Diseno Sistema Control Gestion Recuperacion Ecologica Edelca

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA ANTONIO JOS DE SUCRE VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL TRABAJO DE GRADO
DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN BASADO EN EL MODELO DE EXCELENCIA DE GESTIN DE CVG EDELCA, PARA LA SECCIN DE RECUPERACIN ECOLGICA DEL DEPARTAMENTO DE SERVICIOS TCNICOS, ADSCRITO A LA DIVISIN DE SUPERVISIN DE OBRAS CIVILES, EN CVG EDELCA.
Br: Cabeza, Diorelis C.I. 15.372.486
CIUDAD GUAYANA, NOVIEMBRE 2007
Br: Cabeza, Diorelis

Trabajo de Grado presentado como requisito acadmico para optar por el ttulo de Ingeniero Industrial
Tutor Industrial: Ing. Franklin Montero
Tutor Acadmico: MSc. Ing. Jorge Cristancho
ACTA DE APROBACIN Quien suscribe, miembros del Jurado Evaluador designados por el comit de Trabajo de Grado de Ingeniera Industrial de la Universidad Experimental Politcnica Antonio Jos de Sucre, para evaluar el Trabajo de Grado presentado por la ciudadana: Br. CABEZA SALAZAR DIORELIS CECILIA, portador de la cedula de identidad N 15.372.486 titulado: DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN BASADO EN EL MODELO DE EXCELENCIA DE GESTIN DE CVG EDELCA, PARA LA SECCIN DE RECUPERACIN ECOLGICA DEL DEPARTAMENTO DE SERVICIOS TCNICOS, ADSCRITO A LA DIVISIN DE SUPERVISIN DE OBRAS CIVILES, EN CVG EDELCA, para optar al ttulo de INGENIERO INDUSTRIAL. Consideramos que este cumple por los requisitos exigidos para tal efecto y por lo tanto lo declaramos: APROBADO
Ing. Franklin Montero Tutor Industrial
MSc. Ing. Jorge Cristancho Tutor Acadmico
MSc. Ing. Ivn Turmero Jurado
MSc. Ing. Scandra Mora Jurado
Cabeza S., Diorelis C. Diseo de un Sistema de Control de Gestin basado en el Modelo de Excelencia de Gestin de CVG EDELCA, para la Seccin de Recuperacin Ecolgica del Departamento de Servicios Tcnicos, adscrito a la Divisin de Supervisin de Obras Civiles, en CVG EDELCA. 2007. Pag. 230 Trabajo de Grado. Universidad Nacional Experimental Politcnica Antonio Jos de Sucre Vicerrectorado Puerto Ordaz. Departamento de Ingeniera Industrial. Tutor Acadmico: MSc. Ing. Jorge Cristancho Tutor Industrial: Ing. Franklin Montero Referencia bibliogrfica Pg. 80 1. Sistema 2. Control 3. Gestin 4. Modelo 5. CVG EDELCA 6. Normalizacin 7. Indicadores.
AGRADECIMIENTOS
Quisiera agradecer muy especialmente a todas aquellas personas que de una u otra forma, contribuyeron con su ayuda y dedicacin, a la feliz culminacin de ste trabajo.
A mi tutor Industrial Ing. Franklin Montero, as como tambin mi tutor Acadmico el Ing. MSc. Jorge Cristancho, por toda la paciencia y asesora brindada durante la realizacin de ste trabajo.
A todos mis Compaeros, Profesores y Amigos sin sus conocimientos y ayuda incondicional, la culminacin de sta carrera no sera posible.
A todo el personal que labora en la Seccin de Recuperacin Ecolgica de CVG EDELCA, que colaboraron con la realizacin de este trabajo, abrindome sus puertas y facilitndome todos los recursos e informacin necesaria.
A la UNEXPO Vice-Rectorado Puerto Ordaz, especialmente al Departamento de Ingeniera Industrial, por toda su colaboracin.
Al Ing. Pedro Campero, por la oportunidad brindada para poder elaborar de ste trabajo.
...A todos ustedes mil gracias.
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DEDICATORIA
A Dios sobre todas las cosas, por darme las fuerzas y el nimo necesario para culminar con xito sta carrera.
A mis adorados padres Argelia y Alfonso, por apoyarme, escucharme y creer siempre que lograramos alcanzar sta meta. Los quiero.
A mis amados hermanos, Diosmery, Diosibel y Alfonzo, porque ste triunfo tambin es para ustedes. Los quiero.
A mis Amigos y compaeros de clase Juan, Vanesa, Mildred, Anny, Cristal, Luis, por todo el cario y la ayuda brindada durante todo el periodo de clases.
Y a mis tos, tas y primos, los adoro.
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NDICE DE CONTENIDO CAPTULO Pgina
AGRADECIMIENTOS DEDICATORIA INDICE GENERAL INDICE DE TABLAS, GRAFICOS Y FIGURAS RESUMEN INTRODUCCIN CAPITULO I EL PROBLEMA 1.1 Antecedentes 1.2 Planteamiento del Problema 1.3 Justificacin e Importancia 1.4 Alcance 1.5 Delimitacin 1.6 Limitaciones 1.7 Objetivos 1.7.1 Objetivos Generales 1.7.2 Objetivos Especficos CAPITULO II GENERALIDADES DE LA EMPRESA CVG EDELCA 2.1 Electrificacin del Caroni 2.2 Resea Histrica 2.3 Visin 2.4 Objetivos 2.5 Valores 2.6 Objetivos de la Direccin de Expansin de Generacin 2.7 Objetivos de la Divisin de Supervisin de Obras Civiles
v vi vii xi xii 1 4 4 4 5 6 7 7 8 8 8 8 10 10 10 11 20 20 21 22 23
vii 8
2.7.1 Funciones del Departamento de Servicios Tcnicos 2.7.1.1 Objetivos de la Seccin de Avalos 2.7.1.2 Objetivos de la Seccin de Recuperacin Ecolgica 2.7.1.3 Objetivos de la Seccin de Topografa 2.7.1.4 Objetivos de la Seccin de Infraestructura de Obras Civiles 2.8 Estructura Organizativa de EDELCA CAPITULO III MARCO TERICO 3.1 Sistemas de Control de Gestin 3.1.1 Definicin de estndares 3.1.2 Fijacin de los procedimientos de medicin 3.1.3 Medicin del desempeo real 3.1.4 Evaluacin del desempeo 3.1.5 Anlisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras 3.2 Control de Gestin 3.3 EL Control de Gestin y la Evaluacin del Desempeo 3.3.1 Medicin del desempeo 3.3.2 Indicadores de gestin 3.4 Sistemas de Medicin del Desempeo e Indicadores de Gestin 3.4.1 Tipos de Indicadores 3.5 Modelo de Excelencia de Gestin CVG EDELCA 3.5.1 Filosofa de Gestin 3.5.2 Planificacin Estratgica y Despliegue de Objetivos 3.5.3 Focalizacin en el Mercado y los Clientes 3.5.4 Informacin y Anlisis 3.5.5 Recursos Humanos 3.5.6 Gerencia de Procesos 3.5.7 Impacto y Desarrollo Regional 3.5.8 Conservacin del Ambiente
23 25 25 25 25 26 31 31 31 32 33 33 34 34 35 38 39 40 42 42 44 44 45 45 46 46 46 46 47
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3.5.9 Resultados de Gestin 3.6 Normalizacin 3.6.1 Objetivos de la Normalizacin 3.6.2 Importancia de la Normalizacin 3.6.3 Ventajas de la Normalizacin CAPITULO IV DISEO METODOLGICO 4.1 Tipo de Estudio 4.2 Diseo de la Investigacin 4.3 Poblacin y Muestra 4.4 Tcnicas y/o Instrumentos de Recoleccin de Datos 4.5 Procedimiento CAPITULO V SITUACIN ACTUAL CAPITULO VI PROPUESTA 6.1 Sistema a Controlar 6.1.1 Planeacin Estratgica 6.2 Identificacin del Proceso 6.2.1 Acotar el Proceso 6.2.2 Establecer los lmites al proceso (Diagrama de Bloque) 6.3 Definir sistema de medicin y monitoreo 6.4 Diseo de Indicadores 6.5 Normalizacin de Indicadores 6.5.1 Normalizacin de Indicadores de Gestin 6.6 Acciones de Seguimiento y Control de los indicadores CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFA
47 47 48 48 49 52 52 52 52 53 53 53 55 55 57 57 57 57 59 60 60 61 62 66 66 74 77 79 80
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INDICE DE FIGURAS Y TABLAS Figura N 1. Mapa mundial, ubicacin de la cuenca del Ro Caron 2. Sistema troncal de transmisin 3. Vista General 1946 4. Primer vaciado de concreto 5. Organigrama de CV G EDELCA 6. Organigrama de La Direccin de Expansin de Generacin 7. Organigrama de Divisin de Supervisin de Obras Civiles 8. Diagrama de Caracterizacin de la Seccin de Recuperacin Ecolgica 9. Acotamiento del Proceso 10. Criterios de evaluacin de los indicadores 11. Criterios a ser evaluados para el mejoramiento de la seccin Pgina 11 12 13 14 28 29 30 59 60 64 65
12. Fuente de Informacin informes semanales de avance de ejecucin de 74 obra
Tabla N 1. Nivel de Referencia del Indicador Efectividad en la Ejecucin de las Obras y Servicios 2. Consideraciones de Gestin del Indicador Efectividad en la Ejecucin de las Obras y Servicios 3. Periodicidad del Indicador Efectividad en la Ejecucin de las Obras y Servicios 4. Indicadores de gestin de la Seccin de Recuperacin Ecolgica 68
69
69 75
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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA ANTONIO JOS DE SUCRE VICERRECTORADO PUERTO ORDAZ DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL TRABAJO DE GRADO
Br: Cabeza, Diorelis Tutor Acadmico: MSc. Ing. Jorge Cristancho. Tutor Industrial: Ing. Franklin Montero.
RESUMEN En el siguiente Trabajo de Grado se presenta el estudio que tiene como propsito el diseo de un sistema control de gestin basado en el Modelo de Excelencia de Gestin de CVG EDELCA en la Seccin de Recuperacin Ecolgica, con el objeto de determinar como ha sido el desempeo de la unidad, corregir desviaciones que afecte la calidad del procesos y tomar decisiones a tiempo. Se plante como objetivo general disear un sistema de control de gestin basado en el Modelo de Excelencia de Gestin de CVG EDELCA, para el proceso de la Seccin de Recuperacin Ecolgica, con la finalidad de tomar decisiones oportunas y mejorar el desempeo de la gestin. El estudio que se propone en este trabajo se desarroll como una investigacin no experimental del tipo descriptivo-evaluativo, ya que se presenta como una alternativa para mejorar y lograr un alto rendimiento en las actividades realizadas adems de cumplir con las exigencias del proceso de adecuacin del Modelo Excelencia de Gestin a los procesos claves de la Seccin. Para ello el trabajo abarc las siguientes acciones: a) Se realiz la situacin actual de la Seccin, b) Se identific el Sistema de la Seccin, c) Se Determinaron las brechas de la Seccin, d) Se Formularon Indicadores de Gestin, e) Se normalizaron los Indicadores aplicando la gua metodolgica de Normalizacin de CVG EDELCA, f) Se valid el Sistema de Indicadores de Gestin, g) finalmente se establecieron acciones de garanta que permitan el seguimiento y control de los indicadores.
Palabras Claves: Sistema, Control; Gestin; Modelo; CVG EDELCA; Normalizacin, Indicadores.
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INTRODUCCIN
La educacin, desarrollo y el alto rendimiento de las organizaciones modernas, depende en gran parte de la eficiencia y la efectividad, as como tambin de la calidad, la cual es una caracterstica muy difcil de alcanzar, puesto que se relaciona con la satisfaccin de los clientes y sus necesidades.
Los sistemas de calidad basados en reglamentos y procedimientos estandarizados segn normas internacionales de aceptacin mundial representan, la mejor opcin para todo tipo de empresas debido a que involucrar procedimientos adecuados y eficientes conduce a un alto grado de calidad y a la mejora continua.
Consciente de esto, CVG EDELCA, como empresa Venezolana lder en la produccin de energa elctrica, se ha planteado como objetivo conseguir una calidad superior y perfeccin de sus procedimientos internos, que permita la mejora continua e impulse procesos capaces de conducir a la Organizacin a altos niveles de desempeo y proyecciones hacia un futuro de excelencia empresarial. Es por ello que ha surgido la filosofa de Mejoramiento Continuo y la adecuacin de un Modelo de Gestin con base en la Norma CVG Excelencia de Gestin de EDELCA.
La intencin de este modelo, es estudiar y conocer la situacin actual de la empresa y mejorar en base a los resultados obtenidos. Dicha Norma CVG Excelencia de Gestin contempla nueve (9) aspectos. En el aspecto numero (4) de la Norma referido a Informacin y Anlisis, esta inmerso el Sistema de Control de Gestin.
