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Teoras de la motivacin 1. 2. 3. 4. 5.
Primeras ideas sobre la motivacin Teora X Teora Y Diferencias entre las teoras X y Y Implicaciones de la Obra de McGregor

Definicin de Motivacin (Gary Dessler 1979): La motivacin refleja el deseo de una persona de llenar ciertas necesidades. Puesto que la naturaleza y fuerza de las necesidades especficas es una cuestin muy individual, es obvio que no vamos a encontrar ninguna gua ni mtodos universales para motivar a la gente Existen muchas teoras de la motivacin. Cada teora de la motivacin pretende describir qu son los humanos y qu pueden llegar a ser. Por consiguiente, se puede decir que el contenido de una teora de la motivacin radica en su concepcin particular de las personas. El contenido de una teora de la motivacin nos permite entender el mundo del Desempeo Dinmico en el cual operan las organizaciones, describiendo a los gerentes y los empleados que participan en las organizaciones todos los das. Como las teoras de la motivacin tratan del desarrollo de las personas, el contenido de una teora de la motivacin tambin sirve a los gerentes y empleados para manejar la dinmica de la vida en las organizaciones. Un sin nmero de profesionales del rea observan que las investigaciones sobre la motivacin siguen siendo un gran reto para encontrar La Manera Ideal de considerar la motivacin. La motivacin fue uno de los principales conceptos a los que se enfrentaron generalmente los investigadores de la administracin, por ello, a continuacin se enmarca un resumen de las primeras ideas sobre la motivacin, que dio lugar a las teoras que describiremos mas adelante. PRIMERAS IDEAS SOBRE LA MOTIVACIN: La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes e investigadores de la administracin. El llamado Modelo Tradicional suele estar ligado a Frederick Taylor y la administracin cientfica. Los gerentes determinan cul era la forma ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un sistema de incentivos salariales; cuanto ms producan los trabajadores, tanto ms ganaban. El supuesto bsico era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores, quienes, en esencia, eran holgazanes y slo podan ser motivados mediante dinero. Un legado de este modelo es la costumbre de remunerar a los vendedores por medio de pago de comisiones. El llamado modelo de las Relaciones Humanas se suele ligar a Elton Mayo y sus contemporneos. Mayo y otros investigadores de las relaciones humanas encontraron que el aburrimiento y la repeticin de muchas tareas, de hecho, disminua la motivacin, mientras que los contactos sociales servan para crear motivacin y sostenerla. Determinan que los gerentes pueden motivara los empleados reconociendo sus necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes. En la actualidad, el legado de este modelo seran los buzones de sugerencias, los uniformes de las empresas, los boletines de las organizaciones y la contribucin de los empleados en el proceso de evaluacin de los resultados.

Y el llamado modelos de Los Recursos Humanos abanderado por Douglas McGregor y sus legados se enmarcan en las Teoras X y Y, en las siguientes tablas se presentan los diversos enfoques modernos ante la teora de la motivacin y su aplicacin. Tabla N 1 SUPUESTOS Modelo de las Relaciones Humanas Las personas se quieren sentir tiles e importantes.

Modelo Tradicional El trabajo es inherente desagradable para la mayor parte de las personas.

Lo que hacen es menos importante que lo que ganan por hacerlo.

Las personas quieren pertenecer y ser reconocidas como individuos.

Modelo de los Recursos Humanos El trabajo no es inherentemente desagradable. Las personas quieren contribuir con metas que tengan sentido y que hayan contribuido a establecer La mayor parte de las personas pueden ejercer mucha ms creatividad, autodireccin y control de s mismas que la que exigen sus trabajos presentes.

Pocas personas quieren o pueden manejar trabajos que requieren creatividad, autodireccin o control de si mismas. Tabla N 2

Estas necesidades son ms importantes que el dinero en la motivacin de las personas para que trabajen.

Modelo Tradicional El gerente debe supervisar y controlar, estrechamente, a los subordinados. El Gerente debe descomponer las tareas en operaciones sencillas, repetitivas, fciles de aprender. El gerente debe establecer rutinas y procedimientos laborales detallados y aplicarlos con justicia y decisin. Tabla N 3

Polticas Modelo de las Relaciones Humanas El gerente debe hacer que cada trabajador se siente til e importante. El gerente debe mantener informados a los subalternos y escuchar sus objeciones o planes. El gerente debe permitir que los subalternos apliquen cierta autodireccin y autocontrol en cuestiones rutinarias.

