver su impacto positivo o negativo. Esto determina la Rentabilidad del sector En forma dinmica y constante, no esttico de un momento determinado.

Fuerzas que mueven la Competencia en el sector: Debemos tener en cuenta las Barreras de Entrada y Salida que operan en la Industria. (Ver y ampliar en Hermida P 323, Grupo Norma2004) Grafico de las 5 Fuerzas de Porter:

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Apuntes de Administracin Estratgica:

E NT R AD A S P O T E NC IA LE S

A m e na z a de Nu e va s En tr a da s

P o d e r de R e g at e o d e P rov e e do r es G RA D O DE R IV AL ID AD EN E L SE C T O R O M E RC AD O

P od er de Re g a te o d e lo s Clie n te s

P RO VE E D O R E S

C LIE N T E S

BARRERAS: Hard Soft


S U ST IT UT O S O K IL L E R

Am e n aza de P ro d uc to s Su stit ut os

Las Barreras pueden ser tipo Hard, mas bien referidas a tecnologas de Pn o Bienes de capital, integracin vertical, etc, o de tipo Soft como capacitacin de RRHH, MKT, Servicios al cliente, fidelizacin del cliente, Marca, etc. Diagnostico DINAMICO: Es ms complejo y ms costoso. Se trata de considerar los ciclos, tendencias y shocks para evaluar nuestra influencia en la cadena de valor, es decir analizar la cadena de valor y evaluar como nos posicionamos mejor en ella. Ciclos: evaluar en que etapa estamos del ciclo econmico y cual es la perspectiva. Tendencias: es una evaluacin futura previsible en funcin a datos histricos de las variables claves para los resultados de nuestro negocio. (ej. En el agro evaluar las tendencias del clima, precios internacionales, tipo de cambio, etc.) Shocks: son fuertes alteraciones previsibles en las tendencias por cambios en el entorno. El obj es identificar cuales pueden ser esas alteraciones y como podran actuar de manera de crear los mecanismos que permitan aprovechar sus beneficios o contrarrestar sus amenazas. (Ej, terrosismo, desastres climticos, etc.).

Cambio de la naturaleza del fenmeno.

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Apuntes de Administracin Estratgica: P/ detectar se debe analizar las tendenc

Crisis y Caos. Las crisis son las mayores ventanas de oportunidades. En la medida que nos adaptemos a las crisis los efectos sern positivos. Por el contrario dejarse estar es drstico para el negocio. Una situacin catica es distinta a una situacin de crisis. El caos es un sistema de permanente crisis pero que sin embargo existen pautas de comportamiento que permiten cierta previsibilidad. Lo importante es diferenciar si estamos frente a un sistema estable de crisis o si estamos en un sistema catico de permanente crisis. MERCADO ESTABLE (pero enfrentado un crisis) ===== MERCADO CAOTICO.

Impacto de las crisis en las empresas. Modelo de crecimiento: Evolucin y Revolucin en la vida de las empresas. Las empresas no tienen un ciclo vital como los animales, las plantas o los productos, no deben morir con sus fundadores. Las empresas, como entidades sociales complejas, evolucionan de forma similar a las especies: por etapas de evolucin y revolucin (MUTACION), es decir por fuertes cambios en los paradigmas bsicos del entorno y de la empresa y la adaptacin a los mismos. De las etapas de revolucin de las empresas solo se sale por: Liquidacin de la empresa( venta o desaparicin) Mutacin exitosa: implica re concebir la gentica de los negocios de la empresa, en funcin de las nuevas condiciones (internas, del mercado y del contexto). Re concebir la gentica implica re definir como y para que naci y para que existe? La vida de las empresas se caracteriza por los siguientes factores: Tiempo Tamao y complejidad de los negocios Por etapas tranquilas de evolucin seguidas de etapas de Revolucin, es decir cambios turbulentos. Grado o ritmo de crecimiento del sector ( Ej. el sector del agro crece mas despacio que el sector del software)

Modelo de crecimiento Tamao de la Damin Estanislao: Ao 2007. 5) 14

Apuntes de Administracin Estratgica: Compaa (facturacin) 4) 3) 2) 1)

Tiempo Etapa n 1: Nacimiento emprendedor creativo. En esta etapa nace la empresa como idea nueva de negocio del emprendedor. Con el tiempo se chocara con una crisis: perdida de liderazgo del emprendedor por saturacin de los espacios de control. El fundador de la empresa no puede ejercer el control por la dimensin que va alcanzando la empresa. La solucin es mediante la organizacin administrativa, tpicamente con la creacin de una gerencia general, con poder tcnico y una estructura organizacional clara, con delegacin de funciones y distintos niveles de decisin. Este paso permite de pasar de empresa pequea a mediana. Resumen: Etapa: Nacimiento emprendedor creativo Crisis: perdida de liderazgo del emprendedor por saturacin de los espacios de control Solucin: organizacin administrativa. Superada la crisis se entra a la etapa n 2 de crecimiento. Etapa n 2: Expansin por desarrollo de mercados existentes, apoyada en la Gerencia General tcnica. Implica atacar nuevos nichos de mercado, nuevos procedimientos para la misma necesidad. Se pueden tomar decisiones por tener un buen sistema de informacin. La crisis que enfrentara ser: De autonoma por exceso de centralizacin para manejar diferentes segmentos de mercado. Es una crisis de carcter comercial ya que la centralizacin de las decisiones no sirve al atacar nuevos segmentos de mercado por las caractersticas diferentes de cada uno. La solucin se dar mediante la descentralizacin y delegacin con mejoras en los sistemas de informacin. Tpicamente mediante una organizacin por Sucursales, cada una con su gerente. Es decir la solucin consiste en que cada segmento de mercado se genere una sucursal para descentralizar la autoridad por segmentos. Cada gerente tiene capacidad de decisin y es responsable de las ventas, de su personal y de los recursos pero las estrategias y las decisiones vitales son tomadas en la casa central. Resumen: Etapa: Expansin por desarrollo de mercados existentes, apoyada en la Gerencia General tcnica. Damin Estanislao: Ao 2007. 15

Apuntes de Administracin Estratgica: Crisis: De autonoma por exceso de centralizacin para manejar diferentes segmentos de mercado Solucin: descentralizacin y delegacin - organizacin por Sucursales. Superada esta crisis se pasa a la 31 etapa de crecimiento: Etapa n 3: crecimiento por expansin de mercados por delegacin de autoridad. Implica atacar nuevos mercados. Con el tiempo se chocara con la crisis de descontrol por incomunicacin (vertical y horizontal) y creciente localismo por la alta diversificacin entre sucursales. En este caso las sucursales se diferencian mucho entre si, ya que atienden mercados diferentes con necesidades diferentes. Con lo cual se torna difcil el dialogo interno entre ellas provocando una rebelda gerencial interna que hace que se tomen decisiones en cada sucursal en detrimento de las decisiones de la casa central. La solucin se dara por una organizacin divisional o por unidades de negocio, cada una con su CEO (responsable de la rentabilidad de su negocio central) y con la creacin de una Gerencia de coordinacin de sucursales o una Central Estratgica Corporativa. Es decir cada sucursal o grupos de sucursales que se dedican a una unidad de negocios en particular, acta/n como empresa jurdicamente independiente donde existe un Jefe que no solo es responsable por las ventas, el personal y los recursos sino tambin toman decisiones estratgicas al formular la poltica de inversiones y las estrategias de negocio. La Central Estratgica es un grupo econmico con una cartera equilibrada de negocios donde se da una coherencia de negocios de la cartera global, y tiene solo objetivos financieros. Resumen: Etapa: crecimiento por expansin de mercados por delegacin de autoridad Crisis: de descontrol por incomunicacin (vertical y horizontal) y creciente localismo por la alta diversificacin entre sucursales. Solucin: organizacin divisional o por unidades de negocio, cada una con su CEO (responsable de la rentabilidad de su negocio central) y con la creacin de una Gerencia de coordinacin de sucursales o una Central Estratgica Corporativa. Superada la crisis se entra en la 4 etapa de crecimiento: Etapa n 4: Crecimiento por expansin de negocios (apoyado en nuevos negocios en el mix o la cartera), basado en una organizacin divisional con una Central Estratgica. Con el tiempo se chocara con la crisis Burocrtica o de papeleo donde los estudios y papeles a remitir a la casa Central Estratgica para tomar decisiones competitivas globales (de mix de negocios) ahogan la innovacin y reducen la competitividad. Es decir la Adm. Central se encarga de determinar la mezcla de negocios pero se demora en hacerlo por la falta de informacin til que llega. Se da un cuestionamiento del poder. La solucin es mediante una organizacin basada en equipos swaps con eje en la informacin y sistemas. Los swaps son comandos mltiples; enfrentan los desafos estratgicos ms urgentes, es un equipo para cumplir un objetivo estratgico, pueden formarse con personas distintas y externas a la organizacin. Se generan bancos de datos estratgicos centrales, con amplio acceso para los swaps. Resumen: Etapa: Crecimiento por expansin de negocios (apoyado en nuevos negocios en el mix o la cartera), basado en una organizacin divisional con una Central Estratgica Crisis: Burocrtica o de papeleo Damin Estanislao: Ao 2007. 16

