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PREFACE

Par la science, lhomme a cr tout ce quil faut pour jouir de meilleures conditions possibles sur la plante Terre. Pourtant, lexistence humaine continue dtre confronte nombre de difficults essentiellement engendres par les choix conscients et inconscients que nous faisons. Sil existe un dfit pour notre gnration, cest sans doute lamlioration de la qualit de lhomme. Ceci nous permettra en effet, de profiter et de faire profiter au maximum de ce bien illimit quest la vie.

Lauteur

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DEDICACES

En mmoire de :

- Notre frre et ami Didier HOUDJI, Technicien Suprieur de Gnie Civil, quun hpital de qualit aurait empch de nous quitter le 31 Octobre 2006 lge de 26 ans.

- Notre frre Herv, pour qui lhomme a toujours t icibas la mesure de toute chose !

- Notre Pre trs aimant Dominique, par qui nous avons compris que ni la science, ni les capitaux encore moins la religion extrieure ne pourront sauver lhumanit, si ce nest que la conscience de lhomme engag sur la voie du changement partir de lautodiscipline individuelle.

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REMERCIEMENTS
Nous devons la ralisation de ce travail plusieurs personnes directement comme indirectement. Quil nous soit permis dexprimer lendroit de : M. Rilwane AREMOU, notre profond sentiment de respect et de considration ; Mme BRAHI-DOSSOUVI Julienne, nos hommages respectueux ; Docteur Pascal DOSSOU TOGBE, nos sincres sentiments de gratitude pour nous avoir fait connatre le Ministre de la Sant et surtout pour sa chaleur paternelle ; M. et Mme KOUMONDJI Gilbert, M. et Mme ETHO Emile, M. et Mme ODOUBI Josaphat, lexpression de notre profonde gratitude pour leur assistance inestimable de tous les temps ; Prof Samson DOSSOUMON et M. Franois ADJALIAN, notre amour filial pour la sagesse que nous trouvons en vous ; M. CAPOCHICHI Victorin, lexpression de notre reconnaissance pour laide apporte ce travail ; Carlos ASSOGBA et Francis KOUMONDJI, notre profonde amiti. Hlose G. et Sylviane L., notre affection pour la fraternit, lentraide et le partage de notre priode dtudiants.

De mme, nous ne saurions manquer de remercier chaleureusement, Notre Chre Maman Anna D., pour navoir trouv que lamour du travail et le respect de lhomme, comme seules units de valeur indispensables pour notre ducation ; Tous nos surs et frres, ainsi que leurs poux pour leur confiance et leur soutien; Particulirement Franois, un merci ne suffira point ; Les membres de Bureau dUnion dEntit 2005-2006 de lENAM et tout le personnel de la Direction des Hpitaux, pour lambiance de collaboration inoubliable ; Tous les enseignants qui ont contribu notre formation ; etc.

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LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS


BESA : Budget dEquipement des Services Administratifs CODIR/MSP : Comit de Direction du Ministre de la Sant Publique CHD : Centre Hospitalier Dpartemental C/SA : Chef/ Secrtariat Administratif C/SC : Chef /Service Comptabilit C/SLH : Chef/Service de la Lgislation Hospitalire C/SAQMH : Chef/Service Assurance Qualit en Milieu Hospitalier C/SSH : Chef/Service de la Statistique Hospitalire DDZS : Direction de Dveloppement des Zones Sanitaires DH : Direction des Hpitaux DIVI : Direction de lInspection et de la Vrification Interne DPP : Direction de la Programmation et de la Prospective DRFM : Direction des Ressources Financires et du Matriel ISO : Organisation Internationale de Normalisation MSP : Ministre de la Sant Publique MS : Ministre de la Sant PTA : Plan de Travail Annuel. PTD : Plan Triennal de Dveloppement. SIGFiP : Systme Intgr de Gestion des Finances Publiques. SA : Secrtariat Administratif SC : Service Comptabilit SLH : Service de la Lgislation Hospitalire SAQMH : Service Assurance Qualit en Milieu Hospitalier SSH : Service de la Statistique Hospitalire TDR : Terme De Rfrence

SOMMAIRE
Glossaire Introduction gnrale Chapitre prliminaire : Observation du lieu de ltude et problmatique.

Section 1 : Observations effectue pour la ralisation de ltude

Section 2 : Choix de la problmatique Chapitre 1er : Cadre thorique et mthodologique de ltude

Section 1 : Cadre thorique

Section 2 : Choix de la mthodologie

Chapitre 2me : De la collecte des donnes aux conditions de mise en uvre des approches de solutions

Section 1 : Collecte et analyse des donnes

Section 2 : Approches de solutions et conditions de mise en uvre des solutions

Conclusion gnrale Bibliographie Annexes

GLOSSAIRE
Confrence de Board : Organisation des Etats-Unis dAmrique qui est compose de plusieurs grandes entreprises et firmes, dont le rle est le partage des expriences de gestion et la dtermination des moyens de management adapts lvolution du monde.

Les normes ISO : Il sagit des accords documents contenant des spcifications techniques et dautres critres prvus utiliser de faon constante comme rgle, lignes directrices ou dfinition des caractristiques permettant dassurer que des matriaux, produits, processus et services conviennent lemploi voulu. Prcisons que ISO est une fdration mondiale d'organismes nationaux de normalisation qui regroupe 120 institutions nationales de normalisation. Elle a labor plus de 10.000 normes internationales dont les plus connues sont les normes ISO 9000 publies en 1994. La mise en uvre et l'volution de celles-ci ont conduit leur rvision en 2000. les nouvelles normes internationales ( ISO 9001: 2000) sont depuis reconnues comme de vritables outils de management utiliss par quelques 887 770 organismes dans 161 pays du monde.

INTRODUCTION GENERALE
Au Bnin comme dans nombre de pays, la ralisation de la politique sanitaire du gouvernement incombe au Ministre de la Sant. La cration dune nouvelle direction, quand il savre ncessaire, dconcentre et spcialise les actions de ce Ministre. Cest ainsi que le Conseil des Ministres du mercredi 06 Avril 2005, a cr la Direction des Hpitaux (DH) au titre des Directions Techniques. Il lui est confie, la mission de rsoudre les problmes de gestion dans les hpitaux bninois. Les cadres et les agents ont commenc par tre muts cette Direction, commencer par le Directeur nomm le 20 Avril 2005. Ce noyau des acteurs de la DH nattendra pas les dotations budgtaires de lEtat prvues pour 2006, avant dentamer les activits. Les aides de certaines structures dont notamment la Coopration Franaise, viendront temps, pour tmoigner de limportance accorder la mission de la DH. Dans le but de comprendre les mcanismes de son fonctionnement, nous avons orient nos observations sur cette structure du 14 Aot au 10 Novembre 2006. Le bilan des activits menes avant et au cours de la priode, est assez louable pour une anne de fonctionnement. Toutefois, il prvaut au sein de cette organisation un problme de management susceptible de remettre en cause la qualit, donc la pertinence de ses prestations. En vue de contribuer la rsolution de ce problme, le choix dune problmatique nous a conduit faire la prsente tude sur le thme : Proposition dune norme des ressources humaines de qualit pour la Direction des Hpitaux . Ce travail seffectuera en trois parties consacres respectivement : Aux observations de la Direction et la problmatique de ltude (chapitre prliminaire) ; Au cadre thorique et mthodologique de ltude (chapitre premier) ; A lanalyse des donnes collectes et aux approches de solutions (chapitre deuxime).

Chapitre prliminaire :

OBSERVATIONS DU LIEU DE LETUDE ET PROBLEMATIQUE

Section 1 : Observations effectues pour la ralisation de ltude


I- Prsentation de la Direction des Hpitaux
La Direction des Hpitaux (DH) est situe dans lenceinte du Ministre de la Sant (ex-Ministre de la Sant Publique). Elle est lune des douze directions techniques qui permettent au Ministre dinitier, de planifier, de coordonner et de contrler la mise en uvre des activits de la politique sanitaire du BENIN. Cest au sein de cette structure que la prsente tude t mene lors dun stage pdagogique. A linstar de chacune de ces Directions, la Direction des Hpitaux a ses attributions prcises et son organisation.

A- Attributions et organisation
1- Les attributions

Dans un pass rcent, aucune structure navait en charge de faon spcifique les dossiers concernant les hpitaux. Les courriers envoys au Ministre de la Sant par ceux-ci taient donc affects une ou plusieurs Directions qui ntaient pas toujours habilites les traiter. Cette situation engendrait comme consquences, retard dans la rsolution des problmes rencontrs par les responsables hospitaliers, dception des attentes et parfois chec de la mission dappui du Ministre au fonctionnement des hpitaux. Cest dans le but de pallier ces problmes, quest intervenue la cration de la DH. En application du dcret 2005191 du 14 Avril 2005, portant attribution, organisation et fonctionnement de lex-MSP, il a t sign le 04 Avril 2005 larrt N7169 portant attribution, organisation et fonctionnement de la Direction des Hpitaux (annexe n1). De ltude de cet arrt, il ressort que, la DH est lorgane de conception, de contrle et de coordination des rglements, normes et procdures en matire de gestion des hpitaux publics et privs. A ce titre, elle est charge de : Elaborer et faire appliquer les normes en matire de qualit des services et des soins hospitaliers ; Elaborer et suivre la mise en uvre de la politique de tarification dans les hpitaux ;

Recenser, actualiser et complter les textes rglementaires et lgislatifs destins au bon fonctionnement des hpitaux ;

Assurer un appui technique et administratif aux hpitaux ; Centraliser les statistiques des structures hospitalires publiques et prives.

Les hpitaux sont donc les clients de la DH dans une approche de management de la qualit. Par consquent, les Directeurs et les Chefs Services des hpitaux sont des interlocuteurs privilgis de la Direction. Pourtant, les responsables dhpital ont t rares en tant quusagers frquenter la Direction, bien qutant tout le temps de passage au Ministre.

2- Organisation

Au cours de notre stage, nous avons parcouru successivement chacun des services et nous nous sommes exercs aux diffrentes tches oprationnelles. Cette exprience a

commenc par le Service de Secrtariat pour sachever au Service de lAssurance Qualit en Milieu Hospitalier.

a)- Le Secrtariat Administratif (SA)

Conformment la note de service N105/MSP/DH/SA du 16 Novembre 2005 portant attribution, organisation et fonctionnement du Secrtariat Administratif, le Service de Secrtariat Administratif assure lorganisation et lexcution des tches administratives et de secrtariat de la direction. Les courriers qui arrivent au secrtariat administratif, sont enregistrs dans le registre courriers Arrive suivant la date, le numro de la correspondance, lexpditeur, lobjet. Pour les courriers dpart , linitiative peut venir du Directeur ou dun Chef Service. Mais tout courrier qui sort de la Direction, passe dabord par le secrtariat pour visa ou signature du Directeur et pour enregistrement. Les courriers dpart et les courriers arrive sont photocopis avant dtre envoys aux destinateurs ou aux services recommands. Les copies de ceux qui sortent sont ranges dans les chronos courriers dpart , tandis que les originales des copies qui sont affectes dans les services sont ranges dans les chronos courriers arrive .

Il nous a t donn de constater que certains jours, les courriers soumettre lattention du Directeur ou acheminer, passent du temps sur le bureau du Secrtariat Administratif. En ralit le Directeur est souvent absent pour des ateliers de formations auxquels linvitent les autres Directions du Ministre ou toute autre organisme. Il dlgue avant de partir un Chef Service le pouvoir de recevoir les audiences. Mais il ny a pas une dlgation de signature dans ces cas. Nous avons remarqu que laccueil au niveau du secrtariat est satisfaisant et que les usagers sont orients avec beaucoup de courtoisie. Par contre, malgr que le Secrtariat Administratif soit rglementairement compos de trois divisions, ses quatre agents ne sont pas situs chacun dans un rle prcis par rapport aux postes prvus par les textes. De mme, le Secrtariat Administratif ne dispose que dun micro-ordinateur sans imprimante et souffre en priode de pluie dune inondation due aux dfauts de construction. Enfin linexistence dune ligne tlphonique rend difficile la circulation de linformation qui incombe ce service.

b) Le Service de la Comptabilit (SC)

Le Service de la Comptabilit soccupe de la gestion des ressources matrielles et financires de la Direction. Pour lexcution des dpenses, le comptable de la DH est soumis aux exigences du Systme Intgr de Gestion des Finances Publiques (SIGFiP) selon les deux procdures en vigueur : la procdure normale et la procdure exceptionnelle. Le Service de Comptabilit a accumul depuis Janvier 2006, plusieurs demandes de fonds pour la ralisation des activits du Plan de Travail Annuel 2006, et des demandes de matriels lectriques et informatiques en provenance des services de la Direction. Le Chef Service a justifi la non satisfaction de ces demandes par deux raisons : 1- difficult dobtention des crdits dlgus ;

2- prfrence de la DRFM faire acqurir les matriels dsirs sur le Budget dEquipement des Services Administratifs (BESA).

