A COMUNICAO ORGANIZACIONAL ROMPENDO BARREIRAS

Ssi Barcelos e Lima

RESUMO O presente artigo discorre sobre a comunicao no contexto das organizaes destacando a tendncia de haver um rompimento de barreiras das estruturas verticais por conta da tecnologia das redes de comunicao. Palavras-chave: relaes interpessoais, comunicao organizacional, tecnologia. ABSTRACT This paper is about communication inside the organizations emphasizing the tendency to break the obstacles from the vertical structures because of the communication networks technology.
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Keywords technology. 1 INTRODUO

interpesonnel

relations,

organizational

communication,

A segunda seo desse artigo defende que atravs da maneira que se proporciona partilha dos significados simblicos da comunicao organizacional que a empresa mostra como funciona seu sistema de interao, ou seja, como se do as relaes interpessoais no trabalho. A terceira aborda os diversos modelos de comunicao que normalmente so relacionados ao tipo de estrutura organizacional e faz uma releitura desses modelos com a difuso das redes de comunicao que tm mudado as relaes interpessoais no mundo do trabalho. Na ltima seo, conclui-se que saber administrar as diferentes relaes de comunicao organizacional que surgem um instrumento de gesto de recursos humanos imprescindvel para promover a preveno de perdas tanto econmicas como pessoais. 2 COMUNICAO ORGANIZACIONAL Segundo a definio etimolgica, comunicao vem do latim comumnicatio de communis = comum e significa a ao de tornar algo comum a muitos. A comunicao extremamente importante em qualquer relao humana visto que, sem ela seria praticamente impossvel trocar informaes, transmitir pensamentos e sentimentos, enfim estabelecer uma interao entre as pessoas. De acordo com Maximiano (2000, p.282): Comunicao o processo de transferir e receber informaes. Informaes so dados organizados que possibilitam a anlise de situaes e tomada de decises. Sendo assim, em um ambiente organizacional, a comunicao uma das vias indispensveis para se ter acesso ao(s) outro(s), constituindo-se em um meio de integrar as partes da organizao, fazendo com que as atividades estejam coordenadas de modo que o conjunto consiga cumprir sua finalidade. Conforme afirma Hampton (1992, p.427): ...sem a informao necessria, as pessoas e os departamentos dentro da empresa funcionam

Psicloga e professora do Centro de Cincias da Economia e Informtica, especialista e mestranda em Sade Pblica pela Universidade Nacional de Rosrio - AR, cursando especializao em Gesto de Recursos Humanos pela Urcamp/Bag. E-mail: slim@urcamp.tche.br

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mal, o que na certa leva a uma espcie de ineficincia final para elas e para a empresa como um todo. O fluxo da comunicao dentro das empresas depende tanto da tecnologia utilizada como de sua estrutura organizacional, ou seja, da forma que se ds as relaes de poder na organizao (organograma). A prxima seo discorre de forma mais detalhada sobre esse tema. Sabe-se que se comunicar de forma eficaz no tarefa fcil devido complexidade do ser humano, sua histria de vida, seus valores, sua cultura, enfim sua subjetividade. Conforme afirma Moscovici (1999, p. 20): Muitas mensagens explcitas encerram outras implcitas, em geral discordantes, que exigem habilidade e intuio para afastar-se do contedo semntico aparente e chegar a decifrar o contedo latente psicolgico, mais profundo. Este desvenda as verdadeiras normas de conduta adotadas, os valores perfilhados, a ideologia real da organizao, muitas vezes bastante distinta daquela proclamada nos pronunciamentos oficiais, orais ou escritos. Cabe reforar a idia de que se comunicar uma habilidade que no depende somente de um emissor que transmita a informao e um receptor que a compreenda, pois os seres humanos no so seres cartesianos, vistos como mquinas da razo. Compreender o mecanismo da linguagem muito mais complexo do que se imagina, visto que cada sujeito utiliza sua prpria linguagem que est imbuda de sentidos e significados prprios. Sendo assim, as informaes codificadas em um mundo de valores individuais podem ser transmitidas com essa sobrecarga e, conseqentemente, chegarem de forma distorcida aos ouvidos de outra pessoa. Como afirma Paschoalleto (2002): O produtor da informao tem uma misso rdua e perigosa. Porque de alguma maneira, em algum momento, ele ir produzir ou estocar a informao de acordo com seus conhecimentos, e no de quem receba a informao, isto , ir, mesmo sem saber, manipular a informao. Isto pode causar srios problemas como mal-entendidos e perdas de informaes incomensurveis para a organizao. Com os inmeros estudos voltados para a humanizao do trabalho, surge a tentativa de quebrar o paradigma do tradicional modelo hegemnico (das organizaes verticais). Esta tendncia, das organizaes mudarem a estrutura piramidal para uma estrutura horizontal, faz com que haja um repensar em torno do processo de comunicao organizacional. Outro ponto que deve ser enfatizado que estar em uma organizao pressupe ter que lidar com conflitos. E, de modo geral, os conflitos deixam de estar latentes quando existe maior liberdade de expresso, como no caso das organizaes com estrutura horizontal. mister pontuar a necessidade dos sujeitos que integram a organizao aprenderem a lidar com esses conflitos atravs da negociao, da transparncia e da tomada de decises por consenso, sempre que for possvel. Com isto, sim, vivel diminuir os rudos de comunicao e garantir que as redes de informao circulem com maior facilidade e eficcia. Portanto, nem sempre fcil estabelecer uma comunicao completa e eficaz devido s inmeras variveis que influenciam no processo de compreenso e transmisso de informaes. Dessa forma, o gestor precisa estar atento necessidade de aperfeioar seu sistema de informao e desenvolver novas tecnologias para lidar com as questes subjetivas que permeiam as relaes no trabalho. De acordo com Minicucci (1995, p.275):