Apuntes de Administracin Estratgica: Solucin: organizacin basada en equipos swaps con eje en la informacin y sistemas. Superada la crisis: Etapa n 5: Crecimiento por desarrollo de negocios en turbulencia global, apoyado en una organizacin por swaps y networking. Se produce una expansin a negocios turbulentos mundiales. La crisis con que se chocara ser de Saturacin psicolgica de ejecutivos claves (de la gerencia media). Solo se seguir creciendo si se adopta la solucin de dividir el ao laboral de los ejecutivos claves entre gestin competitiva y gestin reflexiva; lo cual genera estructuras organizacionales duales. Resumen: Etapa: Crecimiento por desarrollo de negocios en turbulencia global, apoyado en una organizacin por swaps y networking. Crisis: Saturacin psicolgica de ejecutivos claves (gerencia media). Solucin: dividir ao calendario de ejecutivos claves. Principios del diseo de Soluciones Estratgicas: a a !!! Orientacin Estratgica: debe respetar el rumbo de la empresa a largo plazo Anticipacin: debe tratar de anticiparse para obtener ventajas. Alineacin Estratgica: todas las fuerzas deben estar alineadas con las estrategia , de lo contrario se produce un desorden organizacional y no se logra coherencia en las acciones. Aprendizaje Organizacional: se debe construir una sociedad del conocimiento, aprender de los acierto y errores, para elle es necesario el control de gestin, para evaluar los resultados y ver el cumplimiento de la estrategia.

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Apuntes de Administracin Estratgica: BOLILLA 3: Ciclo de Administracin Estratgica. SIGNIFICATIVIDAD DEL MTODO (ciclo estratgico): El mtodo es importante por 2 razones: 1) Facilita el aprendizaje organizacional sobre el contexto en el que debemos actuar. 2) Se inspira en el mtodo cientfico. El mtodo cientfico es el mtodo ms antiguo y probado por la humanidad para enfrentar problemas nuevos o absolutamente desconocidos. Se caracteriza esencialmente por ser un mtodo o proceso sistemticamente organizado para la contrastacin de hiptesis (explicativas y predicativas) con la realidad en orden a comprenderla y mejorarla para el hombre. Los pasos del MC son: Capacidad de asombro frente a lo desconocido Anlisis de la realidad Esfuerzo de sntesis a travs de un modelo de la realidad Verificacin de hiptesis planteada en el modelo. Comprensin dinmica del modelo para enfrentar la dinmica de la realidad.

NIVELES DE DECISIN ESTRATEGICAS 1 nivel: Decisiones corporativas: tomadas por la alta direccin y determinan el tipo de negocio en los que la organizacin quisiera estar y cual de los actuales deberan replantearse. Esto implica las decisiones de desinversin de los negocios actuales y de inversin en negocios nuevos. Ac se define la Diversificacin tomada por la empresa evaluando como mejorar la sinergia entre negocios actuales y nuevos. (Ej: estrategias de diversificacin, de integracin, de desarrollo, de cooperacin, de internalizacin) 2 nivel: Diseo optimizado de cada negocio o UEN: en organizaciones diversificadas cada negocio es una UEN, que deben organizarse p/ aumentar la competitividad. Cada UEN tiene una misin, entorno operante, competidores propios y particulares, donde su gerente puede formular su estrategia en forma independiente. Decisiones que hacen al diseo de c/ UEN.(Ej: estrategias genricas : bajo costos, diferenciacin o foco) 3 nivel: Estrategias competitivas a nivel Funcional: se implementan en cada funcin de la empresa: comercial, produccin, financiera, compras, rrhh, otras. Cada directivo funcional es responsable de ejecutar la estrategia en su nivel. CICLO ESTRATGICO: Es un proceso continuo de pensamiento y trabajo en estrategia inspirado en el mtodo cientfico, que es el instrumento mas probado por la humanidad para enfrentar problemas absolutamente nuevos y desconocidos. Idea del Negocio Estrategia
Hiptesis que se corrobora o no a travs de la gestin y se controla mediante el Control De Gestin

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Apuntes de Administracin Estratgica: Grafico del ciclo estratgico: D


CONTROL DE GESTION

M/N V

PA Diagnstico (D):

Es el Punto de Partida, es decir como estamos hoy, es la descripcin y medida del Posicionamiento Estratgico, para enfrentar dificultades vitales, es decir competir para enfrentar dificultades, competir y aprovechar oportunidades y amenazas. Implica comprender como y porque estamos donde estamos para tomar decisiones vitales necesarias. Para diagnosticar una empresa es necesario conocer donde estamos parados, cuales son nuestras fortalezas y debilidades, cual es el entorno competitivo, cuales son los principales factores polticos y sociales que nos afectan o pueden afectarnos, para ello se pueden utilizar numerosas herramientas de anlisis entre las que se pueden destacar: PETS + FODA + 5 Actores y 5 fuerzas de PORTER + otros Modelos. Misin ( M ): (distintos puntos de vista) Religioso: define para que nacimos, es el envo, para que existo en el mundo, es el objetivo final que justifica mi existencia. Militar: es el objetivo final que justifica la guerra Empresa / Negocios: Es el objetivo Final que justifica la existencia de la Empresa y se define siempre en trminos de necesidades sociales bsicas a las que dedicamos nuestros esfuerzos y recursos y cuya satisfaccin nos permitir subsistir en el tiempo. Jams la MISIN se define en trminos de Productos, lleva a una Miopa grave. Por qu se debe definir en trminos de Necesidades sociales bsicas? Porque la sociedad paga libremente por algo que le permita vivir mejor, que tenga utilidad, debemos tener bien claro que necesidad satisfacemos, que necesidades sociales bsicas vamos a satisfacer, por ejemplo: Alimentacin Educacin Salud Contencin social Etc.

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Apuntes de Administracin Estratgica: Por supuesto si cambia el mercado, es decir cambian las necesidades sociales que vamos a satisfacer debe cambiar la misin: Producto Actual Mercado Actual Mercado Nuevo Negocio ( N ): Se define en trminos de los tipos de Actividades, Tecnologas, y Mercados (Caractersticas genricas) en las que se debera concentrar la empresa para satisfacer las necesidades sociales bsicas que conforman la misin. Segn Abel un negocio debe definirse en trmino de 3 dimensiones: Grupos de clientes, Necesidades, Tecnologas Este esquema permite considerar la expansin a negocios adicionales bien sea por la captacin de otros segmentos de mercado, por la satisfaccin de otras necesidades o por la modificacin de la tecnologa utilizada. La misin y el negocio orientan los esfuerzos de especializacin y son la base para el alineamiento estratgico: alineacin organizacional bajo un mismo objetivo. Cuando existe incoherencia entre la M/N y la E se va en contra de alineamiento estratgico y se produce un despilfarro de recursos y una perdida de competitividad; locura de la org. Producto Nuevo Cambio De misin

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Apuntes de Administracin Estratgica: Visin (V): es como nos concebimos; es esencialmente percepcin con aspectos emotivos y deseosos del futuro. Se basa en Percepciones, Sueos, Olfato para los negocios, todo esto debe tratar de encuadrarse dentro de un marco razonable para que sea coherente. Permite definir las capacidades que se deben desarrollar en el tiempo para lograrla. La visin tiene 2 momentos y 2 espacios: 2 Momentos en el Tiempo: Hoy y al final del horizonte de Planeamiento 2 Lugares en el espacio: Como me concibo Yo y como me concibe el Mercado La visin de futuro es la visin deseada a futuro, algo a construir para lo cual se requiere de esfuerzo y capacitacin, de estrategias para lograrlo. Para definir la V se debe analizar el contexto con el fin de saber la visin de hoy; desarrollar escenarios futuros (mundos) y desarrollar visiones futuras (como quiero estar en los diferentes escenarios). Este anlisis del contexto puede ser con distintos zooms: a) Anlisis poltico, econmico, tecnolgico y social (PETS). b) Anlisis de la industria (Porter). c) Anlisis de los grupos estratgicos(Porter) PETS Industria

