FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN, PSICOLOGA Y TURISMO ESCUELA DE HOTELERA Y TURISMO

CURSO: PROFESOR: TEMA:

Administracin Logstica Calsina Willy Implementacin del comedor de un hotel de 5*

INTEGRANTES:

Fetta Vargas Janice Granda Rosenthal Sonia Pacheco Huapaya Gabriela Romero Vargas Anaclaudia

AULA:

306 63N

CICLO:

VI

AO 2010

INTRODUCCIN

Al decidir sobre la construccin de un hotel se est persiguiendo un fin primordial: alojamiento y proporcionar a los huspedes una diversidad de servicios para satisfacer hasta el ms mnimo de sus deseos sin que tengan necesidad de salir del establecimiento. Los servicios mencionados van desde los principales hasta los secundarios, siendo los primeros habitaciones, restaurante y bar, y como parte de los segundos aquellos que tienen que ver con lavandera, tintorera, peluquera, boutiques, tiendas de regalos, agencias de viajes, farmacia, etc. cuya funcin es hacer ms cmoda y placentera la estancia de los huspedes. La preocupacin fundamental de un hotel es llegar a tener ocupados al 100 % las habitaciones, por lo que dentro de sus promociones existen las que ofrecen atencin a banquetes y convenciones o congresos, que les permiten satisfacer la actividad primaria y al mismo tiempo lograr el aumento de sus ingresos por la venta de alimentos y bebidas. En el siguiente trabajo nos enfocaremos en la implementacin de restaurantes de hoteles de cinco estrellas como: mobiliaria, equipamiento, diseo entre otros. Luego se har un inventario de lo ya nombrado y con esta informacin visitaremos y analizaremos las cotizaciones de los proveedores para poder tomar la ms adecuada decisin.

Captulo I: 1.- Planteamiento del tema La logstica, ya no es un trmino nuevo para las empresas gastronmicas. En un entorno cada vez ms competitivo, ellas apuestan por la diferenciacin, y una de las formas de poder lograrlo y, consecuentemente, ser rentables, radica precisamente en el estudio y bsquedas de alternativas de las principales debilidades que afronta y el control minucioso de sus necesidades, de forma tal que les permitan disponer de los recursos necesarios en el momento necesario, para el servicio necesario al cliente necesario. 2.- Justificacin e Importancia La logsticaes una muy buena herramienta, que puede producir buenas ventajas competitivas, entre las cuales se pueden mencionar, primero que nada la optimizacin en la produccin de un producto o artculo, as como obtener productos de buena calidad, abatiendocostos en todos los procesos, que trae como consecuencia poder ofrecerlos a precios competitivos. Cabe tambin mencionar que la logstica est ntimamente relacionada con la (IT) Tecnologa de Informacin, ya que tiene orgenes similares basados en sistemas de informacin que faciliten el amplio conocimiento de todos los datasen cualquier momento, as como el mejor aprovechamiento y utilizacin de esa informacin, que va en busca del mejor resultado que tenga como consecuencia una alta competitividad. La logstica es un asunto tan importante que las empresas crean reas especficas para su tratamiento, se ha desarrollado a travs del tiempo y es en la actualidad un aspecto bsico en la constante lucha por ser una empresa del primer mundo. - Anteriormente la logstica era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente stas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso. 3.- Objetivos 3.1. Generales:

Los dominios de responsabilidad de los logsticos son largos y cubren niveles: operacionales (ejecucin), tcticos (organizacin de la empresa) y estratgicos (planes estratgicos, prospectiva). Los objetivos y logros de las Estrategias Logsticas, se pueden agrupar en 4 grupos: 1. Objetivos de tipo Financieros:

Disminucin de los costes financieros de los stocks. Optimizacin de los costes de almacenamiento y de transporte. Reduccin de los costes de planificacin y puesta en marcha. Reduccin de los costes de personal. Precios ventajosos de los servicios logsticos (las empresas suelen subcontratar los servicios logsticos a otras empresas). 2. Mercado / Clientes:

Reduccin de los plazos de entrega. Mantener relaciones ms estrechas con

los clientes(fabricantes, mayoristas, minoristas, consumidor final).

Creacin de una logsticamultinacional orientada a los mercados Flexibilidad frente a las variables exigencias de todos los clientes en general.

Satisfaccin creciente de los clientes frente a unas tasas de error que disminuyen. 3. Gestin de stocks y del transporte:

Reduccin de los plazos e itinerarios de entrega. El transporte se hace mucho ms eficaz.

Creciente rotacin de stocks. Reduccin de los stocks, costes de manutencin (manipulacin de los productos o mercancas dentro del almacn) y de preparacin de pedidos.

Optimizacin de la utilizacin de las capacidades de almacenamiento y de transporte.

Disminucin de los costes de control de toda la logstica. 4. Objetivos dentro de la empresa:

Transparencia creciente dentro de la cadena logstica. Definicin y reparto claro de tareas. Estructuras de informacin eficaces. Crecimiento del control operativo.

3.2. Especficos La logstica tiene como objetivo la satisfaccin de la demandaen las mejores condiciones de servicio, coste y calidad. Se encarga de lagestinde los medios necesarios para alcanzar este objetivo (superficies, medios de transportes, informtica) y moviliza tanto losrecursos humanos como los financieros que sean adecuados. La misin fundamental de la Logstica empresarial es colocar los productos adecuados (bienes y servicios) en el lugar adecuado, en el momento preciso y en las condiciones deseadas, contribuyendo lo mximo posible a la rentabilidadde la firma. Garantizar la calidad de servicio, es decir la conformidad con los requisitos de los clientes, da una ventaja competitiva a la empresa. Hacerlo a coste menor permite mejorar el margen de beneficio de la empresa. Conseguirlo garantizando la seguridad permite a la empresa evitar sanciones pero tambin comunicar en temas actuales como el respeto del medio ambiente, los productos ticos Estos tres parmetros permiten explicar el carcter estratgico de la funcin logstica en muchas empresas (la presin del entorno crea la funcin).