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O papel do administrador determinar e desenvolver os sistemas de comunicao (sistemas de informao e deciso) que melhor preencha os objetivos pessoais e organizacionais. Supe-se que a complexidade da comunicao organizacional passa a aumentar com o advento da Internet, onde a ausncia de fronteiras pode ser um grande diferencial competitivo ou, dependendo da eficincia de sua utilizao, o motivo de maiores entraves nos processos de comunicao organizacional. Felizmente, algumas estratgias para otimizar os processo de comunicao nas organizaes esto sendo utilizadas em muitas empresas que reconhecem o poder da comunicao. Entre as estratgias mais utilizadas esto os treinamentos comportamentais voltados para o desenvolvimento de liderana, o incentivo ao trabalho em equipe e especificamente trabalhos de comunicao, negociao e tomada de decises, coordenados por psiclogos organizacionais e profissionais da rea de recursos humanos. 3 TIPOS DE COMUNICAO Como foi brevemente citado na seo anterior, a comunicao organizacional possui fluxos que dependem da estrutura da organizao (organograma) e da tecnologia utilizada. Para otimizar a comunicao organizacional essencial ter conhecimento desses fluxos e saber utiliz-lo de acordo com a estrutura e a cultura organizacional. Geralmente estes padres de fluxo so observados pelos consultores que desejam conhecer as relaes de poder dentro da organizao. Sendo assim, os tipos ou fluxos de comunicao so baseados na direo em que esta dada, como comunicao: para cima (ascendente), para baixo (descendente) ou para os lados (lateral).

3.1 Comunicao descendente

A comunicao para baixo, ou descendente, geralmente utilizada em organizaes burocratizadas e autoritrias, visto que ela constitui-se em ordens ou informaes sobre polticas ou programas que a empresa pretende implantar. Portanto, so comunicadas decises j tomadas pela direo da empresa, sem consulta prvia dos colaboradores. Outras informaes podem ser transmitidas para os colaboradores como o resultado de pesquisas de satisfao dos clientes, sobre volume de produo, dentre outros. Dessa forma, esse tipo de comunicao utilizado para dar um feedback para os colaboradores informando-os sobre o produto final de seu trabalho. De acordo com Maximiano (2000, p.284), Muitas vezes, a comunicao para baixo procura manter as pessoas informadas para que possam trabalhar direito.

3.2 Comunicao ascendente

a partir da comunicao para cima que os dirigentes obtm informaes, geralmente atravs de relatrios, a respeito do desempenho de seus colaboradores, dados de produo e controle de qualidade. Tambm uma forma de se interar sobre as atitudes e sugestes dos colaboradores. A pesquisa de atitude uma das ferramentas utilizadas para manter a comunicao ascendente e informar sobre a satisfao dos clientes internos a respeito de seu trabalho, salrio, relaes entre colegas, dentre outros aspectos da organizao. Para Maximiano (2000, p.285), As pesquisas de atitudes levam para cima, de forma organizada, informaes que a administrao pode aproveitar para consertar os aspectos problemticos e criar um clima favorvel ao desempenho.

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De modo geral, todos os tipos de programas que se baseiam na participao dos colaboradores so do tipo de comunicao para cima. No entanto, dependendo da maneira que se conduz, existe o perigo de algumas informaes serem censuradas ou, at mesmo, ignoradas. Como afirma Hampton (1992, p.434), Os subordinados do informaes sobre o andamento e problemas do trabalho aos superiores, de modo que estes possam decidir o que fazer. Mas a informao necessria com freqncia censurada ou no transmitida, e s vezes com resultados desastrosos. O risco que ocorre em alguns mtodos de coleta de informaes do tipo para cima haver uma filtragem providencial destas, com intuito de encobrir ou atenuar conflitos e problemas que precisam de resoluo.