Grupo Estratgico

Grupos estratgicos2 Cuando analizamos la estructura de la industria podemos caracterizar a los competidores de acuerdo a la estrategia que desarrollan(Ver estrategias genricas), si todas las empresas en una industria compitieran con la misma estrategia habra un solo grupo estratgico, de lo contrario en funcin de la estrategia podemos determinar grupos que compiten de forma similar. Ejemplo: Industria de Electrodomsticos (extrado de Porter) Un grupo podra ser el que tiene extensas lneas de productos , agresiva campaa nacional de publicidad, , integracin exhaustiva como G.E (lder total en costos), otro grupo estara constituido por los fabricantes especializados que se centran en el segmento de alta calidad mediante una distribucin selectiva(lder en diferenciacin enfocada), de esta manera mediante la identificacin de grupos estratgicos vamos construyendo un mapa o mapeo estratgico de una industria(Negocio)
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Porter M.(2007) Estrategia Competitiva, 37 reimpresin, p.144

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Apuntes de Administracin Estratgica:

Estrategias competitivas (E): Para ANSOFF3 la estrategia es el lazo comn entre las actividades de la org. y las relaciones producto-mercado, tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que esta la org y los que planea estar en el futuro. As considera que el diseo de toda estrategia debe terminar en cuatro componentes: o El mbito producto-mercado: definir la estrategia implica definir al mercado que nos dirigimos y el tipo de producto que venderemos. o Ventajas competitivas: definir en que fortaleza nos apoyaremos para enfrentar el desafo. o Vector de crecimiento o (crecimiento vectorial): son las tendencias de cambio en las necesidades y preferencias de los mercados a los cuales nos dirigimos. Las tendencias de cambio en los fenmenos crticos que enfrentamos. o Evaluacin de sinergia: es la evaluacin practicada sobre los diseos previos de la estrategia con el fin de optimizarla. Es el efecto positivo o negativo sobre la rentabilidad(o del objetivo que perseguimos) por la combinacin de recursos de distinta naturaleza. Es una medida de efecto conjunto, es 2+2=5. Pude apreciarse que ANSOFF presenta un mbito donde la empresa puede desarrollar su estrategia, todos los productos y todos los mercados existentes. En este sentido las empresas pueden contar con las mejores posibilidades para impulsar su crecimiento. Estos cuatro componentes presentan dos dimensiones para impulsar el crecimiento: hacia los productos o hacia los mercados, actuales o nuevos. Aparece tambin la posibilidad de hacerlo en ambas direcciones a la vez ante la compleja estrategia de diversificacin. Este modelo exige el anlisis de las ventajas existentes en el control de los recursos en un mbito determinado, para poder orientar el accionar estratgico hacia la zona donde los recursos existentes registren el mayor efecto multiplicador (sinergia 2+2=5).

Es el concepto que sigue la Ctedra, debe tener estos cuatro componentes que propone ANSOFF.

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Apuntes de Administracin Estratgica: Plan de accin (PA): es el sistema de metas de la compaa. Una meta es un objetivo operativo, es el mas pequeo de los objetivos. Toda meta esta caracterizada por los QQCC, es decir que tarea concreta, quienes se responsabilizan, cuando termina y como la vamos a ejecutar. La tctica es la evaluacin y seleccin del mejor plan de accin. (Siempre QQCC) CAMPOS, RECURSOS Y TECNOLOGA DE LA COMPETENCIA Campo de la competencia: Se debe aplicar el ciclo estratgico donde haya fuerzas de oposicin que comprometan nuestra supervivencia. Es decir donde haya rivales, enemigos o fuerzas naturales a superar. Rivales: competimos por un recurso escaso Enemigos: Te quieren destruir Fuerzas naturales Recursos de la competencia: Son los elementos utilizados para disear una estrategia. Estos son: a) Barreras de entrada y salida b) Inversiones de tiempo y dinero o recursos. Es oportuno dividir entre inversiones Hard y Soft c) Herramientas de Diseo d) Sistema de control de gestin. e) Tiempo mental de la direccin. Tecnologa de la competencia: Es lo que permite cambiar la realidad. Son mtodos y herramientas mejorar la realidad. El problema es donde encontrar las oportunidades tecnolgicas de negocios. Existen 7 orgenes o fuentes de oportunidades tecnolgicas: 1) Estilo de vida y de negocios en sociedades mas avanzadas. Cuales son las sociedades a las que queremos imitar en el campo de negocio al que nos dedicamos en cuanto a la tecnologa. Es decir es analizar otras sociedades ms avanzadas que marcan tendencias en el negocio que realizamos. 2) Necesidades insatisfechas Siempre que exista una necesidad insatisfecha hay una oportunidad de negocio. El principal indicador de una necesidad insatisfecha son las quejas o a travs de una investigacin de mercado. 3) Innovaciones cientficas. Tecnologas Requiere el seguimiento de los centros de excelencia cientfica internacionales de nuestra rea de negocios. 4) Cambios polticos Seguir los cambios en la estructura de poder que puede hacer viable lo que antes no era viable. 5) Medioambiente 6) Fuertes cambios en tendencias imperantes 7) Nuevos riesgos y temores.

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Apuntes de Administracin Estratgica: UNIDAD 4 : Gestin estratgica de la Informacin La Informacin es Poder, si logramos comprenderla adquirimos conocimiento, se debe gestionar la informacin para lograr una sociedad del conocimiento. La informacin es un sistema de datos ordenados con un fin especifico. Conocimiento = informacin + comprensin A la informacin tenemos que gestionarla para producir conocimientos, alcanzar la comprensin de los hechos (Que Ocurre y Por que Ocurre) Tiene dos Roles estratgicos esenciales: RADAR: En busca de oportunidades y amenazas RED: Coordinacin de las actividades Los sistemas de Informacin deben disearse en funcin de las Necesidades de Informacin par cada Nivel de la Organizacin. Debemos Saber que decisiones debemos tomar para tener xito en cada Nivel Corporativo, para suministrar la informacin NIVELES DE DECISIN ESTRATEGICAS 1 nivel: Decisiones corporativas: Tomadas por la alta direccin y determinan el MIX de Negocios, en que negocios queremos estar y cuales de los actuales deberan replantearse o eliminarse. Esto implica las decisiones de desinversin de los negocios actuales y de inversin en negocios nuevos. Ac se define la Diversificacin tomada por la empresa evaluando como mejorar la sinergia entre negocios actuales y nuevos. (Ej: estrategias de diversificacin, de integracin, de desarrollo, de cooperacin, de internalizacin) Informacin Necesaria: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Escenarios Futuros Macro ambientes Estilos de Vida Evolucin Cientfica Posibles Crisis y caos Ciclos Econmicos

2 nivel: Diseo optimizado de cada negocio o UEN: Se refiere al tipo de actividades y tecnologas para satisfacer las necesidades centrales de ese negocio. En organizaciones diversificadas cada negocio es una UEN, que deben organizarse p/ aumentar la competitividad. Cada UEN tiene una misin, entorno operante, competidores propios y particulares, donde su gerente puede formular su estrategia en forma independiente. Decisiones que hacen al diseo de c/ UEN.(Ej: estrategias genricas : bajo costos, diferenciacin o foco)

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Apuntes de Administracin Estratgica: Informacin Necesaria: 1. Tecnologas y procesos imprescindibles para satisfacer las necesidades 2. Toda la informacin referida a la innovacin, los cambios en esas tecnologas. 3 nivel: Estrategias competitivas a nivel Funcional: se implementan en cada funcin de la empresa: comercial, produccin, financiera, compras, rrhh, otras. Cada directivo funcional es responsable de ejecutar la estrategia en su nivel. Aqu el gerente funcional selecciona los campos de batalla, las herramientas e instrumentos de competencia: Mercado, producto, barreras e inversiones. En MKT el campo es la demanda, , en finanzas el mercado de capitales, etc. Informacin Necesaria: 1. Mercados, productos, 5 actores porter, 5 fuerzas de porter, etc. 4 Nivel Operativo: ( NO Estratgico ) Son decisiones para la implementacin de las tareas , aqu tambin hay decisiones de inversin y desinversin. QQCC quien , que, como , cuando se hacen las tareas. Toda la Informacin sobre el cumplimiento de metas (QQCC). Programas y proyectos. Presupuestos,

Ms all de la Informacin imprescindible o especifica de cada nivel de la organizacin hay tres indicadores que cortan o traspasan todos los Niveles. Triangulo de Oro de la Informacin: Rentabilidad

Costo del Capital

Participacin de Mercado

De donde sale la Informacin?Cmo la gestionamos Estratgicamente? 1. 2. 3. 4. 5. Contable Presupuestaria estadstica y de Investigacin Programa y proyectos Anlisis de sensibilidad

Integradas en el sistema de Control de gestin A travs del Cuadro de Mando

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Apuntes de Administracin Estratgica: Para Disear un sistema debemos respondernos: 1. 2. 3. 4. Que decisiones se toman en cada nivel Cual es la Informacin Necesaria para tomar esas decisiones Cuales son los procesos que pueden producir esa informacin Captura del dato y procesamiento

Debemos organizarnos en funcin del flujo de informacin estratgica, significativa como base de la construccin de valor y poder, esto debe generar ventajas competitivas por alineamiento estratgico, por anticipacin y velocidad de respuesta ante los cambios.