Captulo II: Marco Terico 1.- Historia y desarrollo de la administracin Logstica. Los orgenes de la logstica cuyo trmino proviene del campo militar, relacionado con la adquisicin y suministro de materiales requeridos para cumplir una misin aplicada a la actividad empresarial, se remontan a la dcada de los cincuenta. Una vez concluida la segunda guerra mundial, la demanda creci en los pases industrializados y la capacidad de distribucin era inferior a la de venta y produccin. Esto ocasiono la proliferacin de los productos en los departamentos de mercadeo, que optaron por vender cualquier artculo en cualquier lugar posible, y los canales de distribucin comenzaron a ser obsoletos. Por tanto la alta gerencia, consiente que la distribucin fsica tena que ser eficiente y representar rentabilidad en lugar de gastos, comenz a probar modificaciones sustanciales en los sistemas de distribucin y esta comenz a tener identidad propia dentro de la estructura de la organizacin. As se dan los orgenes de la logstica en los que el departamento de distribucin controlaba el almacenamiento, el transporte y en parte el manejo de pedidos. A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a comprender que la reduccin de inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que la rentabilidad poda mejorar si se planeaban correctamente las operaciones de distribucin. A finales de esta misma dcada, aparece el concepto de gestin de materiales, desarrollado a partir de una situacin de escasez y discontinuidad de los suministros, pero cuyo fin era el mismo: proporcionar un determinado nivel de servicio con un costo social mnimo. A partir de 1980, se consolida la logstica como consecuencia de la incertidumbre generada por la recesin econmica caracterstica de la dcada. Se hace indispensable una gerencia de todo el proceso de distribucin. A pesar de todo, hoy da existen todava organizaciones que no se han concientizado de la imperiosa necesidad de contar con la gerencia logstica y el departamento de distribucin. Para otras, continua siendo un multienredo sin orientador (Director

Logstico), que coordine todas las actividades desde la compra de materia prima hasta el consumidor final. DEFINICION DE LA LOGISTICA: "Logstica" es el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenaje de materias primas, productos semi-elaborados o terminados, y de manejar la informacin relacionada desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propsito de satisfacer los requerimientos de los clientes. En otras palabras, con una buena gestin logstica se pretende proveer el producto correcto en la cantidad requerida, en el lugar indicado en el tiempo exigido y a un costo razonable. La logstica es un sistema con actividades interdependientes que pueden variar de una organizacin a otra, pero normalmente incluirn las siguientes funciones: Transporte, Almacenamiento, Compras, Inventarios Planeacin de produccin Gestin de personal Embalaje Servicio al cliente. La logstica es tal vez el proceso que ms est utilizando los adelantos tecnolgicos en reas como la electrnica, la informtica y la mecnica, ha simplificado la administracin de la cadena de abastecimiento mediante el uso del intercambio electrnico de documentos para transacciones y contabilidad, el cdigo de barras para identificar productos y servicios, sistemas de transporte de materiales para reducir tiempos de entrega y manipulacin. De esta forma se reducen los tems ms importantes que conforman los costos operacionales que afectan la rentabilidad final del producto. Por lo anterior podemos afirmar que desarrollar el proceso logstico, fue en los aos 90 el proceso a seguir por las empresas que deseaban estar a la vanguardia en la administracin de la cadena de abastecimiento. Por otro lado, la tecnologa est poniendo todos los elementos sobre la mesa para que las personas no tengan que salir de sus casas para adquirir productos Los productos de consumo masivo poco diferenciados se vendern en forma telefnica, repartidos directamente a domicilio. Las personas irn a las tiendas a mirar, tocar y probar productos que luego comprarn desde sus casas. En otros casos, irn slo a comprar productos muy especficos diseados especialmente para su gusto.

Existen muchos factores demogrficos y sociolgicos que hacen factible esta tendencia como: la creciente diversificacin de gustos del consumidor, la incorporacin de la mujer a la vida laboral con la consiguiente reduccin de tiempos disponibles y las exigencias de disponibilidad y menores plazos de entrega. Otra tendencia muy marcada en el consumidor actual, es su capacidad para elegir entre varios productos de acuerdo a sus beneficios reales, con creciente deslealtad a las marcas. La logstica no slo consiste en administrar la cadena de abastecimiento, sino que tambin significa eliminar intermediarios que le agregan costo al producto. La logstica ofrece el medio para que el consumidor pueda entrar en contacto con los productos, compararlos y si es necesario, demandar servicios anexos. La tendencia de la logstica apunta hacia un objetivo bien claro, cambiar el enfoque PUSH (empujar) donde son los fabricantes los que empujan a lo largo de la cadena de distribucin sus productos, y son sus niveles de inventario los que generan las grandes ofertas y las promociones sin mirar lo que el cliente esta demandando, a un estilo PULL (halar) donde la demanda en el punto de venta gatilla los eventos a lo largo de la cadena de distribucin y son las preferencias de los clientes las que condicionan el surtido en las estanteras y por consiguiente en la produccin de las empresas. 2.- Los restaurantes, historia La historia de la restauracin, viene mas o menos del 1.700 a.C., con la existencia de "tabernas" que eran comedores pblicos, con un men limitado de acuedo a la poca (platos compuestos por aves salvajes, arroces u otros cereales y social, algunas de verduras reunin como la familiar cebolla.) etc. Desde siempre, se podra decir, que el acto de alimentarse era un completo acto En la antigedad, las iglesias y los monasterios tenan por costumbres albergar los viajeros y alimentarlos aceptando algunas donaciones a cambio. Esta situacin fue aprovechada por comerciantes de la poca para crear establecimientos especializados en la venta de comidas y bebidas. En Egipto tambin durante ese mismo perodo existan las posadas, donde se ofrecan habitaciones y comidas a los viajeros que se detenan con sus caravanas. A principio de la poca moderna en el ao 1658, se introdujeron los carruajes en

