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INTRODUCCIN

El proceso de mejoramiento continuo busca que el empresario sea un verdadero lder de su organizacin, asegurando la participacin de todos que involucrndose en todos los procesos de la cadena productiva. Para ello l debe adquirir compromisos profundos, ya que l es el principal responsable de la ejecucin del proceso y la ms importante fuerza impulsadora de su empresa. Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideracin que dicho proceso debe ser: econmico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrado

DESCRIPCIN Y CONCEPTUALIZACIN

La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino tambin por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin. El Kaizen es un sistema de mejora continua e integral que comprende todos los elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una organizacin. Que es el mejoramiento continuo El proceso de mejoramiento continuo es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs de la capacitacin continua, y la inversin en investigacin y desarrollo que permita a la empresa estar al da con las nuevas tecnologa.

Proceso de planificacin y mejora estratgica Lo primero y fundamental es la toma de conciencia por parte de los directivos acerca de la importancia que tiene la gestin del cambio por medio de la Estrategia Kaizen. La obligacin, la necesidad y los beneficios de mejorar de manera sistemtica en las diversas actividades y procesos organizacionales. Ello se denomina en japons dantotsu, que significa "el esfuerzo que se realiza para ser el mejor de los mejores". Es crtico tener bien en claro cuales son los factores que determinan el xito (y cuya ausencia por tanto producen el fracaso) del sistema a implantar. 1.Compromiso de los mximos directivos. Es menester que stos no slo manifiesten su inters y subrayen la importancia de instaurar la Mejora Continua como objetivo estratgico, sino adems que presten su apoyo econmico y moral a la plena ejecucin del mismo. Ello adems implica seguir una determinada lnea de conducta, evitando las contradicciones entre las acciones y las palabras (evitando de tal forma desmotivar a los empleados y obreros). Debe ponerse en juego un claro compromiso de liderazgo y motivacin. 2.Hacer conocer con claridad y precisin las necesidades y ventajas a los empleados. 3.Dar plena participacin a los empleados. No hay compromiso sin participacin. 4.Capacitacin. Continua y en todos los niveles y reas de la organizacin. 5.Planificacin. Implica definir en primer lugar con precisin la misin, valores, visin y objetivos de la empresa, para a partir de all proceder a profundizar el anlisis de la misma, pasando luego a fijar objetivos cuantitativos y cualitativos a lograr en determinados plazos de tiempo. 6.Reconocer explcitamente los Factores Fundamentales de Supervivencia. 7.Comprometerse con un trabajo en equipo no slo a nivel de sectores y procesos, sino adems a nivel de toda la organizacin. 8.Implementar un sistema de evaluacin, control e informacin, eficaz y confiable, que permita contar con datos precisos en tiempo y forma. 9.Participacin de los integrantes de la organizacin en los beneficios.

ENFOQUE POR PROCESOS Y RESULTADOS La estrategia kaizen. Equipos Sistemas Procesos En primera instancia debe conformarse un Equipo de Mejoras y Proyectos Estratgicos (EMPE). Constituido por los mximos responsables de la organizacin, sern los encargados no slo de desarrollar las estrategias, sino adems de apoyar las actividades para poner en prctica stas. Una de sus funciones principales ser aprobar los presupuestos y proyectos de mejoras que se le eleven. El EMPE tendr entre sus tareas fundamentales las de analizar, corregir y eliminar las Mudas (desperdicio en japons) Estratgicos. Cuales son? Porqu son estratgicos? Como eliminarlos? Los Mudas Estratgicos estn constituidos por: 1.Las capacidades de empleados desaprovechadas. 2.La falta de enfoque y posicionamiento 3.Tiempo 4.Informacin 5.Oportunidades del entorno 6.Fortalezas de la empresa 7.Clientes / Consumidores