El control de gestin es sin duda una necesidad para el cumplimiento de los objetivos propuestos, adems de hacer un uso ms eficiente de los recursos.
Por su parte, la Seccin de Recuperacin Ecolgica, ha iniciado la adecuacin de su Modelo de Gestin, con base a la Norma Excelencia de Gestin. Con el propsito final de incorporar a la gestin elementos que permitan una mejor utilizacin de los recursos, evitando el retrabajo de las actividades, duplicidad de tareas y desconocimiento de la gestin.
La importancia del Sistema de Control de Gestin de la Seccin de Recuperacin Ecolgica radica en que es una herramienta que permite detectar en forma precisa y oportuna las deficiencias que surjan en el desarrollo de las actividades y al mismo tiempo poner en marcha de inmediato medidas correctivas con el propsito de alcanzar los resultados propuestos. El Sistema de Control de Gestin de la Seccin de Recuperacin Ecolgica, se desarroll a travs de una investigacin de tipo descriptiva-evaluativo y no experimental, que permiti a la Seccin de Recuperacin Ecolgica la creacin de un sistema de medicin y monitoreo constituido de nueve (9) indicadores, basado en la aplicacin de la Metodologa de CVG EDELCA para la normalizacin de indicadores.
Este trabajo se estructura en seis captulos, el Captulo I, abarca el problema objeto de estudio, es decir, el planteamiento y formulacin del mismo, los objetivos, la justificacin y delimitacin de la investigacin. El Captulo II, proporciona informacin de la empresa CVG EDELCA, del Departamento de Servicios Tcnicos y de la Seccin de Recuperacin Ecolgica. El Captulo III, expone el marco terico del estudio, reseando la antecedentes relevantes, las bases tericas y la definicin de trminos.
El Captulo IV, analiza los lineamientos metodolgicos, enfocando el tipo de investigacin, diseo, poblacin y muestra, tcnicas y/o instrumentos, procedimiento de recoleccin de datos. El Captulo V, presenta el anlisis de la situacin actual. El Captulo VI, muestra la aplicacin de la metodologa de control de gestin de CVG EDELCA. Finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones derivadas de la investigacin; y las referencias y anexos utilizados para el desarrollo de la investigacin
CAPTULO I
EL PROBLEMA
1.1 Antecedentes.
En los ltimos aos en nuestro pas han ocurrido cambios sustanciales del entorno, que han desencadenado gran movimiento en las organizaciones, en variables tales como la orientacin hacia el cliente, el desarrollo tecnolgico y la innovacin, direccin estratgica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en la organizacin, la gestin de la informacin y otros. El xito empresarial por lo tanto, exige una continua adaptacin de la empresa a su entorno.
CVG EDELCA, es la empresa Venezolana lder a nivel nacional en la produccin de energa elctrica. Actualmente, adecua sus procesos a un Modelo de Mejoramiento continuo basados en la Norma Excelencia de Gestin. La implementacin de este modelo garantiza la homogeneidad de criterios con base a la norma de calidad MALCON BALDRIDGE, que tiene como objetivo la optimizacin de las funciones de la organizacin.
La intencin de este modelo, es estudiar y conocer la situacin actual de la empresa y mejorar en base a los resultados obtenidos. Dicha Norma CVG Excelencia de Gestin contempla nueve (9) aspectos los cuales se
mencionan a continuacin: Filosofa de Gestin, Planificacin Estratgica, Despliegue de Objetivos, Focalizacin en el Mercado y los Clientes, Informacin y Anlisis, Recursos Humanos, Gerencia de Procesos, Impacto y Desarrollo Regional, Conservacin de Ambiente, Resultados del Negocio.
La Seccin de Recuperacin Ecolgica del Departamento de Servicios Tcnicos adscrito a la Divisin de Supervisin de Obras Civiles, no queda exenta de la aplicacin de esta norma, por esta razn han iniciado la adecuacin de su Modelo de Gestin, con base a la Norma Excelencia de Gestin. Con el propsito final de incorporar a la gestin elementos que permitan una mejor utilizacin de los recursos, evitando el retrabajo de las actividades, duplicidad de tareas y desconocimiento de la gestin.
1.2 Planteamiento del Problema.
Actualmente, el Departamento de Servicios Tcnicos, esta ajustando su modelo de gestin a la Norma de Excelencia de Gestin optimizando sus mtodos de Control de Gestin y por ende los indicadores utilizados actualmente para medir y controlar el desempeo del Departamento, que a su vez depende del desempeo sus Secciones.
Por su parte, la Seccin de Recuperacin Ecolgica, con el fin de contar con informacin constante, real y precisa sobre aspectos tales como: eficiencia, productividad, calidad y la incidencia de la gestin, hace prioritaria la existencia de un Sistema de Control de la Gestin, contemplado en el aspecto nmero (4) de la Norma referido a Informacin y Anlisis, en el que se pueda llevar un registro y seguimiento de algunos indicadores de los procesos y procedimientos, para detectar variables, factores y posibles causas que surjan en el desarrollo de las actividades y as tomar medidas correctivas adecuadas.
Por esta razn, se ha planteado disear un Control de Gestin basado en el Modelo de Excelencia de Gestin de CVG EDELCA, proponiendo indicadores que ayuden a detectar en forma precisa y oportuna las deficiencias que surjan en el desarrollo de las actividades de la Seccin de Recuperacin Ecolgica. Tanto en aspectos financieros como no financieros, favoreciendo la toma de decisiones futuras y por consiguiente, poner en marcha medidas correctivas para alcanzar los resultados propuestos. Para esto, se debe estudiar la situacin actual de la Seccin de Recuperacin Ecolgica, tanto en sus objetivos como en su forma de operar y controlar, para ello se debe involucrar a todo el personal de la Seccin, involucrando tambin los procesos. Adems se deben tomar en cuenta aspectos de la cadena de valor, como el cliente. Esto se puede realizar a travs del Control de Gestin, entendiendo como tal el conjunto de tcnicas, procedimientos y herramientas que posibilitan el logro de los objetivos estratgicos en el menor tiempo y al mnimo costo posible, cuidando el clima social de la empresa
1.3 Justificacin e Importancia. La importancia de este proyecto radica, en que los procesos llevados a cabo por la Seccin de Recuperacin Ecolgica, no tiene indicadores
normalizados e integrados que le permitan medir y controlar su gestin de manera eficiente.
La implementacin de un Sistema de Control de Gestin garantiza la obtencin del control de los procesos realizndolos de manera apropiada, determinando objetivos y diseando estrategias, alineados al Modelo de Excelencia de Gestin de CVG EDELCA especficamente al aspecto (4) referido a Informacin y Anlisis. Logrando as mayor precisin
en la prestacin de servicios administrativos y operativos, tomar decisiones oportunas, aplicar y formular reglas con el propsito de realizar en orden las actividades planificadas, obtener el cumplimiento de los objetivos y elevar el nivel de productividad y calidad de la Seccin de Recuperacin Ecolgica y como consecuencia del Departamento de Servicios Tcnicos.
1.4 Alcance.
Este proyecto abarca todos los pasos necesarios para el Diseo de Control de Gestin, basados en los requerimientos del Modelo de Gestin de CVG EDELCA, en la Seccin de Recuperacin Ecolgica, para mejorar el desempeo de la gestin. Por tal razn, el alcance abarca los siguientes aspectos: Definicin del Sistema de la Seccin de Recuperacin Ecolgica, es decir, evaluar las entradas, los procesos y las salidas del mismo. Identificacin de los Indicadores de Gestin del proceso Supervisar y controlar las obras y servicios ambientales. Definicin, tipos, alcance y objetivos de los indicadores de gestin de la Seccin.
1.5 Delimitacin.
El estudio abarca la Seccin de Recuperacin Ecolgica del Departamento de Servicios Tcnicos adscrito a la Divisin de Supervisin de Obras Civiles, en CVG EDELCA, durante un periodo comprendido entre el 12 de febrero hasta el 27 de julio del presente ao.
1.6 Limitaciones. Das feriados. Escasa disposicin del personal que labora en la seccin debido a sus mltiples ocupaciones laborales. Debido a la ubicacin Geogrfica de las obras en ejecucin, el personal de la Seccin pasa la mayor parte del tiempo en la Inspeccin de las Obras.
1.7 Objetivos de la Investigacin.
1.7.1 Objetivo General.
Disear un Sistema de Control de Gestin basado en el Modelo de Excelencia de Gestin de CVG EDELCA, para la Seccin de Recuperacin Ecolgica del Departamento de Servicios Tcnicos, adscrito a la Divisin de Supervisin de Obras Civiles, en CVG EDELCA.
1.7.2 Objetivos Especficos.
Diagnosticar la situacin actual de la Seccin de Recuperacin Ecolgica.
Identificar el Sistema de la Seccin, es decir, definir cuales son sus objetivos y funciones.
Determinar brechas para optimizar el desempeo de la Seccin de Recuperacin Ecolgica.
Formular Indicadores de Gestin para mejorar los procesos de la Seccin de Recuperacin Ecolgica.
Normalizar Indicadores aplicando la gua metodolgica de Normalizacin de Indicadores, decir, precisar cuales son los objetivos de los mismos, las expresiones matemticas de clculo, la periodicidad y las consideraciones de gestin.
Validar el Sistema de Indicadores de Gestin propuesto con la finalidad de observar el estado del mismo y as establecer acciones o recomendaciones que logren un mejoramiento continuo en caso de que este fuera de control.
Establecer acciones de garanta que permitan el seguimiento y control de los indicadores.
CAPITULO II
GENERALIDADES DE LA EMPRESA CVG EDELCA
2.1 Electrificacin del Caron.
EDELCA es una empresa del estado, en la cual la Corporacin Venezolana de Guayana (CVG) y el Ministerio de Finazas, son los nicos accionistas, teniendo la CVG la participacin mayoritaria y la que ejerce facultades de control, por lo que es denominada tutela administrativa sobre CVG EDELCA.
CVG EDELCA, es la empresa de generacin hidroelctrica ms importante que posee Venezuela y la segunda a nivel mundial. Forma parte del conglomerado industrial de la CVG ubicado en la regin de Guayana, conformado por las empresas bsicas del aluminio, hierro, acero, carbn, bauxita y actividades afines.
Su ubicacin en las caudalosas aguas del ro Caron, al sur del pas, le permite a CVG EDELCA producir electricidad en armona con el ambiente, a un costo razonable y con un significativo ahorro de petrleo.
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CVG EDELCA ha desempeado un papel fundamental en el desarrollo econmico y social de Venezuela.
2.2 Resea Histrica.
La construccin de la Central Hidroelctrica surge como respuesta al acelerado crecimiento de la demanda energtica del pas.
La regin de la cuenca del ro Caron, la cual est situada en el Estado Bolvar (Ver figura 1.1), al sureste de Venezuela, aproximadamente entre 3 40 y 8 40 de latitud Norte y entre 60 50 y 64 10 de longitud Oeste. Esta cuenca hidrogrfica cubre aproximadamente 95.000 Km 2 (10.5 por ciento del territorio Venezolano) de los cuales, 47.000 Km2 corresponden al Alto Caron, desde su nacimiento en la frontera con Brasil hasta la confluencia con el ro Paragua; 33.000 Km2 forma la cuenca del ro Paragua y los 15.000 Km2 restantes corresponden al Bajo Caron, desde la unin con el ro la Paragua hasta su desembocadura en el ro Orinoco.
Figura 1. Mapa mundial, ubicacin de la cuenca del Ro Caron.