Modelo de los Recursos Humanos El gerente debe aprovechar los recursos humanos subutilizados. El gerente debe crear un ambiente en el que todos los miembros puedan contribuir al mximo su capacidad. El gerente debe fomentar la participacin plena en todas las cuestiones importantes, ampliando constantemente la autodireccin y el autocontrol de los empleados.

Expectativas Modelo de las Relaciones Modelo de los Recursos Modelo Tradicional Humanas Humanos Las personas pueden tolerar el Compartir informacin con los La expansin de la influencia, trabajo si, el sueldo es decente subalternos e involucrarlos en la autodireccin y el autocontrol y el jefe justo. decisiones rutinarias que de los subalternos satisfacer sus necesidades desembocar en mejoras bsicas de pertenencia y de directas en la eficiencia de las sentirse importantes. operaciones. Si las tareas son lo bastante La satisfaccin de estas la satisfaccin en el trabajo simples y si las personas estn necesidades mejorar el puede mejorar como producto sujetas a un control estrecho, estado de nimo y disminuir la derivado de que los producirn de acuerdo con las oposicin a la autoridad formal; subordinados usen plenamente normas establecidas. los subordinados cooperarn sus recursos. voluntariamente Todo lo anterior permiti que los cientficos de la conducta introdujeran dos dimensiones nuevas al estudio de la administracin y las organizaciones. En primer lugar, presentaron una visin del hombre y de sus impulsos incluso mas sofisticados que la de Mayo y sus contemporneos. Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la superacin personal de los individuos. Su obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Adems, determinaron que las personas pretendan obtener algo ms que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenan formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organizacin deberan sustentar dicha complejidad. Los cientficos de la conducta aplicaron los mtodos de la investigacin cientfica al estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones, como entidades globales. McGregor present otro ngulo del concepto de la Persona Compleja Distingui dos hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo a las que denomin Teora X y Teora Y. 1. TEORA X Posicin Tradicional. Concepcin tradicional de administracin, basada en convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, por ejemplo: El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el mnimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales. Al hombre le falta ambicin: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro en la dependencia. El hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos personales se oponen, en general a los objetivos de la organizacin. Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro. Su dependencia lo hace incapaz de autocontrolarse y autodisciplinarse: necesita ser dirigido y controlado por la administracin. En funcin de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la teora X refleja un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico que considera a las personas como meros recursos o medios de produccin y se limita a hacer que stas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta slo los objetivos de la organizacin. La administracin, segn la teora X, se caracteriza por los siguientes aspectos: La administracin es responsable de la organizacin de los recursos de la empresa (dinero, materiales, equipos y personas), teniendo como meta exclusiva la consecucin de sus objetivos econmicos.

