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LE DÉVELOPPEMENT DE MES IDÉES SUR LES CONFIGURATIONS ENTRE

STRATÉGIE ET TECHNOLOGIE DE L’INFORMATION

Par Albert Lejeune, mars 2003

Ma thèse1 soutenue en février 1994, comme les deux rapports théoriques2,3 qui la fondent,
forment à l’époque la contribution d’un pionnier quelque peu isolé depuis 1983 entre deux
disciplines (la stratégie et les systèmes d’information), deux départements (celui de gestion et
celui d’informatique), deux types d’associations académiques (Strategic Management Society aux
États-Unis et Association internationale de management stratégique en France pour le
management stratégique face à l’International Conference on Information Systems et autres
associations académiques comme AIS ou ACM en systèmes d’information) et plusieurs
associations professionnelles cloisonnées en administration ou en systèmes d’information qui
illustrait bien l’appartenance exclusive des cadres – au Québec du début des années 1990 –à des
rôles d’informaticiens et ou à des rôles de managers stratégiques.
Pour lancer un pont entre la stratégie et la TI (technologie de l’information), je me suis concentré
sur le rôle de l’architecte et la métaphore de l’architecture. Le rôle de l’architecte existe
clairement dans le domaine des TI : il est architecte des données, du réseau; il existe aussi dans le
domaine de la gestion. Dans les mots d’Andrews4, il est architecte du dessein de l’organisation,
il est responsable du design ou des paramètres de la conception5. Il y a dans l’architecture la
possibilité de créer un langage susceptible de rejoindre des gestionnaires et des professionnels
que tout ou presque divise.
Ce travail sur l’architecture, je l’ai initié en suivant des ouvrages d’architectes qui parlaient de
leur expérience propre (Le Corbusier6, Bofill…) mais aussi de sociologues de l’architecture
(comme Raymond7) qui empruntaient également à la sociologie de la peinture.
J’en suis arrivé à présenter trois configurations mixtes d’architecture en gestion et en systèmes
d’information. J’ai associé la notion d’espace vide avec la TI pour l’automatisation; l’espace
1
Lejeune, A. (1994) La technologie de l'information au cœur de l'espace de la stratégie: l'industrie
québécoise des services financiers en mutation. Thèse de doctorat, École des HEC, Montréal. Sous la direction du
professeur Taïeb Hafsi (École des HEC) et des membres du comité de phase III les professeurs Lin Gingras
(Université Laval), Jean-Guy Desforges (École des HEC) et Gilles St-Amant (UQAM).
2
Lejeune, A. (1988) La cohésion stratégique face à l'intégration technologique, Deuxième rapport théorique,
Automne, École des HEC, 80 p. Sous la direction de la professeure Nadia Thalmann (Université de Genève).
3
Lejeune, A. (1988) L'espace de la stratégie: contexte organisationnel et représentation par le manager au
sommet, Premier rapport théorique, printemps, École des HEC, 161 p. Sous la direction du professeur Jan Jorgensen
(Université McGill).
4
Andrews, K.R. The Concept of Corporate Strategy, Homewood, Ill.: Dow-Jones-Irwin, 1971, 1980.
5
Nadler, D.A. et al. Organizational Architecture - Designs for Changing Organizations, San Francisco :
Jossey-Bass Publishers, 1992.
6
Le Corbusier. Quand les cathédrales étaient blanches,Voyage au pays des timides, Paris : Denoël Gonthier,
1937.
7
Raymond, H. L'architecture, les aventures spatiales de la raison, Paris: Coll. Alors, Centre de création
industrielle, Centre Georges Pompidou, 1984.

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programmatique et la TI pour la représentation et l’espace habité et la TI pour l’interaction


(maintenant on parle de Social Software). Ces réflexions issues des années 1986-1988 allaient
m'offrir un potentiel d’interprétation de ce qui allait se passer dans les années 1990.