Fuente: Intranet. C.V.G. EDELCA. Electrificacin del Caron, C.A.
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La ubicacin de CVG EDELCA, en las caudalosas aguas del ro Caron, al sur del pas, permite producir electricidad en armona con el ambiente, a un costo razonable y un significativo ahorro de petrleo.
Para transportar la energa elctrica, CVG EDELCA posee una extensa red de lneas de transmisin que superan los 5.700 Km. Cuyo sistema a 800 mil voltios es el quinto sistema instalado en el mundo con lneas de Ultra Alta Tensin en operacin.
Figura 2. Sistema troncal de transmisin.

En la actualidad CVG EDELCA aporta ms del 70% de la produccin nacional de energa elctrica a travs de sus grandes Centrales Hidroelctricas Simn Bolvar (Gur) Antonio Jos de Sucre (Macagua) y Francisco de Miranda (Caruachi), la primera con una capacidad instalada de 10.000 Megavatios, considerada la segunda en importancia en el mundo, la segunda con 3.080 Megavatios aproximadamente y la tercera con 2.160 Megavatios.
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En 1946 Entre las primeras tareas realizadas por la Corporacin Venezolana de Fomento
(CVF), creada el 29 de mayo de 1946, figur el anlisis sobre la posibilidad de aprovechar el potencial hidroelctrico del ro Caron.
Figura 3. Vista General 1946.
En 1947 La CVF firm contrato con la empresa BURNS & ROE, que inici los estudios necesarios para el diseo de un Plan Nacional de Electrificacin. Estos estudios determinaron la conveniencia de aprovechar los saltos inferiores del Bajo Caron mediante la construccin de una central generadora de
electricidad para satisfacer la demanda del pas. En esta poca el suministro elctrico en Venezuela era bsicamente trmico y la hidroelectricidad
representaba apenas alrededor de 20% de la generacin nacional.
En 1953 Se crea la Comisin de Estudios para la Electrificacin del Caron, adscrita al ministerio de Fomento. Esta Comisin inici los estudios y trabajos para la construccin de la primera central hidroelctrica sobre el ro Caron y mediante el aporte de las firmas Sir William Halcrow and Partner y Kennedy and Donkin defini un anteproyecto.
En 1956 Se inici la construccin de esta Central como soporte del desarrollo de la industria del hierro y el acero, a travs de la naciente Siderrgica Nacional. Simultneamente con la construccin de Macagua I, se iniciaron los primeros
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estudios relativos al desarrollo integral del Bajo Caron en el Campamento Las Babas, 100 kilmetros aguas arriba de Macagua, en el Can de Nekuima. En 1959 Comenz a funcionar la primera de las seis Unidades Generadoras de la Central Hidroelctrica Macagua I. La inversin realizada, incluyendo las unidades de fabricacin alemana, tipo Francis, tuvo un costo equivalente al 10% del presupuesto nacional de ese ao. San Flix, Puerto Ordaz y la Siderrgica Nacional comenzaron a recibir energa elctrica de esta primera central construida en el ro Caron.
En 1960 Es creada la Corporacin Venezolana de Guayana, el 29 de diciembre de este ao, bajo la figura de Instituto Autnomo adscrito a la Presidencia de la Repblica.
Figura 4. Primer vaciado de concreto
En 1961 La Central Hidroelctrica Macagua I inici su funcionamiento a plena capacidad con la puesta en marcha de sus seis unidades, con un total de 360 Megavatios. Este mismo ao comenzaron los estudios de factibilidad para la construccin de la Central Hidroelctrica de Guri. Tanto los estudios tcnicos como econmicos le fueron encomendados a la empresa norteamericana Harza Engineering Co. International.
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En 1963 El 23 de Julio se constituy formalmente la empresa CVG
ELECTRIFICACIN EL CARON, C.A. (CVG EDELCA), de acuerdo con el artculo 31 del Estatuto Orgnico de la Corporacin Venezolana de Guayana. Se le asign la buena pro al Consorcio Guri, formado por las empresas Kaiser Engineering and Constructors Inc., Macco International, Tecon Internacional Inc., Merrit Chapman and Scout Overseas Corp.,
Construcciones Christian Nielsen y Tcnica Constructora. A fines de este ao comenzaron los trabajos de construccin de campamentos, movimiento de tierra y trazado de las vas de acceso al sitio seleccionado para ejecutar la Central Hidroelctrica Guri en el Can de Nekuima.
En 1964 Se desvi el ro Caron hacia su margen derecha permitiendo el acceso a la zona de trabajos para ejecutar el Proyecto Guri.
En 1965 Se efectu el primer vaciado de concreto de esta Central Hidroelctrica.
En 1966 Creacin de la empresa sin fines de lucro Cambio de Frecuencia, C.A. (CAFRECA), que llev a cabo el Cambio de Frecuencia de 50 a 60 ciclos por segundo en las zonas servidas por la C.A. La Electricidad de Caracas y Luz Elctrica de Venezuela para lograr as la unificacin de la frecuencia elctrica en todo el pas.
En 1967 Realizacin de la Operacin Rescate, dirigida a preservar y conservar con fines ecolgicos las especies de animales en peligro de desaparecer producto de la formacin del Lago de Guri. Esta Operacin, considerada la
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ms grande que se ha efectuado en Amrica, amerit la colaboracin de diversos organismos y de la etnia Maquiritare.
En 1968 El 23 de agosto de este ao fue firmado el Contrato de Interconexin, dando origen al Sistema Interconectado Nacional, que integraban las empresas CVG EDELCA - Cadafe y C.A. La Electricidad de Caracas. El 8 de noviembre fue inaugurada la Primera Etapa de la Central Hidroelctrica Guri.
En 1969 Comenz a operar la primera Lnea de Transmisin a 400 kV
Guri-El Tigre-Santa Teresa, con una longitud de 570 kilmetros.
En 1975 Entr en operacin comercial la segunda Lnea de Transmisin a 500 kV Guri-Santa Teresa.
En 1976 Finalizacin de las obras civiles de la Primera Etapa de Guri, con diez unidades de generacin en la Casa de Mquinas N1.
En 1978 Entra en operacin la Unidad nmero 10 de la Casa de Mquinas I en Guri.
En 1979 Comenz la construccin de las Lneas de Transmisin a 765 kV Guri -La Horqueta y Guri-La Arenosa.
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En 1980 CVG EDELCA asumi directamente las directrices para guiar el proceso de construccin de la Etapa Final de Guri.
En 1982 Se firmaron nuevos convenios con las empresas contratistas que se encargaron de la construccin de las cuatro reas principales para la ejecucin de la Etapa Final de Guri: Presa de Concreto y Casa de Mquinas N2.
En 1984 Entr en operacin la primera Unidad de la Casa de Mquinas No.2 de Guri Etapa Final).
En 1985 Inicio del desvo del ro para la construccin de las estructuras principales de la Central Hidroelctrica Macagua II.
En 1986 El 8 de noviembre se inaugura la Central Hidroelctrica Guri, con una capacidad Instalada de 10 millones de kV. Representa la culminacin de un esfuerzo de 23 aos de notable accin creadora, convirtindose esta Central, por algunos aos, en la de mayor capacidad instalada en el mundo.
En 1988 Inicio de los trabajos de construccin de las estructuras principales de concreto de la Central Macagua II. Firma del segundo contrato del Sistema Interconectado Nacional que integran las empresas CVG EDELCA, Cadafe, C.A. La Electricidad de Caracas y Enelven.
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En 1991 Entrada en operacin comercial de la Segunda Etapa del Sistema de Transmisin a 765 kV. En febrero se realiza el primer desvo del ro Caron en el sitio de las obras de la Central Hidroelctrica Caruachi para permitir la construccin de las estructuras civiles principales.
En 1992 Entrada en operacin de la interconexin elctrica Venezuela - Colombia a 230 kV por la zona de la Guajira.
En 1995 Culminacin de las obras Civiles del Proyecto Macagua II. Puesta en servicio de la primera Unidad de la Casa de Mquinas III.
En 1997 El 23 de enero se inaugura la Central Hidroelctrica Macagua II.
En 1998 Entrada en operacin de la ltima Unidad de Generacin de la Central Hidroelctrica Macagua. Asimismo, entra en operacin comercial la Lnea de Transmisin Yaracuy-Tablazo -Cuatricentenario a 400 kV.
En 1999 En septiembre, vaciado del milln de metros cbicos de concreto en la Central Hidroelctrica Caruachi.
En el 2000 En julio se energiza por primera vez la Lnea El Tablazo Cuatricentenario N 2 a 400 mil voltios. En septiembre se completa el vaciado de 1 milln de
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metros cbicos de concreto en las obras de construccin del Proyecto Hidroelctrico Caruachi.
En el 2001 En agosto se inaugur el Sistema de Transmisin Macagua Boa Vista: con esta interconexin se pone en servicio la Subestacin Santa Elena 230/34,5 kV. Por otra parte, se iniciaron las labores de montaje de la primera Unidad Generadora del Proyecto Caruachi. Promulgacin y publicacin en Gaceta Oficial de la reforma a la Ley Orgnica del Servicio Elctrico.
En el 2002 Se iniciaron las obras preliminares del Proyecto Tocoma. Se culminaron los trabajos de concreto en todos los monolitos de las tomas del Proyecto Hidroelctrico Caruachi. Se energizaron las dos lneas El Furrial Pirital a 115 kV en el oriente del pas. Se inicia el cierre de los ductos del aliviadero del Proyecto Hidroelctrico Caruachi.
En el 2003 En abril entra en operacin comercial la primera Unidad de la Central Hidroelctrica Caruachi. En junio reinicia operaciones la Unidad nmero 19, de la Casa de Mquinas II de Guri, luego de su modernizacin y rehabilitacin.
En el 2004 Se pusieron en servicio las Unidades Generadoras nmeros 11 y 17 de la Central Hidroelctrica Guri, dentro del marco del Plan de Modernizacin de Planta Guri.
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En el 2005 Fue aprobado el crdito por 750 millones de dlares para la construccin de la Central Hidroelctrica Tocoma, cuarto y ltimo proyecto del
aprovechamiento del Bajo Caron. Se culmin el Sistema de Transmisin Palital El Furrial N 2 a 400 kV. Fue certificado el proceso de produccin de energa en las tres centrales (Guri, Macagua y Caruachi), con la Norma Venezolana Covenin ISO 9001: 2000 y el Laboratorio de Materiales fue acreditado por Sencamer.
2.2 Misin.
Generar, transmitir y distribuir energa elctrica, de manera confiable, segura y en armona con el ambiente; a travs del esfuerzo de mujeres y hombres motivados, capacitados, comprometidos y con el ms alto nivel tico y humano; enmarcado todo en los planes estratgicos de la Nacin, para contribuir con el desarrollo social, econmico, endgeno y sustentable del Pas.
2.3 Visin.
Empresa estratgica del Estado, lder del sector elctrico, pilar del desarrollo y bienestar social, modelo de tica y referencia en estndares de calidad, excelencia, desarrollo tecnolgico y uso de nuevas fuentes de generacin, promoviendo la integracin Latinoamericana y del Caribe.
2.4 Objetivos. Transmitir energa elctrica de la ms alta calidad y confiabilidad Velar porque la energa elctrica producida tenga el menor impacto negativo hacia el ambiente, a fin de protegerlo y conservarlo.
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Mantener precios competitivos. Expandir los servicios de CVG EDELCA, tanto nacional como internacionalmente. Tener un recurso humano con la suficiente capacidad y motivacin para satisfacer las necesidades institucionales. Satisfacer a sus clientes a travs de un excelente servicio. Ser una empresa eficiente, rentable y de tecnologa avanzada.
2.5 Valores. Respeto
Trato justo, digno y tolerante, valorando las ideas y acciones de las personas, en armona con la comunidad, el ambiente y el cumplimiento de las normas, lineamientos y polticas de la Organizacin. Honestidad
Gestionar de manera transparente y sincera los recursos de la empresa, con sentido de equidad y justicia, conforme al ordenamiento jurdico, normas, lineamientos y polticas para generar confianza dentro y fuera de la organizacin. Responsabilidad
Cumplir en forma oportuna, eficiente y con calidad los deberes y obligaciones, basados en las leyes, normas y procedimientos establecido, con lealtad, mstica, tica y profesionalismo para el logro de los objetivos y metas planteadas.
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Humanismo Valoracin de la condicin humana, en la convivencia solidaria, sensibilidad ante las dificultades, necesidades y carencias de los dems, manifestada en acciones orientadas al desarrollo integral y al bienestar individual y colectivo. Compromiso Disposicin de los trabajadores y la organizacin para cumplir los acuerdos, metas, objetivos y lineamientos establecidos con constancia y conviccin, apoyando el desarrollo integral de la Nacin. Solidaridad Actitud permanente y espontnea de apoyo y colaboracin para contribuir a la solucin de situaciones que afectan a los trabajadores y comunidades, para mejorar su calidad de vida. Humildad Capacidad de reconocer y aceptar las fortalezas y debilidades, expresadas en la sencillez de los trabajadores, que permita la apertura al crecimiento humano y Organizacional.
2.6 Objetivos de la Direccin de Expansin de Generacin.
Desarrollar la expansin del sistema de generacin de CVG EDELCA, a travs de la ingeniera de los proyectos y la ejecucin de las obras de expansin o de mejoras tecnolgicas, a fin de disponer de la capacidad de generacin planificada para participar competitivamente en el mercado
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elctrico, cumpliendo con los parmetros de seguridad, calidad, costo y oportunidad.
2.7 Objetivos de la Divisin de Supervisin de Obras Civiles. Supervisar la ejecucin de los trabajos de construccin de las obras principales de concreto de los complejos de generacin hidroelctrica bajo la responsabilidad de la Direccin de Expansin de Generacin, incluyendo la supervisin y control de la inspeccin contratada para las obras de concreto, dentro de los lineamientos establecidos por CVG EDELCA. Coordinar todo lo referente a la ejecucin de obras de carcter geotcnicos para la construccin de las estructuras permanentes de los proyectos de generacin hidroelctrica de CVG EDELCA, incluyendo excavaciones, rellenos, voladuras, control de equipos de movimiento de tierra y roca, obra de control y desvo de aguas y supervisin de la inspeccin contratada para la especialidad, dentro de los lineamientos de calidad, tiempo, costo y seguridad establecidos por la empresa. Coordinar los servicios tcnicos de la Direccin de Expansin de Generacin, mediante la aplicacin de la Ley de Expropiacin por causa de utilidad pblica o social, el apoyo topogrfico y la recuperacin ecolgica de las reas sujetas a degradacin de suelos a travs del monitoreo, contratacin e inspeccin de los servicios y obras previstas, asociadas a los desarrollos hidroelctricos planificados por CVG EDELCA.
2.7.1 Funciones del Departamento de Servicios Tcnicos. Desarrollar las especificaciones tcnicas necesarias para la contratacin de las obras y servicios relacionada con la recuperacin de reas degradadas, arborizacin, reforestacin, paisajismo en Guri, Macagua,
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Caruachi y la deforestacin del vaso de inundacin del embalse de Tocoma. Generar los procesos licitatorios y/o adjudicacin directa de las obras necesarias para la recuperacin ambiental de los espacios ubicados en los desarrollos hidroelctricos ejecutados y por ejecutar por CVG EDELCA. Establecer las metodologas de trabajo con los contratistas y la inspeccin. Controlar la ejecucin administrativa conjuntamente con la Divisin de Control de Proyectos. Coordinar los servicios de apoyo a las unidades de la Direccin de Expansin de Generacin de todos los servicios no incluidos en los contratos. Coordinar reuniones peridicas con los organismos y Comits oficiales involucrados en la relocalizacin y expropiacin de bienes por causa de utilidad pblica o social, sistema informacin geogrfico de Caruachi y aprovechamiento forestal como lo son la CVG, y otras unidades internas como la Divisin de Gestin Ambiental. Inspeccionar las obras y servicios sociales derivadas del cumplimiento de Responsabilidad Social Empresarial. Inspeccionar las obras y servicios ambientales de los espacios ubicados dentro de los proyectos de expansin de la infraestructura de generacin ejecutados y por ejecutar por CVG EDELCA, de acuerdo a los resultados de los estudios de la Gerencia de Gestin Ambiental sobre impacto ambiental. Desarrollar los proyectos, condiciones generales y especificaciones tcnicas, informes de autorizacin requeridas para la contratacin de las obras y servicios relacionadas con la expansin de la infraestructura de generacin.
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Valorar las bienhechuras, tierras, fundos y fincas establecidas en el permetro de los embalses de los desarrollos hidroelctricos, a fin de tramitar su posterior expropiacin e indemnizacin.
2.7.1.1 Objetivos de la Seccin de Avalos.
Ejecutar las expropiaciones totales o parciales de inmuebles, bienhechuras y dems derechos existentes dentro del permetro de inundacin de los embalses generados por el desarrollo hidroelctrico programado por CVG EDELCA.
2.7.1.2 Objetivos de la Seccin de Recuperacin Ecolgica.
Supervisar y controlar las obras y servicios ambientales relacionados con el mbito ambiental
2.7.1.3 Objetivos de la Seccin de Topografa.
Garantizar el servicio de apoyo topogrfico a todas las unidades de la Direccin de Expansin de Generacin y a las unidades de CVG EDELCA que as lo requieran.
2.7.1.4 Objetivos de la Seccin de Infraestructura de Obras Civiles.
Inspeccionar y Coordinar la Administracin de las obras internas y sociales brindadas por la Seccin de Infraestructura de Obras Civiles para nuestros clientes.
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2.8 Estructura Organizativa de CVG EDELCA
CVG EDELCA, tomando como base los postulados indicados en el marco de la Ley para el Sector del Servicio Elctrico, la cual establece que las empresas dedicadas a las actividades del negocio elctrico en forma integrada, debern proceder a la separacin de tales actividades por reas de especializacin y crear empresas jurdicas separadas, cuentan con una nueva estructura organizativa a partir de Enero 2000, para incrementar la eficiencia corporativa.
Para realizar esta nueva estructura se tomaron criterios tcnicos de organizacin que sirven de fundamento a la propuesta de CVG EDELCA, incluyendo la Evaluacin-Precisin del alcance de los responsables en cada uno de los negocios y de los responsables a nivel corporativo hasta los departamentos.
Adems, se asign especial atencin a la necesidad de agilizar la toma de decisiones como consecuencia de la simplificacin e integracin de procesos corporativos, de apoyo medulares en funcin de la incorporacin de mejores prcticas. La empresa en una iniciativa para abordar el proceso de cambio del sector elctrico nacional, pone en marcha el Proyecto de Transformacin de CVG EDELCA. Desarrollando estudios de carcter tcnico-estratgico que proporcionaron los fundamentos necesarios para decidir la forma ms adecuada de enfrentar los retos que establecen el nuevo marco regulatorio. Se trata de transformar a CVG EDELCA en cuatro (4) empresas especializadas en las actividades de Generacin, Transmisin, Distribucin y Comercializacin de energa elctrica.
CVG EDELCA se agrupar en reas de negocio, a fin de cumplir con la separacin contable, las actividades de transmisin regional y las de
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distribucin, bajo el entendido que ya existe la separacin del negocio de transmisin troncal y generacin. El objetivo del rea Corporativa es prestar servicio de apoyo y asesora, a las reas de negocios de generacin, transmisin troncal, transmisin regional y distribucin, as como establecer las polticas y lineamientos que permitan dar coherencia e integracin a la gestin de la empresa, en condiciones de oportunidad y eficacia.
CVG EDELCA, est dividida en tres grandes zonas de operaciones, las cuales son Caracas, Puerto Ordaz y Guri. Bsicamente la estructura organizativa es de lnea y staff, conformada fundamentalmente por unidades funcionales que dependen en lnea directa del nivel estratgico de la organizacin, el cual esta integrado por Junta Directiva y la Presidencia (Ver Figura N 1.8).
Las seis (6) Gerencias de Staff que forman parte de la estructura son: Gerencia de Consultora Jurdica, Gerencia de Asuntos Pblicos, Gerencia de Auditora Interna, Gerencia de Gestin Ambiental, Gerencia de Recursos Humanos y Gerencia de Licitaciones. En el nivel tctico se encuentran nueve (9) direcciones: Direccin de Planificacin, Direccin de Finanzas y Administracin, Direccin de Servicios, Direccin de Telemtica, Direccin de Expansin de Generacin, Direccin de Operacin y Mantenimiento de Transmisin, Direccin de Proyectos de Transmisin, Direccin de Produccin y Direccin de Redes, al igual que las divisiones inherentes a cada direccin, sin embargo, en el nivel operativo se encuentran los departamentos que forman parte de cada una de las divisiones existentes.
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PRESIDENTE
GERENCIA DE AUDITORIA INTERNA GERENCIA DE ASUNTOS PBLICOS GERENCIA DE CONSULTORA JURDICA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
GERENCIA DE GESTIN AMBIENTAL DIRECCIN DE PLANIFICACIN DIRECCIN DE FINANZAS Y ADMINISTRACIN
GERENCIA DE LICITACIONES CENTRO DE INVESTIGACIONES APLICADAS
DIRECCIN DE SERVICIOS
DIRECCIN DE TELEMTICA
DIRECCIN DE PROYECTOS
DIRECCIN DE OPERACIN Y MANTTO. DE TRANSMISIN
DIRECCIN DE EXPANSIN DE GENERACIN
DIRECCIN DE PRODUCCIN
DIRECCIN DE REDES REGIONALES
Figura 5. Organigrama de CV G EDELCA