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Apuntes de Administracin Estratgica: UNIDAD 5: Matrices, diseo y seguimiento estratgico. Una matriz es un modelo de la empresa y su entorno competitivo. Las matrices se usan para el diseo y anlisis estratgico. No existen modelos predeterminados. Las utilidades bsicas de las matrices son: o Para el diseo de una cartera de negocios, de un negocio, de un mix de estrategias o de una estrategia. Cartera = portafolio = mix. En cualquier caso debe ser siempre equilibrado en funcin del objetivo que se persigue. o Para el seguimiento en trminos de control de gestin. Esto permite un diagnostico dinmico. o Para la comunicacin del rumbo estratgico a grandes grupos sociales. o Para diagramar escenarios. o Para el diagnostico. Existen dos tipos de matrices: a) 2 x 2: se usan para contextos estables o para anlisis de corto plazo. Es el caso de la matriz FODA y BCG. Son muy sencillas y contundentes. Es el instrumento de uso diario para el control de gestin. b) 3 x 3: se usan para contextos turbulentos o anlisis a largo plazo en contextos estables. Permiten mayor complejidad en el anlisis y mayor estabilidad. Definen el rumbo estratgico y son especialmente tiles para comunicarlo, especialmente en org complejas e insertas en contextos culturales y polticos diversos. Las alternativas estratgicas pueden ser de mezcla de negocios (decisiones de 1 nivel, nivel corporativo), de un negocio (decisiones de 2 nivel), de mezcla de estrategias (decisiones de 3 nivel) o de una estrategia (decisiones de 4 nivel). Se debe disear una matriz para cada nivel As por ejemplo en la Argentina una matriz FODA debe hacerse trimestralmente por los cambios que se dan en el contexto y pueden implicar cambiar las estrategias y hasta de negocios. Esto es as porque cambian las necesidades humanas con los cambios en los ciclos econmicos. MATRICES DE 2 x 2 1. FODA Es la matriz de diagnostico por excelencia. Todo diagnostico debe contar con una matriz FODA. Es una matriz orientada a la efectividad estratgica que muestra el rumbo estratgico. Muestra mucho ms los caminos que no deben seguirse que los caminos crticos a seguir. Es una combinacin y correlacin de una anlisis INTERNO(o de actores relativamente controlables como son las fortalezas y debilidades) y un anlisis EXTERNO(o de actores relativamente no controlables como son las oportunidades y amenazas). Damin Estanislao: Ao 2007. 27

Apuntes de Administracin Estratgica: Grficamente:

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

AF AD

OF OD

DEBILIDADES

De esta correlacin surgen 4 categoras: 5. se refiere a aquellas amenazas en las que estoy fuerte como empresa. En este punto el consejo es la prevencin. Implica invertir en informacin y capacitacin para que los riesgos cuando se materialicen no me tomen por sorpresa. Utilizar las fortalezas p/ evitar las amenazas se refiere a las oportunidades en las que estoy fuerte. El consejo estratgico es actuar ya, no perder tiempo. Lo excelente suele ser enemigo de lo muy bueno. Utilizar las fortalezas p/ aprovechar las oportunidades" se refiere a las amenazas en las que estoy dbil. El consejo es escapar no presentar frente de combate. Seguir estrategias defensivas para minimizar debilidades y evitar amenazas se refiere a las oportunidades en las que estoy dbil. El consejo es planificar el rpido fortalecimiento. Tratar de eliminar las debilidades para aprovechar las oportunidades
O D

A F

6.

O F

7.

A D

8.

La FODA no es la mera enumeracin de de las A,O,D,F sino una correlacin entre ellas. Las definicin y la enumeracin de las A, O, D, F acta como materia prima de la FODA la cual demanda creatividad y tiempo. De un diagnostico de dicha enumeracin surgen las combinaciones estratgicas anteriores. 2. BCG Una empresa generalmente no tiene un solo producto, negocio o estrategia, sino tiene una cartera o portafolio de los mismos que le permite subsistir en un contexto turbulento. El objetivo fundamental de la BCG es construir una cartera equilibrada y optimizada que permita maximizar los objetivos (rentabilidad esperada) y minimizar los riesgos como as tambin el manejo coherente del presupuesto de capitales (presupuesto de inversiones y financiamiento). Cada negocio que constituye la cartera genera una contribucin

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Apuntes de Administracin Estratgica: particular al crecimiento y rentabilidad de la empresa, donde la direccin de cada UEN debe hacerse en forma distinta (son unidades independientes). La Matriz BCG Busca la eficiencia estratgica. EL Modelo BCG Presenta dos Matrices complementarias: Enfoque de Mercados (Comercial) Enfoque Financiero (Inversiones) Crecimiento o Inversin Alta

?
PERRO VACA

Baja

Baja Cartera o Mix de Negocios:

Alta

Share o Rentabilidad

Implica trabajar con mltiples negocios complementarios que construyan sinergias positivas entre si. Dentro de una compaa se debe tener un Negocio central y una serie de negocios secundarios. De esta forma un mix puede tener negocios que no incorporen rentabilidad (incluso con rentabilidad negativa) pero que el efecto de sinergia permita maximizar la rentabilidad de la cartera. Son los llamados negocios perros y necesariamente se debe realizar un control de gestin y auditoria de los mismos para que estos no maten al negocio central y a la compaa. El hecho de contar con una cartera tiene implicancias donde la ms importante es la transferencia de fondos entre negocios. Cartera de estrategias: es una mezcla equilibrada de productos-mercados. No existe BCG de producto ni de mercado sino de producto-mercado. Tasa de crecimiento de mercado: es una tasa anual de crecimiento. Un crecimiento alto es de mas del 10% y uno bajo es inferior al 10%. Caracteriza lo atractivo del mercado. Como regla cuando mayor sea la tasa de crecimiento, mayor sern los requerimientos de fondos para mantenerse en el mercado.

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Apuntes de Administracin Estratgica: Participacin de mercado: es una participacin relativa en el mercado, expresada como una proporcin de la participacin (ventas) del principal competidor. Con esta se caracteriza la fuerza de la empresa en el negocio analizado. Como regla mientras mas alta sea la Participacin del mercado, mayor ser su capacidad p/ generar fondos y mayor ser la Rentabilidad. Categoras Cada categora de negocios o estrategias formadas por combinacin de distintas participacin de mercado y tasa de crecimiento sugiere aplicar una estrategia diferente. VACA: Comercialmente se caracteriza por actuar en un mercado maduro (no crece mucho mas) en el cual hemos construido una posicin de mercado o Financieramente no requiere grandes inversiones, solo inversiones para mantenerse en el mercado. Cumple el rol central de financiar la evolucin del resto de la cartera. Son UEN establecidas y exitosas que generan efectivo. Generan fondos y aportan gran utilidad. Dan de comer a los dems negocios por lo que la estrategia a seguir es cosecharlas ESTRELLA: comercialmente se caracterizan por actuar en mercados en crecimiento que nos provocan alta rentabilidad por la posicin de lder que tenemos (alta participacin). o Financieramente es un negocio que requiere de alta inversin para mantenerse en un contexto de altsima competencia. La estrategia a seguir es mantener mediante altas inversiones. INTERROGANTE (experimentos): comercialmente son mercados emergentes en los cuales mi posicin es marginal por la leve participacin del mercado. Son oportunidades aun no explotadas y muy atractivas por la alta tasa de crecimiento del mercado. Realmente no se cuan marginal soy porque se trata de necesidades nuevas por cambios en los mercados, no se puede cuantificar la participacin. Hay incertidumbre sobre el mercado. Puede ser pasajero o ser la fuente de nuevos negocios o estrategias. o Financieramente otorga baja rentabilidad por el alto costo de aprendizaje y la alta inversin en instalaciones y en investigacin y desarrollo. Sin embargo 1 de 10 interrogantes son exitosos y se convierten en estrellas; pero todos ellos aumentan nuestros conocimientos y capacidad de anticipacin. La estrategia a seguir es pensar estratgicamente e invertir pero requieren gran inversin. PERRO: comercialmente se caracterizan por actuar en mercados con abaja tasa de crecimiento (maduros) en los cuales la participacin es baja. Son mercados en recensin. o Financieramente tienen un bajo potencial de ganancias (baja rentabilidad). La estrategia es desinvertir o ir a un segmento especializado.