c)- Le Service de la Statistique Hospitalire (SSH) La mission dappui au fonctionnement des hpitaux qui incombe cette Direction doit saccomplir par la matrise des informations statistiques des hpitaux dans tous ses secteurs. La connaissance du nombre dusagers qui frquentent un hpital au cours dune priode de temps donn, leffectif du personnel en charge de ces derniers, la quantit dintrants utiliss par ceux-ci, et pour nen citer que ceux-l, constituent des donnes incontournables pour la prise de dcision au profit des hpitaux. Il convient ds lors de mettre en place une structure dynamique et efficace, capable dlaborer des outils de collecte de donnes, de recueillir celles-ci, den produire des rsultats pour la formulation des recommandations utiles. Cest le rle dans lequel se situe le Service de la Statistique Hospitalire que nous avons observ de prs dans son fonctionnement. Les diffrentes attributions du SSH ont t traduites dans un plan de travail. La premire phase de ralisation de ce plan est une activit de conception. Il sagit de ltablissement de la liste des informations collecter et le circuit de linformation sanitaire. Aprs la ralisation de cette tape, les activits nont plus volu pour faute de ressources humaines et surtout financires. Seul agent et responsable du service, le Chef /SSH navait comme activit quotidienne que la lecture des courriers. Il a postul pour un poste dans une autre organisation. Il nous a expliqu ce besoin de sen aller par son incapacit rester sans travailler vritablement. Sa comptence nayant pas tarde tre reconnue, il a t dtach du ministre au cours du mois de Septembre.

d)- Le Service de la Lgislation Hospitalire (SLH) Le SLH est charg de la dfinition, de la vulgarisation et du suivi de lapplication des normes nationales pour un fonctionnement optimal des hpitaux publics et privs. Le SSH continuait encore recenser les textes et les actes relatifs au fonctionnement des hpitaux, lorsque nous avons effectu notre passage dans les locaux du service. La participation cette activit nous a permis de voir quelques difficults rencontres. Cest ainsi que la recherche de certains textes nous a conduit par exemple la DDZS. Le secrtariat de

cette direction attend la rparation de sa machine photocopier, tombe en panne depuis des semaines, pour envoyer ces textes. Notre proposition de faire photocopier ces textes au secrtariat de la DH, na pas t accepte. La DH nest donc intgre dans un processus densemble dynamique et certaines de ses activits souffrent de la lenteur administrative.

e)-Le Service de lAssurance Qualit en Milieu Hospitalier (SAQMH) Les hpitaux publics au BENIN souffrent sur tous les plans de lassurance qualit. La Direction des Hpitaux, dans lexpression de sa volont dapporter ceux-ci le soutien sans lequel la situation dans les Hpitaux irait de mal en pire les prochaines annes, a prvu ds sa cration un service qui soccupera de la nature des prestations aux patients. Ce Service sidentifie par lappellation : Service de lAssurance Qualit en Milieu Hospitalier. Le SAQMH est charg de la coordination et de la mise en uvre des Programmes Nationaux dAssurance Qualit en Milieu Hospitalier en liaison avec tous les intervenants, notamment ceux des structures hospitalires publiques et prives. La Responsable de ce service au cours de la priode a t linitiatrice de la mise en uvre de la dmarche qualit lHpital de la Mre et de lEnfant LAGUNE (HOMEL) quelle a dirig pendant quelques annes. Lorganigramme du service nous permet de remarquer quil ne doit tre anim que par un personnel de quatre membres au minimum. Or depuis sa cration jusqu la date de notre passage il ny a que le Chef Service et sa Collaboratrice qui assurent son fonctionnement, avec toutes les insuffisances comme linexistence de matriels informatiques. En effet, pour mener bien sa mission, le Chef de ce Service a apport son propre ordinateur portatif que les coupures intempestives dlectricit et linexistence de rgulateur lectrique ont tt fait de mettre hors tat de performance. La DH souffre dun problme dinstabilit de sa ligne lectrique que les techniciens de la DIEM nont pas pu rsoudre. De mme, certaines considrations sont noter car elles participent lpanouissement du travailleur dans son lieu de travail et contribuent la qualit de ses activits Il sagit de : lordre dans les dispositions des mobiliers de bureau ; le classement des dossiers suivant des critres qui facilitent leur accessibilit ;

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lenregistrement des courriers arrive et leur classement.

Il existe enfin au profit de la DH un service dAssistance Technique de la Coopration Franaise. Nous navons pas pu observer ce service fonctionner. De plus, larrt portant attribution, organisation et fonctionnement de la DH ne la pas prvu. Toutefois, nous pouvons rapporter quil aide la DH obtenir certains financements. Il nous a t dit en ralit, que grce lAssistant Technique, la Direction avait eu de la Coopration Franaise, le financement des activits dont lanalyse de la situation actuelle de la gestion des hpitaux. De faon gnrale, les observations au niveau des diffrents services, ont montr lexistence de courriers datant de plusieurs semaines auxquels aucune rponse na t donne. Il convient ds lors de sintresser au fonctionnement de cette Direction.

B- Le fonctionnement
Le fonctionnement de la DH est assur par un organe de gestion et par lensemble de son personnel. 1- Le comit de direction Conformment larticle 17 de larrt n7169, il est plac sous la prsidence du Directeur des Hpitaux un Comit de Direction compos des Chefs Services et dun reprsentant du personnel. Ce comit a un caractre consultatif et se runit tous les lundis ouvrs. Dans la pratique, sont prsents ces runions les Chefs Services, le coordonnateur du projet dappui aux CHD et lAssistant Technique de la Coopration Franaise quand il est prsent. Au cours de ces runions, les Chefs Services prsentent chacun leurs activits de la semaine coule et celles mener dans la semaine qui dbute. Ces activits ont dabord trait au PTA 2006 qui a prvu environ 15 actions techniques (liste en annexe n2). La fiche de bilan adresse la Direction de la Programmation et de la Prospective (DPP) en Octobre de cette anne montre que seulement sept activits techniques ont t ralises dont une qui ntait pas programme dans le PTA 2006. Il sagit de la semaine hospitalire (fiche bilan en annexe n3).

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Les rsultats obtenus des actions sont lactif du personnel avec qui nous avons eu une collaboration revivre.

2- Le personnel Daprs larticle 13 de larrt N7169 rgissant le fonctionnement de la DH, la Direction des Hpitaux est place sous lautorit dun Directeur Technique. Il est nomm par dcret parmi les cadres de la catgorie A1 ayant au moins dix annes danciennet. Cet arrt ne prcise point par ailleurs les qualifications professionnelles, ni les comptences managriales que doit avoir ce Directeur Technique. Nos observations se sont aussi orientes vers ce groupe dhommes qui a en charge la mission dlaboration des normes et rglements devant rgir le fonctionnement des hpitaux bninois. Suivant la responsabilit et les qualifications, le personnel de la DH se prsente dans le tableau n1. Notons que le Directeur tait un mdecin de Sant Publique.

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Niveaux de responsabilit par service SSA SC C/SC C/SA SA ASI AL TSAC Secrtaire (BAC G2) Oprateur saisie (CEP) CEP Administrateur institutions sanitaires des le chef service a t remplac par un contrleur qui a une matrise en conomie et un BTS en Collaborateur Oprateur de saisie (CEP) comptabilit gestion. Le Chef-Service a t avant la fin SSH - C/SSH Mdecin de Sant Publique nanti de notre stage, remplac par un dun DESS en Statistique Technicien Statistique. Suprieur en Qualifications Observations TSAC : Technicienne Suprieure de lAction Culturelle

Sanitaire. SAQMH C/SAQMH - Administrateur des services de sant, Auditeur Qualit IRCA2 - Sage femme SLH C/LH Attach des services sanitaires Collaboratrice

Assistant technique

Directeur dhpital

Tableau n1 : Les qualifications professionnelles du personnel au cours de la priode de ltude

International Rgister of Certificated Auditor

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II.

Etat des lieux de base ou constat

La participation aux diffrentes tches nous a permis de collecter diverses informations dont celles relatives aux hpitaux. Ces informations donnent une image de ltat des lieux des hpitaux du BENIN.

A- Prsentation de la situation actuelle de la gestion des hpitaux Nombre des courriers qui entrent la DH, ont rapport aux hpitaux. Les diffrentes plaintes des usagers, les grognes matinales concernant les hpitaux et quelques demandes dassistance techniques des hpitaux sont envoyes sous forme de courriers la DH. Les plaintes

De plus en plus, les usagers prennent lhabitude dcrire au Ministre de la Sant pour dnoncer les mauvaises prestations fournies par un hpital. Dans la majorit des cas, il y a dans des conditions claircir, le dcs du malade introduit lhpital pour des soins ou pour un accouchement. Les courriers ayant de tel objet sont affects la DH et la DIVI ds leur arrive au Ministre de la Sant. Une quipe conjointe entre la collaboratrice de la C/SAQMH et un inspecteur de la Direction de lInspection et de la Vrification Interne (DIVI), dirigent les enqutes et produisent un rapport au Ministre.

Les grognes matinales

Les grognes matinales se rapportant aux hpitaux sur la Radio GOLF FM 105.7MH, font lobjet dune fiche que lAttach de Presse soumet lattention du Ministre. Celle-ci lenvoi la DH et dautres Directions techniques de sa convenance pour tude et disposition prendre. Ces grognes se rapportent souvent : la mauvaise gestion des biens et des services des hpitaux ; le mauvais accueil des agents hospitaliers ; les mauvaises conditions de traitement ou dhospitalisation du malade ; ltat dinsalubrit intolrable de certains hpitaux ; linexistence des mdicaments engendrs par les mauvaises gestions de stock ;

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le dfaut dentretien des matriels mdico-techniques dont sont victimes les malades.

A notre avis, la dmarche qualit dans laquelle sest inscrite la DH doit lamener collecter elle-mme ces informations. Ce sera aussi une manifestation de la mise en uvre de sa mission de contrle des rglements, normes et procdures. Ce point de vue est partag par certains responsables de la Direction. Les dossiers relatifs au fonctionnement du Centre National Hospitalier et Universitaire (CNHU) ont t souvent abords. La lecture des courriers nous a permis de savoir que les organisations syndicales ne manquaient pas dcrire la DH, pour annoncer leur mouvement de grve. Nous avons not ce propos un manque de dynamisme de la DH pour concilier au plus tt les organisations syndicales et la Direction du CNHU afin dviter aux consommateurs finaux que sont les malades, les consquences des grves. Les demandes dassistance techniques

La DH a reu des copies de budget de quelques hpitaux pour apprciation. Mais la Direction ne dispose pas dun service financier. Ces budgets sont confis au Service de la Comptabilit qui les garde en attendant dans ses archives. Face cet aperu sommaire de la situation des hpitaux, la DH na pas manqu dagir. Elle a tout dabord procd une analyse diagnostique de la situation quelle entend grer. B- Dmarche diagnostique et mthodologique de la DH face la situation actuelle des hpitaux du BENIN Nous faisons ici des constats sur lanalyse de la situation faite par la DH et sur la mthodologie de travail adopte pour rsoudre les problmes existants. 1- Lanalyse de la situation Lune des activits qui fait le plus la fiert de la DH est lanalyse de la situation actuelle de la gestion des hpitaux (rapport dict en Janvier 2006).

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Cette analyse est une tude diagnostique et a pour objectif de contribuer lamlioration des prestations et celle de la gestion hospitalire au BENIN. Les cibles de ltude taient : les points focaux statistiques des services techniques de lhpital ; les Chef Service Administratif et Financier (C/SAF) et les Chef Service Affaires Administratives et Economiques (C/SAAE) ; les responsables de la statistique de lhpital ; les Directeurs de lhpital ; les responsables de la prise en charge des IST-VIH-SIDA ; les personnes ressources. Dautres cibles non moins importantes nont pas t touches notre avis et nous en prenons pour exemples : les Prsidents des commissions mdicale consultative, dhygine et de scurit, les Prsidents des comits de lutte contre les infections nosocomiales, les responsables des services daccueil des malades et dans une certaine mesure les usagers. Les rsultats relatifs la gestion financire et comptable ont montr en ce qui concerne la qualification des Chefs Service de la comptabilit que 46% des responsables financiers et comptables des hpitaux visits sont des contrleurs des Services Financiers, 21% sont des Attachs des services financiers et comptables et 8% sont des Administrateurs Hospitaliers Universitaires et dIntendance. Le graphique prsent en bas de ces rsultats montre une rpartition portant sur les contrleurs des services financiers, les attachs des services financiers, les AHUI (Attach de ladministration hospitalier universitaire et dintendance) et les infirmiers (annexe n4). En plus de cette dernire donne qui sajoute sans aucune explication, les axes du graphique nont pas une graduation explicite. Parmi les hpitaux slectionns pour lenqute, ne figurent pas certains hpitaux comme le CNHU qui serait plus confront de grands problmes dinstauration dun systme efficace de gestion. Concernant le dernier volet des rsultats cest dire le point de vue des personnes ressources, seulement neuf personnes ont t interroges : un administrateur hospitalier, sept praticiens de soins de sant et une dernire personne dont la profession nest pas mentionne

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dans le rapport. Lenqute portait pourtant sur la gestion des hpitaux et non sur les soins hospitaliers. Enfin, cette analyse na pas approch la ralit des situations vcues de nos jours dans les hpitaux. En plus de celles prcdemment identifies par la lecture des courriers, sajoutent aussi : linexistence de personnel qualifi, les mdecins devenant de plus en plus insuffisants ; les difficults de recouvrement des crances, de paiement des salaires ; les difficults daccs aux crdits dlgus et celles des moyens pour

lapprovisionnement ; les dysfonctionnements des comits et commissions ; lindlicatesse, linsubordination et le manque dimplication aussi bien du personnel soignant, du personnel de soutien, que du personnel administratif, dans une dmarche de satisfaction des patients ; la problmatique de lexternalisation de certains services des hpitaux commencer dabord par ceux du CNHU, etc.

2- Principales mthodes de travail de la DH

La prcdente analyse a servi llaboration du PTA 2006 qui stend bien entendu sur un an. Les objectifs sont court terme et il nest pas prvu llaboration dun plan triennal ou quinquennal de dveloppement par exemple. Pourtant, les problmes auxquels doit faire face lorganisation ncessite une vision long terme pour que les problmes en rsolution ne se rptent dans le temps. Lexcution du PTA est faite essentiellement dorganisation des ateliers qui rassemblent des acteurs de la DH et certains responsables des hpitaux invits. La dmarche mthodologique utilise consiste : prsenter des communications relatives aux diffrentes situations amliorer dans les hpitaux ; former des groupes de rflexion et dharmonisation ; dlibrer en plnire les rflexions de groupe.