Fundamentalmente, la Direccin de Expansin de Generacin cumple con los objetivos que le han sido asignados a travs del desarrollo de la ingeniera de los proyectos y la ejecucin de las obras de expansin o de mejoras tecnolgicas, contribuyendo de esta manera con la misin de producir energa elctrica en forma confiable y en condiciones de eficiencia y rentabilidad. Bajo el mando jerrquico de la direccin se encuentran cinco divisiones y otra de Staff, que presta el apoyo a toda la Direccin, destacando que entre estas divisiones se encuentra la Divisin de Supervisin de Obras Civiles a la cual est adscrita la Seccin de Infraestructura de Obras Civiles.(Ver Figura N 3)
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DIRECCIN DE EXPANSIN DE GENERACIN

Div. Control de Proyectos de Generacin
Dpto. Sistemas y Documentacin
Dpto. Gestin de Proyectos
Dpto. Administracin de Contratos
Dpto. Contratos y Costos
Div. Supervisin de Obras Civiles

Dpto. Obras Geotcnicas Dpto. Obras de Concreto Dpto. Servicios Tcnicos
Div. Supervisin de Obras Electromagnticas

Dpto. Instalaciones Mecnicas Dpto. Instalaciones Elctricas
Div. de Consolidacin y Mtto. de Obras Civiles

Dpto. Infraestructura y Mtto. Civil Dpto. Instrumentacin y Evaluacin de Estructuras Dpto. Contratacin
Div. de Ingeniera Bsica
Div. Ingeniera de Construccin

Dpto. Arquitectura Dpto. Ingeniera Mecnica Dpto. Ingeniera Civil Dpto. Ingeniera Elctrica
Dpto. Geologa
Dpto. Geotecnia Dpto. Estructura
Dpto. Hidrulica
Dpto. Laboratorio de Materiales Dpto. Proyectos Elctricos y de Supervisin Dpto. Proyectos Mecnicos Dpto. Estudios Hidroelctricos
Figura 6. Organigrama de La Direccin de Expansin de Generacin

Bsicamente, los tres (3) Departamentos de Staff que forman parte de la estructura de la Divisin de Supervisin de Obras Civiles, son: Departamento de Obras de Concreto, Departamento de Obras geotcnicas y el
Departamento de Servicios Tcnicos. Considerando que la secciones que conforman este ltimo Departamento son: Seccin de Topografa, Seccin de Recuperacin Ecolgica, Seccin de Avaluos y la Seccin de Infraestructura de Obras Civiles (Ver Figura 6).
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Direccin de Expansin de Generacin
Divisin de Supervisin de Obras Civiles
Departamento de Obras de Concretos
Departamento de Obras Geotcnicas
Departamento de Servicios Tcnicos