Utilidad de la BCG: o Simplicidad p/ manejar la complejidad de determinar la mezcla de negocios Damin Estanislao: Ao 2007. 30

Apuntes de Administracin Estratgica: o Permite visualizar el estado de salud de la compaa y las direcciones estratgicas futuras deseables y convenientes y los problemas estratgicos crticos. Esto ultimo mediante el diseo de una BCG futura donde se ubiquen cada UEN(comparacin BCG actual y futura) Algunas conclusiones (De Clase 2007) Los perros no son imprescindibles Las vacas son imprescindibles Las estrellas son imprescindibles porque generan las vacas, se calculan que de cada 10 estrellas se genera 1 vaca. Las estrellas que no se convierten en bacas se pueden vender en algunos casos, en otros pasan a perros y luego desaparecen. Todos los fracasos son perros Las vacas viejas se vuelven perros Por cada 10 ? 1 se puede volver estrella., las restantes se pueden vender o pasan a formar parte de os perros. La cartera debe estar equilibrada para generar una rentabilidad total adecuada en el largo plazo, si tuviera todas estrellas no tendra utilidades, debo tener bacas y los perros controlarlos muy bien. Todos los Negocios dejan siempre un resultado positivo en cuanto al aprendizaje organizacional y tratar de anticiparse a la competencia. MATRCIES DE 3 x 3 Las Matrices de 3 x3 cumplen un rol esencialmente didctico, transmiten un mensaje claro del rumbo estratgico deseado en organizaciones de gran tamao que operan en contextos complejos y durante un largo plazo. MC KINSEY Se analizan dos variables: Posicin estratgica o competitiva de la empresa: es el poder o fuerza competitiva de nuestra empresa, en cada alternativa estratgica, es decir en cada negocio, cartera de negocios, estrategia o cartera de estrategias. Es distinto al concepto de posicionamiento de MKT. p/ MKT posicionamiento es el lugar que el producto tiene en la mente de los consumidores; p/ Adm. Estratgica es la fuerza de la empresa para eliminar la competencia y fortalecerse en el mercado. Los factores que permiten valorar la posicin competitiva de la empresa son: participacin del mercado, crecimiento de vtas, lealtad de clientes, sistema de distribucin, capacidad financiera y tecnolgica, costos en comparacin con competencia, etc. Atractivo del mercado: es el atractivo de cada alternativa estratgica que esta dado por la rentabilidad esperada de cada alternativa. Esta rentabilidad desperada depende de varios factores como ser el tamao de mercado, tasa de crecimiento del mismo,

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Apuntes de Administracin Estratgica: estacionalidad de vtas, caractersticas de los competidores, desarrollo TCNG, regulaciones legales, sensibilidad del mercado a los ciclos econmicos. (Factores que

permiten valorar el atractivo del mercado). A partir de estas dos variables se definen 3 categoras: SUCESO ESTRATEGICO ( S ): es el rea de notable xito estratgico. Reflejan alternativas extremadamente atractivas (por su elevada rentabilidad potencial). La empresa ya es un competidor muy fuerte. El consejo estrateg es avanzar e invertir para tomar rpidamente los mercados, ya que son las alternativas estratgicas que mayor posibilidad de crecimiento tienen. INTERROGACION ( ? ): son posiciones intermedias, dudosas ya sea xq una alternativa es prometedora pero nosotros estamos dbiles o xq siendo o estando fuertes la alternativa es de bajo atractivo o rentabilidad. El consejo estrateg es invertir tiempo y dinero en investigacin y desarrollo (I&D) y en planificacin. TRAMPA ESTRATEGICA( T ):: son alternativas de bajo potencial y bajo atractivo. El consejo es no invertir ms o desinvertir. El consejo es: si no se entr en el negocio no se debera entrar invirtiendo tiempo y dinero. Si ya se esta en el habra que irse pero invirtiendo tiempo y esfuerzo en planificar la retirada. Esta matriz define en que negocio se puede estar y en cual no. Se trata de clasificar las distintas alternativas estratgicas en las tres categoras anteriores y establecer un ranking. Cada celda representa un negocio que refleja la importancia del mismos, una estrategia aconsejable a seguir y los recursos necesarios a destinar (inversin). 2. MATRIZ DE PLANEAMIENTO DE General Electric.

Se analizan dos variables: Damin Estanislao: Ao 2007. 32

Apuntes de Administracin Estratgica:

Atractivo de cada alternativa estratgica: igual concepto que la matriz anterior; bsicamente definida por la rentabilidad potencial; Capacidad competitiva: levemente diferenta al concepto de posicin competitiva ya que no mide la fortaleza competitiva sino que la contrasta con la intensidad competitiva del sector y las dificultades del contexto.

A partir de estas dos variables surgen 3 categoras: VERDE: zona de va libre. Son alternativas con buena capacidad competitiva en las cuales es aconsejable invertir y avanzar para tomar mercado. AMARILLO: zona de precaucin. Es aconsejable invertir en investigacin antes de definir un rumbo fijo determinado. ROJO: no avanzar. No seguir invirtiendo o desinvertir.

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Apuntes de Administracin Estratgica: BOLILLA 6: generacin de estrategias competitivas. Esta bolilla trata sobre instrumentos que permiten realizar el diseo estratgico cualquiera sea su nivel por ejemplo: o o o o o Matrices (que ya vimos en otras unidades) Ficha de seguimiento de competidores. Principios de ataque y defensa en situaciones de alta agresividad competitiva. Uso de barreas de entrada y salida Uso de inversiones Hard y Soft Punto 1.a Identificacin y Seguimiento de Competidores. Ficha de seguimiento de los competidores: Implica definir e identificar los actores y fuerzas competitivas de Porter. Implica definir la FODA de cada competidor sustituto o complementario significativo y hacer un seguimiento constante del mismo. Para llevar a cabo este seguimiento es necesario mantener un registro histrico, en una ficha descriptiva sobre aspectos esenciales como son: 1. Su estrategia habitual 2. Su ventaja competitiva 3. Sus seales en el mercado (publicidad, comunicacin, relaciones publicas, informacin de los oficiales de crdito y entidades financieras, listas de precios, discurso de funcionarios y empleados, vidrieras, fachadas, etc.) 4. Su estrategia probable futura y sus intenciones de cambio. Nota: Teniendo en cuenta los punto anteriores, se debe actualizar la FODA de cada competidor y plasmarlo en la ficha de seguimiento. Nota 2: Una vez que sabemos quienes son y como actan los competidores ms importantes, puedo agruparlos en Grupos estratgicos, para luego realizar Mapas estratgicos. Grupos estratgicos4 Cuando analizamos la estructura de la industria podemos caracterizar a los competidores de acuerdo a la estrategia que desarrollan (Ver estrategias genricas), si todas las empresas en una industria compitieran con la misma estrategia habra un solo grupo estratgico, de lo contrario en funcin de la estrategia podemos determinar grupos que compiten de forma similar.5

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Para Profundizar este tema se recomienda a Porter M. Capitulo 7 Porter M.(2007) Estrategia Competitiva, 37 reimpresin, p.144

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Apuntes de Administracin Estratgica: Ejemplo: Industria de Electrodomsticos (EEUU) Un grupo podra ser el que tiene extensas lneas de productos , agresiva campaa nacional de publicidad, , integracin exhaustiva como GE (lder total en costos), otro grupo estara constituido por los fabricantes especializados que se centran en el segmento de alta calidad mediante una distribucin selectiva(lder en diferenciacin enfocada), de esta manera mediante la identificacin de grupos estratgicos vamos construyendo un mapa o mapeo estratgico de una industria (Negocio) Mapas de Grupos Estratgicos y Rivalidad entre grupos6:

Segmentos de Mercado

Se Puede apreciar en el grafico que al Grupo D le afectar mucho menos la rivalidad en la Industria que al Grupo A que compite con los dos Grupos Grandes Similares B y C, que usan estrategias diferentes para llegar al mismo grupo bsico de clientes en el mercado, lo que provoca que estn en guerra constante. Por su parte el grupo D compite por otro segmento e interacta con E y F mucho mas pequeos por lo tanto la rivalidad y acciones agresivas entre ello posiblemente sea mucho menor, en definitiva no afectan a D en gran medida, que seria el lder en ese segmento. La intensidad con que los grupos estratgicos interactan cuando compiten por los clientes depende de cuatro factores7: 1. 2. 3. 4. El Grado en que comparten los clientes. La Diferenciacin de los productos lograda por los grupos El numero de Grupos y su tamao relativo (En relacin con quien compiten) La distancia estratgica, principalmente piensan diferente lo que implica que les cuesta entender como se comportan sus rivales y evitar reacciones equivocadas, esto provoca reacciones agresivas que aumenta la rivalidad.