L’Amérique du Nord et dans une moindre mesure l’Europe et le Japon allaient connaître trois
vagues de déploiement massif des TI. Il y eut d’abord la vague massive de la réingénierie des
processus d’affaires qui allait bouleverser les façons de faire et créer le marché des firmes qui
offraient des progiciels contenant des morceaux de processus d’affaires comme les SAP,
Peoplesoft, Baan etc. Les avocats de cette approche comme Hammer 8 et Davenport9 furent
rapidement portés aux nues. L’approche dite de «clean slate» est à rapprocher de la notion
d’espace vide. Ensuite, ce sont l’infrastructure TI et les applications dirigées vers le client dans
une tentative d’ajustement continu avec l’environnement (la recherche du fit avec
l’environnement ou l’espace programmatique). C’est la vague des applications dites de Business
Intelligence suivies plus spécifiquement des applications dites CRM pour Customer Relationship
Management et, d’une façon générale de tout ce qui concerne le monitoring continu de la
performance ou Business Analytics et eAnalytics. Ce qui est à rapprocher de l’espace
programmatique.
Enfin, se démarquent l’infrastructure et les applications dirigées vers le travail collaboratif intra
et inter-organisationnel dans une tentative de construction continue de l’environnement par les
membres de l’organisation pour innover sur les produits, services et processus. Ceci s’apparente
à l’espace habité. Les outils de conception assistés par ordinateur vont permettre l’ingénierie
parallèle, les collecticiels comme Lotus Notes vont permettre le travail en équipe de même que la
téléconférence ou le courrier électronique. Le Web et le réseau Internet vont redéfinir le potentiel
de l’interaction entre les personnes notamment à travers les communautés de pratique, le e-
learning et la gestion des connaissances. Nous sommes dans l’âge de l’apprentissage distribué10.
Le petit tableau ci-dessous indique l’émergence dans les années 1990 d’une série de progiciels
inexistants dans les années 1980. À cette époque, les applications fonctionnelles étaient
développées – le plus souvent sur mesure - sur des ordinateurs centraux ou des mini-ordinateurs
en s’appuyant sur la technologie des bases de données hiérarchiques.

8
Hammer, M. «Rengineering Work: Don't Automate, Obliterate», Harvard Business Review, 4, July-August
1990, 104-112.
9
Davenport, T.H. Process Innovation - Reengineering Work through Information Technology, Boston :
Harvard School Press, 1993.
10
Voir l’encyclopédie Fielding:

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Tableau 1
Les trois configurations en regard des trois vagues d’investissement en TI
Lejeune : Rapports Produits génériques en Avocats et critiques
théoriques et thèse, de 1988 vogue dans l’industrie de la principaux des déploiements
à 1994 TI (niveau de la firme) massifs de ces progiciels
Espace vide et automatisation EDI11, ERP et investissements Avocat : Hammer et la
en infrastructure réingénierie.
SAP, Oracle, etc. Critique : Davenport, mettre
l’entreprise dans le système
Espace programmatique et CRM; analyse de la Avocat : Siebel et le marketing
représentation performance, tableaux de bord relationnel.
pour dirigeants12 Critique : L’approche CRM
Siebel, Oracle, SAP, Brio, etc. empêche le dialogue avec le
client; le benchmarking n’est
pas une stratégie.
Espace habité et interaction Collecticiels, courrier Avocat :
électronique et téléconférence Critique : Le collecticiel sans
Lotus Notes, Netmeeting, etc. culture ouverte sur l’échange
D’abord solutions et l’apprentissage est voué à
propriétaires, ensuite basées l’échec.
sur le Web et Internet.

De 1990 à 1992, j’ai collecté mes données, surtout à l’aide d’entrevues en profondeur, auprès des
cadres de l’industrie des services bancaires et financiers à Montréal. Pratiquement, je m’intéresse
plus précisément au Mouvement Desjardins, à la Banque Nationale et à la Banque Laurentienne.
À la fin de 1992, la thèse est pratiquement terminée : il va rester quelques aller-retour entre le
doctorant et son comité de thèse. Cette période de 1988 à 1992 a été essentiellement marquée par
l’écriture de deux rapports théoriques et d’une thèse.
Cette période fut déterminante dans la définition d’un programme de recherche puisque tout mon
temps – maintenant limité – de chercheur est investi dans l’exploration des trois configurations
que j’ai proposées à travers des projets de recherche fondamentale ou commanditée. Ce
programme de recherche apparaît dans mes demandes de fonds et mes publications, comme dans
mes récents travaux avec le professeur Roehl13,14 . Le professeur Tom Roehl est co-auteur avec