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Tous les rsultats des travaux ont prvu des chronogrammes pour la mise en uvre des recommandations. Le point des activits jusquen Septembre 2006 ne montre pas de suivi, ni dvaluation de la mise en uvre de ces recommandations par les responsables hospitaliers. La mthode de travail faite dorganisation des ateliers de formation aurait montr ses limites par son utilisation au cours de ces dernires annes. En effet, les bailleurs de fonds se sont rendus compte de son faible rendement et exigent de plus en plus des formations de recyclage donnes directement aux agents au cours de lexcution de leur activit professionnelle. Par ailleurs, avant le dbut de notre stage dtude, la DH sest engage dans le processus de management de la qualit. A cet effet, tout le personnel de la DH a t form sur les enjeux dun systme de management de la qualit et un audit diagnostic interne a eu lieu en Aot 2006 sur le fonctionnement global du systme. De mme, la lecture du PTA 2006 rvle que les indicateurs utiliss par la DH pour lvaluation de ces activits taient au cours de la priode: les taux dexploitation, les taux dexcution, les TDR (Termes de Rfrence) et les documents issus des travaux (rapports, bilans, liste etc.). Lvaluation du rendement externe de la DH, par ses acteurs na pas fait lobjet dune mention crite.

II-

Section 2 : Choix de la problmatique

Il sagira ici didentifier la problmatique la plus pertinente partir de laquelle nous formulerons le sujet de notre tude.

I-

Des problmes spcifiques la formulation du sujet

Nous regrouperons les diffrents problmes spcifiques en tenant compte de leur affinit.

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A- Regroupement des problmes spcifiques par centre dintrt


Linventaire des lments de ltat des lieux nous fait distinguer les atouts et les faiblesses. Ils se prsentent comme ci-aprs :

1- Les forces : Bonne conservation des documents ; Bon accueil des usagers Existence de personnes ressource habilite traiter les problmes de lassurance qualit dans un milieu hospitalier ; Bonne organisation du cadre de travail.

2- Les faiblesses : Manque dimplication des interlocuteurs privilgis de la DH ; Faible dlgation de pouvoir ; Manque de responsabilisation rglementaire des agents ; Insuffisance de matriels informatiques ; Dfauts de construction du btiment ; Inexistence de moyens de communication ; Lenteur de la procdure daccs aux crdits allous la Direction ; Difficults dans la collecte des textes ; Manque dintgration de la DH dans un processus densemble clairement tabli ; Mauvaise installation lectrique ; Inexistence de manuel de procdure ; Insuffisance dadquation entre les qualifications professionnelles et les postes occups; Insuffisance de ressources humaines ; Absence de prcisions des conditions de qualification et de comptence pour la nomination du Directeur ; Existence de lacunes dans lanalyse de la situation de la gestion des hpitaux du BENIN

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Inexistence dun systme de collecte des informations pour lidentification des besoins du client ;

Faiblesse dune approche quilibre avec les autres parties dans la dmarche de satisfaction de la clientle ;

Manque de structuration de la Direction pour une meilleure satisfaction de la clientle ;

Utilisation dune mthode de travail remise en cause.

Les problmes spcifiques sont relatifs divers centres dintrt qui se rapportent des problmatiques donns. Nous les prsentons dans le tableau suivant : N Centres dintrt Structure 1 organisation nelle Faible dlgation de pouvoir Inexistence de manuel de procdure Faiblesse structure de la Problmatique de restructuration organisationne de la lle de la DH Problmes spcifiques Problmes gnraux Libells de la problmatique

Inexistence dun systme de collecte organisationnelle des informations pour lidentification des besoins satisfaire Manque Direction de structuration une

pour

meilleure

satisfaction des besoins de la clientle Absence de prcision des Inexistence pour dune Problmatique la dlaboration des dune norme

qualifications et comptences pour la norme nomination du directeur Les ressources 2 humaines de la DH Manque de

constitution

responsabilisation ressources humaines des ressources de qualit humaines qualit de

rglementaire des agents Insuffisance dadquation entre les qualifications professionnelles et les postes de responsabilit Insuffisance de ressources humaines Insuffisance informatiques de

matriels Inefficacit moyens utiliss

des Problmatique de dotation de la DH de

Inexistence

de

moyens

de

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Les moyens utiliss -

communication Dfaut de construction du btiment Lenteur de la procdure daccs aux crdits allous la Direction Mauvaise installation lectrique Manque dimplication des Faiblesse

moyens efficaces

du Problmatique

interlocuteurs privilgis Difficults dans la collecte des textes

processus de mise de en uvre de la ramnageme nt processus du de

Existence de lacunes dans lanalyse de mission de la DH la situation de la gestion des hpitaux

Le processus de mise en uvre de la mission -

du BENIN Manque dimplication de la DH dans un processus densemble dynamique clairement tabli Faiblesse dune approche quilibre avec les autres de parties dans de la la

mise en uvre de la mission de la DH

dmarche clientle -

satisfaction

Utilisation dune mthode de travail remise en cause

Tableau n2 : Regroupement des problmes spcifiques par centre dintrt

B- Choix de la problmatique de ltude et formulation du sujet


La situation de plus en plus critique de la gestion des hpitaux au BENIN, a besoin de nos jours dtre prise en compte par une structure dont le dynamisme et lefficacit excluraient toute faiblesse prjudiciable. Celles identifies par ltat des lieux de la Direction des Hpitaux, mritent dtre corriges. Pour ce faire, il convient dans le cadre du prsent travail de choisir la problmatique qui aiderait trouver une solution tous les autres problmes rencontrs dans le systme.

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Le premier problme gnral qui est la faiblesse de la structuration organisationnelle est lune des causes de la non-qualit dans les organisations. En effet, de lune des communications de Mme BRAHI DOSSOUVI Julienne, auditeur qualit, il ressort que la non-qualit est engendre par trois causes qui sont : causes organisationnelles ; causes humaines ; causes technologiques. La qualit elle mme est dfinie comme le fait de fournir aux clients le produit ou le service quils souhaitent vraiment ou dont ils ont vraiment besoin. Aujourdhui, les hpitaux du BENIN ne jouissent pas encore des prestations voulues ou de celles quils attendent de la DH. Il en rsulte que les actuelles prestations ne rpondent pas encore aux exigences de la qualit. Dun autre cot, il est montr que la qualit rsulte des processus de mise en uvre de la mission des organisations. Autrement dit, la qualit des prestations dune organisation est plus efficace quand son processus de fonctionnement est dynamique. Ainsi, le problme de qualit des prestations de la DH sexplique t-il par le quatrime problme gnral dgag. Ce problme est bien entendu la faiblesse de la mise en uvre de la mission. Ds lors, on ne saurait rsoudre uniquement lun des deux problmes (problme gnral n1 et n2) pour aider la DH comme souhait prcdemment. Par contre, par lamlioration des moyens de la DH, on pourrait un tant soit peu radiquer les contre performances de cette organisation. Ceci nous conduit nous attaquer au problme spcifique n3 qui est linefficacit des moyens utiliss. La solution a ce problme naura dimpact positif que sur le processus de mise en uvre, mais pas sur la structure organisationnelle, ni sur la qualit des ressources humaines de la DH. Il subsistera donc les consquences de la faiblesse de la structure organisationnelle et du manque de qualit des ressources humaines. Lorganisation tant un tout complet limage dune machine, le dysfonctionnement dun lment ou dune composante entrane toujours des consquences nfastes sur tout le fonctionnement. Par ailleurs, un adage dit : une mission, des hommes et des moyens . En nous inspirant de cela, nous trouvons que la russite dune mission clairement dfinie,

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ncessite des moyens utiliser par des hommes. Il importe donc que ces hommes comprennent la mission qui leur est assigne, quils aient les attributs pour la mettre en uvre et quils soient en mesure de dterminer les moyens utiles quil leur faut. Lamlioration de la situation actuelle des hpitaux du BENIN est une mission, et il faut des hommes pour la dtermination des moyens adquats et la mise en uvre efficiente de ceux-ci. Par suite, la rsolution du problme gnral n2 (inexistence dune norme de constitution des ressources humaines) contribuerait beaucoup plus lamlioration des prestations de la DH. Nous choisissons donc comme problmatique celle associe ce problme gnral et qui est : Problmatique dlaboration dune norme des ressources humaines de qualit. Nous intitulons alors le thme de notre travail Proposition dune norme des ressources humaines de qualit pour la Direction des Hpitaux.

II- Spcification et vision globale de rsolution de la problmatique Nous retiendrons ici les problmes spcifiques rsoudre et suivant leur vision de rsolution, nous expliquerons la problmatique.

A- Spcification de la problmatique Les rsultats dune organisation sobtiennent par laction des hommes. Suivant le concept allgorique de manager minute, les bons rsultats ne peuvent tre produits que par des gens qui se sentent bien dans leur peau. (BLANCHARD K. ET SPENDER J., 2004). Or, dans les organisations, seuls les travailleurs bien forms et responsabiliss pour une mission clairement dfinie, se sentent bien dans leur peau (DALE CARNEGIE, 1998). La DH sest engage dans la dmarche de management de la qualit. Ds lors, les prestations obtenir delle doivent tre de qualit; et ceci sera luvre des acteurs de cette Direction. La problmatique dlaboration dune norme des ressources humaines pour une prestation de qualit, participe donc au renforcement de cette dmarche qualit. Le problme gnral associ cette problmatique comporte quatre problmes spcifiques qui sont :

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1-

Absence de dfinition des conditions de qualifications et de comptences pour la nomination du Directeur.

23-

Manque de responsabilisation rglementaire des agents. Insuffisance dadquation entre les qualifications professionnelles et les postes occups.

4-

Insuffisance de ressources humaines.

Ces diffrents problmes spcifiques affectent dans un processus de management de la qualit, lun des trois lments de lengagement de la Direction. Ces lments tant : les objectifs, les moyens et les rsultats escompts. Llment moyen est celui qui est touch par les prcdents problmes spcifiques. Il sagit prcisment des moyens humains utiliser qui sont remis en cause. A cet effet, il est de plus en plus montr que lengagement dans une dmarche qualit ne suffit pas pour conduire une organisation produire des prestations de qualit. Le processus de management de la qualit commence par le respect de certaines normes, mais aussi et surtout par le choix dune mthode de mise en uvre de cette dmarche. Toutes ces mesures se situent dans lengagement de la Direction qui est au dbut du processus. Ses rsultats sont fonction des objectifs fixs et des moyens utiliser. Pour rpondre la ncessit dobtenir des rsultats de qualit, lOrganisation Internationale de Normalisation (ISO), a rvis en 2000 les normes de la famille 9000. Les exigences des nouvelles normes renforcent le concept cl des ressources humaines. A la suite de ces travaux de normalisation, il est reconnu que les causes du manque de mobilisation et de responsabilisation des acteurs sont : le manque dvaluation de lefficacit des formations ; le manque de prise en compte des aspects de comptence et de qualification ; linexistence dun processus de sensibilisation sur limpact de la contribution individuelle des acteurs lobtention de la qualit. Par nos observations, nous avons identifi que les causes pouvant se trouver la base du manque de responsabilisation des agents la DH taient les deux premires suscites. Lapplication des nouvelles normes ISO radique ces causes dans toute organisation qui se conforme la dmarche qualit. Plusieurs exemples cits sur le site Internet de lISO tmoignent de lefficacit de cette solution. Par consquent, les travaux de lOrganisation

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Internationale de Normalisation rsolvent le problme de manque de responsabilisation des agents dans un organisme. Les causes identifies comme tant la base de ce dernier problme, ont des liens de ressemblance avec deux problmes spcifiques que nous voulons rsoudre par cette tude. Pour plus de discernements, nous tablissons les liens de similitude suivants : 1- Lvaluation des formations Adquation entre les qualifications professionnelles et les postes occups. 2- La prise en compte des aspects de comptence et de qualification Dfinition des conditions de qualification et de comptence pour la nomination du Directeur.

La recherche documentaire na pas permis de retrouver des tudes qui ont identifi les causes pouvant tre la base de ces problmes et qui les ont rsolus. Nous retenons donc les problmes spcifiques n1 et n3. Notre approche de rsolution de ces problmes aura certainement un intrt pour le systme de management de la DH. Quant au problme spcifique n4, linsuffisance de ressources humaines, dautres tudes ont dj apport de solutions lradication des causes se trouvant lorigine. Nous en prenons pour exemple les travaux de BANATH (2002, pp 40-44) qui a dmontr que le manque de gestion prvisionnelle des ressources humaines est la cause de ce problme spcifique. De mme, la DH dans le but de rsoudre ce problme, a fait le point des postes pourvoir en personnel en faisant toute action utile auprs du CODIR/MSP pour la rsolution du problme. Nous navons pas identifi dautres causes pouvant tre la base de ce problme la DH, en plus de celles trouves par BANATH. Nous le considrons donc rsolu en reprenant les solutions proposes par BANATH. Il sagira pour la DH dtablir un tableau prvisionnel qui fixe pour chaque service, sur une base pluriannuelle, les postes ou les emplois permanents ncessaires pour le fonctionnement idal et les qualifications pour les occuper. Avec le maximum de prcision, il est indispensable de procder en trois tapes : effectuer un tat des ressources humaines et prvoir quelle sera lvolution naturelle de ces ressources dans le temps ; sefforcer de prvoir les besoins en ressources humaines dont lorganisation aura besoin dans le futur ;

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confronter les futures ressources humaines pourvoir aux besoins venir pour que lorganisation puisse disposer temps du personnel ncessaire.