Punto 1.b. Principios De Ataque Y Defensa


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Porter M.(2007) Estrategia Competitiva, 37 reimpresin, p.155 dem Nota 3. p. 152

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Apuntes de Administracin Estratgica:

Son utilizados para el Desarrollo competitivo dentro de un sector industrial. GENERALES: Relacin de Poder de fuego: el mas grande le pega al mas chiquito, implica la cantidad de tropas en potencia y calidad (considerar la fuerza del lder), el poder de fuego esta relacionado con la tecnologa (conocimiento) utilizado y el capital disponible y su forma de administrarlos. Capacidad de concentracin del Poder de fuego: Se refiere a la puntera, en el sentido de concentrar las fuerzas sobre un blanco determinado (Ej. en un segmento de mercado determinado, atacar el competidor en un punto dbil) Movilidad: Capacidad de Moverse en el terreno, se refiere ala Flexibilidad de reaccin (Ej. Una PyMEs por lo general puede reaccionar mas rpido que una empresa muy grande, bsicamente la Movilidad es Flexibilidad, para Entrar y Salir rpidamente) DEL ATAQUE: Ataque Frontal: Se debe igual o ms poder que el rival, de lo contrario ser imposible superarlo. Se trata de dos empresas que quieren el liderazgo del mercado, ser una lucha costosa (Ejemplo: Scania y Mercedes Benz) Divisin de lneas enemigas: si podemos dividir al enemigo, automticamente se debilita, al no poder actuar como unidad. Ataque Lateral: Consiste en cortar las vas de acceso, para su abastecimiento, o entorpecer sus acciones. Siempre el objetivo es debilitar al lder para luego atacarlo de manera frontal, para no darle espacio a reaccionar. Por lo tanto la empresa que utiliza este ataque tiene que tener recursos para el posterior ataque frontal, de lo contrario la reaccin del lder ser sacarlo del medio. Guerrilla: el objetivo es debilitar al lder y a la vez fortalecernos, mientras lo hacemos no ser eliminados, se trata de una empresa, con menos recursos que el lder, si lo ataca de frente es eliminado, por lo tanto la guerrilla consiste en atacar por sorpresa, en condiciones favorables, y cuando reacciona el lder huir, se basa en los siguientes principios: 1. Bosquecillo: Pequeo segmento o nicho de mercado que permite a la PyME cubrir sus costos bsicos de subsistencia, ese Bosquecillo lo conozco bien y ah soy fuerte, con eso subsisto. 2. Sorpresa: Nadie espera el ataque, esa es la ventaja, el factor sorpresa con el enemigo desprevenido, en una PyME es esencial para su subsistencia. 3. Movilidad: Ataco y salgo rpidamente, para sobrevivir, un caso empresario seria cuando entro a un negocio y cuando el lder contraataca salgo, voy a otro, si me quedo pierdo, por la fuerza del lder 4. Jams hacer lo mismo que el lder: no imitar. DE DEFENSA: El objetivo fundamental es fortalecer la posicin, o sostenerla ante los posibles ataques de la competencia.

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Apuntes de Administracin Estratgica: Monopolista: Solo el lder monopolista puede jugar permanentemente a la defensiva. Elevacin: Toda elevacin es una fortaleza, pues me permite anticiparme, ver a lo lejos, en las empresas es la lealtad de los clientes, es la principal colina. Tambin podramos agregarle aqu la Gestin de la Informacin, si gestiono bien la informacin es probable que tenga u enfoque mas global y acertado, lo que me permite ver desde otro ngulo, anticiparme a os cambios. Frente al ataque de la competencia tengo dos opciones bsicas: Me pegan, o esquivo el golpe, o bloqueo, luego debo contraatacar o me golpean otra vez. Bloqueo y contraataque Si se donde me van a pegar y se que no puedo competir, no debo estar ah para una muerte segura, cuando llega la competencia , no estoy cambie de target. Elusin. Elusin: No estar donde va el golpe del enemigo, cambiar de Target. Bloqueo y Contraataque: Siempre luego de Neutralizar un ataque hay que contraatacar, por ejemplo si neutralizamos un publicidad de la competencia debemos contraatacar, para tener mas tiempo de planificar, sino quedo expuesto a un segundo ataque. A toda defensa debe seguir una persecucin: Alejar de nuestro campo la zona de conflicto para generar una zona de seguridad, que nos da mas tiempo para planificar. ATAQUE BLOQUEO CONTRAATQUE defensiva de la competencia

DE LA COOPERACIN: Visin e Intereses Comunes Mejora y Capacitacin Mutua La cooperacin es siempre una construccin por Etapas MP y LP. Punto 1.c. Barreras de Ingreso y Egreso Barreras: son obstculos que dificultan entrar o salir, frenan la movilidad hacia un objetivo(negocio, Industria, segmento) 1. Solo se deben mantener aquellas barreras que cumplan un rol, no se deben crear por tradicin, o mantenerlas por ese motivo. 2. Las barreras deben estar expresamente diseadas. Hay dos tipos de Barreras: Barreras de Entrada: Son las que impiden el ingreso a una mercado deseado, si se trata de nuestro mercado tales barreras disminuyen nuestro riesgo y aumenta por lo tanto la rentabilidad (frena el ingreso de competidores). A la Inversa si queremos entrar a un mercado las barreras actan como frenos hacia nosotros, nos obstaculizan el paso, es una dificultad para la empresa.

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Apuntes de Administracin Estratgica: Ej. Legales, Arancelarias, acceso a los canales de distribucin, grado de integracin o valor agregado, alta inversin tecnolgica, capacidad de negociacin con proveedores, etc. Estratgicamente que debemos hacer? Proteger y aumentar las barreras en nuestros mercados, perforar las barreras de ingreso a otros mercados en los que tenemos inters, Barreras de Salida: Son las que impiden o dificultan salir de un mercado, aumentando en consecuencia los riesgos y costos y por lo tanto disminuyendo la rentabilidad. Ej.: legales (concesin de servicios), exigencia de activos altamente especializados, interrelaciones estratgicas y dependencia de grupos sociales importantes hacia nuestro negocio (alianzas), restricciones emocionales, barreras socio-polticas, psicolgicas y emocionales, etc. Como las Debemos Utilizar? 1. En primer lugar tratar de reducir la de nuestros mercados para tener mas flexibilidad. 2. En segundo lugar aumentar la de nuestros competidores en sus mercados para que no salgan a competir al nuestro. Punto 2. Inversiones Hard y Soft. Ventajas Estticas y Dinmicas. Punto 2.a. Inversiones Hard Y Soft NO existen estrategias sin Inversin: toda inmovilizacin de tiempo y recursos Las inversiones que se deben llevar a cabo junto con la estrategia son de tiempo y dinero con miras a desarrollar ventajas competitivas. Hay dos tipos: Inversiones HARD: Tpicamente son inversiones en Infraestructura, como bienes de uso. Inversiones SOFT: Tpicamente inversiones en I&D , capacitacin, cambios culturales. Principios Generales: 1. Toda estrategia requiere una mezcla de inversiones Hard y Soft. 2. pero casi siempre debe priorizarse lo Soft, sobre lo Hard, priorizar significa primero desarrollar habilidades e Inversiones Soft, y luego las Hard. 3. El nico Caso en que conviene privilegiar las inversiones hard es cundo somos lideres absolutos, tenemos una gran fortaleza financiera y como base de un nuevo salto competitivo. 4. Las inversiones Soft son un medio para aprovechar mejor las oportunidades de inversiones Hard.

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Apuntes de Administracin Estratgica: Punto2.b. Generacin de ventajas competitivas: Ventajas competitivas Estticas: las inversiones Hard generan ventajas estticas, es decir no cambian y se desgastan con el tiempo. Su utilidad es para entornes estable y es temporaria hasta que se tornen obsoletas y puedan convertirse en desventajas competitivas y actuar como fuertes barreras de salida. Ventajas competitivas Dinmicas: las inversiones Soft generan ventajas dinmicas pues tienen la posibilidad de autor renovarse y no volverse obsoletas. Aprender como aprender, no quiere decir que estn garantizadas pero son mas difciles de Imitar.(EN el LP prcticamente ninguna ventaja es sostenible) Punto 3. Estrategias Genricas De Cmo Competir.