Seccin de Topografa
Seccin de Recuperacin Ecolgica Seccin de Avluos
Figura 7. Organigrama de Divisin de Supervisin de Obras Civiles.
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CAPTULO III
MARCO TERICO
3.1 Sistemas de Control de Gestin.
A lo largo de la historia variados autores han dado diversas definiciones de lo que se puede entender por Control de Gestin. Principalmente, se puede decir que la gestin corresponde a la disposicin y organizacin de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados. Est caracterizada por una visin amplia de las posibilidades reales de una organizacin para resolver determinada situacin o alcanzar un objetivo. Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.
Por otro lado, el control puede ser definido como el proceso para aumentar la probabilidad de que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas, de modo de mantener a la organizacin o sistema en buen camino. En este proceso es donde las organizaciones deben definir la informacin que necesitarn y hacerla fluir e interpretarla, acorde con sus necesidades.
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El control como proceso, se asocia a las distintas herramientas de control mediante un enfoque sistmico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos asociados a la idea de sistema.
Un sistema se define como un conjunto de elementos interrelacionados entre s, en funcin de un fin, que forman un todo nico y que posee caractersticas nuevas que no estn presentes en cada uno de los elementos que lo forman.
Cada elemento que conforma un sistema tiene una funcin especfica bien definida y la obligacin de cumplirla y contribuir de forma sinrgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado.
En base a lo expuesto, entonces un Sistema de Control, es un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interaccin, conocer la situacin de un aspecto o funcin de la organizacin en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.
El proceso de control clsico consta de una serie de elementos que son:
3.1.1 Definicin de estndares.
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados.
Representan la expresin de las metas de planificacin de la empresa y sus unidades, en trminos tales que el logro real de los deberes asignados pueda contrastarse con ellos.
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En esta etapa se determina cules son las reas crticas de la actividad de la organizacin relacionadas con las acciones necesarias para la consecucin de los objetivos y donde se establecen los criterios cuantitativos de evaluacin de las acciones en tales reas y sus repercusiones en los objetivos marcados.
Los estndares pueden ser fsicos (representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, otros) o pueden estipularse en trminos monetarios (costos, ingresos o inversiones).
3.1.2 Fijacin de los procedimientos de medicin.
En sta etapa se definen los mtodos que posteriormente sern usados para obtener informacin acerca del desempeo real de la compaa. La calidad de la informacin sobre el desempeo real que se obtiene en la etapa posterior estar determinada de forma importante por el grado de adecuacin de los procedimientos de medicin del desempeo que se establezcan en esta etapa.
3.1.3 Medicin del desempeo real.
En esta etapa usando los mtodos anteriormente, se procede a la obtencin y organizacin de la informacin acerca de los resultados efectivamente obtenidos por la compaa para posteriormente analizar el grado de correspondencia con los objetivos organizacionales que se pretenden alcanzar.
Si los procedimientos de medicin se fijan adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente qu estn haciendo los integrantes de la organizacin, la medicin del desempeo real ser fcil.
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Pero hay actividades en las que es difcil establecer estndares de control por lo que se har ms difcil la medicin.
3.1.4 Evaluacin del desempeo.
Es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global de los miembros de la organizacin, sobre la base de los objetivos definidos previamente y de acuerdo a la informacin recolectada por los agentes evaluadores. Para llevar a cabo la evaluacin es necesario que quien la realice tenga el conocimiento apropiado de las acciones llevadas acabo por el ente evaluado en relacin con la consecucin de los objetivos por los cuales ste es responsable. En esta etapa se obtiene adems informacin acerca de las desviaciones con respecto a los objetivos planteados.
3.1.5 Anlisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras.
En esta etapa se reprograma el proceso de control con la informacin obtenida luego del anlisis de las causas del desvo. Incluye la correccin de las desviaciones y la definicin de planes para evitarlas en el futuro.
La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas se tomarn una vez ocurrida la desviacin (a posteriori), por el hecho de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar su posible aparicin. Adems presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades concretas de la organizacin, que requieren un anlisis ms detallado, en cuanto a su relacin con el entorno, caractersticas de la organizacin, carcter sistmico y valoracin de aspectos cualitativos.
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El sistema de control funciona de tal forma que permite obtener la informacin necesaria, en el momento preciso, teniendo la posibilidad de actuar proactivamente.
Permite conocer qu est sucediendo alrededor y tomando como base las vas escogidas para llegar al futuro (estrategias), conocer la reaccin a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cmo y cundo cambiar.
3.2 Control de Gestin.
En un principio se consideraba al Control de Gestin, como una serie de tcnicas tales como el control interno, el control de costos, auditorias internas y externas, anlisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constitua el elemento fundamental del control.
La ambigedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas modificaciones propias de su evolucin, con el objetivo de aportarle elementos que lo aparten de su aspecto esencialmente contable y de corto plazo.
Existen mltiples definiciones de Control de Gestin que varan de acuerdo al autor y al transcurso de los aos, lo cual es un reflejo ms del constante cambio en el entorno empresarial que ha hecho evolucionar la forma de pensar y actuar en esta rea, as como tambin las herramientas empleadas para dirigir una organizacin.
Por lo anterior, resulta interesante citar a algunos autores que han entregado su visin con respecto a este concepto.
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El Control de Gestin es un mtodo, un medio para conducir con orden el pensamiento y la accin, (siendo) lo primero prever, establecer un pronstico sobre el cual fijar los objetivos y definir un programa de accin; y lo segundo, controlar, comparando las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas (Garca L, 1975) Es un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtencin de recursos y su utilizacin eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. (Anthony R, 1987) La gestin es una mezcla de decisiones locales con objetivos globales de la compaa, siendo el control una parte del sistema de informacin que responde a una de las preguntas gerenciales ms candentes: Cmo medir objetiva y constructivamente el desempeo local pasado? (Goldratt, 1990) Es el conjunto de mecanismos que puede utilizar la direccin que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la organizacin sea coherente con los objetivos de sta. (Amat J, 1992) El Control de Gestin es un instrumento de la gestin que aporta una ayuda a la decisin y sus tiles de direccin van a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una funcin descentralizada y coordinada para la planificacin de objetivos, acompaada de un plan de accin y la verificacin de que los objetivos han sido alcanzados (Jordan H, 1995)
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En base a lo expuesto por los distintos autores y las consideraciones hechas anteriormente con respecto al control y la gestin, se define el Control de Gestin de la siguiente manera:
Proceso creado con el fin de apoyar a la direccin de la organizacin mediante diversas herramientas que, con informacin generada
peridicamente, permite conocer el comportamiento y los resultados de las reas, divisiones o negocios que se consideren fundamentales.
Es un proceso estructurado y definido, cuantitativamente orientado, que est basado en estndares de desempeo con el objeto de monitorear y comparar los resultados reales con la planificacin de manera de ajustar las acciones futuras de la organizacin. De este modo, los gerentes superiores pueden formarse una opinin tanto de la efectividad de la implementacin de direcciones estratgicas, como de la eficiencia lograda en el uso de sus recursos primarios.
El Control de Gestin adems intenta monitorear de manera global lo que est ocurriendo en la organizacin, utilizando para ello un conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organizacin.
De este modo, constituye el proceso por intermedio del cual los directivos de la organizacin logran influir sobre los dems miembros para que stos cumplan e implementen las estrategias que la entidad ha establecido.
Finalmente, el Control de Gestin, en especial cuando se conecta con los sistemas de recompensas, se torna en impulsor clave de la conducta deseada dentro del marco organizacional.
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3.3 EL Control de Gestin y la Evaluacin del Desempeo.
Un Sistema de Control de Gestin tiene como funcin principal el reducir la divergencia entre los objetivos de la organizacin y los objetivos particulares de sus miembros, de modo de lograr la cooperacin de todos los individuos en el logro de los objetivos organizacionales.
Por ello, la evaluacin del desempeo cumple un rol primordial dentro del Control de Gestin, ya que es la etapa del control destinada a valorar la actuacin de los distintos miembros dentro de la organizacin de acuerdo a los objetivos que se han definido previamente, a partir de la informacin recolectada por quienes realizan la evaluacin.
De esta forma, mediante la evaluacin del desempeo se espera lograr gran parte de la principal labor del control de gestin: hacer que todos los miembros de la organizacin tiendan hacia los objetivos de ella.
La evaluacin del desempeo influye en la conducta de los individuos debido a que su resultado se encuentra ligado a la obtencin de recompensas, es decir, premios y castigos, teniendo un efecto en la motivacin de los individuos.
Para poder llevar a cabo la evaluacin del desempeo es necesario que quien evale tenga el conocimiento adecuado acerca de las acciones realizadas por los individuos evaluados, en relacin con el logro de los objetivos de los que ste es responsable.
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El conocimiento requerido para ello se puede obtener de dos maneras distintas: A travs de la observacin directa del comportamiento de quien es evaluado. A travs de la medicin de los resultados obtenidos como consecuencia de la accin.
Cuando es posible conocer con certeza las acciones que se deben llevar a cabo para obtener los resultados deseados y no es posible medir con certeza los resultados de la accin, la evaluacin del desempeo debiera basarse en la observacin directa.
As mismo, cuando existe un conocimiento imperfecto del proceso de transformacin, pero los resultados pueden ser medidos con certeza debiera utilizarse la medicin del desempeo en base a estos ltimos como criterio para la evaluacin.
Cuando ambos criterios pueden ser establecidos adecuadamente, cualquiera de ellos (o su combinacin) puede ser utilizado como base de la evaluacin del desempeo.
3.3.1 Medicin del desempeo
La evaluacin del desempeo puede estar basada en la informacin obtenida de la observacin directa o en la informacin provista por los sistemas de medicin del desempeo basados en indicadores.
Dado que en la evaluacin del desempeo como un todo se realiza principalmente basndose en los resultados generales finalmente obtenidos
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por ella, los sistemas de medicin del desempeo pasan a cumplir un rol muy importante en el control de gestin de las organizaciones.
Mediante stos, se obtiene la informacin necesaria para evaluar si las estrategias definidas son apropiadas al contexto en el que se desenvuelve la empresa (adecuacin de la estrategia), y para monitorear la implementacin exitosa de sta.
Al mismo tiempo, los sistemas de medicin del desempeo tienen un efecto importante en el comportamiento de los individuos a travs de la informacin que provee para la aplicacin de medidas correctivas (control a posteriori) y adicionalmente tiene tambin un efecto importante en la motivacin de los miembros de la organizacin cuya actuacin est siendo medida; aquello que es medido concentra la atencin y los esfuerzos del personal, especialmente cuando las recompensas estn ligadas a indicadores especficos del desempeo.
Este conjunto de medidas o indicadores especficos del desempeo son a los indicadores de gestin.
3.3.2 Indicadores de gestin
Los sistemas de medicin del desempeo se basan en los indicadores de gestin para poder medir los logros organizacionales, los cuales constituyen una forma de medir una variable del desempeo.
As, se tiene una forma concreta de medir el grado de cumplimiento de esta variable y hacerle seguimiento; constituyen metas concretas que permiten definir los valores especficos a alcanzar de una forma cualitativa y
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cuantitativa, para luego poder tener informacin del grado y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.
Para esto se debe determinar la forma en que esos objetivos van a ser medidos: en muchos casos la mejor forma de medir un objetivo es a travs de una medida o indicador especfico, pero en otros casos se requiere conformar un conjunto de indicadores que permitan medir el nivel de logro de estos objetivos desde las diferentes perspectivas.
Luego se definen las metas o estndares, los que corresponden a los valores especficos que se aspira obtener en relacin con esos objetivos y medidas o indicadores.
Generalmente se definen a partir de: planes o presupuestos (alcanzar valores previstos), antecedentes histricos (superar la historia),
benchmarking (igualar o superar al mejor), o cumplimiento de normas (alcanzar estndares predefinidos). Las metas pueden definir lmites superiores o inferiores, o establecer rangos deseables, y permiten determinar si se ha cumplido o no con los objetivos.
A su vez, los indicadores de gestin estn basados en las variables claves de gestin.
Las variables claves de gestin son aspectos de decisiva importancia en el funcionamiento interno y externo de cualquier organizacin. Apuntan a parmetros determinados, los cuales en su correcta consecucin, permiten mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la organizacin. La definicin de las variables claves facilita el diseo del sistema de indicadores de gestin y su medicin, estableciendo la base para la medicin del desempeo.
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3.4 Sistemas de Medicin del Desempeo e Indicadores de Gestin.
El sistema de medicin del desempeo puede descansar sobre distintos tipos de indicadores de gestin. stos le permiten a la compaa establecer los objetivos individuales y traducirlos a las distintas unidades; medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro; disear el sistema de informacin que facilite la toma de decisiones y el control; facilitar la redefinicin de los objetivos, ya que los indicadores se basan en ellos; medir la contribucin de cada centro al resultado; evaluar la actuacin de cada responsable.
Los indicadores de gestin pueden ser clasificados en dos grandes grupos: los indicadores financieros y los no financieros.
Ambos tipos de indicadores pueden sustentar un sistema de medicin del desempeo, y en la actualidad, la mayora de las veces, se intenta integrarlos para representar al mximo las caractersticas del proceso de negocio, reflejando el carcter no excluyente de ambos tipos de indicadores.
3.4.1 Tipos de Indicadores
A continuacin se mencionan los principales indicadores de gestin para medir diferentes aspectos de las empresas: Indicadores de Eficiencia: Se utilizan para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de las actividades con dos acepciones; la primera, como la relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se haba estimado o programado utilizar; y la
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segunda como el grado en que se aprovechan los recursos utilizados, transformndolos en productos. Los indicadores de eficiencia tambin permiten visualizar los recursos humanos con que se cuenta para realizar las diferentes labores. Se caracteriza por la relacin entre el personal programado para realizar una actividad determinada y el personal realmente disponible para su ejecucin. Indicadores de Efectividad: Son aquellos que permiten evaluar la relacin entre los resultados logrados y los resultados propuestos y dan cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que se han planificado. A travs de ellos es posible cuantificar los recursos necesarios para cumplir con los requerimientos, una vez que se ha determinado la capacidad de produccin o de operacin con que se cuenta.
Los indicadores de efectividad muestran la relacin entre las actividades ejecutadas y las actividades programadas, logrndose as determinar en porcentaje la efectividad de cada uno de los procesos y procedimientos ejecutados por una organizacin, de esta forma se podr ejercer un seguimiento de las actividades, con lo cual se podr obtener una mejor gestin de las mismas. Indicadores de Eficacia: Son todos aquellos indicadores que permiten valorar el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se presta. No basta con producir con el 100% de efectividad el servicio o producto fijado por la organizacin, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea adecuado, aquel que lograr realmente satisfacer al cliente o impactar al mercado. Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado a la calidad (adecuacin al uso, satisfaccin del cliente); sin embargo, considerando a esta ltima en
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sentido amplio (calidad de procesos, sistemas, recursos), la eficacia debe ser utilizada en conjuncin con los dos criterios anteriores.
La eficacia es la medida de la propia contribucin al objetivo de quien recibe los productos y/o servicios. Tambin son llamados indicadores de servicio y sirven para medir el grado en que se est cumpliendo con la funcin encomendada por la organizacin. Indicadores de Calidad: Estos indicadores miden la concordancia de las especificaciones de los productos o servicios con las del cliente. Los indicadores de calidad, estn expresados en el nivel de rechazo, devoluciones, quejas o reclamos. La nocin de calidad est ms enfocada a evaluar el producto o servicio del sistema y de sus partes y en que medida se adecua o satisface lo que espera el cliente de l.
3.5 Modelo de Excelencia de CVG Edelca 3.5.1 Filosofa de Gestin

La filosofa de gestin es el corazn de la Organizacin, y envuelve a todos los diferentes elementos de la misma. Dentro de la filosofa se precisan los principios y valores guas que la Organizacin quiere impulsar como cultura y lo que desea finalmente que la gente adopte como forma de vida. Para que la filosofa de gestin sea algo ms que un enunciado o un documento muerto de la Organizacin, se requiere la identificacin y el alto compromiso de sus lderes con la misma. La CVG plantea dentro de sus principios y valores el humanismo, la participacin, la tica, la honestidad, la responsabilidad, el respeto, el compromiso y la competitividad. Dentro de este ltimo se enmarcan los principios de focalizacin en el cliente, el mejoramiento continuo de la gestin, el recurso humano como capital de la
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empresa y todos aquellos valores asociados al compromiso de la Organizacin con el mejoramiento continuo de la calidad. La filosofa de gestin establece las pautas y expectativas para el resto de los aspectos de la norma y examina la claridad en la definicin de la misin, visin y los principios y valores; cmo el liderazgo desarrolla e involucra a toda la Organizacin con esta filosofa; cmo los principios y valores se integran en los sistemas gerenciales de la Organizacin; cmo la gerencia establece planes anuales de mejoramiento alineados con esta filosofa y la auditora de los mismos.
3.5.2 Planificacin Estratgica y Despliegue de Objetivos

La Empresa debe determinar la direccin del negocio y desarrollar
estrategias y planes de accin que apoyen esa direccin. Esto incluye tomar en cuenta las necesidades de los clientes, el mercado, las oportunidades y amenazas del entorno, las fortalezas y debilidades del negocio, riesgos, cambios tecnolgicos, necesidades de recursos humanos y habilidades. Este aspecto analiza tambin como se asignan y despliegan los planes y como se evala su cumplimiento.
3.5.3 Focalizacin en el Mercado y los Clientes