Fort de ce qui prcde, nous retenons les problmes spcifiques : 1- Absence de dfinition des conditions de qualification et de comptence pour la nomination du Directeur. 2- Insuffisance dadquation entre les qualifications professionnelles et les postes occups

B- Vision globale de rsolution


Le choix de cette problmatique sinscrit dans une vision de rorganisation rglementaire du systme de management de la DH. Il est important de noter que le droit et le management sont deux disciplines distinctes avec chacune des manifestations prcises et souvent diffrentes. Ladoption des textes portant attribution, organisation et fonctionnement de la DH est du domaine des rglements. Le processus de transformation des ressources humaines et physiques inorganises en rsultats utiles et efficaces est du domaine de management. Ce processus ne fait pas lobjet des textes rglementaires et la plupart du temps, il est mis en uvre de faon diffrente par les responsables dorganisme. Les rsultats obtenus dune mme organisation diffrent donc souvent dun responsable un autre. Pourtant, de nos jours, il existe des normes gnriques du systme de management qui fournissent tout organisme un modle suivre pour lobtention des rsultats attendus. La mise en application des rglements administratifs par un chef ne saurait donc suffire pour rgler la question de la prise en compte de ces normes de management. La proposition dune norme des ressources humaines pour une prestation de qualit sera coup sr le dbut de linstauration des normes managriales comme source des rglements administratifs. A cet effet, nous avons trouv lexemple du systme sanitaire de la France comme un modle. En 1996, les hpitaux de France taient confronts de grands problmes de gestion et de justice. Pour faire face cette situation, le gouvernement a pris le 24 Avril 1996 une ordonnance qui obligeait tous les hpitaux sengager dans le processus

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dassurance qualit avec un dlai de 5 ans pour atteindre laccrditation. (Fdration hospitalire de France, 2004). Pour revenir au cas bninois, la DH tant au service du gouvernement pour la conception des normes et rglements appliquer dans les hpitaux, il est important quelle soit administre non seulement suivant les normes de rglements administratifs, mais aussi celles de management de la qualit. Cest ainsi que ces auteurs parviendront concevoir des normes et rglements capables damener progressivement les hpitaux bninois fournir des prestations de qualit. Il apparat donc que le choix de cette problmatique sera profitable long terme pour lamlioration de la situation de la gestion des hpitaux au BENIN. Pour y parvenir, il faudra essayer de rsoudre chacun des deux problmes spcifiques retenus pour notre tude. Les produits attendus de ceux-ci et les modles thoriques identifis sont prsents dans le tableau suivant :

Ordre de position 1

Problmes Spcifiques Produits attendus

Thories identifies ou modles gnriques

Absence de dfinition des Dfinition prcise des C- Approche base sur le conditions de qualification qualifications et management de la qualit.

et de comptence pour la comptences avoir par D- Approche juridique base nomination du directeur. le directeur. sur la concertation lors de llaboration rglements. 2 Insuffisance dadquation entre les - Dfinition du profil des agents. des - Approche thorique base sur la structure des des

qualifications - Description et les postes.

professionnelles postes occups.

organisations.

- Adquation entre les - Approche empirique base qualifications professionnelles les postes occups. et sur les normes ISO.

Tableau N3 : Synthse des thories par problmes spcifiques

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La rsolution du problme spcifique N1 devra conduire la rvision de larrt qui institue le fonctionnement de la DH. Cette direction pourra ainsi tre dirige de faon durable par des managers dots dune comptence avre, malgr les mutations qui interviendront. Il importe de noter qu la fin de notre priode de stage dtude, il a t procd la nomination dune nouvelle Directrice. Au vu des qualifications professionnelles de celle-ci et du parcours professionnel qui lui sont reconnus, nous nous permettons de croire quelle peut rpondre aux vritables attentes de lorganisation. Mais cette nomination ne suffit pas pour oser croire que les problmes de management de la qualit au niveau de la DH sont dfinitivement rsolus, encore moins ceux des hpitaux du BENIN. En effet, les nominations tant avant tout politiques, la tte de la Direction des Hpitaux peut passer tout moment de la main dune personne techniquement comptente celle dune autre de profil oppos. Il sagit dune problmatique de normes rglementaires rsoudre, afin que la DH soit toujours dirige lavenir par un directeur manager. Et ce dernier, rien que par son profil est prdispos offrir aux responsables hospitaliers, lassurance qualit des prestations. Cette assurance est le dbut des relations de confiance entre une organisation et ses clients. La rsolution du problme spcifique n2 quant lui, conduira une dfinition claire du profil des agents. Ils pourront savoir ds leur arrive la DH, quels sont les rsultats attendus deux. De mme, la Direction pourra planifier ses besoins en ressources humaines de faon acqurir des agents dont elle a vraiment besoin. Il sera donc question que par disposition rglementaire la Direction des Ressources Humaines se conforme davantage aux exigences de la DH, Dans cette perception de rsolution des problmes identifis, nous suivons les tapes suivantes : 1. fixation des objectifs de la recherche ; 2. formulation des hypothses de travail ; 3. revue de littrature ; 4. choix de loutil de mobilisation des donnes ; 5. choix de loutil danalyse des donnes ; 6. mobilisation des donns ; 7. analyse des donnes ; 8. tablissement du diagnostic ; 9. proposition des approches de solution et des conditions de leur mise en uvre.

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Chapitre 1 :

CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE LETUDE

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Section 1 : Cadre thorique de ltude


Nous fixerons ici les objectifs poursuivre, dduirons les causes pouvant tre la base des problmes spcifiques. Nous tablirons ensuite les hypothses, puis ferons enfin la revue de littrature.

I- Des objectifs, causes et hypothses


La dfinition dune vision ncessite la fixation des objectifs. Cest pourquoi, dans le cadre de cette tude, nous nous fixons un objectif gnral et des objectifs spcifiques. A- Les Objectifs 1- Objectif gnral Proposer une norme des ressources humaines pour une prestation de qualit de la DH.

2- Objectifs spcifiques En fonction des problmes spcifiques, nous avons les objectifs spcifiques ci-aprs : a. Suggrer des conditions de qualification et de comptence pour la nomination du Directeur. b. Proposer une dmarche pour assurer ladquation entre les qualifications professionnelles et les postes de responsabilit.

B- Causes et hypothses lies au problme en rsolution A chacun des problmes spcifiques sont lies une ou plusieurs causes que nous rechercherons afin de dgager la plus plausible pour la formulation des hypothses. 1- Cause et hypothse lies au problme spcifique n1 La dfinition claire des conditions de qualification et de comptence pour la nomination du Directeur est une manifestation de la volont des hommes. Un philosophe grec ne disait-il pas que lhomme est la mesure de toute chose ? Alors le problme spcifique n1 est sans aucun doute une manifestation des actes de volont des cadres du Ministre. Lanalyse des

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conditions dlaboration des rglements est donc utile pour lapprciation des comportements de management des acteurs. Les arrts sont pris en dclinaison des dcrets adopts en conseil des ministres. Larrt portant attribution, organisation et fonctionnement de la DH est ainsi labor en application du dcret n2005-191 du 14 Avril 2005 portant attribution, organisation et fonctionnement du Ministre de la Sant Publique. Cet arrt est propos par la Direction qui le soumet la signature du Ministre. Nous en dduisons que les causes pouvant tre la base du problme spcifique n 1 sont : difficults intgrer dans larrt, des conditions de qualification et de comptence, tout en assurant la conformit des arrts aux dcrets. linsuffisance de concertation lors de llaboration des textes rglementaires. Le dcret n2005-191 du 14 Avril 2005 avait prvu que les Directions techniques soient places sous lautorit dun Directeur nomm parmi les cadres de la catgorie A1 ayant au moins dix annes danciennet. Larrt N7169 a repris les mmes dispositions sans renforcer les mesures dapplication du dcret. Dans la hirarchie des normes administratives, les normes infrieures mettent en uvre les implications des normes suprieures en apportant davantage dlments de prcision qui dpouilleraient ces dernires de leur caractre gnral. Ds lors, il nexiste vraiment pas de grandes difficults pour introduire des aspects ou considrations techniques dans larrt, sous rserve du contrle de lgalit qui peut-tre effectu par le juge. Par contre, la deuxime cause, linsuffisance de concertation lors de llaboration des textes, semble plus plausible. En effet, la concertation permet toutes les parties dapporter leur avis, leur expertise et leur comptence ; et vite les grandes insuffisances se rapportant lintrt gnral. Nous retenons donc comme cause du problme spcifique n1, linsuffisance de concertation lors de llaboration des textes. Lhypothse spcifique n1 est donc : linsuffisance de concertations lors de llaboration des textes est la cause du manque de dfinition des conditions de qualification et de comptence pour la nomination du Directeur.

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2- Cause et Hypothse lie au Problme spcifique n2

Le systme de management de la qualit impose linstitution qui ladopte la dfinition claire des tches oprationnelles accomplir par chaque agent et la faon dont ils doivent le faire.

A partir de cet instant, il est plus ais de responsabiliser les agents suivant leurs comptences respectives pour loptimisation des performances. Linsuffisance dadquation entre les qualifications professionnelles et les postes occups, rsulte donc dun dfaut de conception des postes de travail. Lhypothse spcifique n 2 est donc : le dfaut de conception des postes est la cause de linsuffisance dadquation entre les qualifications et les postes occups. Les causes et hypothses peuvent tre regroupes avec les problmes spcifiques correspondants. Nous pouvons tablir alors le tableau suivant qui nous servira de cadran tout au long du reste de notre travail. Tableau de nord de ltude : (Tableau N4)

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Tableau de bord de ltude sur la proposition dune norme des ressources humaines de qualit pour la Direction des Hpitaux

NIVEAUX DANALYSE

PROBLEMES Problme Gnral

OBJECTIFS Objectif Gnral Proposer une norme des ressources humaines pour une prestation de qualit de la DH

CAUSES SUPPOSEES

HYPOTHESES

Niveau Gnral

Inexistence dune norme pour la constitution des ressources humaines de qualit Problme spcifique n1 Absence de dfinition des conditions de qualification et de comptence pour la nomination du directeur

Objectif spcifique n 1 Suggrer des conditions de qualification et de comptence pour la nomination du Directeur

Cause spcifique N1 Linsuffisance de concertations lors de llaboration des textes

Hypothse spcifique n 1 Linsuffisance de concertations lors de llaboration des textes est la cause du manque de dfinition des conditions de qualification et de comptence du Directeur Hypothse spcifique n 2 Le dfaut de conception de poste est la cause de linadquation entre les qualifications professionnelles et les postes de responsabilit

Niveaux spcifiques Problme spcifique n 2 Insuffisance dadquation entre les qualifications professionnelles et les postes occups

Objectif spcifique n 2 Proposer une dmarche pour assurer ladquation entre les qualifications professionnelles et les postes occups

Cause spcifique n 2 Dfaut de conception des postes

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II- Revue de la littrature


Pour atteindre les objectifs fixs, il convient de faire le point des connaissances antrieures sur le systme de management de la qualit et sur les principes de droit rgissant le fonctionnement des administrations publiques. Nous prcisons toutefois que cette recherche se situe dans les domaines suivants : le management des services publics ; le droit administratif ; la thorie des organisations.

La revue des diffrents documents collects par rapport ces domaines a permis de clarifier quelques concepts.

A- Clarification des concepts


Une norme

Dune faon gnrale une norme est un concept qui sapplique dans tous les domaines scientifiques. Elle se dfinit par une rgle laquelle on doit se conformer. En technique, cest une spcification laquelle un produit doit tre conforme. En management par contre, la norme ou standard est la valeur cible dun critre ; et le critre tant lobjet que lon choisit de mesurer (AKPO, 2005). ISO dfinit la norme comme un accord document, contenant des spcifications techniques et d autres critres permettant d assurer que les produits, processus et services conviennent l emploi voulu par les clients (ISO9001,2000 www.iso.org/dfinition ). Cette approche de la norme est celle utilise dans le systme de management de la qualit dvelopp par ISO travers ses textes de lanne 2000. Cette dernire dfinition se diffrencie des premires par laccord que constitue la norme et la considration faite au client dans sa mise en uvre.

Ressources humaines

La formule Ressources humaines a t employe pour la premire fois par un conomiste du nom de SPINGER en 1817, pour dsigner en terme comptable, le cot de

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lutilisation des hommes. Mme si la notion de ressource dsigne plusieurs choses, celle de ressource humaine fait allusion un seul ensemble : celui des moyens humains employs pour atteindre un but. Lorsqu on passe dune discipline une autre, le terme conserve presque la mme signification, car ne prenant en compte que les hommes. Toutefois, notons quil existe une discipline qui est spcifiquement consacre aux ressources humaines : La Gestion des Ressources Humaines (GRH). La GRH est une science qui soccupe de lacquisition, du dveloppement et de la rtention des ressources humaines. Par acquisition nous attendons recrutement, par dveloppement la formation des agents recruts et par rtention la motivation des travailleurs (ABOUS, Juillet 2006 p 32.). N orme des Ressources humaines Des deux prcdentes dfinitions, nous pouvons dduire quune norme des ressources humaines est une rgle laquelle on doit se conformer pour le recrutement, la formation et la motivation des agents dun organisme. Dans le domaine juridique, le droit du travail est une norme des ressources humaines. En effet, il rgit les rapports aussi bien individuels que collectifs entre le (ou) les travailleurs et lemployeur. De mme lensemble de toutes les fonctions de la GRH sexercent suivant des normes quon peut assimiler celles des ressources humaines. La GRH va au del des rapports entre employeur et travailleurs pour se consacrer aux conditions de recrutement (tests, concours, tude de dossier, etc.), aux besoins en formation, aux mouvements des agents (congs, absence, affectation) et leur condition de vie au sein de lorganisme. En management de la qualit, une norme des ressources humaines est beaucoup plus lie la personne du travailleur. Cest une valeur cible des critres de qualification et de comptence de lagent. L'on peut alors dire ici que le concept de norme, se rapporte beaucoup plus aux obligations de l'agent qu' ses droits au sein de lorganisme. En ralit, par une norme de ressources humaines dans le contexte de management, il se cre la charge de l'agent, l'obligation de satisfaire certaines attentes. En matire de qualit des prestations, cette obligation prend une autre dimension; elle ne s'analyse plus

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comme une prtention ou disposition de l'agent assurer une responsabilit, mais plutt comme une assurance pour le client.