Kaizen en Toyota.
Abstract Este reporte examina los logros de Toyota en su forma de trabajar, alcanzando niveles de excelencia en sus procesos de manufactura de automviles y describe cmo Kaizen ha sido factor clave para conseguir los objetivos de esta empresa automotriz. Introduccin Yoi Kangae, yoi shina!, este es el slogan de Toyota que quiere decir Bueno pensamiento da buenos productos, y que ondea en la su planta ensambladora en Takaoka, a las afueras de la ciudad de Nagoya. Llena de buen pensamiento, ha llegado a ser una planta de alta tecnologa, operando 17 horas al da. Produce seis modelos diferentes de autos, desde el Corolla hasta el nuevo Scion xB, fabricados sobre una sola lnea de produccin en cualquiera de su media docena de colores. Esta eficiencia permite ensamblar y pintar un automvil en slo 20 horas. Expandir este modelo de ensamblado en sus 30 plantas alrededor del mundo permite elevar su competencia y colocarse entre los primeros lugares en cuatro continentes. Esta constante evolucin del pensamiento y la renovacin de la forma de trabajar, combinado con Kaizen permite a Toyota colocarse en un plano superior a la proyeccin de sus competidores. Situacin Actual de Toyota. Toyota esta llevando con sus innovaciones al incremento en la productividad y la respuesta del mercado, todo esto es parte de la obsesin de la compaa a lo que su presidente llamanlo critico de la velocidad. Recuerda cuando Japn quera aduearse del mundo. El corporativo americano estaba sorprendido con la idea que cada empresa japonesa fuera como Toyota, productiva, bien administrada y obsesiva. Trece aos despus de la crisis de la empresas japonesas Japn sigue peleando para evitar el decline. Excepto por una industria, la automotriz, como Toyota que combina el tamao y la excelencia en manufactura para satisfacer las necesidades de los clientes y poder dominar la industria global del automvil. Con su nada despreciable venta de 146 billones de dlares, tal vez no este en los primeros lugares en cada categora, por ejemplo GM es ms grande por ahora. Nissan obtiene ms ganancias por unidad vendida en EU y sus plantas en EU son ms eficientes. Nissan y Honda tambin tienen lneas de ensamble flexibles, pero ninguna compaa es tan fuerte como Toyota en muchas otras reas. Por supuesto, que los fabricantes de autos siempre se han movido con cautela: sus ejecutivos han creado la doctrina de kaizen o mejoras continuas, ellos encuentran muchas y las aaden a su forma de trabajar, estudian metdicamente el problema y lo resuelven, en los ltimos aos Toyota ha acelerado estas ventajas aumentando as su capacidad de competencia, por ejemplo:

Toyota se acerca a Chrysler para llegar a ser el tercer fabricante ms grande de EU. A la tasa actual de expansin podra pasar a Ford y llegar a ser el segundo fabricante de automviles en el mundo. Slo por debajo de MG que tiene en sus manos el 15% del mercado global. El siguiente objetivo, controlar el 15 % del mercado global para el 2010.

La compaa no slo esta rodeada de su lnea de productos en EU., con sport-utility vehicles, camionetas y mini van, si no tambin toma ventaja psicolgica en el mercado con su Prius, un eco-auto (gasolina-elctrico) muy amigable. En octubre cuando llego a EU la segunda versin del Prius el nmero de rdenes llego hasta 10,000 aun cuando los autos no estaban disponibles. Toyota ha lanzado un programa son sus proveedores, para recortar el costo de fabricar automviles y auto partes, el ao pasado logro reducir en 2.6 billones de dlares sus costos de manufactura sin cerrar plantas o recortes de personal y espera para el prximo ao reducir otros 2 billones. Toyota esta poniendo los toques finales a una planta para crear un sistema de manufactura integral, flexible y global. En este sistema de manufactura abarcar plantas desde Indonesia hasta Argentina, donde sern diseadas para customizar automviles y satisfacer el mercado local y surtir rpidamente el mercado global.

Figura 1.1 Ventas de Toyota en el mundo. Kaizen en accin. Acaso existe un secreto para que Toyota se haya fortalecido de tal forma?, o simplemente esta organizacin sabe lo que hace y mejora en la medida que aprende ms de si mismo, este pensamiento lleva a definir cuestiones benficas a la organizacin en cuestiones laborales y se describe a continuacin lo que le ha funcionado bien a esta empresa. Kaizen es el proceso de reduccin de costos, generado por el mejoramiento gradual y continuo a travs de mejorar actividades pequeas. (2) Las polticas de manufactura que ha adquirido Toyota han sido en beneficio de los productos que fabrica y que se refleja en la satisfaccin y preferencia de los clientes. Toyota describe sus polticas adoptadas.