Examina como la Empresa adquiere y utiliza el conocimiento de los clientes y del mercado donde opera para mejorar continuamente su desempeo, evaluando y aprendiendo acerca de las necesidades de los clientes y anticipando los cambios en su ambiente competitivo para responder a los requerimientos e innovar con sus productos y servicios.
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3.5.4 Informacin y Anlisis

Establece la necesidad de seleccionar y analizar informacin para la toma de decisiones, as como contar con un sistema de indicadores para controlar y mejorar el desempeo de gestin. Este aspecto considera el uso de referencias comparativas con los mejores (Benchmarks) para fijar metas exigentes y definir los niveles que deben alcanzar los resultados.
3.5.5 Recursos Humanos

Examina las estrategias que la empresa utiliza para desarrollar el potencial de sus trabajadores para alcanzar los objetivos. Adems, establece la necesidad de crear un sistema de trabajo propicio para el alto desempeo, la participacin y el crecimiento del personal.
3.5.6 Gerencia de Procesos

Define los aspectos claves de la gerencia de los procesos, desde el diseo del servicio hasta su prestacin. Aqu se examina como se disean, como se controlan y mejoran los procesos para superar las expectativas de los clientes y alcanzar un alto rendimiento.
3.5.7 Impacto y Desarrollo Regional

Examina las estrategias que la Empresa utiliza para impulsar el desarrollo de sus proveedores y la generacin de unidades productivas o prestadoras de servicios en la regin. Evala la conducta tica que pone de manifiesto a travs de sus acciones.
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3.5.8 Conservacin del Ambiente

Se especifican los requerimientos para el sistema de gestin ambiental
tomando en consideracin los requerimientos legislativos e informacin sobre los impactos ambientales significativos. Evala el compromiso de la Organizacin en la conservacin del ambiente y la conservacin de recursos y la conducta tica que pone de manifiesto. Examina todos aquellos aspectos ambientales que pueden ser controlados por la Organizacin o sobre los cuales tengan influencia.
3.5.9 Resultados de Gestin

Se definen los resultados que deben guiar las acciones de la empresa y evala el desempeo en la satisfaccin de los clientes, finanzas y de mercado, recursos humanos, proveedores y resultados operativos a travs de los indicadores, los cuales tienen su respectiva expresin matemtica.
Los resultados del negocio responden a la calidad y profundidad de los esfuerzos de la Empresa en el resto de las categoras.
3.6 Normalizacin La Normalizacin es una disciplina que trata sobre el establecimiento, aplicacin y adecuacin de reglas destinadas a conseguir y mantener un orden dentro de un campo determinado con el fin de obtener beneficios para la sociedad, acordes con el desarrollo tecnolgico, econmico y social. Es una disciplina con base tcnica y cientfica que permite formular reglas normas, cuyo mbito no se limita nicamente al establecimiento de reglas, sino que comprende tambin su aplicacin.
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El Organismo Internacional de Normalizacin, denominado "ISO", define a la normalizacin de la siguiente manera: La normalizacin es el proceso de formular y aplicar reglas con el propsito de realizar en orden una actividad especfica para el beneficio y con la obtencin de una economa de conjunto ptimo, teniendo en cuenta las caractersticas funcionales y los requisitos de seguridad. Se basa en los resultados consolidados de la ciencia, la tcnica y la experiencia. Determina no solamente la base para el presente si no tambin para el desarrollo futuro y debe mantener su paso acorde con el progreso.
3.6.1 Objetivos de la Normalizacin Promover la calidad de los productos y servicios. Facilitar la promocin y difusin tecnolgica. Eliminacin de barreras a los intercambios internacionales. Proteccin del consumidor y de los intercambios internacionales. Proteccin del consumidor y de los intereses colectivos. Simplificacin e intercambiabilidad. Comunicacin. Economa general.
3.6.2 Importancia de la Normalizacin

La normalizacin es importante ya que permite a la empresa: Elevar el nivel de calidad de los procesos productivos en la empresa. Contribuye al logro de las estrategias de la empresa. Soporte bsico de los programas de aseguramiento y mejoramiento de
la calidad.
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3.6.3 Ventajas de la Normalizacin Los beneficios de la normalizacin son mltiples y se dirigen principalmente a lograr que los productos, procesos o servicios se adapten a los propsitos para los que fueron diseados, previniendo obstculos tcnicos al comercio y fomentando la cooperacin tecnolgica. Entre las ventajas se mencionan: La normalizacin promueve la creacin de un idioma tcnico comn a todas las organizaciones y es una contribucin importante para la libre circulacin de los productos industriales. Adems, tanto en el mercado local como a nivel global, fomenta la competitividad empresarial, principalmente en el mbito de las nuevas tecnologas. La industria para desarrollarse y crecer, independiente del aspecto econmico - financiero, debe apoyarse en la normalizacin en todos sus mbitos dado que cuando un determinado sector industrial no dispone de normas nacionales, depender de la tecnologa de los pases que s las tienen, debiendo adecuarse a sus requerimientos tcnico - comerciales.
La Normalizacin es una herramienta de intercambio que permite: El desarrollo de mercados en armonizacin con las reglas y prcticas tendientes a la reduccin de las barreras tcnicas al comercio. La clarificacin de las transacciones, ayudando a la definicin de necesidades, con el objeto de optimizar las relaciones entre los clientes y los fabricantes.
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Es una herramienta para el desarrollo de la economa que permite: La racionalizacin de la produccin a travs del dominio de las caractersticas tcnicas de los productos, satisfaccin de los clientes, validacin de los mtodos de produccin y la obtencin de ganancias en torno a una mayor productividad y a la garanta de seguridad de operadores e instaladores. La transferencia de nuevas tecnologas dentro de los dominios esenciales para la empresa y la comunidad: nuevos materiales, sistemas de informacin, electrnica, produccin, etc.
Con relacin al usuario: Le ayuda a elegir los productos ms aptos de acuerdo al uso al que estn destinados. Contribuye a su proteccin. La normalizacin garantiza la concepcin y fabricacin de productos seguros.
Con relacin a la empresa y a los factores econmicos: La normalizacin permite innovar, anticipar y mejorar los productos. Permite ser ms competitivo, producto de que se tiene un mayor conocimiento de los mercados y sus tendencias y por consiguiente, se crean estrategias acordes a los hechos relevantes.
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La normalizacin es tambin una herramienta para la poltica pblica dado que constituye un complemento de la reglamentacin y una referencia para la apertura y la transparencia de los mercados.
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CAPTULO IV
MARCO METODOLGICO
4.1 Tipo de Estudio.
Esta investigacin es un estudio de tipo Descriptivo- Evaluativo.
Se considera que es un estudio descriptivo, ya que permiti describir, registrar, analizar e interpretar el proceso ejecutado por la Seccin. Evaluativo dado que su objetivo consisti en conocer el estado actual de los procesos y determinar las debilidades que los afectan, con el fin de mejorarlos y lograr un alto rendimiento en las actividades realizadas.
4.2 Diseo de la Investigacin.
Esta investigacin es un estudio no experimental; debido a que la informacin no se toma a travs de muestras de laboratorio, si no que se basa en datos tomados de situaciones existentes; sta se realiza sin manipular deliberadamente variantes. Lo que hacemos en la investigacin no experimental es observar fenmenos, tal y como se dan en su contexto natural, para despus analizarlos y, en este caso proponer soluciones (Hernndez Sampieri y otros, 2003, p.267).
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4.3 Poblacin y Muestra.
La poblacin que se emple para este informe son todos los procesos llevados a cabo por el Departamento de Servicios Tcnicos, y la muestra el proceso que ejecuta la Seccin de Recuperacin Ecolgica.
4.4 Tcnicas y/o Instrumentos de Recoleccin de Datos. Para la recoleccin de datos se utilizaron las siguientes tcnicas: Entrevistas: El tipo de entrevista aplicada fue no estructurada, con esto se buscan las opiniones de los empleados con el propsito de obtener informacin referente a los productos y procedimientos, para el logro de los objetivos.
Reuniones: A travs de reuniones se logr disear y validar la documentacin que se gener en el proyecto, en las cuales los participantes dieron sus puntos de vista, experiencias e ideas que llevan al beneficio.
Consultas bibliogrficas: El apoyo bibliogrfico permiti reunir informacin terica necesaria para la elaboracin de este estudio.
4.5 Procedimiento. El procedimiento que se llev para la realizacin de esta investigacin se presenta a continuacin: 1. 2. 3. Diagnstico de la situacin actual. Investigar sobre el Modelo de Excelencia de Gestin de CVG EDELCA. Evaluar el estado actual de los procesos y de los indicadores de la
Seccin.
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4. 5. 6.
Realizar reuniones con los jefes y empleados. Formular Indicadores de Gestin para la Seccin. Realizar la documentacin de los indicadores a travs de la
Metodologa de CVG EDELCA. 7. Finalmente, se realiz el informe del trabajo de investigacin.
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CAPTULO V
SITUACIN ACTUAL
La Seccin de Recuperacin Ecolgica del Departamento de Servicios Tcnicos adscrita a la Divisin de Supervisin de Obras Civiles, surge por la necesidad de restituir las condiciones ambientales existentes, antes de ser afectado el recurso suelo y vegetacin por los proyectos de generacin elctrica.
La Seccin emplea un plan operativo que es un sistema de planificacin que ha sido implementado internamente por la Divisin como un medio de referencia para la evaluacin de las actividades realizadas por cada unidad. Esto permite comparar el desempeo de la misma a corto plazo, a travs de lo resultados obtenidos y tomar medidas preventivas.
Actualmente la Seccin realiza Informes de Control de Gestin Trimestral y Anual con el objetivo de controlar su gestin, en estos se presenta informacin general de los contratos, el estado actual, el porcentaje de avance fsico y el porcentaje de avance financiero. Aunado a esto se realizan reuniones mensuales donde se presenta de forma resumida la situacin actual de cada contrato, el avance y presupuestario, los posibles
inconvenientes
soluciones.
55
Sin embargo, en estas formas de control de gestin no se observa la presencia de indicadores, por lo que no aportan la informacin suficiente que le permitan medir su desempeo y examinar el desarrollo de las actividades estratgicas, por lo tanto no es posible evaluar el desempeo de sus funciones en relacin a lo programado, dificultando la toma de decisiones
Por tal motivo, la seccin dentro de un proceso de mejoramiento continuo llevado a cabo por CVG EDELCA, en bsqueda de la excelencia de gestin, decidieron implementar un sistema de control, que permite de manera grfica, integrada y estratgica, alcanzar los objetivos planteados a travs del anlisis de los indicadores que evalu en forma sencilla el estado o desempeo de su gestin, con el propsito de controlar y evaluar el comportamiento de los indicadores de la unidad, alineados con los objetivos estratgicos del departamento, en periodos trimestrales y mensuales.
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CAPTULO VI
SITUACIN PROPUESTA
De acuerdo a lo expuesto en el Captulo V se ha propuesto Disear un Sistema Control de Gestin que proporcione a la Seccin de Recuperacin Ecolgica de una manera sinttica del resultado actual que permita evaluar las acciones necesarias para mejorar los resultados, considerando a todo el sistema y los procesos que la integran.
6.1. Sistema a Controlar.
Todo sistema de control de gestin requiere de unos objetivos y estrategias cnsonas con las necesidades de la organizacin. Para ello, la organizacin debe contar con un sistema de planeacin acorde a tales necesidades y a sus intereses, en tal sentido, la planeacin estratgica constituye el punto de partida del sistema de medicin organizacional ya que define claramente la misin, visin, los objetivos, las estrategias y las actividades del rea (Serna,2000).
6.1.1. Planeacin Estratgica.
Se efectuaron diversas reuniones con el personal y jefe de seccin, donde a travs de la lluvia de ideas se defini la planeacin estratgica de la Seccin
57
de Recuperacin Ecolgica, conjuntamente con la presencia de Asistente Administrativo de la Gerencia, con el fin de validar la informacin, quedando definida de la siguiente manera:
Seccin de Recuperacin Ecolgica
Misin:
Armonizar los proyectos hidroelctricos con su entorno natural, bajo condiciones de seguridad, calidad, oportunidad y sustentabilidad, aplicando normas y leyes ambientales enmarcados en los planes estratgicos de la empresa, para garantizar el desarrollo de las actividades de expansin de la generacin.
Visin:
Ser una Seccin de referencia a nivel de la empresa, por la ejecucin de obras y servicios relacionados con el mbito ambiental, enfocados en el mejoramiento continuo, fomentando el bienestar social, a travs de personal capacitado y con amplia sensibilidad ambiental.
Objetivo:
Supervisar y controlar obras y servicios de carcter ambiental, con el fin de corregir, compensar y mitigar los impactos ambientales, causados por los proyectos de Expansin de Generacin, de acuerdo a los lineamientos ambientales y sociales establecidos por la empresa.
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6.2. Identificacin del Proceso.
Para identificar el proceso, es necesario definir cuales son los proveedores, insumos, procesos, salidas o productos que tiene la Seccin de Recuperacin Ecolgica, quines son sus principales clientes, entre otros, esto lo refleja el diagrama de caracterizacin de la unidad. A travs, de este diagrama de caracterizacin se detectan los procesos bsicos que se llevan a cabo para el logro del objetivo de la Seccin.(Ver Anexo A)
Diagrama de Caracterizacin
PROVEEDORES INTERNOS
Direccin de Expansin de
Generacin.
MATERIA PRIMA
Punto de Cuenta. Informe Justificativo. Especificaciones Tcnicas. Estndares de Seguridad e
Higiene Industrial.
PROCESO S
SERVICIOS / PRODUCTOS
Pliego para Contratacin. Orden de Trabajo Especial. Valuaciones conformadas
por la Inspeccin.
CLIENTES
Contratista EXTERNOS Oferentes Consultores Asesores Empresas de Inspeccin Empresas de Ingeniera
Div. Supervisin de Obras

Civiles.
Div. Div.
De Control de Proyectos de Generacin. de Consolidacin y Mantenimiento de Infraestructura.
Montos y Tipos de Seguros.