Inglaterra, impulsando este desarrollo de la transportacin el auge de las posadas y tabernas. El primer restaurante (dicho o llamado como tal) "Champ d'Oiseautena" de Monsieeur Boulanger, tena escrito en su puerta: Venite ad me omnes qui sfomacho lavoratoratis et ego retuarabo vos. Venid a m todos aquellos cuyos estmagos clamen angustiados que yo los restaurar. Este restaurante tena precios bastante altos como para convertirse en un lugar exclusivo. Ms tarde, Boulanger ampli el men y as naci un nuevo negocio. El trmino RESTAURANTE es de origen francs, y fue utilizado por primera vez en Pars, al designar con este nombre un establecimiento fundado alrededor de 1765, en el que se servan bebidas y comidas peor como algo distingo a las posadas, tabernas y casas de comida. Su xito fue inmediato y numerosos restaurantes fueron abiertos. Eran atendidos por camareros y mayordomos que haban abandonado sus empleos. Despus de la revolucin Francesa en 1789, la aristocracia arruinada, no pudo mantener su numerosa servidumbre, y muchos sirvientes desocupados fundaron o se incorporaron a ste nuevo tipo de casa de comidas que surga en gran nmero. En otros pases, el restaurante, tal como lo conocemos hoy, data de las ltimas dcadas del siglo XIX, cuando pequeos establecimientos, con ste nombre comenzaron a competir con los hoteles ofreciendo abundantes comidas, elegantemente servidas y a precios razonables. 3.- Las compras en los restaurant El proceso de para compras estar consta antes de de las que siguientes surja la fases: Planificacin de las compras. Consiste en hacer un estudio anticipado de las necesidades preparado necesidad. Anlisis de las necesidades. El departamento de compras recibe los boletines de solicitud de materiales y analiza la prioridad de las peticiones para tramitar su gestin. Solicitud de ofertas y presupuesto. Es un paso obligado para evitar tomar decisiones estudiarlas, que puedan afectar a la economa y de la empresa. Evaluacin de las ofertas recibidas. Una vez recibidas las ofertas hay que analizarlas, compararlas examinarlas. Seleccin del proveedor. Los factores que se comparan durante la fase de seleccin son el precio, la calidad, las condiciones y las garantas personales de la empresa que suministrar el producto.

 Negociacin de las condiciones. Durante esta fase se comentan y especifican algunos puntos de la oferta que pueden ser negociables. Solicitud del pedido. Cuando el comprador y el vendedor llegan a un acuerdo deben formalizar un documento que comprometa a ambas partes (contrato de compraventa o pedido en firme). Seguimiento del pedido y los acuerdos. Se hace para verificar que hemos recibido todo el material solicitado, que se corresponde a las caractersticas detalladas en el pedido y que se han suministrado a tiempo. El proceso puede variar de una empresa a otra debido a la actividad principal. La empresa industrial centra sus compras en los materiales que utiliza para elaborar el producto. La empresa comercial, por su parte, busca conseguir el producto a un precio competitivo. Y por ltimo, para la empresa de servicios la variable principal es satisfacer las necesidades del cliente. Algunas veces el proceso de compras es largo y complejo debido a que para tomar una decisin final se necesita informacin o respuesta de otras empresas.. El sector de compras es una de las reas ms importantes, estratgicamente hablando. Dentro de un circuito organizado como esquema de control de costos, se presenta como un punto dbil que es necesario organizar para que cumpla con su cometido. En una definicin formal, compras es el sector de la empresa que tiene como objetivo mantener el proceso productivo de la misma, adquiriendo las materias primas y productos de la mejor calidad y con las mejores condiciones de precio. En este sentido tiene como objetivos:

Surtir los almacenes de Alimentos y Bebidas. Comprar a los precios ms bajos sin afectar la calidad los mejores productos del mercado. Mantener los inventarios al nivel mas bajo posible, sin obstruir las necesidades de produccin. Localizar y elegir los proveedores que suministren la mercadera. Mantener una buena comunicacin con el departamento de Costos de Alimentos y Bebidas para estar al tanto de los resultados diarios de costos.