Pour soutenir cette assertion, nous exposerons les approches thoriques et empiriques antrieures sur l'importance de la qualification du Directeur d'un organisme et la ncessit d'une adquation entre les qualifications professionnelles et les postes existants.

B- Approches thoriques disponibles en matire de normes des ressources humaines pour une prestation de qualit
Conformment aux thories gnriques identifies dans la vision globale de rsolution, il s'agira ici de rechercher les thories mises qui dcrivent les modles d'un manager et des agents avec qui il conduira la mission de l'organisation.

1- Approche thorique relative la qualification et la comptence du Directeur Nous distinguons une approche managriale et une approche juridique. a- Approche managriale Le Directeur ou le manager est l'homme qui conduit la mission d'une organisation par la gestion des ressources mises sa disposition. Cette mission consiste fabriquer un produit ou fournir une prestation de service. En management de la qualit, la prestation de service vise la satisfaction des besoins du client. Cette activit est un processus organis qui se droule dans un environnement fait de sous-systmes.

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L'organisation, un systme Lorganisation est un ensemble form de sous-systmes et se schmatise comme suit ; Technologique
Sous-systme raison d'tre
Mission de l'organisation

Physique

Partenaires

Sous-systme technologique
Savoir-faire reli au domaine d'intervention

Clients

Economie

Sous-systme psychosocial
Individus, groupes relations interpersonnelles et intergroupes - Motivation

Sous-systme managrial
Assure l'quilibre de lorganisation

Comptiteurs

Sous-systme Structurel
Organigramme Rpartition de tches

Fournisseurs Social/culturel

Politique/Lgislatif Schma n1 :Lorganisation, un systme (KAST ET ROSENZWEIG) Source : AKPO, 2005

Au cur de tout le systme, le sous-systme managrial est un processus spcifique qui consiste en une activit de planification d'organisation, d'impulsion et de contrle, visant dterminer et atteindre les objectifs fixs, grce la coordination des autres sous-systmes. Cest la faon de conduire ce processus qui donne aux organisations leur forme de management qui peut-tre celui de la qualit. Parmi les systmes de management de la qualit, il y a trois modules de mise en uvre et plus lorganisation choisit un module dordre lev, plus ses produits sont de qualit (ISO 9001, 2000 p3 de la version franaise). Dans cette activit, une grande responsabilit incombe au Directeur ou manager. Il s'agit de la prise de dcision qui dcoule des fonctions et des modalits d'autorit et de responsabilit.

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Les fonctions du Directeur La planification et l'excution sont les deux fonctions juges principales pour le manager. Elles sont les devoirs fondamentaux du dirigeant et elles diffrent des techniques . Ces dernires font allusion aux moyens utiliss. Toutefois, il n'est pas dit que le dirigeant peut se passer des comptences techniques. Mais bien au contraire, il doit avoir une comptence deux niveaux (Jean BRILMAN, 2005 p.441-442). Les comptences du 1er niveau sont : les comptences oprationnelles ou capacits raliser des activits, les comptences relationnelles (savoir-tre).

Les comptences du 2me niveau sont quant elles : les dmarches intellectuelles (stratgie de rsolution des problmes dvelopps pendant les tudes et le travail) ; les savoirs et connaissances (thoriques et techniques). Les modalits d'autorit et de responsabilit du manager Les modalits d'autorit et de responsabilit exigent que le manager ait du got et du caractre. Le got fait appel la volont d'avoir un caractre indispensable l'exercice de la fonction, tandis que le caractre sous-entend les qualits innes de penses et d'actions qui sont dvelopper.

b- Approche juridique Nous prsenterons les dispositions prvues par le Conseil dEtat Franais en ce qui concerne llaboration des textes rglementaires et les nominations aux postes de responsabilit. Dans le cadre bninois, nous avons trouv les mesures retenues par les Etats Gnraux de la fonction publique et de la modernisation de l'Administration, organiss Cotonou du 12 au 16 dcembre 1994. Pour les dcisions rglementaires, le Conseil dEtat Franais a prvu que llaboration des textes et la nomination aux emplois de Directeur, Chef de service et Sous-directeur, soient soumises la procdure particulire suivante:

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des concertations ou discussions engages avec les reprsentants des catgories de personne ou d'organisme intresss par le projet de l'acte ;

la consultation d'organismes crs cet effet ou qui est assigne une telle mission. Ds lors, la cration dune Direction des hpitaux, la dtermination des attributions, de

son organisation et de son fonctionnement ne peuvent se faire sans des concertations et discussions avec les Directeurs d'hpital et les professionnels de ladministration hospitalire bninoise. Dans le cadre de ladministration franaise, des mesures sont prises pour assurer le respect de ces procdures. Cest pourquoi, les dcrets portant nomination par exemple, doivent tre prcds d'un rapport qui prsente les raisons justifiant les choix proposs par le ministre, mentionner la procdure applicable en la matire et attester du respect des consultations obligations. La notice biographique de la personne dont la nomination est propose doit tre systmatiquement jointe au rapport. Cette notice comprend notamment les rubriques suivantes: tat civil, diplmes, carrire, fonctions actuelles. En outre, le projet doit tre accompagn de la liste complte des membres de l'organe dlibrant de l'organisme en cause ainsi que des textes de base rgissant cet organisme. Pourtant, le problme de qualification professionnelle dans l'Administration publique franaise est rsolu voil bien des dcennies. En vertu de l'ordonnance N 58-1136 du 18 novembre 1958, pour certains emplois et particulirement les membres du corps administratif, le recrutement est assur par la voie de l'ENA (Ecole Nationale d'Administration) ; et c'est seul le prsident de la Rpublique qui est comptent signer les dcrets de nomination de ces membres (Article 13, al 2 de la constitution franaise). Au BENIN par contre, cest la rforme administrative adopte l'issue des tats gnraux de 1994, qui se propose d'agir sur l'homme. La reforme voudrait faire de l'agent public, le vritable acteur du changement, afin que le pays se dveloppe selon les critres d'conomie et de qualit. Au nombre des rformes, il fallait renforcer une nouvelle culture administrative. Dans les stratgies de mise en uvre de la reforme, le plan prconise que parmi les missions de l'Etat, la priorit soit accorde celles relatives la justice, la scurit, aux finances, aux ressources humaines et l'information afin de permettre l'administration d'obtenir cette

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efficacit requise. Des deux groupes du programme de la rforme, le premier a prvu le renforcement des capacits nationales, l'mergence d'une nouvelle culture administrative, la valorisation des ressources humaines et le renforcement des capacits de gestion. Lapplication de ces mesures aurait commenc par les responsables, pour rejaillir sur les agents des Directions Techniques des Ministres.

2- Approche thorique relative l'adquation entre les qualifications professionnelles et les postes occups Il s'agit ici de faire le point sur les thories gnriques labores sur la conception des postes, suivant l'approche de la structure et du dynamique des organisations de Henry MINTZBERG (1998 p 84 111).

Henry MINTZBERG affirme que "concevoir, c'est peser sur les leviers qui influencent la division du travail et les mcanismes de coordination, affectant ainsi le fonctionnement de l'organisation". Mais avant lui, Herbert Simon (1969) a expliqu la conception de faon encore plus simple en ces termes : ''Chacun conoit ds lors qu'il labore le projet d'une action dont le but est de changer une situation existante en une situation prfrable. La conception est la diffrence principale entre l'activit professionnelle et l'activit scientifique'' Les leviers affectant le fonctionnement de l'organisation sont dans la thorie de Henry M., neuf paramtres de conception dont il faut tenir compte dans les quatre (04) lments3 de base de la structure organisationnelle. La conception des postes de travail est le premier de ces lments et c'est celui qui nous intresse. Elle prend en compte trois paramtres dont la formation et la socialisation.

Ce paramtre de conception dtermine les exigences d'un poste de travail donn. Nous pouvons citer cet effet Henry M. qui dit: " l'organisation peut dfinir les connaissances et les aptitudes exiges du titulaire du poste, ainsi que les normes qui doivent tre les siennes".

Conception des postes, conception de la structure, conception des liens latraux et conception du systme de prise de dcision.

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L'organisation peut soit tablir des procdures de recrutement et de slection lui permettant de choisir parmi les candidats celui qu'elle recrute en fonction de ses critres, soit crer des programmes dont le but est d'amener les personnes recrutes satisfaire leurs exigences de poste. Cest ainsi quon parle de la formation et de la socialisation qui sont deux notions expliciter.

La formation

La formation est l'ensemble des processus par lesquels sont enseignes les connaissances et les aptitudes lies au travail. Elle suppose une condition pralable : l'enseignement reu. Les annes d'anciennet dans une structure, ne donnent pas vrai dire une formation l'agent, mais plutt une socialisation. Nanmoins, certaines formations peuvent se faire au sein de lorganisation. En effet, lorsque des connaissances et aptitudes lies au travail sont fortement rationalises, l'organisation peut les incorporer dans des postes de travail simple et d'apprentissage facile. Elle assure ensuite entre eux la coordination en s'appuyant sur la formalisation des comportements. Dans ce cas, la formation au vrai sens du mot est ngligeable car elle s'acquiert par la socialisation. Cependant, lorsqu'un travail requiert des connaissances et des aptitudes qui sont complexes et ne sont pas rationalises, le travailleur doit passer un temps important les apprendre. Dans certains cas, ces exigences de poste ne sont pas formalises avant le positionnement de l'agent. Mais lorsque les connaissances et les aptitudes ncessaires ont t au moins en partie identifies, l'individu peut tre form avant qu'il ne commence son travail. On parle alors du caractre professionnel du travail. La formation est alors dans ce cas, un paramtre de conception important. Notons que c'est la formation qui donne l'agent, une qualification professionnelle et qu'il existe un lien troit entre professionnalisme et standardisation. L'exemple de chirurgie cardio-vasculaire donn cet effet par Franck Spencer (1976), montre que le professionnel utilise dans la prise de dcision, la mmorisation des "recettes'' plutt que la consultation des notes. L'on peut comprendre alors pourquoi, Henry M. insiste sur le fait que la formation des professionnels demande beaucoup de temps et quelle est normalement faite en dehors de

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l'organisation et souvent dans une universit (exception faite des organisations militaires, douanires, etc.). Les programmes de formation professionnelle ne peuvent, bien attendu, que rarement donner toutes les aptitudes et les connaissances ; il existe toujours une partie qui ne peut tre ni spcifie, ni standardise. C'est pourquoi la formation professionnelle s'accompagne gnralement d'une priode d'apprentissage avant que l'individu ne soit considr comme compltement form. Tel est videmment notre cas, pour le stage professionnel effectu la DH. Il sagit de la socialisation. La socialisation

La socialisation est le processus par lequel sont acquises les normes de l'organisation. C'est le paramtre de conception par lequel l'organisation socialise ses membres pour son propre profit. Ce dernier pouvant s'analyser comme la valeur cible dite "comptence" propre chaque organisation. Ainsi, par la socialisation, le nouvel arrivant apprend le systme de valeur, les normes et les comportements de la socit ou du groupe qu'il vient de joindre.

C- Approche empirique disponible en matire de normes des ressources humaines La science n'est pas faite que de thories, elle est aussi et surtout la mise en uvre des principes labors. C'est ainsi que se forment les expriences dont tout chercheur peut s'inspirer lors de la ralisation dautres travaux. Dans le cadre du management, plusieurs travaux ont t faits et ont contribu l'volution de la discipline. Nous avons le plus abord ceux relatifs aux grandes pratiques de management dites TQM (Total Quality Management). Le TQM, au-del d'un concept philosophique, est un ensemble de mthodes et d'outils. Le point focal de cet ensemble de concepts et de pratiques est un effort de rnovation et de diffusion de nombreuses entreprises. Celles-ci mnent diverses activits qui font voluer le TQM. De nos jours, les normes ISO 9001 et leur mise en application font partie des concepts et pratiques en convergence avec le TQM qui montent en puissance dans le monde.

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La pratique des organismes qui adoptent le concept ISO se rsume par le schma suivant :

Responsabilit de la direction

Client

Exigences

Elments d'entre

Ralisation du produit

Produit

Elments de sortie

Schma n2 : Cycle damlioration continu du systme de management de la qualit Source : Normes ISO9001, 2000

Lutilisation de ce systme de management qui consiste en une recherche damlioration permanente, conduit les organisations occidentales prsenter chaque anne des approches empiriques du management.