11
Normand Lespérance, (1996). L’utilisation de l’EDI sur la place financière de Montréal, activité de
synthèse, maîtrise en informatique de gestion, UQAM, sous la direction de A. Lejeune.
12
Julie Constantineau, (1994). Les systèmes d'information pour les dirigeants: Trois études de cas, activité de
synthèse, maîtrise en informatique de gestion, UQAM, sous la direction de A. Lejeune.
13
Lejeune, A. avec Tom Roehl (2001). From Strategic Information Systems to "Corporate Software": The
Changing Nature of Information Flows as a Strategic Asset in Five Canadian Banks, communication présentée à la
conférence annuelle de la Strategic Management Society, San Francisco, Octobre.
14
Lejeune, A. avec Tom Roehl (2003). Hard and soft ways to create value from information flows: Lessons
from the Canadian Financial Services Industry, Revue canadienne des sciences administratives, Avril: pp.

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Itami du livre «Mobilizing Invisible Assets»15 qui amorce la recherche japonaise en gestion de la
connaissance16.
Ce travail en profondeur allait dans les années suivantes porter fruit à travers la préparation de
nouveaux cours et la direction de mémoires ou de thèses réalisées dans le cadre de projets de
recherche. De cette période également datent mes liens avec deux communautés de pratique (les
gestionnaires et les informaticiens) et ma conviction que les entreprises et les universités doivent
articuler ces deux savoir et savoir-faire du management et de la technologie.
J’ai obtenu dès 1992 un premier octroi du Conseil de recherche en sciences humaines du Canada
(CRSH) à titre de jeune chercheur. Mon but à l’époque était d’utiliser le cadre théorique de la
thèse en l’appliquant à deux grandes banques canadiennes : la Banque Royale et la Banque de
Montréal ainsi qu’à une filiale d’une grande banque française, la BNP. Ce projet m’a permis de
mener une trentaine d’entrevues en profondeur auprès de la haute direction de ces trois banques,
en compagnie d’un assistant de recherche qui a dédié son mémoire17 à ce projet.
J’avais obtenu, suite à un appel à soumettre du CEFRIO, un projet de recherche en commandite
pour le Mouvement Desjardins en 1993. Desjardins et le CEFRIO investissaient 200 000$ dans
ce projet alors je bâtissais de mon côté une équipe de recherche avec trois collègues et quatre
assistants de recherche qui ont tous rédigé leur mémoire dans le cadre de ce projet. Le projet
visait à améliorer les pratiques d’évaluation des investissements en TI par les cadres et
professionnels de Desjardins. Le Mouvement dépensait à l’époque plus de 200 millions de $ en
TI sur plus de 150 projets différents. Après un période de formation pour une quarantaine de
cadres et professionnels, le projet visait à réaliser quatre projets pilotes sur des investissements
tels que catégorisés dans ma thèse - en ajoutant toutefois la catégorie de l’infrastructure. Ce qui
donnait, dans le prolongement des travaux effectués le tableau suivant :

Tableau 2
Les configurations de la thèse appliquées chez Desjardins
Cadre théorique Projet CEFRIO – Desjardins Thèse et CRSH 1992-1994
Lejeune 1988-1994 1993-1995
Espace vide et automatisation EDI, échange informatisé de Guichets automatiques
documents
Espace programmatique et Tableau de bord financier pour Fichier central client (ensuite
représentation les 1200 caisses populaires entrepôt de données)
Espace habité et interaction Téléconférence Courrier électronique
Infrastructure Projet télécom de 1 million de $

15
Voir Itami avec Roehl (1987). Mobilizing Invisible Assets, Boston (Mass): Harverd Business School Press.
16
Voir Nonaka et Takeuchi (1995). The Knowledge Creating Company
17
Roger Carrière, (1995). L’évaluation stratégique de la fonction systèmes, activité de synthèse, maîtrise en
informatique de gestion, UQAM, sous la direction de A. Lejeune.