4.- Tipos de Restaurant Restaurante buffet: Uno mismo escoge una gran variedad de platos cocinados y dispuestos para el autoservicio. Se paga una cantidad fija y uno se sirve las veces que desee o en algunos casos se paga por la cantidad consumida (peso o tipos de platos). Surgido en los aos 70's, es una forma rpida y sencilla de servir a grandes grupos de persona, muchas veces es temtico, regional o de comida internacional. Restaurante de comida rpida o fast food: Restaurantes informales donde se consume alimentos simples y de rpida preparacin como hamburguesas, papas fritas, pizzas o pollo. Algunas de las cadenas de restaurantes ms conocidas son: Bembos, McDonald's, KFC, Pizza Hut o Domino's pizza. Restaurantes de alta cocina, Gourmet o a la carte: Los alimentos son de gran calidad y servidos a la mesa con mantel largo. El pedido es "a la carta" o escogido de un men, por lo que los alimentos son cocinados al momento previo mise en place. El costo va de acuerdo al servicio y la calidad de los platos que consume. Para el servicio existen mozos, ayudantes de mozos, sommelier, capitanes de servicio dirigidos por un Maitre. El servicio, la decoracin, la ambientacin, los vinos, comida y bebidas son cuidadosamente seleccionados de acuerdo al estilo del local. Restaurantes temticos. Son clasificados por el tipo de comida ofrecida. Los ms comunes son segn el origen de la cocina, siendo los ms populares la cocina italiana y la cocina china, la cocina mexicana, cocina japonesa, cocina espaola, cocina francesa, cocina peruana, cocina tailandesa, restaurantes espectculo, etc. Comida para llevar o take away. Ofrecen una variedad de entradas, platos de fondo, postres y acompaamientos, que se exponen en vitrinas fras o calientes. El cliente elige la oferta y se sirve en envases descartables para que se puedan llevar. Dentro de los take away podemos encontrar establecimientos especializados en un determinado tipo de producto o en una cocina tnica determinada. Un ejemplo son las polleras, restaurantes de food court. 5.- reas o Departamentos Bsicos 6.- Relaciones Interdepartamentales. 7.- La direccin en la organizacin de un restaurante.

8.- Aprovisionamiento y Departamentos de Compras en un restaurante. (Comandas).

Captulo III 1.- Departamento de compras. En una definicin formal, compras es el sector de la empresa que tiene como objetivo mantener el proceso productivo de la misma, adquiriendo las materias primas y productos de la mejor calidad y con las mejores condiciones de precio. En este sentido tiene como objetivos:

Surtir los almacenes de Alimentos y Bebidas. Comprar a los precios ms bajos sin afectar la calidad los mejores productos del mercado. Mantener los inventarios al nivel mas bajo posible, sin obstruir las necesidades de produccin. Localizar y elegir los proveedores que suministren la mercadera. Mantener una buena comunicacin con el departamento de Costos de Alimentos y Bebidas para estar al tanto de los resultados diarios de costos.

Si bien parece algo sencillo, comprar no es pedir y por lo tanto requiere de un trabajo continuo para evitar caer en los errores ms comunes. Si analizamos el proceso diario y continuo podemos observar algunos de estos: Comprar de ms: partamos de la base de una economa estable para nuestro anlisis, porque de la otra tambin puedo hablarles y con experiencia, pero estara refirindome a una parcialidad. Como les deca, acumular mercadera por el solo hecho de ver mis depsitos llenos genera costos ocultos que a la larga terminan perjudicando nuestra rentabilidad, a saber:

Mal uso: al existir en nuestros inventarios gran cantidad de productos hay una tendencia natural a su mal manejo. Total hay mucho Costo de necesidad de espacio: si acumulo mercadera voy a necesitar de ms espacio, de ms fro, etc. En una ocasin me encontr con un cliente

que alardeaba de su habilidad para comprar vinos, de sus grandes negocios al comprar en grandes cantidades a las bodegas por las condiciones de pago que le otorgaban. Efectivamente en algunas ocasiones esto suceda, pero sigui comprando y naturalmente no tuvo ms espacio para guardar sus vinos, por lo cual alquilo otro espacio para generar otro deposito. Al tiempo se percato que para mantenerlos adecuadamente necesitaba de una temperatura especial por lo cual lo refriger, y al tiempo tambin tubo que contratar a una persona para mantener el orden de estos depsitos. Resultado, el costo de mantenimiento del stock superaba ampliamente la ganancia por algunas compras acertadas.

Costo de personal: del ejemplo anterior surge que mantener un gran stock requiere de personal adicional. Costo financiero: no debemos olvidar que la mercadera es dinero inmovilizado, por lo mismo debe tenerse en cuenta su costo financiero.

Comprar de menos: Bueno aqu nos encontramos con la contracara de compras y una de las ms peligrosas. El desconocimiento y la simplificacin en el anlisis de este punto pueden resultar en situaciones que realmente nos perjudiquen.

Compra de emergencia: si no tenemos desarrollado un stock que nos permita desenvolvernos en la operacin diaria, se generaran pedidos de urgencia que terminaran por destruir el principio de control de costos, debido a que estas compras urgentes nunca cumplirn con las condiciones que hemos establecido en nuestras recetas. En resumen si realizamos planificadas. compras de emergencia por haber pedido menos, terminaremos comprando a precios y calidades que no son las

Perdida de clientes: cunto cuesta un cliente? La respuesta es sin nmero Arriesgarnos a perder un cliente puede resultar sumamente costoso. Todos sabemos el efecto multiplicador que tiene un cliente disconforme, no podemos correr el riesgo de tener que decir a un cliente que de eso NO HAY. Cuando establecimos el men de nuestro negocio generamos un compromiso con nuestro cliente, le hicimos una promesa. Promesa que no cumplimos.

Por esto es que debemos desarrollar un proceso que permita cumplir con el objetivo propuesto. Es de gran importancia contar con un departamento de compras debidamente preparado, es decir que el personal, conozca las tcnicas modernas de compra y se algn haga producto, responsable produce una de llevarlos utilidad directa a de cabo. $1.Debe tenerse en cuenta que cuando compras logra reducir $1.- en el precio de Solamente un programa de compras organizado de la mejor manera posible puede ayudar a lograr los mejores resultados econmicos posibles. Veamos entonces como desarrollar este proceso: Requerimiento de mercaderas.