3.3 Comunicao lateral

tambm chamada de comunicao diagonal. Maximiano (2000, p.286) conceitua este tipo de comunicao como ... a que ocorre entre unidades de trabalho do mesmo nvel ou entre unidades de trabalho de nveis diferentes, mas que se situam em diferentes hierarquias. Para este autor, os canais de comunicao diagonal possibilitam o funcionamento dos processos interdepartamentais e a tomada de decises. Hampton (1992) faz uma diferenciao entre a comunicao lateral e a comunicao diagonal, dizendo que na primeira, a comunicao se d com pessoas do mesmo nvel hierrquico e na segunda, com pessoas de nveis hierrquicos diferentes. Para este autor, esse tipo de comunicao o mais utilizado para comunicao gerencial. A comunicao lateral/diagonal geralmente se d atravs da comunicao oral em organizaes com estrutura horizontal, ou seja, com poucos nveis hierrquicos, por isso tende a ser mais rpida que a comunicao formal. O nico inconveniente que este tipo de comunicao que tambm chamada de rede informal propensa a se transformar no chamado rdio corredor. Os boatos ou rumores so recursos utilizados para satisfazer as necessidades dos membros das organizaes e extrapolam os nveis de autoridade, sendo praticamente impossvel control-los, o que pode prejudicar seriamente os indivduos e a empresa como um todo. Robbins (2002) afirma que o contedo das redes de rumores geralmente so consideradas mais verdadeiras, pelos funcionrios, do que as informaes formais advindas da cpula das organizaes. importante sublinhar que quando se amplia o nmero de pessoas envolvidas, torna-se mais complicado ainda manter uma comunicao efetiva. Dessa forma, as organizaes precisam montar um sistema de comunicao que seja capaz de gerenciar essa complexidade, otimizando os processos de trabalho. Conforme Chiavenato, (1999, p.404): Em plena era da informao, cada vez mais as organizaes necessitam de sistemas de informao adequados para lidar com a complexidade ambiental e para transformar seus funcionrios em parceiros e agentes ativos da mudana e inovao.

3.4 Questes atuais na comunicao

Atualmente existe um arsenal de meios de comunicao que podem facilitar, ou no, os relacionamentos e trocas de informaes dentro das empresas. Estas novas tecnologias, como a Internet, apresentam enormes vantagens enquanto transpem barreiras entre colaboradores de diferentes nveis hierrquicos, auxiliam na rapidez na tomada de decises, otimizam o trabalho burocrtico e fazem com que as informaes sejam repassadas rapidamente entre setores de forma econmica e menos propensa a distores, como acontece na comunicao oral. Essas novas formas de comunicar-se podem apresentar problemas se no forem utilizadas com parcimnia, ou seja, na medida em que os colaboradores preferem utilizar o intervalo

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do caf para continuar em um mundo virtual perdem na qualidade de suas relaes interpessoais que so enriquecidas pela comunicao face a face. Enquanto profissionais atualizados e detentores dos novos recursos tecnolgicos (palm, celular, Internet, etc.) voltados para a informao corre-se o risco de romper-se a fronteira entre o trabalho e o descanso devido a possibilidade de estar on-line ( disposio) 24 horas por dia. Conforme afirma Robbins, (2002, p. 293): As fronteiras organizacionais tornam-se menos relevantes em conseqncia da comunicao eletrnica. As redes de computadores ou seja, computadores conectados para se comunicarem uns com os outros permitem que os funcionrios saltem nveis hierrquicos verticais dentro da organizao, trabalhem em perodo integral em suas prprias casas ou qualquer outro lugar fora da empresa e mantenham comunicao constante com pessoas de outras organizaes. De fato, possvel observar-se empiricamente que, muitas vezes, a comunicao organizacional tem extrapolado as paredes das empresas, o que sugere a necessidade da realizao de novas pesquisas nessa rea para verificar as mudanas no perfil dos colaboradores e na prpria cultura organizacional. 4 CONCLUSO Ao discorrer sobre a comunicao no contexto organizacional, verificou-se que existe uma diversidade de canais de comunicao disposio das empresas e que muitos deles tem substitudo o contato pessoal entre os colaboradores, ocultando a riqueza da comunicao no verbal, dos gestos, do tom e entonao de voz, do no dito. Agora, mais do que nunca, se faz necessrio trabalhar tambm questes referentes utilizao adequada dos recursos e das inmeras informaes disponveis com o avano tecnolgico. fundamental saber selecionar estas informaes utilizando os recursos de forma saudvel e eficaz. O texto abordou a subjetividade que permeia o processo de comunicao que pode ser analisada no fluxo da comunicao, nos mal entendidos, nos rumores, enfim, em todos os momentos de interao humana. Conclui-se, portanto, que os profissionais da rea de recursos humanos (administradores, psiclogos, pedagogos, etc.) devem estar atentos no s s novas formas de comunicar, seus canais e fluxos, mas mais ainda no que est sendo comunicado, tanto explcita quanto implicitamente. A utilizao dessas informaes se constituir em um recurso valioso para a gesto de pessoas e o desenvolvimento organizacional. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. HAMPTON, David R. Administrao contempornea. 3. ed. So Paulo: Makron Books, 1992. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 2000. MINICUCCI, Agostinho. Psicologia aplicada administrao. So Paulo: Atlas, 1995. MOSCOVICI, Fela. Renascena organizacional: a revelao do homem frente tecnologia para o sucesso da nova empresa. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1999.

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PASCHOALETTO, Alberto Carlos. A comunicao organizacional. 2000. Disponvel em: <http://rh.com.br/ler.php?cod=3258>. Acesso em: 10 maio 2002. ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 9. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002.

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