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Ce projet fut un succès intéressant pour Desjardins qui se lançait à l’époque dans un gigantesque
projet de réingénierie qui allait faire vivre au Mouvement les contradictions qui faisaient l’objet
de la recherche : la réingénierie fonctionne bien dans un espace vide (ligne hiérarchique puissante
et action directe du sommet) alors que la culture démocratique de Desjardins s’apparente à
l’espace habité.
Des résultats de ce projet furent publiés dans la revue française Systèmes d’information de
gestion18 et présentés à l’ACFAS ainsi qu’à l’AIMS (Association Internationale de Management
Stratégique) à Paris. J’ai présenté également mes réflexions sur la réingénierie au colloque
syndical des employés-ées des Caisses populaires à Québec19. Quatre mémoires20,21,22 de qualité
sortirent de ce projet, sous ma direction. Un de mes étudiants 23 fut parmi les finalistes des
OCTAS de l’informatique en 1995, catégorie relève universitaire.
Parallèlement, je débutais en janvier 1994 – j’allais soutenir ma thèse en février de cette année là
– un projet intensif de commandite de recherche avec la Banque Nationale pour décider de la
révision du processus de planification stratégique de développement des applications
informatisées. Ce cas est particulièrement intéressant puisque la BNC, après avoir imparti son
informatique, allait bientôt créer une firme de consultation en TI à partir de son équipe de
développement informatique24. Cette firme sera finalement rachetée par Cognicase. Un
mémoire25 fut également produit sous ma direction lors de cette recherche.
Dans cette courte période de 1992 à 1995, j’ai obtenu environ 300 000 $ de fonds de recherche et
j’aurai dirigé une douzaine de mémoires et activités de synthèse à la maîtrise en informatique de
gestion. Je défendais ma thèse en 1994 et dès 1996, j’obtenais un autre 100 000$ du FCAR, sous
le volet équipe de nouveaux chercheurs, en collaboration avec les professeures Lise Préfontaine
et Line Ricard. J’étais lancé comme chercheur mais je n’allais pas pouvoir profiter de cet élan à
cause de nouvelles responsabilités administratives qui allaient me mener à devenir le directeur-
fondateur du département de Management et technologie de l’École des sciences de la gestion de
l’UQAM.
Les folles années Internet étant derrière nous, le but de ce livre est de reprendre les idées de la
thèse, les articles et conférences ainsi que les projets de recherche et de consultation qui s’en sont

18
Lejeune, A. avec Gilles St-Amant
19
Voir Lejeune, A. Communication au colloque de réingénierie chez Desjardins.
20
Manuel Gamboa, (1995). L'implantation de l'économique de l'information auprès de la haute direction,
activité de synthèse, maîtrise en informatique de gestion, UQAM, sous la direction de A. Lejeune.
21
Pierre Bergé, (1995). L'élaboration d'un consensus entre gestionnaires d'affaires et d'informatique: le cas
des projets d'infrastructure en technologie de l'information, activité de synthèse, maîtrise en informatique de gestion,
UQAM, sous la direction de A. Lejeune.
22
Claude Lemaire, (1995). Le processus d'évaluation des investissements en technologie de l'information,
activité de synthèse, maîtrise en informatique de gestion, UQAM, sous la direction de A. Lejeune.
23
Daniel Joubert, (1995). L'implantation de l'économique de l'information auprès du management
intermédiaire, activité de synthèse, maîtrise en informatique de gestion, UQAM, sous la direction de A. Lejeune.
24
Christian Héroux, (1995). L'orientation-produit des firmes conseil en informatique de gestion, activité de
synthèse, maîtrise en informatique de gestion, UQAM, sous la direction de A. Lejeune.
25
Waheb Chebel, (1995). Le rôle de la technologie de l'information dans la révision des processus de gestion,
activité de synthèse, maîtrise en informatique de gestion, UQAM, sous la direction de A. Lejeune.