El pedido de mercaderas le corresponde a jefe de cada sector, segn el caso ser el jefe de cocina, el jefe de barras, etc. Este pedido debe estar realizado con la mayor responsabilidad posible y por lo mismo es recomendable que se realice en una Planilla de requerimientos o similar, con la firma del responsable. Siempre suele suceder que cuando preguntamos quien fue el que pidi tal o cual cosa, o quien se olvid de algo, nunca aparece el responsable. El requerimiento de mercaderas debe ser realizado de forma tal de observar algunos recaudos, en base a:

Stock permanente: recomiendo ampliamente el mantener un inventario permanente, al menos del sector de elaboracin. Es decir, un conteo fsico diario de las existencias disponibles en el sector. Se que para algunos sonar como demasiado complicado, pero los resultados son excelentes. Si por la ndole de la empresa esto fuera muy engorroso, les sugiero usar el mtodo de toma de inventario ABC, donde ordenaremos los productos por su valor unitario. Es decir, dentro de los productos A tendremos 20 o 30 artculos de alto valor individual. En el grupo B, los de valor intermedio y los C los de bajo valor individual. Con lo cual, diariamente podremos controlar los productos A, semanalmente los B y mensualmente los C. Es un mtodo prctico que ayuda a nuestro cometido.

Men/Receta Standard: naturalmente para realizar el requerimiento, deberemos tener en cuenta el men de nuestro establecimiento y las recetas de cada uno de los platos con su correspondiente factor de

correccin. Parece ser obvio, pero si hay algo que he aprendido estos aos en la actividad es que no hay nada obvio. Los pedidos de mercadera deben tener en cuenta lo programado y no los deseos y hasta caprichos de quien lo solicita.

Pronstico de ventas: siempre recomiendo el generar una historia del negocio, es decir, guardar las estadsticas de movimiento, para visualizar, platos ms vendidos, salida de productos por temporada, etc. Esto nos permitir realizar una proyeccin de nuestras ventas futuras.

Una vez realizado el requerimiento, el mismo ser derivado al depsito para que sea enviada la mercadera solicitada. En este punto debe aclararse que en el depsito es recomendable que se maneje un Stock de seguridad o stock mnimo. Lo cual significa el mantener una cantidad mnima de materia prima que permita el normal desarrollo de las actividades. Esto naturalmente depender de varios factores, como capacidad de abastecimiento, zona geogrfica (En Argentina algunos emprendimientos tursticos en la Patagonia, reciben proveedores solo una vez por mes). El mantenimiento de un stock de seguridad ayuda a normalizar el proceso de compras ya que solo habr que mantener estables los niveles establecidos y no habr sobresaltos salvo para situaciones especiales. El depsito entregar, entonces, la mercadera solicitada por produccin y disparar el pedido a compras cuando sus niveles as lo requieran. Por su lado, compras deber cumplir con algunos requisitos importantes a los efectos de seguir con el proceso de control y hacer ms eficiente la gestin:

Ficha estndar de producto: esta ficha debe ser realizada en conjunto con la cocina y establecida de acuerdo a la materia prima que se use en la confeccin de las recetas. En ella se establecer el tipo de producto que debemos comprar normalmente codificado a los efectos de asegurarnos la estandarizacin del plato y los costos determinados. Caractersticas tales como clase, calidad, tipo, peso promedio, dimetro, color, presentacin, etc. Nos aseguraran que las recetas no tendrn variacin. Como ejemplo, simplemente pregntense que recibiran si solo levantaran el telfono para hablar con el proveedor y le pidieran un cajn de tomates para

maana.

Cuantas

variedades

existen

son

comercializadas

habitualmente. Estudio de mercado de proveedores: en varios libros que he consultado me encontr con la aseveracin de lo necesario que era el tener para la compra seleccionada, ms de dos o tres proveedores por producto. De tal manera que todos ellos sepan que estn compitiendo para la venta, mejorando entonces:
o o o o o o

La calidad. El precio. Las condiciones de pago. Asegurando las oportunidades. El abastecimiento. La cantidad.

Notas de pedido u Orden de compra: documento indispensable para el control, asegura que lo que se solicit y acord se cumpla en el momento de la recepcin de la mercadera. En este documento emitido por duplicado o triplicado se establecer el producto, cantidad, precio, la calidad, presentacin, condiciones de entrega, embalaje, condiciones de pago, etc. Si entonces, siguiendo los procedimientos administrativos, el que compra no es el mismo que recibe (esto nos ayudar a asegurarnos que el encargado de compras no sea el que tiene el mejor coche..). Como deca quien recibe la mercadera con la nota de pedido en la mano corrobora que lo recibido coincida en un todo con lo solicitado.

Recepcin de mercaderia: generalmente dependiendo del area de compras, recepcin de mercaderias deber cumplir con ciertos controles para asegurarse de las condiciones pactadas:
o

Control fisco del producto, corroborando cantidad, calidad, precio, temperatura, peso, fecha de vencimiento y para los productos elaborados inscripciones en los organismos de control.

Control administrativo: como lo mencione comparacin entre el remito o factura contra la orden de compra y adems si el proceso no termina volcando la misma en un sistema de software, control algebraico de la factura revisando todas las cuentas matemticas de la misma.

Registracin: todo lo recibido debe registrarse en la Planilla de recepcin de mercadera.