1- Approches empiriques relatives la qualification et la comptence du Directeur Pour ce qui concerne les managers, nous avons retenu les approches de la Confrence Board qui a effectu en 2000 une recherche auprs de 150 entreprises. Ces recherches visent dterminer les caractristiques de leaders qu'il faut recruter maintenant pour les avoir prts en 2010. Les qualifications professionnelles ne comptent plus elles seules, il faut de plus en plus une certaine comptence, rsultat de longues annes dexprience. Il est montr par suite que quatre rles apparaissent comme majeurs. Ainsi pour que les leaders recruts aujourd'hui soient prts en 2010, il faut qu'ils soient matres en stratgie, managers du changement, btisseurs de relation (manager des rseaux) et dveloppeurs de talents. (Jean BRILMAN, 2005 p385)

Client

Management des ressources

Mesures, analyses, amliorations

Satisfaction

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Compte tenu de linstabilit des responsables administratifs un mme poste, lon peut se demander comment obtenir alors des leaders dans les administrations publiques. Cette question nest plus une proccupation pour ladministration publique canadienne. Cette dernire en effet offre aux agents publics le choix entre une carrire administrative politique avec instabilit de poste et une carrire administrative technique o il y a la stabilit des postes (www.tbs-sct.gc.ca).

2- Approche empirique relative l'adquation entre les qualifications professionnelles et les postes occups Lapproche des normes ISO en matire de ressources humaines se rsume ainsi :" le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualit du produit, doit tre comptent sur la base de la formation initiale et professionnelle, du savoir-faire et de l'exprience " ( ISO 9001, 2000 p12 de la version franaise ). Ce principe est mis en uvre avec succs par plusieurs organismes du monde travers le cycle damlioration continu. La mthode empirique utilise se rsume comme suit : dterminer les comptences ncessaires pour le personnel technique et conserver les enregistrements appropris concernant sa formation initiale et professionnelle, son savoir-faire, et son exprience ; mesurer chaque valuation de la satisfaction du client, la conformit des exigences aux comptences mises en uvre par le personnel. Ainsi peuvent tre non seulement dtermins, mais aussi satisfaits, les besoins en formation du personnel et ceci dans les meilleurs dlais possibles car le cycle d'amlioration continu ne peut s'arrter.

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Section 2 : Choix de la mthodologie de ltude


I- Approche thorique
A Choix thorique li aux conditions de qualification et de comptence pour la nomination du Directeur. 1- Prsentation de la thorie et rcapitulatif des normes et repres lis l'approche gnrique du problme en rsolution Pour vrifier l'hypothse spcifique n1 relative aux conditions de qualification et de comptence du Directeur, nous utiliserons une thorie obtenue en combinant les principes de management de la qualit et ceux du Droit prcdemment noncs. Norme Le niveau de qualit dun systme de management dpend de limportance de la prise en compte des exigences de la clientle et des comptences professionnelles du manager. La concertation lors de l'laboration des textes rglementaires dans les services publics, est une manifestation de la prise en compte de ces exigences. Repres Nous utiliserons comme repres : les trois diffrents modules de mise en uvre du systme de management de la qualit ; La note du Directeur en tant que fonctionnaire ; Ltendue du domaine de concertation.

2- Seuil de dcision pour la vrification de l'hypothse Rappelons que l'hypothse spcifique n 1 est : l'insuffisance de concertation est la cause du manque de dfinition des conditions de qualification et de comptence du Directeur.

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Cette hypothse sera vrifie si l'approche empirique montre que plus la concertation est tendue vers les potentiels acteurs de ladministration hospitalire du BENIN, plus il y a une dfinition rigoureuse des conditions de qualification et de comptence du Directeur.

B- Choix thorique li l'adquation entre les qualifications professionnelles et les postes de responsabilit 1- Prsentation de la thorie et rcapitulatif des normes et repres L'hypothse n2 s'nonce : le dfaut de conception de poste est la base du manque d'adquation entre les qualifications professionnelles et les postes occups. Pour vrifier cette hypothse, nous utiliserons la thorie de Henry M. base sur la conception de poste individuel de travail, couple avec l'approche empirique de l'ISO 9001 sur le management des ressources humaines. Norme La conception de poste doit se faire individuellement en tenant compte de la qualit attendue par les clients ; et l'valuation du niveau de satisfaction de ceux-ci doit conduire progressivement l'adquation entre les qualifications professionnelles et les postes de responsabilit. Repres Comme repres nous utiliserons : la prvision de faon rglementaire des qualifications professionnelles par poste la prise en compte des exigences du client pour lamlioration de la formation des agents. 2- Seuil de dcision pour la vrification de lhypothse Lhypothse sera vrifie si cinquante pour cent (50%) au moins des rsultats obtenus confirment que la cause suppose tre la base du problme spcifique, est bien une ralit au sein de lorganisation tudie.

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II- Approche empirique


A- La collecte des donnes Pour l'hypothse spcifique n 1

La technique de collecte utilise est dune part une enqute de terrain pour la vrification de la cause de lhypothse et dautre part une revue documentaire qui vise obtenir les lments de dmonstration de cette hypothse. Notre cible pour la collecte des donnes sur le terrain a t le premier responsable de la DH.

Pour l'hypothse spcifique n 2

Il s'agit ici d'une enqute documentaire ; les donnes sont collectes partir des notes de services rgissant le fonctionnement de chacun des services techniques de la DH. Nous avons conu un guide dentretien pour la collecte des donnes se rapportant lhypothse spcifique n1(voire annexe n 5) et un questionnaire pour celle de lhypothse spcifique n2.

B- Expos des outils de prsentation des donnes Pour la vrification de l'hypothse spcifique n 1 Nous avons choisi le modle mathmatique utilis en conomie pour les dmonstrations des rapports entre revenu, consommation, pargne, subvention de lEtat, etc. Nous avons considr la fonction linaire du premier degr de la forme f(x) = ax + b. Lexposition de la faon dont nous avons exploit cet outil mrite dtre faite : f(x) est la fonction caractristique de la note de qualification et de comptence du manager suivant : x qui est la variable dsignant "satisfaction des exigences" du client (management priv) ou les concertations (management public) ;

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a qui dsigne le coefficient daptitude du manager prendre en compte les exigences des clients. Il peut tre considr comme la note du fonctionnaire qui est ici directeur (J.CAUDEN et A. SANCHES 1997, p 154) ;

b = indice du module de conformit de la dmarche qualit choisie.

Pour la vrification de l'hypothse spcifique n 2 Nous nous sommes servi dun tableau qui rsume toutes les donnes collecter dans

les diffrents services.

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Chapitre 2 :

APPROCHES DE SOLUTIONS ET CONDITIONS DE MISE EN UVRE

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Section1 : Collecte et analyse des donnes


I- Mobilisation et prsentation des donnes
A -Pour la vrification de l'hypothse n 1 1- Donnes mobilises partir de lenqute sur le terrain De lentretien que nous avons eu le 09 Octobre 2006 avec lex- Directeur dans son bureau, le manque de frquentation de la DH par des responsables hospitaliers sexpliquerait par la dception de ceux-ci. Le Directeur nous expliquait en effet que par la cration de cette Direction, les Directeurs dHpital espraient avoir un seul interlocuteur plutt que plusieurs. Ils reprocheraient aussi aux premiers acteurs de la DH de ne pas les avoir associs avant la dtermination de la mission de cette organisation. Le retour lesprit des textes et la comprhension du fonctionnement de ladministration publique est selon le Directeur la meilleure manire pour viter, ce quil appelle, les confusions. Par la consultation des archives de la Direction, nous avons vu que la procdure dlaboration de larrt n7169 actuellement en vigueur, navait prvu que la consultation du CODIR/MSP pour le recueillement des observations.

2- Donnes mobilises partir de lenqute documentaire Les diffrentes informations collectes dans les documents nous ont permis dattribuer des valeurs aux lments de la fonction f(x).

La valeur de x (concertation) Ltude ralise sur la fonction f(x) afin de dterminer le domaine de dfinition de x pour que la note de qualification et de comptence du Directeur varie entre 0 et 20 a montr que x appartient lintervalle [- 3 ; 17] (annexe n 6).

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La norme choisie pour notre tude accorde bien entendu une grande importance la clientle ; la valeur de x devient plus grande lorsque la concertation est largie aux clients. Nous avons alors choisi de diviser le domaine de dfinition de x en trois parties suivants les domaines de concertation identifis.

Domaines de concertation CODIR/MSP

Cadres du MS dots de qualification et/ou dexpriences en administration hospitalire Les Directeurs d'hpital

Domaine

de [-3 ;4[ [4;11[ [11; 17]

dfinition de x

Tableau n5 Prsentation de lvolution de la valeur des concertations suivant les domaines identifis.

la valeur de b

Elle est fonction du module de management de la qualit et varie telle que nous la prsentons dans le tableau suivant :

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Module Exigences autorises exclure

E - Planification de la ralisation du - produit - Communication avec les clients - Conception et dveloppement achats - Matrise de la production et de la - prparation du service - Validation des processus de la - production service - Identification et traabilit et de prparation de

D Conception dveloppement

H et Aucune exclusion

Indice affect (b) 1 3 5

Tableau n6 : Prsentation des valeurs attribues aux modules de management de la qualit. Source : Tableau tir de Normes ISO 9001,2000 et complt avec la dernire ligne par ltudiant.

Ltude de la fonction f(x)=a(x) +b, sur [-1/20 ; 15] avec a IN, et b IN, se rsume dans son tableau de variation.

Tableau n 7: Evolution des qualifications et comptences du Directeur en fonction des exigences ou consultation des clients.

-3 17

f(x) f(x) (-3a+b)

+ 17a+b

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B- Pour lhypothse spcifique n2 Les donnes mobilises par la premire tape de la collecte se prsentent dans le tableau ci-dessous. Les rponses aux questions poses sont celles des cases marques dune croix (X).

Notes de service

Prvision des formations par poste

Prvision d'un autre document pour dcrire les postes

N117/MSP/OH/SLH Du 23 Dcembre 2005 Portant attribution, organisation et fonctionnement du Service de la Lgislation Hospitalire N116/MSP/PH/SADMH Du 23 Dcembre 2005 portant attribution, organisation et fonctionnement du Service de lAssurance Qualit en Milieu Hospitalire N104/MSP/DH/SSH Du 18 Novembre 2005 portant attribution, organisation et fonctionnement du Service de la Statistique Hospitalire

Oui

Non X

Oui

Non X

Oui

Non X

Oui

Non X

Oui

Non

X Oui

Non X

Tableau n8 : Collecte des donnes relatives la description de poste dans les notes de services. L'enqute documentaire a rvl donc : Aucun des textes n'a prvu une formation particulire pour chacun des postes. Il n'existe pas un document o sont consignes les descriptions de chaque poste, ou le profil des agents.

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II- De lanalyse des donnes ltablissement du diagnostic


A- Analyse et vrification des hypothses 1- Par rapport au problme spcifique n 1 Nous pouvons dabord dduire de lentretien avec le directeur, que les responsables hospitaliers nont pas t impliqus lors de la mise en place de linstitution. Ensuite, la concertation lors de llaboration des textes rglementaires de la DH nest pas largie aux potentiels acteurs ou interlocuteurs privilgis. Enfin, par ltude de la fonction f(x), nous pouvons dmontrer : Si x4 [-3 ; 0], f(x)= ax+b, avec ax < 0 Alors, en absence de concertation ou de prise en compte des exigences du client, les qualifications et comptences du Directeur sont rduites sa capacit mettre en uvre la dmarche qualit, suivant lun des trois modules caractris par lindice b, diminu encore de la valeur ax. En guise dinterprtation de ce rsultat, nous pouvons conclure quen absence de concertation ou de prise en compte des exigences du clients, la condition de qualification et la comptence du Directeur, est celle dfinie de faon gnrale par larticle n84 du dcret n2006-396 du 31 Juillet 2006 portant attribution, organisation et fonctionnement du Ministre de la Sant, auquel devrait apporter plus de prcisions, larrt de fonctionnement de la Direction. Lorsque x [0 ; 15 ] f(x)= ax+b, avec ax>0 Par suite, lorsque la concertation est tendue, les qualifications et comptences du Directeur sont plus leves. Lhypothse spcifique n1 est donc vrifie.

: symbole dappartenance

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2- Par rapport au problme spcifique n2 Il ressort de la lecture du tableau n8 quil ny a pas une description possible des postes dans les dispositions des notes de service rgissant le fonctionnement des services de lchantillon. Il n'y a donc pas une conception des postes suivant le paramtre formation socialisation . Par suite, le dfaut de description de poste est la base de l'insuffisance d'adquation entre les qualifications professionnelles et les postes occups. L'hypothse spcifique n 2 est donc vrifie.

B- Etablissement du diagnostic
1- Elment de diagnostic de lhypothse spcifique n1 Linsuffisance de concertation lors de llaboration des textes est la cause de labsence de dfinition des conditions de qualification et de comptence du Directeur.

a)- Le contenu de ce diagnostic La concertation, travers lchange des avis, la mise en commun des expertises et expriences, permet dapprofondir les enjeux et implications de la mission assigne la Direction par le dcret portant fonctionnement du MS. La dfinition de cette mission se fait ainsi avec plus de prcision dans larrt de fonctionnement de la DH. Compte tenu des exigences identifies pour assurer la performance de lorganisation, larrt dfinit en termes techniques, les conditions de qualification et de comptence de son responsable.

b)- Limite La concertation prsente aussi des modalits suivant lesquelles elle peut tre efficace ou non, avoir un impact de qualit ou de non-qualit. La concertation par exemple dun groupe socioprofessionnel dont lintention premire est de prserver les intrts de leur corporation est inacceptable comme un idal de concertation. Il importe donc de noter que la procdure de concertation peut prsenter des insuffisances et entraner ainsi une dfinition des

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conditions de comptences et de qualifications qui ne tiennent pas compte des relles considrations techniques. 2-Elment de diagnostic de lhypothse spcifique n2 Le dfaut de description de poste est la cause du manque de dfinition entre les qualifications professionnelles et les postes occups.

a)- Contenu du diagnostic Larrt de fonctionnement de la Direction cre les services et divisions de celle-ci. La conception des postes qui peut tre envisage dans larrt, prvoit pour chaque poste cre les comptences requises ncessaires. Ds lors, les recrutements tiennent compte de cette description pour positionner les agents aux diffrents postes.

b)- Limite La qualification professionnelle nest pas toujours la preuve dune comptence professionnelle. Pourtant, par le respect de la conception de poste, il est avant tout tenu compte de la qualification professionnelle de lagent. Ds lors la recherche des limites du prcdent diagnostic revient jeter un regard sur limportance de ladquation entre les qualifications professionnelles et les postes occups. Il sagit justement dun souci de prestation de qualit. Il est donc important de ne pas tenir compte uniquement de la conception de poste et de ladquation entre les qualifications et les postes. Il faut aussi trouver une mthode pour lidentification des "savoir-faire" et "savoir-tre" indispensables pour la fonction.