Nota: Por Un Default la Curva se corre a la Izquierda, pues se cierran muchos mercados externos. Nota: Como Analizar la U de Porter (Con que enfoque) Debemos Analizarla enfocando el mercado desde el Punto de Vista de la economa, es decir desde la oferta Global (todas las empresas que pueden llegar al mercado), y no desde el punto de vista de MKT que plantea al mercado como los clientes, es decir con un enfoque Amplio. Aqu nos interesan los competidores, donde vamos a competir y con quien (Ver mapas estratgicos). Anlisis de las posibles posiciones en la Curva de Porter: Damin Estanislao: Ao 2007. 39

Apuntes de Administracin Estratgica:

1. Tenemos alta rentabilidad por la especializacin que desarrollamos en el nicho del mercado global 2. Tenemos alta rentabilidad por ventajas de escala y tecnologas de procesos 3. M. Posicionamiento en el medio de la curva, significa que se ha perdido rumbo, y una muerte segura y rpida. a. Si estamos en M Qu Hacemos? Debemos tomar la decisin de corrernos a la derecha o a la izquierda, redefinir la estrategia genrica de cmo competir, es la nica forma de sobrevivir. Liderazgo TOTAL en COSTOS: Se basa en tener los costos ms bajos que todos los competidores. Esto implica conocer los costos crticos que influyen en tal liderazgo y sobre los cuales hay que esforzarse (implica determinar los elementos de costos que gral// significan el 80% de los mismos). Implica: mercado masivo producto estandarizado, de bajo precio economas de escala y curva de experiencia. Estrecho control de costos Cadena de valor: localizacin cercana a proveedores, integracin, etc. Liderazgo ENFOCADO en COSTOS Similar a la anterior pero aplicado a nichos especficos o segmentos de la demanda. Es una estrategia de ESPECIALISTA. Liderazgo TOTAL en DIFERENCIACION: La diferenciacin de producto o servicio se logra creando caractersticas percibidas como nicas por los consumidores, diferentes a las ofrecidas por la competencia. Este enfoque no ignora los costos pero no es lo fundamental. Se debe encontrar formas que creen valor para los clientes y que no puedan ser fcilmente imitadas y copiadas sin costo por los rivales, adems de no gastar ms en la creacin de diferenciacin que el precio Premium que pueda ser cobrado. Implica: tomar todo el mercado producto con caractersticas exclusivas, alta calidad y con precio Premium intensa innovacin y desarrollo de producto, creatividad creacin de imagen de marca servicios postventa Cadena de valor: nfasis en relaciones con proveedores por exigencias de calidad, Precios Premium, MKT de relaciones, servicios postventa, etc. Liderazgo ENFOCADO en DIFERENCIACIN Similar a la anterior pero aplicado a nichos especficos o segmentos de la demanda. Es una estrategia de ESPECIALISTA (ver ms abajo) aplicada a la diferenciacin. Damin Estanislao: Ao 2007. 40

Apuntes de Administracin Estratgica:

Estrategia ESPECIALISTA (de Foco) Requiere concentrar la atencin en una porcin del mercado total, en un nicho, segmento o grupo de consumidores especfico. Puede aplicarse con una estrategia de bajos costos o de diferenciacin. Para tener xito se deber: Elegir un nicho de mercado donde los compradores tengan preferencias distintivas, requerimientos especiales o necesidades nicas. Desarrollar capacidades y competencias nicas para servir las necesidades del target elegido ( nicho) Desarrollar un producto a medida Relaciones estrechas y personalizadas con clientes apoyadas en un conjunto de servicios. Cultura enfocada en el cliente en busca de una alta lealtad de marca. Nota: Ya sea apuntando a un nicho o a mercado masivo las estrategias pueden ser de costos o diferenciacin. Nunca debe quedarse en la mitad de la curva, donde se obtiene la peor rentabilidad y una muerte segura. En la mitad la empresa podr perder los clientes de gran volumen que exigen precios bajos o sacrificar sus utilidades para lograr ese bajo precio. Pero tambin perder negocios de margen elevado ante empresas enfocadas en estos mercados y que lograron una diferenciacin. Estos negocios en el nivel medio tienden a morir salvo los de las empresas lderes a nivel mundial que evitan la competencia con negocios perros. Las opciones estratgicas de una empresa deben ser analizadas a partir de: su estrategia actual su capacidad para generar barreras de entrada la forma de pensar estratgicamente que posee su cultura. Punto 4. Negociacin estratgica Negociacin: es todo proceso que favorece la produccin de acuerdos. Por qu debemos Negociar? 1. Una empresa se relaciona con su entorno lo que hace vital desarrollar la capacidad de negociacin con los protagonistas del mismo 2. Con un contexto cambiante las condiciones negociadas varan tambin permanentemente. Notas: Existe una relacin BI-Univoca entre negociacin y estrategia, pues se determinan y condicionan mutuamente.

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Apuntes de Administracin Estratgica: Toda situacin de negociacin requiere de una estrategia, a su ves toda estrategia requiere normalmente de algn proceso de negociacin sobre todo a Nivel corporativo. Todos los Instrumentos de Administracin estratgica. Un Modelo de negociacin (etapas). 1. Definir lo esencial e innegociable de lo negociable. 2. Armar la presentacin (escenario) luego de la bsqueda de la informacin. Tener en cuenta: gustos, hobbies, tiempos, su entorno, situacin econmica-fciera-comercialproductiva, imagen acerca de nosotros del adversario. Es armar el Plan y la forma de Actuarlo. 3. Proceso de Negociar. 4. Terminar la negociacin en el momento adecuado.

En toda negociacin intervienen varias partes con objetivos comunes y opuestos. Se deber buscar conocer el perfil de las partes involucradas y desarrollar estrategias.

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Apuntes de Administracin Estratgica: BOLILLA 7: Gestin Tecnolgica y Desarrollo emprendedor GESTION TECNOLGICA. Introduccin. Ciencia: Investiga y Explica Tecnologas y tcnicas: Opera y transforma la realidad, cambiar el mundo. (Es la ciencia Aplicada) El Arte: es Vivencia, trascendencia, es lo que sentimos cuando transformamos el mundo. En la Administracin hay tecnologa, ciencia y arte. Un Concepto de administracin (solo para Recordar) La esencia de la administracin es el acto de Administrar, que de deriva del latn administere que significa ayudar a otros, auxiliar por la proximidad. El administrador es un servidor para que el ente alcance su fin por el cual fue creado. Es un proceso que se basa en la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos materiales y personas para lograr el fin de la organizacin. La administracin es una disciplina cientfica porque aplica tecnologas para transformar la realidad, y se transforma en arte cuando el hombre la aplica en un contexto determinado. Los Negocios los mejoramos con el manejo adecuado de tecnologas y las capacidades emprendedoras. Punto 1 Entrepreneurship, Entrepreneur e Intrapreneur Entrepreneurship: Capacidad Emprendedora (Aptitud y Actitud) Aptitud y Actitud para priorizar las oportunidades a pesar de los riesgos y de la escasez de recursos (Persistencia) Entrepreneur: Emprendedor Es la persona que posee capacidad emprendedora, y liderazgo para traducirla en hechos que transformen la realidad. Intrapreneur: El Equipo Es l o los miembros del equipo que siguen al emprendedor, desarrollan su propia capacidad emprendedora. Tienen un perfil similar en cuanto a priorizar las oportunidades a pesar de los riesgos y de la escasez de recursos (Persistencia) Para aprovechar oportunidades de negocios deben ir los tres juntos.

Caractersticas de la capacidad Emprendedora (Atributos) Damin Estanislao: Ao 2007. 43

Apuntes de Administracin Estratgica:

1. VISION: percepcin, sentimiento actual y deseable. i. Para el EQUIPO: VISION COMPARTIDA, es del equipo. 2. GESTIN DE RIESGOS: el equipo debe ser capaz de manejar los riesgos, que se enfrentan con formacin, informacin y entrenamiento. 3. NETWORK: Trabajo en Equipo a travs de redes en tiempo real. 4. SENTIDO COMUN: para apreciar el contexto globalmente, para fortalecerlo hay que realizar encuentros peridicos con los ejecutivos claves. Caractersticas del Emprendedor: Entrepreneur 1. LIDERAZGO: capacidad de hacer seguir, los otros perciben en el lder que los va a ayudar a vivir mejor. 2. CREATIVIDAD: ver la realidad de mltiples maneras, es la base de la Innovacin. 3. CAPACIDAD DE TRABAJO: 12 a 14 horas los 7 das de la semana (Es como un bebe recin nacido, demanda mucho tiempo y esfuerzo). 4. FUERTE INSATISFACCIN PERSONAL: (profundamente infeliz con su realidad), no le gusta la realidad y sabe que puede cambiarla. 5. AMPLITUD CULTURAL: esta acostumbrado a choques culturales, esto le permite percibir necesidades sociales, oportunidades que emergen de los distintos estilos de vida. 6. PERSONA DE ACCIN: Necesita llevar a los hechos sus ideas, necesita compulsivamente concretarlas. LA FORMULA: Capacidad emprendedora + Emprendedor + Equipo (Para poder aprovechar las oportunidades de Negocios)

Punto 2. Innovacin Tecnolgica Como manejamos la Tecnologa que nos permita cambiar el Mundo, en este caso para hacer Negocios. La Idea es Innovar a travs de nuevas tecnologas para Ganar Mercados. Innovar NO ES solo hacer cosas diferentes, sino que permitan mejorar algo para las personas. Innovacin: debe ser siempre planificada, en funcin de los mercados de la empresa y los escenarios del contexto en que me toca actuar. En funcin de las necesidades y los escenarios surgen o busco satisfacer de nuevas formas estas necesidades. Cmo Innovamos? Damin Estanislao: Ao 2007. 44

Apuntes de Administracin Estratgica:

1. Con creatividad: orientada al target, nuevas formas de resolver mejor los problemas. 2. Investigacin y Desarrollo: Investigacin de Mercados, Ajuste del MIX de MKT, etc. Se requiere de Aptitud, Actitud, y disciplina para lograr una bsqueda sistemtica de Innovacin. La innovacin continua es un requisito para ser competitivo.