Una vez cumplido con este proceso se proceder al estibamiento del producto de manera tal de cumplir con el axioma de primero entrado-primero salido, para evitar perdidas por almacenamiento inadecuado. Adems, claro est, el mantener en todo momento la cadena de fro para los alimentos que as lo requieran. En este sentido debemos pensar en los almacenes como verdaderos bancos y en la mercadera como dinero en efectivo. Entonces, si posee una habitacin llena de dinero, cmo har para cuidarla? La respuesta le indicar como debe controlarse el depsito. Reglas 1. 2. 3. 4. 5. 6. Preprese Verifique Pese los Chequee Compruebe Verifique para para toda la artculos el las la la recibir mercadera spor recepcin: adecuadamente. recibida. separado. pedido. etiquetas. calidad.

7. Almacene rpidamente. El proceso de compras es contnuo, estratgico y apasionante si se realiza profesionalmente. Se requiere de personas honestas y con normas ticas para evitar situaciones no deseadas. En todo momento deben seguirse los procedimientos y los controles establecidos para evitar incurrir en costos. Finalmente para reducir los costos del inventario: Mantenga una cantidad pequea en el inventario, esto se logra pidiendo ms seguido, intente trasladar el costo del mantenimiento del stock a su proveedor. Asegurese que los niveles de stock mnimo sean los correctos; peridicamente revise estos niveles.

Reduzca la variedad del inventario. En mis clases, siempre repito la importancia de tratar de manejarse con la menor cantidad de productos y la habilidad del jefe de cocina que logra platos con poca variedad. No acepte ofrecimientos de compras especiales de sus proveedores, sea usted quien maneje su inventario.

3.- Proveedores y Catalogo maestro de Proveedores de CUBA Abastecedora de Rosique, Articulos para hoteles y (55)56875560

Hoteles restaurantes en Av. Divisin S.A. del Norte No. 513 Del Valle

de C.V. Centro 03100 Benito Jurez Alper, S.A. de Articulos para hoteles y (55)55870379 C.V. restaurantes en Cien Metros No. Amait Abastecedore s 4823 Panamericana y (55)52824392 07770 Gustavo A. Madero Articulos para hoteles San Isidro y (55)55324231 de

restaurantes en Tecamachalco

Tursticos, No. 92 P. Int. 1

S.A. de C.V. 11050 Miguel Hidalgo Central de Articulos para hoteles Loza, S.A. restaurantes en Calz. Tlalpan No. 1259 Distribuidor Restaurantero

San Simn

Ticumac 03660 Benito Jurez Articulos para hoteles y (55)55329178 restaurantes en Calle Filipinas No. 177 San Simn Ticumac 03660 Benito Jurez Articulos para hoteles No. 267 Anhuac

Distribuidora Compostela, S.A. de C.V. Estilo Cinco

y (55)55315928

restaurantes en Lago Zirahun 11320 y (55)52725785 Miguel Hidalgo Articulos para

hoteles

restaurantes en Unin No. 68 P. Depto. 1 Escandn Ferrecabsa, Miguel Hidalgo Articulos para 11800 y (55)56151700

hoteles

S.A. de C.V.

restaurantes en Detroit No. 9 P. Int. 203 2 Nochebuena y (55)56502300 03720 Benito Jurez Articulos para hoteles No. 82 P. Int. 19 Centro y (55)56332694

Grucaro

restaurantes en Calle Lpez 06020 Cuauhtmoc Articulos para hoteles restaurantes No. 40 La Iztapalapa Mosela, Articulos en El Triunfo para

Grupo Ramdel

Dibujantes 09430 y (55)55704286

hoteles

S.A. de C.V.

restaurantes en Av. Vasco de Quiroga No. 1742 Santa Fe 01210 lvaro Obregn Articulos para hoteles restaurantes Centenario No. en 25 Bis

Marcas Europeas

y (55)56597074 Av. Del y (55)55136209

Carmen 04100 Coyoacn Qumica Alster Articulos para hoteles restaurantes 14090 Tlalpan Articulos para 39 Centro en Congreso No. 118 Ramn Troncoso C.V. Soluciones Servicios Hoteleros, La Joya hoteles

Calle

y (55)57094246

e restaurantes en Calle Mesones 06080 hoteles y (55)52509190 Cuauhtmoc y Articulos para

Hijos, S.A. de No.

restaurantes en Calle Lago Estefana No. 49 A Granada y (55)56704000

S.A. de C.V. 11520 Miguel Hidalgo Visa Imagen, Articulos para hoteles S.A. de C.V. Granjas Esmeralda

restaurantes en Trigo No. 122 09810 Iztapalapa

4.- Principales Productos.

5.- Situacin actual. El trabajo fue realizado tomando como escenario dos hoteles de la Divisin Habana de la cadena ISLAZUL Hotel Lincoln. Todo el procesamiento permiti avanzar en la Estratificacin de la Nomenclatura segn el nivel de Utilidades generado por cada surtido, clasificndolos en cuatro grupos: Grupo A: Productos que facilitaron el 80% del total de Utilidades; Grupo B: Productos que facilitaron el 15% del Total de Utilidades; Grupo C: Productos que facilitaron el 4% del Total de Utilidades; Grupo D: Productos de Muy Lento Movimiento (Menos del 1% del Total de utilidades); Grupo E: Productos Ociosos (Sin Ventas en el Perodo analizado). Para la determinacin de los Lotes Optimos de Compra, fue estimado previamente el Stock de Seguridad asignando un Nivel de Servicio al Cliente diferenciado segn Grupo (Grupo A, 95%; Grupo B, 89%; Grupo C, 84%; Grupo D y E, 0%) . Con esa base se calcul el costo del Exceso de Inventario y el de Ruptura de Stock , este ltimo estimado como el importe de las ventas no realizadas en el perodo de ruptura. Mobiliario Y Equipo De Comedor La primera impresin del cliente al entrar al comedor es de suma importancia. Con solo esta impresin se puede ganar o perder un cliente; por lo que la ambientacin mediante la eleccin correcta y adecuada de los muebles y equipo es un factor que contribuye al xito. La eleccin de muebles y su ubicacin, la vajilla, la cristalera los blancos y los cubiertos as como el equipo pequeo, se determina tomando como base lo siguiente: 1.- El tipo de clientela 2.- El sitio de ubicacin