Solicitud del Contratista.
Div. De Ingeniera Bsica Div de Ingeniera de

Construccin.
Estimacin
Obra.
Supervisar
de Costo de la
Gerencia
Ambiental. Pblicos.
de de
Gestin Asuntos
Gerencia Dpto.
Dpto. de Mantenimiento de
Obras e Infraestructura. de Proteccin Integral.
Oferta. Buena Pro. Contrato y/o Pedido. Planos. Condiciones Particulares. Facturas. Cmputos Mtricos. Resumen Cuadro
Relacin.
y controlar las Obras y Servicios Ambientales.
Informes Justificativos. Actas (Inicio de Obra,

Aceptacin Provisional, Aceptacin Final).
Elaboracin
de
Cuadros
CLIENTES
Direccin Gerencia
Ambiental.
Status de Obra.
reas Recuperadas. Vaso de Inundacin

Deforestado.
INTERNOS
de
PROVEEDORES EXTERNOS
Contratista Oferentes Consultores Asesores Empresas de Inspeccin Empresas de Ingeniera
Informe Avance de Obra. Fianzas. Plizas de Seguros. Correspondencia.
reas Repobladas. Playas Operativas. Recate de Fauna. Produccin de Plantas. Reprogramaciones. Correspondencia. Respuestas a la Solicitud de
los Contratistas.
de Expansin de Generacin.
Divisin de Supervisin de
Obras Civiles. de de de
Gestin Desarrollo Asuntos
Gerencia
Social.
Gerencia
Pblicos.
Divisin Divisin Divisin

Bsica.
de Control de Proyectos de Generacin. de Consolidacin y Mantenimiento de Infraestructuras. de Ingeniera
ATRIBUTO S Oportuno
Calidad
Divisin de
Ingeniera de
ATRIBUTO S Oportuno
Calidad
Construccin.
Departamento Departamento
de Mantenimiento de Obras e Infraestructura (O.M.I). de Proteccin Integral.
Figura 8. Diagrama de Caracterizacin de la Seccin de Recuperacin Ecolgica.
59
6.2.1 Acotar el Proceso.
En este paso se establecen lmites (se acota el problema) y a travs de un diagrama de bloque se identifican las actividades que inician y las que terminan el proceso, as como tambin se representa el servicio o producto resultante del proceso.
6.2.2. Establecer los lmites al proceso (Diagrama de Bloque).
Insumos
Realiza Acta de Inicio.
Buena pro. Especificaciones Tcnicas. Planos. Contrato y/o Pedido. Informes Tcnicos. Aprobacin de Normativas de CVG
EDELCA.
Se verifica que el contratista disponga de los insumos Materiales y maquinas necesarios.
Se verifica cumplimiento alcance Contrato.
el del del
Se verifica calidad de Materiales Insumos.
la los e
Se elabora Acta de Aceptacin Provisional
Se Elabora Acta de Aceptacin Final.
Productos
Informes Tcnicos. O.T.E. reas Deforestadas. reas Recuperadas. Playas artificiales. Paisajismo. Asesora Tcnica. Rescate de flora y fauna Saneamiento Ambiental
Figura 9.Acotamiento del Proceso.
60
6.3. Definir Indicadores de Gestin.
Los indicadores a medir, permiten evaluar el desempeo del proceso de la Seccin, son considerados los siguientes indicadores por su integracin y alineacin con los objetivos propuestos estos son: Eficiencia Efectividad Calidad
El objetivo principal que se busca con estos indicadores es desarrollar y fortalecer el desempeo del trabajo que se realiza a travs del resultado de stos, de forma tal que permitan al personal tomar decisiones oportunas, para solucionar cualquier imprevisto que se presente. A continuacin se explica detalladamente, cada uno de los indicadores de gestin del proceso de la Seccin de Recuperacin Ecolgica:
Calidad: La Seccin de Recuperacin Ecolgica es un rea que posee tanto clientes internos como externos, por esta razn es de gran importancia evaluar desde este criterio el desempeo de la Seccin. El indicador definido dentro de esta unidad es:
Satisfaccin del cliente.
Eficiencia: Es importante medir el proceso de la Seccin desde este punto de vista para conseguir altos niveles de rendimiento, debido a que este nos representa la capacidad de producir el mximo de resultados con el mnimo de los recursos. El indicador definido dentro de esta unidad es:
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Eficiencia en la entrega de los informes Tiempo de respuesta a las solicitudes de clientes Eficiencia de los recursos financieros asignados a la seccin Eficiencia de las obras y servicios asignados
Efectividad: Es significativo medir
el desempeo de la Seccin de
Recuperacin Ecolgica desde este punto, porque se puede evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos planificados, debido a que este nos representa la relacin entre los resultados logrados y los resultados propuestos, para de esta manera ejercer un seguimiento de las actividades y obtener una mejor gestin de las mismas.
Los indicadores definidos en esta unidad se muestran a continuacin:
Efectividad en la ejecucin de obras y servicios Cumplimiento del plan de vacaciones Cumplimiento del plan de adiestramiento Efectividad de entrega de los documentos tcnicos para la contratacin
6.4. Diseo de Indicadores. Los indicadores dependen del diagrama de caracterizacin y el diagrama de acotacin del proceso de la Seccin de Recuperacin Ecolgica. El sistema de indicadores se agrupo bajo cuatro perspectivas o criterios:
1) Perspectiva Financiera 2) Perspectiva Clientes 3) Perspectiva de los Procesos 4) Perspectiva de la Organizacin
62
1) Perspectiva Financiera: Muestra el desempeo financiero de la Seccin, indicando la estrategia puesta en ejecucin, contribuye a los objetivos propuestos por esta unidad. Esta se aplicar solo a los recursos financieros asignados a la Seccin. 2) Perspectiva Clientes: Identificar los clientes externos e internos con el fin de evaluar las necesidades y mejorar sus servicios o productos. 3) Perspectiva de los Procesos: Permite establecer los procesos crticos y no crticos de la Seccin en los cuales debe buscarse siempre la excelencia. 4) Perspectiva de la Organizacin: Constituye el conjunto de activos que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Capacidad y motivacin del personal, aprendizaje y mejora de la organizacin, entre otros, con el fin de crear valor que quiere rentabilidad a corto, mediano y largo plazo.
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Sistema de indicadores se agrupo bajo cuatro perspectivas o criterios
Financiera
Eficiencia del uso de los recursos
financieros asignados a la seccin.
Clientes
Satisfaccin del cliente.
Perspectivas
Capacidades de la organizacin
Cumplimiento del plan de
vacaciones
Cumplimiento del plan de

adiestramiento
Procesos
Eficiencia en la entrega de los informes Tiempo de respuesta a las solicitudes de clientes Eficiencia de las obras y servicios asignados Efectividad en la ejecucin de obras y servicios Efectividad de entrega de los documentos tcnicos para la
contratacin
Figura 10. Criterios de evaluacin de los indicadores.
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Valor de la Direccin
Valor de la Divisin
Valor del Departamento
Perspectiva Financiero
Eficiencia en el uso de los recursos financieros asignados a la Seccin.
Perspectiva del Cliente
Grado cliente
de
satisfaccin
del
Perspectiva del Proceso
Eficiencia en la entrega de los informes
Tiempo de respuesta solicitudes de clientes
las
Eficiencia de las obras y servicios asignados
Efectividad en la ejecucin de obras y servicios
Efectividad de entrega de los documentos tcnicos para la contratacin
Perspectiva de la Organizacin
Cumplimiento Adiestramiento
del
plan
de
Cumplimiento Vacaciones
del
plan
de
Figura 11. Criterios a ser evaluados para el mejoramiento de la seccin
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6.5. Normalizacin de Indicadores. En la creacin de los indicadores de gestin de la unidad, inicialmente se formularon 15 indicadores, se escogieron los que fueron considerados los mas elementales, para el mejoramiento de la gestin de la Seccin.
Es necesario Normalizar los indicadores de gestin que se han de utilizar. Esta es fundamentada en la Gua de Normalizacin de Indicadores de CVG EDELCA. Ver Anexo B
6.5.1 Normalizacin de Indicadores de Gestin.
La gua de Normalizacin de Indicadores de Gestin de CVG EDELCA, esta constituida de seis pasos, estos se desarrollaron para cada uno de los indicadores planteados en este trabajo.
A continuacin se presenta un ejemplo de cada uno de los pasos desarrollados, en este caso del indicador Efectividad en la Ejecucin de las Obras y Servicios 6.5.1.1 Definicin y clculo del indicador Indicador 1 La definicin de los Indicadores se expres conceptual y matemticamente.
6.5.1.1.1 Nombre del indicador
Efectividad en la ejecucin de las obras y servicios del proceso Supervisar y controlar obras y servicios ambientales.
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6.5.1.1.2 Expresin Conceptual
El indicador de efectividad se refiere resultados logrados con relacin a los resultados propuestos. El indicador Efectividad en la Ejecucin de las Obras y Servicios mide la efectividad en lo referente al avance de ejecucin fsica de las obras y servicios llevados a cabo por la Seccin.
6.5.1.1.3 Expresin Matemtica La expresin matemtica de Efectividad en la Ejecucin de las Obras y Servicios es la siguiente:
% de Avance Real para el periodo EAEOS= % de Avance Programado para el periodo
x 100
6.5.1.2 Objetivo
Expresa lo que mide el indicador, es decir, muestra el objetivo para el cual fue diseado. Para el caso del indicador Efectividad en la Ejecucin de las Obras y Servicios, se tiene: Garantizar el ptimo desarrollo de la ejecucin de las obras y servicios en cuando a cantidad de rea y plazo, con el fin identificar causas y realizar correcciones a posibles inconvenientes que puedan presentarse. Medir el progreso del programa de ejecucin aprobado.
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6.5.1.3 Niveles de referencia.
Los
niveles
de
referencia
son
valores
que
permiten
conocer
el
comportamiento del indicador, midindolo mediante comparaciones. Para el presente trabajo, el nivel determinado fueron dos, el Meta (o Planificado) y el histrico; el primero constituye el valor que se desea alcanzar o se espera que tenga el indicador y el segundo el nivel de referencia que tiene la Seccin.
Tabla 1. Nivel de Referencia del Indicador Efectividad en la Ejecucin de las Obras y Servicios
Nivel de Referencia Histrico Meta 100%
6.5.1.4 Consideraciones de gestin.
Las Consideraciones de Gestin son los patrones bajo los cuales se analiza el indicador, permitiendo interpretar el valor de los mismos. Son criterios de evaluacin establecidos con base en los cuales se puede conocer el estado del indicador; estos criterios varan dependiendo del indicador que se evale.
Las Consideraciones de Gestin permiten identificar los valores en los cuales el indicador est Bajo Control, Fuera de Control no critico y Fuera de Control critico. Para el indicador Efectividad en la Ejecucin de las Obras y Servicios se tiene las siguientes consideraciones, (Ver Tabla 2).
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Consideraciones de Gestin
Tabla 2. Consideraciones de Gestin del Indicador Efectividad en la Ejecucin de las Obras y Servicios
RANGO DE DESEMPEO
BAJO CONTROL
Entre 85 110 % Entre 60 - 84 % Entre 0 59 y De 111 en Adelante
FUERA CONTROL CRTICO FUERA CONTROL CRTICO
DE NO
DE Y
6.5.1.4.1 Periodicidad.
Establece la frecuencia o periodicidad en que se mide el indicador; es decir, determina la periodicidad con que se recolectan los datos de los Indicadores de Gestin; esto depende de la naturaleza del indicador. La siguiente tabla muestra la periodicidad del indicador Efectividad en la Ejecucin de las Obras y Servicios
Tabla 3. Periodicidad del Indicador Efectividad en la Ejecucin de las Obras y Servicios
PERIODICIDAD MENSUAL Punto de Informacin Punto de Control Punto de Anlisis TRIMESTRAL ANUAL
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6.5.1.4.2 Responsables.
Para garantizar un control adecuado es de vital importancia establecer responsables de la medicin de los indicadores. Los responsable de realizar la medicin sern: El Jefe de Seccin o la persona asignada.
6.5.1.5 Anlisis del indicador.
Este diagrama permite establecer y conocer las causas que actan o pudieran actuar en determinado momento sobre el comportamiento del indicador. Cabe destacar que este diagrama es una herramienta de gran utilidad en el momento de analizar una variacin negativa en algn indicador.
A continuacin, se muestra el diagrama de rbol correspondiente al indicador Efectividad en la Ejecucin de las Obras y Servicios
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Diagrama de rbol
Deficiencia informacin en la
Falta de informacin Falta normalizacin de Falta conocimiento de Adiestramiento Capacitacin
Programacin Deficiencia metodologa en la EEOS Deficiencias sistema en el
Bajo grado de dominio del personal Falta de compromiso
Falta de motivacin Falta de habilidad y destreza Experiencia
Deficiencia en herramientas Error humano
las
Falla de los equipos
Falta de recaudos exigidos por EDELCA Ejecucin Atraso de respuesta de otras unidades
Errores en documentos Atraso del contratista Falta de documentos
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Condiciones climticas
Siembra en poca de lluvia Fuertes precipitaciones
Daos al terreno de la obra. Daos a las vas de acceso
Problemas con sindicato
Problemas de ingeniera
Errores planos
en
los
EEOS Ejecucin Deficiencias contratista del Imprevistos
Falta de experiencia Falta de insumos Problemas econmicos Deficiencia de personal Fallas en la procura
Fallas en la inspeccin Falta de inspeccin
Indisponibilidad vehculos Exceso de trabajo Fallas comunicacin
de de Poco personal Actividades pendientes Trabajos Imprevistos
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6.5.1.6 Informacin y datos. Las fuentes de informacin representan los medios a travs de los cuales se obtendrn los datos necesarios para calcular los indicadores. Las fuentes de informacin varan de acuerdo con el indicador a medir y se establecen al determinar y estudiar los documentos o sistemas que involucran las distintas variables de los indicadores. El indicador de Efectividad en la Ejecucin de las Obras y Servicios ser calculado mensual y anualmente o segn sea la frecuencia del informe de gestin de la seccin (Mensual, Trimestral, Anual). La fuente de informacin para: Porcentaje de avance real para el periodo Informes semanales de avance de ejecucin de obra Porcentaje de avance programado para el periodo Programa de ejecucin de obras.
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Figura 12. Fuente de Informacin informes semanales de avance de ejecucin de obra
74
Tabla 4. Indicadores de gestin de la Seccin de Recuperacin Ecolgica