Kaizen.- Mejoramiento continuo. Los empleados son recompensados monetaria mente por detectar retrasos en la produccin y disear mejoras. PDCA.- Planear, hacer, revisar. Pasos en el ciclo de diseo ayudado por la rpida toma de decisiones en tareas como diseo de un automvil. Obeya.- Literalmente gran saln, sesiones regulares de lluvia de ideas entre los ingenieros, diseadores, mercadologos y proveedores quienes disean nuevos modelos. Pokayoke.- Uso de censores para detectar parte faltantes o ensambles mal hechos. Los robots alertan a los trabajadores de los errores mediante juegos de luces. CCC21.- Construction of Cost Competiviness for de 21 century. Un plan de tres aos para reducir costos en 170 componentes que suman el 90 % de gastos en partes. GBL.- Global Body Line. Procesos de manufactura que soporta la estructura de los autos para pintado con un brazo en vez de los 50 brazos que se requieren actualmente.

Toyota quiere ser la mejor, la ms productiva, es por ello que pone los precios de las copia en las fotocopiadoras para que no sean sobre usadas, en el CCC21 su presidente Cho quien fijo que los precios se redujeran 30% en los componentes claves para sus nuevos modelos, tal como afirma su director Primero tratamos de encontrar desperdicios aqu y all, pero ahora hay una nueva serie de propuestas que estn en puerta.

La presin es tan fuerte en cada etapa de ensamble que es preciso reducir tiempos y costos lo que ms se pueda, comenta el administrador de proyecto Takashi Araki, y para ello trabajan con proveedores para hacerlo, y he aqu algunos resultados de este trabajo, los diseadores vieron de cerca los soportes de las puertas en la mayora de los automviles, trabajando con los proveedores decidieron reducir el numero de partes de estos soportes y ahorrar un 40%. Como un plus el tiempo de instalacin se redujo en un 75% reduciendolo a solo 3 segundos. Justo como Cho cree, puede obtener ms de los proveedores, el piensa que Toyota puede hacer de sus trabajadores bastamente ms productivos. Esto es un clsico kaizen, pero esos das se han ido. Por ejemplo en medio de su planta en Kentucky, un grupo de trabajo Kaizen trabaja en equipo como una estructura, el grupo de ventas viene con formas de ahorrar tiempo y dinero. Los empleados de Georgetown recomendaron remover el soporte del radiador que esta en parte inferior del carro, hasta la ltima fase de ensamble, de esta forma los trabajadores pueden pisar dentro del compartimiento del motor para instalar partes, en vez de inclinarse sobre el frente y arriesgarse a lastimarse la espalda. Todo esto nos indica que Toyota esta sobre una ola de crecimiento, mientras que Cho es modesto, la revolucin que esta haciendo ha comenzado, u s Cho triunfa la industria automotriz estar en una, tambin.

CONCLUSIONES Queda bien en claro que superar a los dems y sobrevivir en la lucha por la subsistencia, significa para las empresas mejorar da tras da. Dejar de mejorar un momento significa darle paso a los competidores. Es por eso que el kaizen no es slo un proceso de mejora continua, es una opcin estratgica fundamental para estar en condiciones de participar en la competencia por los mercados. Mejorar la forma en que servimos a los clientes, mejorar la forma en que utilizamos los recursos, mejorar no slo los diseos, sino tambin la manera en que diseamos los productos y servicios, mejorar los tiempos de respuestas y los niveles de calidad de los productos y servicios es la consigna del momento y del futuro.

Las organizaciones son y sern evaluadas por su capacidad de producir bienes y servicios de calidad, al menor costo, con mxima velocidad de respuesta y altos niveles de innovacin La estrategia de Kaizeny la administracin del Control Total de la Calidad, producen los siguientes efectos: 1) la gente entiende los asuntos crticos reales con mayor rapidez; 2) se pone ms nfasis en la planeacin; 3) se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso; 4) la gente se concentra en los asuntos de ms importancia, y 5) todos participan en la construccin de un nuevo sistema1.

BIBLIOGRAFIA MASAAKI IMAI (1998). Kaizen: La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. Compaa Editorial Continental, S. A. de C. V. MASAAKI IMAI (1998). Cmo Implementar el Kaizen en el Sitio de Trabajo (Gemba). Editorial Mc Graw Hill. MALLO CARLOS Y MELO JOS (1995). Control de Gestin y Control Presupuestario. Editorial Mc Graw Hill.