3.- la disposicin del rea de servicios de alimentos y bebidas 4.- el tipo de servicio ofrecido 5.- El capital disponible Los puntos generales que deben tomarse en cuenta al comprar un equipo para el rea de comedor son los siguientes: 1.-Flexibilidad en el uso. 2.-Tipo de servicio ofrecido. 3.-Tipo de clientela 4.-Diseo 5.-Color 6.- Durabilidad 7.- Fcil mantenimiento 8.- Ahorro de espacio 9.-Costos, capital disponible, rentabilidad 10.-Facilidad de compras futuras 11.- Almacenaje 12.-Irrompibilidad Los muebles deben escogerse de acuerdo con las necesidades del establecimiento. Con frecuencia al emplear diferentes materiales, diseo y acabado y mediante una distribucin adecuada puede cambiarse la atmsfera y el aspecto del rea de servicio para diversas ocasiones. MOBILIARIO 1.-Mesas 1.1 Mesas principales (cuadradas) 1.2 Mesas auxiliares (cuadradas) 2.-Sillas 2.1 Sillas Bayona 2.2 Sillas Bolsena 2.3 Sillas Avignon 3.-Aparadores 4.-Aparatos y accesorios 4.1 Calientaplatos 4.2 Rechaud o infiernillo 4.3 Calienta fuentes

4.4 carro de flamear 4.5 Carro de postres 4.6 Carro caliente 4.7 Carro de quesos 4.8 Porta cafetera EQUIPO 1.- Cristalera 1.1 Copa para agua 1.2 Copa para vino blanco 1.3 Copa para vino tinto 1.4 Copa para champagne 2.- Loza 3.- Platos 3.1 Platos base 3.2 Plato para pan 3.3 Plato de fondo 3.4 Plato hondo 3.5 Pato para pan 3.6 Sopera 3.7 Tazas 3.8 Cafetera 3.9 Azucarera 3.10 Cremera PLAQUE 1-Cucharas 1.1 Para presentacin 1.2 Para consom 1.3 Para sopa 2-Tenedores 2.1 Para presentacin 2.1 Para pan 2.2 Para pastel 2.3 Para postres

2.4 Para frutas 2.5 Para langosta 2.6 Para ostras 2.7 Para pescado 2.8 Para caracoles 2.9 Para pollo 2.10 Para carne 3-Pinzas 3.1 Para langosta 3.2 Para caracoles 3.3 Para hielo 3.4 Para ensaladas 4-Cuchillos 4.1 Para presentacin 4.2 Para mantequilla 4.3 Para fruta 4.4 Para postres 4.5 Para carne 4.6 Para queso 5-Palas 5.1 Para pescado 5.2 Para canelones 5.3 Para huevo UTENSILIOS DE SERVICIO Charola Charola de fibra de vidrio Charola ovalada

UTENSILIOS VARIOS Cerillos o encendedor, destapadores, lpiz, libreta de apuntes, limpin o servilleta de servicio, sacacorchos, bolgrafos. vajillas cantida La tienda del Lencera d Feng Shui CHANG Productos cermicos

bolgrafos, S/. Plato base plato hondo 1 1 18,00 S/. 20,00 S/. plato de fondo 1 sopera tetera tazas cafetera azucarera 1 1 1 1 1 20,00 S/. 15,00 S/. 35,00 S/. 12,00 S/. 38,00 S/. 25,00 S/. cremera 1 plato para el pan TOTAL 1 26,00 S/. 12,00 S/. 221,00 S/. 212,00 S/. 10,00 S/. 35,00 S/. 22,00 S/. 34,00 S/. 10,50 S/. 28,00 S/. 16,50 S/. 20,00 S/. 18,50 S/. 17,50

MATUSITA S/. 20,00 S/. 19,00 S/. 21,00 S/. 17,00 S/. 31,50 S/. 13,00 S/. 41,00 S/. 26,00 S/. 36,00 S/. 13,00 S/. 237,50

Cotizacin de vajilla por unidad Lencera cantida La tienda del CHANG vajillas Plato base plato hondo d 1 1 Feng Shui S/. 18,00 S/. 20,00 S/. plato de fondo 1 sopera tetera tazas 1 1 1 20,00 S/. 15,00 S/. 35,00 S/. 28,00 S/. S/. 10,50 S/. 31,50 S/. 13,00 S/. 16,50 S/. 17,00 S/. 20,00 S/. 21,00 S/. 18,50 S/. 19,00 S/. 17,50 S/. 20,00 bolgrafos, Productos cermicos MATUSITA

12,00 S/. cafetera azucarera 1 1 38,00 S/. 25,00 S/. cremera 1 plato para el pan TOTAL 1 26,00 S/. 12,00 S/. 221,00 S/. 212,00 S/. 237,50 S/. 10,00 S/. 13,00 S/. 35,00 S/. 36,00 S/. 22,00 S/. 26,00 S/. 34,00 S/. 41,00