Section 2 : Approches de solution


Trouver des solutions un problme, cest proposer des moyens dradication des causes qui se trouvent son origine. Cest ce que nous ferons ici pour chacun des problmes spcifiques retenus.

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I-

Les approches de solution

Les approches de solution sont relatives chacun des problmes spcifiques rencontrs.

A- Approches de solutions relatives au problme dabsence de dfinition des conditions de qualification et de comptence du Directeur
La cause dtermine comme tant la base de ce problme, est linsuffisance de consultation lors de llaboration des textes rglementaires. Ds lors pour une dfinition objective des conditions de qualification et de comptence du Directeur, la DH doit lors de llaboration dun nouvel arrt de fonctionnement, tendre ses consultations aux responsables hospitaliers. Cette consultation peut se faire suivant deux mthodes. Nous baptisons la premire mthode consultation successive et la deuxime, consultation simultane. La premire mthode consiste : tablir le projet darrt ; commencer la consultation par les responsables hospitaliers ; soumettre ensuite le projet revu aux cadres de ladministration hospitalire du Ministre; et enfin soumettre la dernire rvision du projet au CODIR/MSP avant son adoption dfinitive. La deuxime mthode quant elle consiste recueillir simultanment les observations des responsables hospitaliers, les cadres de ladministration hospitalire et le CODIR/MSP. Aprs ce recensement, il sera procd un point statistique des avis et observations pour dgager les grandes tendances en utilisant des coefficients pour assurer la prdominance des voix des professionnels de la gestion hospitalire.

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B- Approches de solutions relatives au problme dinadquation entre les qualifications professionnelles et les postes occups.
La cause identifie comme tant la base de ce problme est le dfaut de conception de poste. Pour rsoudre ce problme, la DH dans sa dmarche qualit doit : renforcer lapplication des normes ISO sur les ressources humaines pour lidentification des besoins rels en matire de comptence; rendre pragmatique la faon dobtenir les comptences identifies en collaboration avec des analystes (consultants) en tablissant un rfrentiel de comptence. Il faudra alors rechercher les savoirs, les savoir-faire et les savoir tre indispensables pour chaque poste ou emploi (voir en annexe n7) un prototype que nous avons conu comme exemple) mettre en application le rfrentiel de comptences de la faon suivante : comparer le niveau actuel de comptences des agents existants avec celui des comptences relles recherches et former ceux quon peut ; collaborer avec les institutions comptentes pour la recherche des agents complmentaires, en utilisant les modalits du rfrentiel de comptence pour les tests ou concours de recrutement.

II-

Conditions de mise en uvre des solutions

Pour mettre en uvre les prcdentes solutions proposes, il faut que certaines conditions pralables soient tablies. Celles-ci sanalysent comme des mesures prendre par des autorits divers niveaux. Cest pourquoi, nous formulons les recommandations ci-aprs :

A-Recommandations lendroit du Ministre de la Sant


Prendre des mesures pour assurer par voie de lENAM ou de toute autre cole qui enseignerait les matires du rfrentiel des comptences, le recrutement certains postes de ladministration hospitalire. Prendre en compte les recommandations de la Direction des Hpitaux en matire de ressources humaines de qualit.

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Rendre obligatoires par dispositions rglementaires, les concertations lors de llaboration des textes rglementaires et assurer le respect de la procdure par des procs verbaux dtaills et rigoureux.

B-Recommandations lendroit de la Direction des Hpitaux


Sengager dans la dmarche qualit de module suprieur, cest--dire celle qui tienne compte de toutes les exigences ; Rassembler autour dun creuset de rflexion tous les acteurs et surtout les spcialistes de ladministration hospitalire du BENIN, pour proposer au gouvernement des attributions et une organisation structurelle pouvant permettre dadopter une norme des ressources humaines pour une prestation de qualit de la DH.

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CONCLUSION GENERALE
La rsolution des problmes qui remettent en cause la qualit du systme de management de la Direction des Hpitaux, doit commencer par ladoption dune norme des ressources humaines pour une prestation de qualit. Cette norme doit tre un ensemble de dispositions prvues par diffrents rglements administratifs et qui seraient tenu dtre respects lors de la prise de dcisions concernant les ressources et au cours de la ralisation des activits pour lamlioration progressive des comptences humaines. La concertation lors de llaboration des textes rglementaires apparat la fin de cette tude comme un moyen pouvant permettre de trouver des solutions non seulement au problme dabsence de dfinition des qualifications et comptences du Directeur, mais aussi au problme de la structuration organisationnelle de la DH. De mme, la conception des postes de faon rglementaire entranera coup sr lefficacit de la mise en uvre de la mission de lorganisation. Cest seulement de cette manire que la Direction des Hpitaux pourra offrir des prestations de qualit pour la satisfaction des besoins rels des hpitaux bninois. Au terme de ce travail, quil nous soit permis de rpter aprs Henry Michaux, que toute science cre des ignorances . Dautres recherches auront alors le mrite dapprofondir les aspects que la prsente tude na pas pu vraiment approfondir. Nous en avons pour exemple : la mthodologie utilise ; ltablissement du rfrentiel des comptences ; la consquence de lvolution des comptences du Directeur suivant la qualit du systme de management adopt et mise en uvre (ce qui ressort du lien de corrlation tabli entre comptence du Directeur et la prise en compte des exigences du client), pour nen citer que ceux-l.

61

BIBLIOGRAPHIE
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Ville situe en ALGERIE

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63

ANNEXES

Annexes 1 : Arrt portant attribution, organisation et fonctionnement de la Direction des Hpitaux

REPUBLIQUE DU BENIN ******** MINISTERE DE LA SANTE PUBLIQUE ******** CABINET DU MINISTRE ********

ARRETE
ANNEE /N7169/MSP/DC/SGM/CTJ/DH/SA DU 04 AOUT 2005

Portant attributions, organisation et fonctionnement de la Direction des Hpitaux (DH)

LE MINISTRE DE LA SANTE PUBLIQUE


Vu la loi N 90-032 du 11 dcembre 1990, portant constitution de rpublique du Benin ; Vu la proclamation le 03 avril 2001 par la cour constitutionnelle, des rsultats dfinitifs de llection prsidentielle du 22 mars 2001 ; Vu le dcret N2004-252 du O4 mai 2004 fixant la structure-type des Ministres ; Vu le dcret N 2005-052 du 04 fvrier 2005, portant composition du gouvernement ; vu le dcret N 2005-191 du 14 avril 2005, portant attributions, organisation et fonctionnement du ministre de la sant publique ; sur proposition du Direction des Hpitaux ;

ARRETE

ii

Chapitre premier : DES ATTRIBUTIONS Article premier La Direction des Hpitaux (DH) est lorgane de conception, de contrle et de coordination des rglements normes et procdures en matire de gestion des hpitaux publics et privs. A ce titre, la Direction des Hpitaux (DH) est charge de : laborer et faire appliquer les normes en matire de qualit services et des soins hospitaliers ; laborer et suivre la mise en uvre de la politique de tarification dans les hpitaux ; recenser, actualiser et complter les textes rglementaires et lgislatifs destins au bon fonctionnement des hpitaux ; assurer un appui technique et administratif aux hpitaux ; centraliser les statistiques des structures hospitalires publiques et prives.

Chapitre II : De lorganisation et du fonctionnement Article 2 : La Direction des Hpitaux (DH) comprend : le Secrtariat Administratif (SA) le Service de la Lgislation Hospitalire (SLH) ; le Service de la Statistique Hospitalire (SSH) ; le Service de la Comptabilit (SC) ; le Service de lAssurance Qualit en Milieu Hospitalire (SAQMH).

Chaque service de la Direction des Hpitaux est organis en divisions. SECTION I : LE SECRETARIAT ADMINISTRATIF (SA) Article 3 : Le secrtariat administratif (SA) est charg de lorganisation et de lexcution et des tches administratives et de secrtariat de la Direction des Hpitaux. A ce titre, il est charg de : - enregistrer le courrier arrive et le courrier dpart ; - ventiler le courrier arrive selon les instructions du directeur ; - classer et tenir les dossiers ; - saisir les documents et les correspondances ; - assurer lacheminement du courrier ; - assurer le pr-archivage des dossiers ; - tenir le fichier du personnel ; - assurer laccueil et lorientation des usagers.

iii

Article 4 : Le secrtariat administratif comprend : la division de lenregistrement et de la reprographie (DER) ; la division de la saisie (DS) ; la division du pr-archivage (DPA).

SECTION II : LE SERVICE DE LA LEGISLATION HOSPITALIERE (SLH) Article 5 : Le service de la lgislation hospitalire (SLH) est charg de la dfinition, de la vulgarisation et du suivi de lapplication des normes nationales pour un fonctionnement optimal des hpitaux publics et privs. A ce titre, il est charg de : recenser tous les textes et actes lgaux et rglementaires relatifs au fonctionnement des structures hospitalires publiques et prives en Rpublique du Bnin ; actualiser les textes lgaux et rglementaires existants ; concevoir des textes lgaux et rglementaires complmentaires en fonction des dfis nouveaux en matire de management en milieu hospitalier ; assurer la production annuelle et la vulgarisation des recueils de textes relatifs au fonctionnement des hpitaux ; veiller lapplication de la lgislation en vigueur en vue dun fonctionnement harmonieux des hpitaux ; promouvoir la vie en rseau des hpitaux ; concevoir et suivre la mise en uvre de la Politique Nationale de tarification dans les hpitaux ; veiller au renforcement des capacits des personnels hospitaliers en matire de lgislation et de tarification.

Article 6 : Le service de la lgislation hospitalire comprend : la division de la rglementation hospitalire (DRH) la division de la promotion des rseaux hospitaliers (DPRH) ; la division de la tarification en milieu hospitalier (DTMH).

SECTION III : LE SERVICE DE LA STATISTIQUE HOSPITALIERE (SSH) Article 7 :

iv Le Service de la Statistique Hospitalire (SSH) est charg de lorganisation et de la fonctionnalit du systme national et de traitement de linformation sanitaire en milieu hospitalier. A ce titre le service de la statistique hospitalire (SSH) est charg de : tablir la liste des informations collecter par type de structure hospitalire ; dfinir le circuit de linformation et de la rtro-information ; centraliser les informations collectes ; assurer la synthse, lorganisation et lanalyse de linformation sanitaire des structures hospitalires publiques et prives ; promouvoir lutilisation des statistiques hospitalires comme outil daide la dcision ; produire lannuaire des statistiques hospitalires et en assurer la vulgarisation ; transmettre les donnes agrges des statistiques hospitalires la direction de la programmation et de la prospective ; collaborer aves les services de la direction et de la recherche en sant en matire de recherche.

Article 8 : Le service de la statistique hospitalire comprend : la division de la statistique hospitalire publique aux chelons priphrique et intermdiaire (DSHPI) ; la division de la statistique hospitalire publique de lchelon National (DSHN) ; la division de la statistique hospitalire prive (DSHP).

SECTION IV : LE SERVICE DE LA COMPTABILITE (SC) Article 9 : Le Service de la Comptabilit (SC) est charg de la gestion des ressources matrielles de la Direction des Hpitaux. A cet effet, le service de la comptabilit a pour tches de : laborer le budget de la direction et en assurer lexcution ; veiller lutilisation des ressources matrielles et financires conformment aux procdures en vigueur ; assurer la tenue de la caisse de menues dpenses ; assurer ladministration comptable et financire des crdits et financements ; procder linventaire annuel du patrimoine de la direction ; centraliser et grer toutes les demandes de fournitures et de matriels de la direction. assurer la programmation financire des activits de la direction en collaboration avec les chefs de service s ;

v suivre et coordonner les financements provenant du budget national et des partenaires au dveloppement : suivre lexcution du budget ; tenir les documents comptables de la direction ; tablir le bilan financier mensuel, trimestriel et annuel par source de financement.

Article 10 : Le service de la comptabilit comprend : la division de la comptabilit financire (DCF) ; la division de la comptabilit matire (DCM) ; la division de lanalyse conomique (DAE).

SECTION V : LE SERVICE DE LASSURANCE QUALITE EN MILIEU HOSPITALIERE (SAQMH) Article 11 : Le service de lassurance qualit en milieu hospitalire (SAQMH) est charg de la coordination et de la mise en uvre des programmes nationaux dassurance qualit en milieu hospitalier en liaison avec tous les intervenants, notamment ceux des structures hospitalires publiques et prives. A ce titre, il est charg de : laborer ou actualiser les programmes nationaux de lassurance qualit en milieu hospitalier ; coordonner la mise en uvre des tapes de llaboration du programme de lassurance qualit dans les hpitaux publics et privs ; dfinir les normes, procdures et indicateurs de lAssurance qualit en milieu hospitalier ; concevoir et vieller la mise en uvre de mcanismes de surveillance, dvaluation et damlioration pour garantir le maximum de succs aux programmes nationaux de lassurance qualit en milieu hospitalier ; contribuer au renforcement du plateau technique et des capacits administratives des hpitaux ; concevoir ou actualiser le document de politique et de lutte contre les infections nosocomiales et en assurer la diffusion ; promouvoir les mesures individuelles et collectives de lutte contre les infections nosocomiales.

vi Article 12 : Le service assurance qualit en milieu hospitalier comprend : la division de la dfinition des normes de qualit (DDQ) ; la division de la mesure de la qualit (DMQ) ; la division de lamlioration de la qualit (DAQ).