Fuentes ms habituales de oportunidades de Negocios vinculadas a la tecnologa e innovacin: 1. Cambios en los Estilos de Vida 2. Cambio en la Manera de hacer Negocios 3. Necesidades Insatisfechas 4. Medio Ambiente 5. Cambios Polticos (los que se van y los que vienen) 6. Fuertes cambios en las Tendencias Imperantes 7. Como nos damos cuenta ? Sobre todo observando en las sociedades mas avanzadas

8. Nuevos temores, nuevos riesgos (Terrorismo, Inseguridad)

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Apuntes de Administracin Estratgica: Punto 3. Financiamiento Estratgico de la Innovacin y Capacidad Emprendedora. Como Financiamos negocios de base tecnolgica ?
o

Tres Soportes:

o o

Capacidad financiera Capacidad emprendedora Capacidad gerencial Internacional

Tres Etapas :

o o

Semilla: Depende de los ngeles Desarrollo: Inversiones de riesgo Internacionalizacin: Mercado K

Tres Soportes: 1. Capacidad financiera: En todo negocio de base tecnolgica debe apuntarse a la creacin de valor y el REY es el CASH FLOW para poder conseguir fondos. 2. Capacidad Emprendedora: Todo plan de Negocios de base tecnolgica debe existir la aptitud y actitud emprendedora los que se evalan con los cuatro estndares definidos en Capacidad Emprendedora, mas los seis definidos en el Emprendedor. 3. Capacidad Gerencial Internacional: capacidad de llevar el negocio al mundo

Tres Etapas: 1. Semilla: es la etapa inicial de prueba de loa tecnologa, el negocio garaje, hace falta el capital semilla que ronda entre los 10 000 U$$ y 20 000 U$$. 2. Desarrollo de Mercados y Modelo de Negocios: a nivel local, en el pas, en una zona, requiere de inversores de riesgo, que se consiguen a travs de las sociedades de capital, son instituciones especializadas en este tipo de emprendimientos. 500 Mil U$ $ a 5 Mill de U$$. 3. Internacionalizacin: Ms de % mill de U$$. La llave para estas etapas es el plan de Negocios, que requiere d3e la coherencia de los conceptos y cierra con el Cash Flow. Plan de Negocios: 1. Proyeccin Econmica, es el Punto de Equilibrio 2. Proyeccin financiera, es el Cash Flow

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Apuntes de Administracin Estratgica: BOLILLA 8: Evaluacin Estratgica. Punto 1. Herramientas Econmico Administrativas Utilizables. Para el diseo: Cuando nos enfrentamos al diseo de Misin / Negocios / Estrategias, lo hacemos con herramientas de Administracin Estratgica, tales como matrices, barreras, inversiones, o cualquier otro modelo aplicado al diseo. Ej.: PETS, 5 Actores, 5 Fuerzas, ABEL, MATRICES 2x2 y 3x3, etc. Para Evaluar diferentes Alternativas: Luego del diseo de diferentes alternativas tenemos que EVALUAR y DECIDIR cual es la mejor, para ello debemos utilizar instrumentos econmicos y financieros, fundamentalmente el anlisis del punto de equilibrio, flujos de fondos proyectados, criterios de evaluacin VAN y TIR. Diferencia con la Metodologa de Proyectos: Pero estos instrumentos los aplicamos sobre informacin global, menos precisa que la utilizada en la metodologa de Proyectos. Al evaluar alternativas estratgicas lo que tratamos de ver es la viabilidad de determinados conceptos, como un anlisis de Parar y Seguir, Stop and Go Pto2. Rentabilidad, Flexibilidad, Estabilidad, Crecimiento Potencial, Sinergia. Rentabilidad: Segn el diccionario, es lo que tiene calidad de rentable, siendo algo rentable cuando proporciona un beneficio, es provechoso, desde el punto de vista de su calculo, es un concepto relativo que relaciona dos magnitudes, un beneficio y una inversin o sacrificio para obtenerlo, por ejemplo podramos hacer Utilidad Neta / Inversin, puedo saber cuanto rinde cada peso Invertido en un Negocio. Las alternativas estratgicas se evalan en funcin de su Rentabilidad Esperada:

R: es la rentabilidad antes de todo riesgo. Re: es la rentabilidad esperada considerando los riesgos

J: son los distintos escenarios que estimamos que pueden suceder. Un escenario es una
representacin simplificada de un futuro donde ocurren hechos y cambios sociales que son relevantes para la evaluacin que estamos por realizar por tener un fuerte impacto en las variables elegidas como criticas.

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Apuntes de Administracin Estratgica:

r j: es el riesgo inherente a cada Negocio o estrategia, esta dado bsicamente por la


inestabilidad de los mercados, nuestra rigidez, o por la probabilidad de una recesin general.

p j: probabilidad de ocurrencia de cada escenario J.


Ejemplo: Supongamos 3 Negocios: Cada Negocio tiene una Re en funcin del riesgo y la probabilidad de N1 ocurrencia de los distintos escenarios, es decir contrastamos las Hiptesis de Negocios con los posibles escenarios, luego evaluamos N2 o revisamos el por que de esos nmeros, nos interesan los conceptos, mas que el nmero que arroja la ecuacin en s mismo. N3 El Riesgo es un dao Eventual (Eventualidad Negativa), Un azar negativo, la probabilidad de que ocurra algo desfavorable para la organizacin y disminuya su rentabilidad. Cuando el fenmeno es conocido y constante en el tiempo se calcula la tasa de riesgo estadstica. Ej.: Seguros de Vida. Cuando el fenmeno es algo nuevo y desconocido (lo habitual en Adm. estratgica) el riesgo se evala en funcin de ciertos factores del riesgo o capacidades para enfrentarlos. Tpicamente esos factores son: FLEXIBILIDAD: Posibilidad de entrar y salir de un Negocio, cuando las cosas andan mal, su contracara es la RIGIDEZ. ESTABILIDAD: Es la resistencia a la recesin de los mercados, o cualquier otra causa de declinacin econmica, es decir estabilidad frente a cada generalizada de mercados, su contracara es la INESTABILIDAD. (Recesin: cada generalizada de las transacciones en los mercados, disminucin de la actividad econmica en un pas). CRECIMIENTO POTENCIAL: Son los efectos derivados hacia otras reas o estructuras existentes en la empresa, su contracara es el ESTANCAMIENTO. SINERGIA: El efecto multiplicador por el uso o combinacin de recursos de distinta naturaleza (Positiva o Negativa) Pasos a seguir para la evaluacin de las alternativas estratgicas: Alternativa estratgica: son decisiones VITALES de cualquier nivel en los que tengamos que elegir entre varias posibilidades, esto es: MIX de Negocios Alternativos (Corporativo) 48

Riesgo

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Apuntes de Administracin Estratgica: Diseos Alternativos de un Negocio (Unidad de negocios) Estrategias competitivas Alternativas (Funcional)

Pasos: 1. 2. 3. 4. 5. Identificar y describir los escenarios alternativos calcular la rentabilidad antes de riesgo para cada escenario j Calcular los riesgos inherentes a cada alternativa r Calcular la probabilidad de ocurrencia de cada escenario Aplico la formula de Re

6. Evaluacin de SINERGIA, es decir la complementacin de los distintos Negocios, es la forma en que se complementan los recursos de distinta naturaleza Notas: Diferencias entre Riesgo, Incertidumbre, Probabilidad de ocurrencia Incertidumbre: Es falta de Certeza, de conocimiento. Probabilidad de ocurrencia: posibilidad de que el hecho ocurra. El Riesgo es un dao Eventual (Eventualidad Negativa), Un azar negativo, la probabilidad de que ocurra algo desfavorable para la organizacin y disminuya su rentabilidad.

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