Cotizacin de vajilla por toda la cantidad requerida: 30 mesas para 6 personas La 180 platos base unidades plato 180 hondo plato fondo unidades de 180 unidades 180 S/. 3.240,00 S/. 3.600,00 S/. 3.600,00 S/. 2.700,00 S/. 2.160,00 S/. 2.160,00 S/. 1.050,00 S/. 1.140,00 S/. 750,00 S/. 3.026,00 S/. 23.426,00 S/. 3.150,00 S/. 3.330,00 S/. 3.600,00 S/. 247,50 S/. 1.800,00 S/. 1.890,00 S/. 840,00 S/. 1.320,00 S/. 660,00 S/. 1.050,00 S/. 17.887,50 S/. 3.600,00 S/. 3.420,00 S/. 3.780,00 S/. 3.060,00 S/. 2.340,00 S/. 2.340,00 S/. 945,00 S/. 1.230,00 S/. 780,00 S/. 1.080,00 S/. 22.575,00 tienda del Lencera CHANG MATUSITA

Feng Shui

sopera unidades plato para 180 pan tazas tetera cafetera azucarera cremera total unidades 180 unidades 30 unidades 30 unidades 30 unidades 30 unidades

Costo total de vajillas: S/. 63.888,50

5.1.- rea de compras y almacn Lotes de Compra en productos con ventas altas y medias

Efecto Econmico Esperado (USD) por las acciones recomendadas en Puntos de venta del Hotel Lincoln.

Inventario ptimo al inicio de cada semana y Lotes de Envo en el Bar Tres Monitos del Hotel Lincoln.

Inventario ptimo al inicio de cada semana y Lotes de Envo en el bar Restaurante La Terraza en el Hotel Lincoln.

Inventario ptimo al inicio de cada semana y Lotes de Envo en el restaurante Colonial del Hotel Lincoln.

Inventario ptimo al inicio de cada semana y Lotes de Envo en el Centro Nocturno El Jardn del Hotel Lincoln.

Inventario ptimo al inicio de cada semana y Lotes de Envo en el Centro Nocturno El Jardn del Hotel Lincoln.

Listado de Productos Ociosos en el Hotel Lincoln. Existencias en el Almacn y en los Puntos de Venta.

5.3.- Sistema de atencin al cliente. Los trminos sistemas de atencin al cliente y sistemas administrativos se usan por lo general para describir las partes de una empresa (o de su sistema de

informacin) que se dedican a la relacin directa con el cliente y a la administracin adecuada de la empresa, respectivamente. Los sistemas de atencin al cliente (a veces tambin llamados primera lnea) se refieren a la parte frontal de la empresa, visible para los clientes y en contacto directo con ellos, por ejemplo los equipos de marketing, de soporte al usuario o de servicio posventa. A su vez, los sistemas administrativos hacen referencia a todas las partes del sistema de informacin a las que el usuario final no tiene acceso. Por lo tanto, el trmino abarca todos los procesos internos de la empresa (produccin, logstica, almacenamiento, ventas, contabilidad, gestin de recursos humanos, etc.).

En realidad, los sistemas administrativos y de atencin al cliente no estn completamente separados ya que los equipos a cargo de la relacin con el cliente deben tener un mnimo de informacin sobre el proceso de produccin del producto o de suministro del servicio de la empresa. A su vez, los sectores que se dedican al diseo de productos deben mantenerse informados sobre los problemas o necesidades a los que se enfrentan los usuarios para volver a introducirse a un crculo de mejoramiento continuo. Captulo IV: Planteamiento del sistema Logstico. ( INDICAR LAS MEJORAS A DESARROLARSE O IMPLANTARSE) CONCLUSIONES

1. Se comprob la existencia de un amplio grupo de productos Ociosos y de Muy Lento Movimiento, que abarc aproximadamente el 66% del total de la nomenclatura. 2. El 95% del total de Utilidades generadas en los Puntos de Venta, se originaron en un grupo que represent entre el 27 y el 40% del total de surtidos. 3. El efecto econmico determinado por el Exceso de Inventario y la Ruptura de Stock, fue sustancialmente superior al originado por inmovilizacin de recursos ante la presencia de productos ociosos y de lento movimiento en el inventario del hotel. 4. El Efecto Econmico total fue de 5955.08 USD en el Hotel Lincoln, lo que represent aproximadamente un 30% de las Utilidades generadas. RECOMENDACIONES: 1. Es necesario continuar perfeccionando la automatizacin de los

procedimientos de clculo, ante todo en lo referente a la captacin de la informacin primaria. 2. El esfuerzo por automatizar los procesos, debe incluir aqullos que permitan a los futuros usuarios la actualizacin peridica de los insumos de informacin y el perfeccionamiento constante de los pronsticos elaborados sobre la base del sistema propuesto, con poca o ninguna participacin de especialistas externos. 3. La introduccin de cambios significativos en el sistema de compras no puede limitarse al empleo de herramientas que agilicen el proceso de cmputo para el clculo de indicadores. Lo anterior debe ser antecedido por la adaptacin paulatina de los registros contables a esta nueva visin, lo que debe incluir la determinacin de los Costos de Pedido y de Mantenimiento del Inventario. 4. El trnsito hacia la racionalizacin de las compras entraa no slo un cambio de mentalidad en los directivos del sistema de compras, sino tambin la elevacin de la calificacin del personal a travs de una capacitacin convenientemente diseada.