SECTION VI : LES RESPONSABLES DE LA DIRECTION Article 13 : La Direction des Hpitaux (DR) est place sous lautorit dun directeur technique nomm par dcret pris en conseil des ministres, sur proposition du ministre de la sant publique, parmi les cadres de la catgorie A1 ayant au moins dix (10) annes danciennet. En cas de besoin, le Directeur des Hpitaux peut tre assist dun adjoint nomm par dcret du ministre de la sant publique. Article 14 : Chaque service est plac sous lautorit dun chef de service qui est responsable devant le Directeur des Hpitaux. Le chef de service est nomm par arrt du ministre de la sant publique, sur proposition du Directeur des Hpitaux. Article 15 : Chaque division est tenue par un chef de division qui est responsable devant le chef de service dont il relve. Le chef de division est nomm par note de service du directeur des hpitaux sur proposition du chef de service. CHAPITRE III : DES DISPOSITIONS DIVERSES Article 16 : Les attributions et la composition des divisions sont fixs par note de service du Directeur. Article 17 : Il est institu un Comit de Direction (CODIR) plac sous la prsidence du Directeur des Hpitaux et compos du chef du secrtariat administratif, des chefs de service et dun reprsentant du personnel de la Direction des Hpitaux. Ce Comit de Direction a un caractre consultatif.

vii Article 18 : Le Directeur des Hpitaux est charg de lapplication des dispositions du prsent arrt qui abroge toutes dispositions antrieurs contraires. Article 19 : Le prsent arrt qui prend effet pour compter de la date de sa signature, sera publi et communiqu partout o besoin sera.

Fait Cotonou, le 04 Aot 2005

Dorothe Akoko KINDE GAZARD AMPLIATIONS : PR (06) ; AN (04) ; CC (02) ; CES (02) ;HAAC (02) ; MSP (04) AUTRES MINISTERES (20) ; JORB (01) ; CABINET MSP (07) ; SGM (02) ; DIVI (02) ; DIRECTIONS CENTRALES MSP (03) ; DIRECTION TECHNIQUES MSP (11) ; DDSP (06) ; ARCHIVES (01).

viii

ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION DES HOPIT HOPITAUX

DIRECTEUR DES HOPITAUX

Chef Secrtariat

Chef Service Lgislation Hsospitalire

Chef Service Statistique Hospitalire

Chef Service Comptabilit

Chef Service Assurance Qualit en Milieu Hospitalier

Chef DER

Chef DS

Chef DPA

Chef DRH

Chef DPRH

Chef

Chef

Chef

Chef

DTMH

DSHPI

DSHN

DSHP

Chef

Chef

Chef

DCF

DCM

DAE

Chef DDQ

Chef DMQ

Chef DAQ

Lgende :
DER Division enregistrement et reprographie DRH Division rglementation hospitalire Division promotion Rseaux hospitaliers Division tarification en milieu hospitalier DSHPI Division statistique hospitalire publique priphrique et intermdiaire Division statistique hospitalire publique de lchelon National Division statistique hospitalire prive DCF Division comptabilit financire Division comptabilit Matire Division analyse Economique DDQ Division dfinition des normes de qualit Division mesure de la qualit Division amlioration de la qualit

DS

Division saisie

DPRH

DSHN

DCM

DMQ

DPA

Division pr-Archivage

DTMH

DSHP

DAE

DAQ

ix

Annexe N2 : Les grands axes tirs du PTA 2006 de la DH


1. Exploiter les conclusions de ltude danalyse de la situation nationale relative la gestion des hpitaux au Bnin ralise en novembre 2005, dans le but de renforcer les mcanismes, normes et procdures en matire de gestion des hpitaux publics et privs au Bnin ; 2. Recenser les textes lgislatifs et rglementaires par type dtablissement hospitalier ; 3. Produire et vulgariser un recueil de textes lgislatifs et rglementaires relatifs au fonctionnement des hpitaux ; 4. Initier des textes lgislatifs et rglementaires du management des hpitaux au Bnin en fonction des dfis nouveaux ; 5. Collaborer lharmonisation des tarifs des soins et prestations de service par type dtablissement hospitalier ; 6. 7. 8. Etablir la liste des informations collecter par type de structure hospitalire ; Dfinir le circuit de linformation et de la rtro-information ; Raliser la synthse, de lorganisation et de lanalyse de linformation sanitaire des tablissements hospitaliers privs et publics ; 9. Transmettre les donnes agrges de la statistique hospitalire la Direction de la Programmation et de la Prospective (DPP) ; 10. Produire lannuaire 2005 des statistiques hospitalires et en assurer la vulgarisation ; 11. 12. Elaborer un programme national dassurance qualit en milieu hospitalier ; Coordonner la mise en uvre des diffrentes tapes de la prise de dcision, de la prparation et de la ralisation des programmes de lassurance qualit en milieu hospitalier; 13. Dfinir les normes, les procdures et les indicateurs de lassurance qualit en milieu hospitalier; 14. 15. Assurer un appui technique aux gestionnaires hospitaliers ; Effectuer une supervision semestrielle systmatique lattention des gestionnaires du systme hospitalier national ;

Annexe n3 : Fiche bilan


N Activits Prvues Atelier interne la Direction des Hpitaux pour harmoniser les opinions sur les mesures gestionnaires appropries au contexte de la structure en vue de performence maximise sur les rsultats Semaine Hospitalire Nationale Etat d'excutio n Indicateurs de suivi Taux d'excution physique (%) Source de financement Excution financire (en millions de FCFA) P R TAUX Localisati on Observations

Rapport

100

BN

415,15

406

97,80

DH

Rapport

100

BN

2,8

93,33

CHD, HZ

Atelier d'laboration d'un mcanisme de tarification 3 des prestations de soins de sant dans les formations sanitaires publiques Atelier de Validation du Document de Politique 4 Nationale d'Hygine Hospitalire

Rapport

100

8 me FED

14

10,3

73,57

Bohicon

Projet final adopt

100 BN 1,5 1,375 91,67 Abomey Rgularisation

xi Travaux prparatoires de l'Atelier d'harmonisation des prix des mdicaments divers niveaux de la pyramide sanitaire Atelier de rflexion sur problmes des Centres Hospitaliers Dpartementaux et Formations assimiles du Bnin Atelier de formation des gestionnaires des structures hospitalires la mise en place d'une cellule de contle de gestion Atelier de consensus sur les mcanismes de gestion des statistiques hospitalires au Bnin Formation des Secrtaires Hospitalirs la gestion mthodique des dossiers hpitaux Atelier d'laboration des textes relatifs la lgislation et rglementation hospitalire, au regard de la dcentralisation , actualisation, hirarchisation,

Rapport

100

8 me FED

3,7

2,8

75,68

Lokossa

Rapport

100

Coopration Franaise

5,653

3,28

58,02

IRSP Ouidah

NE

Rapport

BN

3,569

0,00

CHD, HZ

Rapport

100

Coopration Franaise

5,773

5,773

100,00

Parakou

NE

Rapport

BN

2,895

0,00

CHD, HZ

10

NE

Textes

0,00

Cotonou

xii compltude,

Elaboration et vulgarisation d'un recueil de textes lgislatifs et 11 rglementaires relatifs au fonctionnelment des hpitaux Production du 1er 12 Annuaire des Statistiques hospitalires

NE

Textes

BN

1,5

0,00

Cotonou

NE

Document

BN

2,5

0,00

Cotonou

13 Fournitures Consommes

EC

Bon de commande Bon de commande Bon de commande TOTAL

40

BN

10

40,00

Cotonou

14

Frais de carburant et lubrifiants Travaux d'entretien et de maintenance

EC

50

BN

50,00

Cotonou

15

EC

20

BN

1,5

18,75

Cotonou

70,09

33,03

47,12

xiii Annexe N4

Rpartition des Chefs des Services Comptabilit de lhpital en fonction de leur qualification professionnelle
14

12

10 Contrleur services financier 8 Attach Serivices financiers AHUI 6 Infrmier 4

xiv

Annexe N5 : Guide dentretien avec lex-Directeur

Bonjour Monsieur,

Le ministre de la Sant est cre en quelle anne. Quelles sont les structures qui soccupent des problmes des hpitaux depuis ce temps jusqu la cration de la DH ?

La dmarche qualit dans laquelle sest engage la DH ncessite pour sa mise en uvre limplication des clients que sont ici les responsables hospitaliers. Nous nous demandons alors pourquoi ceux-ci ne viennent pas souvent ici pour la satisfaction de leurs besoins ?

Ne pensez vous pas que la structure organisationnelle de la DH doittre revue afin que toutes les dmarches des hpitaux et la rsolution de tout leur problme passent par la DH.

Merci Monsieur le Directeur pour cet entretien.

xv

Annexe n6 : Dtermination du domaine de dfinition de x pour que f(x) [0 ; 20]


On a f(x)=ax+b avec a IN* et b IN*

la valeur de b Elle est fonction du module de management de la qualit et varie telle que nous la prsentons dans le tableau suivant : Module Exigences autorises exclure E Planification de la ralisation du produit Communication avec les clients Conception achats Matrise de la production et de la prparation du service Validation des processus de la production et de prparation de service Indice affect 1 (b) Identification et traabilit 3 5 et dveloppement D Conception dveloppement H et Aucune exclusion

Tableau : Prsentation des valeurs attribues aux modules de management de la qualit.

Alors x = f(x)-b a Ainsi, x est fonction de f(x), pour une valeur constante de b et une valeur galement constante de a.

- Si f(x) =0, x = 0-b a

xvi soit x= -b/a

- Si f(x) =20, x= 20-b a Par suite, x [-b/a ; (20-b)/a]

Dterminer le domaine de dfinition le plus grand possible de x, cest : rechercher pour quelles valeur de a et de b, x = -b/a est le plus petit possible (x min) rechercher ensuite pour quelle autre valeur de a et de b x=(20-b)/a est le plus grand possible (x max ) Par suite, x min = -b/a si et seulement (b/a) a sa plus grande valeur ; donc a petit et b grand ; soit a=1 et b=5, Dou x min= -5 xmax= 20-b est le grand possible si et seulement si a est le plus petit et b a galement plus petit possible ; soit a =1 et b= 1, do xmax= 19 x [ x min ; xmax ]implique que x[ -5 ; 19 ] Or 19-(-5)= 24, donc ce domaine de dfinition contient 24 lments. Pour que le domaine de dfinition prenne en compte 20 lments, nous allons liminer deux lments partir de la gauche, puis partir de la droite du prcdent domaine. Ainsi, nous retenons comme domaine de dfinition de x ; [-3 ; 17 ].

xvii

xviii

Table des matires PREFACE .............................................................................................................................. i DEDICACES ........................................................................................................................ ii REMERCIEMENTS ............................................................................................................ iii LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ....................................................................... iv SOMMAIRE ......................................................................................................................... 1 GLOSSAIRE ......................................................................................................................... 2 INTRODUCTION GENERALE........................................................................................... 3 Chapitre prliminaire : .......................................................................................................... 4 OBSERVATIONS DU LIEU DE LETUDE ET PROBLEMATIQUE ............................... 4 Section 1 : Observations effectues pour la ralisation de ltude ........................................ 5 I- Prsentation de la Direction des Hpitaux ..................................................................... 5 II- Etat des lieux de base ou constat ................................................................................. 13 Section 2 : Choix de la problmatique ................................................................................. 17 IDes problmes spcifiques la formulation du sujet ................................................ 17

II- Spcification et vision globale de rsolution de la problmatique.............................. 22 Chapitre 1 : .......................................................................................................................... 29 CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE LETUDE................................... 29 Section 1 : Cadre thorique de ltude ................................................................................. 30 I- Des objectifs, causes et hypothses .................................................................................. 30 II- Revue de la littrature ..................................................................................................... 34 Section 2 : Choix de la mthodologie de ltude ................................................................. 45 I- Approche thorique ...................................................................................................... 45 II- Approche empirique .................................................................................................... 47 Chapitre 2 : .......................................................................................................................... 49 APPROCHES DE SOLUTIONS ET CONDITIONS DE MISE EN UVRE .................. 49 Section1 : Collecte et analyse des donnes .......................................................................... 50

xix I- Mobilisation et prsentation des donnes ..................................................................... 50 II- De lanalyse des donnes ltablissement du diagnostic .......................................... 54 Section 2 : Approches de solution........................................................................................ 56 I-Les approches de solution ............................................................................................. 57 II-Conditions de mise en uvre des solutions ................................................................. 58 CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 60 BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................. 61 ANNEXES .......................................................................................................................... 63 Annexes 1 : Arrt portant attribution, organisation et fonctionnement de la Direction des Hpitaux ................................................................................................................................. i Annexe N2 : Les grands axes tirs du PTA 2006 de la DH ............................................... ix Annexe n3 : Fiche bilan ....................................................................................................... x Annexe N4 ........................................................................................................................ xiii Rpartition des Chefs des Services Comptabilit de lhpital en fonction de leur qualification professionnelle ............................................................................................. xiii Annexe N5 : Guide dentretien avec lex-Directeur ......................................................... xiv Annexe n6 : Dtermination du domaine de dfinition de x pour que f(x) [0 ; 20] .......... xv TABLE DES MATIERES ............................................................................................... xviii