Perspectiva
Apndice A) Efectividad de entrega de los documentos tcnicos para la contratacin. (Ver Apndice B) Procesos Eficiencia de las obras y servicios asignados. (Ver Apndice C) Tiempo de respuesta a las solicitudes de clientes. (Ver Apndice D) Eficiencia en la entrega de los informes. (Ver Apndice E) Organizacin Cumplimiento del plan de adiestramiento. (Ver Apndice F) Cumplimiento del plan de vacaciones. (Ver Apndice G) Clientes Financiera Grado de satisfaccin del cliente. (Ver Apndice H) Eficiencia en el uso de los recursos financieros asignados a la Seccin. (Ver Apndice I)
Indicador
Efectividad en la ejecucin de las obras y servicios. (Ver
6.6. Acciones de Seguimiento y Control de los indicadores.
Una vez determinada cuales son las rutas crticas a ser evaluadas es preciso determinar las acciones de seguimiento y control de los indicadores, para lo cual se tienen que responder preguntas tales como: cmo se implantar, qu recursos se necesitarn y qu cambios condicionarn la aplicacin del sistema de control de gestin.
El diseo de sistemas de control, requiere de apoyo poltico, financiero y organizativo para que sea implantado con xito en la Seccin. Las condiciones para dicho proceso se concentran en tres lneas fundamentales a considerar: a. Los directivos. b. La estructura. c. La cultural.
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a. Los directivos: dentro de la realidad actual los directivos juegan un papel importante en la conduccin de los procesos de cambio, ya que tienen la facultad de tomar decisiones que lleven a la prctica las propuestas de mejoras internas. En concreto, los dirigentes deben asumir una posicin participativa, continua y responsable dentro del diseo del sistema, es importante que los directivos apoyen y crean en el actual proceso de cambio.
b. La estructura: Es necesario que la Seccin cuente con una estructura que facilite la aplicabilidad del sistema de control orientada a determinar las responsabilidades, autoridad y el tipo de estructura (Amat, 2000).
Esto es necesario para ajustar los centros de responsabilidad o el conjunto de unidades que se relacionan con el efecto del control.
c. La cultural: la implantacin del sistema de control de gestin requiere de una estrategia previa de suma importancia para la aplicacin del proceso.
Es necesario crear un clima favorable para la aplicacin del sistema de control de gestin, ya que es una tarea fundamental para el xito de la Seccin. Este clima debe estar en concordancia con las actividades que tienen que desarrollar los directivos, cuya participacin debe ser real y dinmica.
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CONCLUSIONES
Del trabajo realizado de Diseo de un Sistema de Control de Gestin en la Seccin de Recuperacin Ecolgica, enmarcado en el aspecto seis (4) Informacin y Anlisis del Modelo de Gestin, se obtuvieron las siguientes conclusiones:
1. La Seccin emplea un plan operativo, realiza Informes de Control de Gestin Trimestral y Anual, y reuniones mensuales. Sin embargo, en estas formas de control de gestin no existen la presencia de indicadores que aporten la informacin suficiente para medir su desempeo y examinar el desarrollo de las actividades programadas.
2. Se defini la planeacin estratgica de la Seccin de Recuperacin Ecolgica (misin, visin, objetivo, funciones), mediante diversas reuniones con el personal y jefe de seccin, conjuntamente con el Asistente Administrativo de la Gerencia, validando la informacin.
3. Se defini el sistema de medicin y monitoreo (sistema de indicadores) bajo cuatro perspectivas o criterios: Perspectiva Financiera,
Perspectiva Clientes, Perspectiva de los Procesos, Perspectiva de la Organizacin.
4. Los indicadores establecidos para el Sistema de Control de Gestin de la Seccin de Recuperacin Ecolgica fueron:
77
Perspectiva
Financiera Seccin.
Indicador
Eficiencia en el uso de los recursos financieros asignados a la
Efectividad en la ejecucin de las obras y servicios. Efectividad de entrega de los documentos tcnicos para la contratacin. Procesos Eficiencia de las obras y servicios asignados. Tiempo de respuesta a las solicitudes de clientes. Eficiencia en la entrega de los informes. Cumplimiento del plan de adiestramiento. Organizacin Clientes Cumplimiento del plan de vacaciones. Grado de satisfaccin del cliente.
5. Se document el Sistema de medicin y monitoreo, siguiendo lineamientos de la Gua de normalizacin de Indicadores de Gestin de CVG EDELCA, constituida por: Definicin, Objetivos, Niveles de Referencia, Consideraciones de Gestin, Anlisis del Indicador, Informacin y Datos.
78
RECOMENDACIONES
De los resultados y las conclusiones obtenidas con este trabajo se recomienda las siguientes acciones:
1. Implementar en las formas de Control de Gestin, llevadas por la Seccin el Sistema de medicin y monitoreo propuesto, con el fin de mejorar el desempeo de la unidad, logrando los objetivos planteados con la mejor utilizacin de los recursos y facilitando la toma de decisiones.
2. Difundir la planeacin estratgica de la Seccin de Recuperacin Ecolgica a todo el personal involucrado (Macagua, Caruachi, Guri, Tocoma), elaborando reuniones y charlas informativas sobre la intencin de la implementacin de este, de manera que se alineen y contribuyan a mejorar el desempeo de la Unidad.
3. Difundir los Indicadores Documentados como Gua, para ser aplicables en las dems unidades participantes y as adaptarse al Modelo de Excelencia de Gestin de CVG EDELCA.
4. Automatizar el Sistema de Control de Gestin, con el propsito de facilitar el vaciado de datos, la realizacin de graficas y anlisis de la informacin.
79
BIBLIOGRAFA
1 Rojas de Narvez Rosa; (1997). Orientaciones Prcticas para la Elaboracin de Informes de Investigacin. 2da Edicin ampliada y corregida. Puerto Ordaz: UNEXPO Antonio Jos de Sucre, (pp.152-169) 2 Robbins, Stephen; (1994). Administracin. Teora y Prctica. 4a Edicin. Mxico: Prentice-Hall Hispanoamrica, S.A. (pp.295-303) 3 Amat, Joan; (2000). Control de gestin. Una perspectiva de Direccin. 2da Edicin. Barcelona: Gestin 2000, S.A. (pp. 124-236) 4 Perez, Juan F; (2000): Control de la Gestin Empresarial. 1era Edicin. Espaa: Editorial ESIC. (pp. 96-126) 5 Serna, Humberto; (2000): Gerencia Estratgica. 1era Edicion. Caracas: Ediciones Global S.A. (pp.268-294)
6 C.V.G. ELECTRIFICACIN DEL CARONI C.A. (2001). Manual prctico del Modelo de Excelencia de Gestin. Caracas, Repblica Bolivariana de Venezuela. DIVISIN ORGANIZACIN Y SISTEMAS. pp.(9-49)
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Diseno Sistema Control Gestion Recuperacion Ecologica Edelca

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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA ANTONIO JOS DE SUCRE VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL TRABAJO DE GRADO

Br: Cabeza, Diorelis C.I. 15.372.486

CIUDAD GUAYANA, NOVIEMBRE 2007

Br: Cabeza, Diorelis

Tutor Industrial: Ing. Franklin Montero

Tutor Acadmico: MSc. Ing. Jorge Cristancho

CIUDAD GUAYANA, NOVIEMBRE 2007

Ing. Franklin Montero Tutor Industrial

MSc. Ing. Jorge Cristancho Tutor Acadmico

MSc. Ing. Ivn Turmero Jurado

MSc. Ing. Scandra Mora Jurado

CIUDAD GUAYANA, NOVIEMBRE 2007

...A todos ustedes mil gracias.

Y a mis tos, tas y primos, los adoro.

NDICE DE CONTENIDO CAPTULO Pgina

12. Fuente de Informacin informes semanales de avance de ejecucin de 74 obra

1.2 Planteamiento del Problema.

normalizados e integrados que le permitan medir y controlar su gestin de manera eficiente.

1.7 Objetivos de la Investigacin.

1.7.1 Objetivo General.

1.7.2 Objetivos Especficos.

Diagnosticar la situacin actual de la Seccin de Recuperacin Ecolgica.

Determinar brechas para optimizar el desempeo de la Seccin de Recuperacin Ecolgica.

Establecer acciones de garanta que permitan el seguimiento y control de los indicadores.

GENERALIDADES DE LA EMPRESA CVG EDELCA

2.1 Electrificacin del Caron.

CVG EDELCA ha desempeado un papel fundamental en el desarrollo econmico y social de Venezuela.

2.2 Resea Histrica.

Figura 1. Mapa mundial, ubicacin de la cuenca del Ro Caron.

Figura 2. Sistema troncal de transmisin.

representaba apenas alrededor de 20% de la generacin nacional.

Figura 4. Primer vaciado de concreto

En 1963 El 23 de Julio se constituy formalmente la empresa CVG

En 1965 Se efectu el primer vaciado de concreto de esta Central Hidroelctrica.

En 1969 Comenz a operar la primera Lnea de Transmisin a 400 kV

Guri-El Tigre-Santa Teresa, con una longitud de 570 kilmetros.

En 1978 Entra en operacin la Unidad nmero 10 de la Casa de Mquinas I en Guri.

En 1997 El 23 de enero se inaugura la Central Hidroelctrica Macagua II.

2.5 Valores. Respeto

2.6 Objetivos de la Direccin de Expansin de Generacin.

elctrico, cumpliendo con los parmetros de seguridad, calidad, costo y oportunidad.

2.7.1.1 Objetivos de la Seccin de Avalos.

2.7.1.2 Objetivos de la Seccin de Recuperacin Ecolgica.

2.7.1.3 Objetivos de la Seccin de Topografa.

2.7.1.4 Objetivos de la Seccin de Infraestructura de Obras Civiles.

2.8 Estructura Organizativa de CVG EDELCA

GERENCIA DE GESTIN AMBIENTAL DIRECCIN DE PLANIFICACIN DIRECCIN DE FINANZAS Y ADMINISTRACIN

GERENCIA DE LICITACIONES CENTRO DE INVESTIGACIONES APLICADAS

DIRECCIN DE OPERACIN Y MANTTO. DE TRANSMISIN

DIRECCIN DE EXPANSIN DE GENERACIN

DIRECCIN DE REDES REGIONALES

Figura 5. Organigrama de CV G EDELCA

DIRECCIN DE EXPANSIN DE GENERACIN

Dpto. Gestin de Proyectos

Dpto. Administracin de Contratos

Dpto. Contratos y Costos

Div. Supervisin de Obras Civiles

Div. Supervisin de Obras Electromagnticas

Div. de Consolidacin y Mtto. de Obras Civiles

Div. de Ingeniera Bsica

Div. Ingeniera de Construccin

Dpto. Geotecnia Dpto. Estructura

Figura 6. Organigrama de La Direccin de Expansin de Generacin

Direccin de Expansin de Generacin