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suivis pour offrir au lecteur une vision nouvelle et synthétique du rôle de la TI dans les
organisations en prenant comme terrain principal l’industrie des services bancaires et financiers.
À l’occasion j’illustrerai mon point de vue en mentionnant les travaux réalisés par mes étudiants
mentionnés plus et d’autres qui ont travaillé sous ma direction à la fin des années
199026,27,28,29,30,31,32,33.
Comme indiqué plus haut, mon point de départ est le suivant : pour lancer un pont entre stratégie
et TI, il faut se concentrer sur le rôle de l’architecte et la métaphore de l’architecture.
L’architecte existe clairement dans le domaine de la TI : l’architecte des données, du réseau, des
traitements. L’architecte existe aussi dans le domaine de la gestion où le stratège est l’architecte
du dessein de l’organisation, il est responsable du design ou des paramètres de la conception. Il y
a dans l’architecture la possibilité de créer un langage (qui peut aussi être un langage graphique)
susceptible de rejoindre des gestionnaires et des professionnels de la TI et de la stratégie que tout
ou presque divise.
Dans le concept d’architecture on retrouve également la notion d’infrastructure : infrastructure du
bâtiment mais aussi infrastructures urbaines (routes, égouts, eau, gaz, électricité, téléphone,
Internet…) qui relèvent de l’urbanisme (Urban Planning).
Une fois ce langage établi (voir les contributions de Morabito et al. 1999), il faut travailler sur
trois configurations :
1. L’infrastructure et l’automatisation dans une tentative de productivité accrue (l’espace vide)
(ex : les grandes infrastructures électroniques bancaires et les ERP).
2. L’infrastructure et les applications dirigées vers le client dans une tentative d’ajustement
continu avec l’environnement (la recherche du fit ou l’espace programmatique) (ex : les
applications de CRM et tout ce qui concerne les entrepôts de données et le monitoring continu de
la performance ou «Business analytics»).
3. L’infrastructure et les applications dirigées vers le travail collaboratif intra et inter-
organisationnel dans une tentative de construction continue de l’environnement par les membres
de l’organisation dans le but d’innover sur les produits, services et processus (espace habité).

26
Jean-Paul Aubin, (1996). Le contexte stratégique des approches à l’évaluation des investissements en
technologie de l’information, activité de synthèse, maîtrise en informatique de gestion, UQAM, sous la direction de
A. Lejeune.
27
François Lafrance, (1999). Le déploiement de l’intranet dans une multinationale, activité de synthèse,
maîtrise en informatique de gestion, UQAM, sous la direction de A. Lejeune.
28
Christian Couturier, (1996). Le processus de planification stratégique des systèmes d’information: Le cas
d’une université, mémoire, programme de MBA recherche, UQAM, sous la co-direction de A. Lejeune.
29
Jean Roy, (2000). Les investissements stratégiques dans l’infrastructure TI d’une firme de téléphonie sans
fil, mémoire, maîtrise en informatique de gestion, UQAM, sous la direction de A. Lejeune.
30
Les centres d’appel !!!
31
Naoufel Taoueb, (2001). Le rôle de la technologie et du processus de gestion des connaissances dans le
support au client, mémoire, programme de MBA recherche, UQAM, sous la direction de A. Lejeune.
32
François Cadieux, (2000). Analyse stratégique des investissements dans les outils workflow, mémoire,
maîtrise en informatique de gestion, UQAM, sous la direction de A. Lejeune.
33
Erick Langevin, (2000). La contribution à la valeur du commerce électronique B2B, mémoire, programme
de MBA recherche, UQAM, sous la direction de A. Lejeune.

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Ces trois configurations ci-dessus – que je défends depuis 1988 - sont compatibles avec la vision
de Morabito et al34. (et de plus en plus d’autres auteurs) qui distinguent les configurations
suivantes : automating, informating et knowledging (voir le tableau 3).

Tableau 3
Mes conceptualisations des configurations entre la TI et la stratégie depuis 1988
et les contributions confirmatoires de chercheurs dans ce domaine
Les trois Automatisation et Représentation et Interaction et espace
configurations espace vide espace habité
Lejeune, 1988 et 1994 programmatique
Hagel and Singer Infrastructure Client Innovation
(HBR 1999),
Unbundling
organization processes.
Hax and WideII (SMR Lock-in Customer solution Best product
1999),
Strategic options.
Henderson et Strategic sourcing Customer connection Knowledge
Venkatraman (2000),
Business platform.
Morabito et al. (1999) Automating Informating Knowledging
IT role
Zuboff Automate Informate Transformate

34
Les raffinements du langage OM pour Organization Modeling de Morabito et al. permettent d’entrevoir des
liens avec le développement des applications. Des liens avec le langage UML (Unified Modeling Langage) sont
possibles à un haut niveau qui serait une couche décrivant l’organisation. Une fois ce langage établi il faut travailler
sur trois configurations.

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