La administracin es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender las necesidades de la empresa. Sin esta inversin activa de la direccin, las personas seran totalmente pasivas frente a las necesidades de la empresa, o aun ms, se resistiran a ellas. Por tanto, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en funcin de los objetivos y necesidades de la empresa. Como las personas son, en primer lugar, motivadas por incentivos econmicos (Salarios), la empresa debe utilizar la remuneracin como recompensa (para el buen trabajador) o castigo (para el empleado que no se dedique de lleno a la realizacin de su tarea). La teora X representa el estilo de administracin definido por la Administracin Cientfica de Taylor, por la Teora Clsica de Farol y por la Teora de la Burocracia de Weber. En diferentes etapas de la teora administrativa: la manipulacin de la iniciativa individual, la limitacin drstica de la creatividad del individuo, la reduccin de la actividad profesional a travs del mtodo preestablecido y la rutina de trabajo. En otros trminos, la teora X lleva a que las personas hagan exactamente aquello que la organizacin pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Siempre que el administrador imponga arbitrariamente, de arriba hacia abajo, un esquema de trabajo y controle externamente el comportamiento de sus subordinados en el trabajo, est aplicando la teora X. El hecho de emplear una u otra forma, de manera enrgica y agresiva o suavemente, no establece diferencias, segn Mc Gregor: Ambas son formas diferentes de aplicar la teora X. en este mismo orden de ideas la teora de las relaciones Humanas, con su carcter demaggico y manipulador es una aplicacin suave, blanda y encubierta de la teora X. 2. TEORA Y Posicin Optimista. En la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora del comportamiento. La teora Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber: El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin y de recompensa (cuando se desempea voluntariamente) o una fuente de castigo (cuando es evitado, siempre que sea posible, por las personas). El esfuerzo fsico o mental que requiere un trabajo es tan natural como jugar o descansar. Las personas tienen motivacin, potencial de desarrollo, estndares de comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. el hombre debe poner la autodireccin y el auto control al servicio de los objetivos que son confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de obtener la dedicacin y el esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos empresariales. El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar responsabilidad, sino tambin a buscarla. La evasin de la responsabilidad, la falta de ambicin y la preocupacin exagerada por la seguridad personal, son generalmente consecuencias de la experiencia, insatisfactoria de cada uno y no una caracterstica humana inherente a todas las personas, ese comportamiento no es causa sino efecto de cierta experiencia negativa en alguna empresa. La capacidad de un alto grado de imaginacin y creatividad en la solucin de problemas empresariales esta ampliamente y no escasamente- distribuidas entre las personas. En ciertas condiciones de la vida moderna, las potencialidades intelectuales del hombre solo se utilizan de manera parcial. En funcin de esa concepcin y premisa con respecto a la naturaleza humana, la teora y desarrolla un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente

democrtico, a travs del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidad, remover obstculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientacin referente a los objetivos. La administracin, segn la Teora Y, se caracteriza por los siguientes aspectos: La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades y dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores que estn presente en las personas. No son creados por la administracin, cuya responsabilidad slo se limita a proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrolle por si misma, tales factores. La tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, encaminando sus propios esfuerzos en direccin de los objetivos de la empresa. La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico, basado en valores humanos y sociales; la teora X propone una administracin a travs de controles externos impuestos al individuo; la teora Y es una administracin por objetivos que realza la iniciativa individual. Las dos teoras se oponen entre s. 3. DIFERENCIAS ENTRE LAS TEORAS X Y Y TEORA X Las personas son perezosas e indolentes Las personas rehyen al trabajo. Las personas evaden la responsabilidad, para sentirse ms seguras. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa. TEORIA Y Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos. Las personas pueden automotivarse y autodirigirse. Las personas son creativas y competentes.

4. IMPLICACIONES DE LA OBRA DE MCGREGOR Aun cuando su libro, "El lado humano de las organizaciones", se publica en 1.960, su teora base fue desarrollada por el autor desde mediados de los treinta, encontrando su punto cumbre en los cincuenta. Una dcada de mucha agitacin en Estados Unidos de Norteamrica, en donde se consolidaba la fatdica mana de sealar como comunista a cualquiera que osara salirse un poco de los parmetros. Douglas McGregor recibira este calificativo en varias ocasiones. Al fin y al cabo pregonaba lo que en su momento algunos interpretaron como "la igualacin del poder": que en las organizaciones se le permitiera a los subalternos participar activamente en la toma de decisiones. Ni ms faltaba. En un pas desarrollado gracias a un frreo autoritarismo empresarial que le signific entre otras cosas convertirse en la primera potencia industrial del mundo. En verdad la idea de McGregor no era absolutamente original. Desde 1.932 (en el marco de la Gran Depresin), con el experimento realizado en la compaa elctrica de Hawrthrone, que puso en evidencia las dificultades para lograr los deseados estndares de rendimiento y eficiencia en los trabajadores, se realizaron investigaciones de todo tipo (Elton Mayo), que permitieron concluir que el hombre no slo se motivaba para el trabajo a travs del dinero (como lo propuso Frederick Taylor desde finales de siglo pasado); por el contrario, haba toda una cantidad de variables que incidan en l. Inclusive variables que aparentemente nada tenan que ver con el trabajo, como la situacin familiar, las expectativas y/o los sueos individuales, etctera. Desde ese momento se comenz a ver con cierta desconfianza la influencia de las ingenieras en el manejo de las organizaciones y se recurri a las ciencias del comportamiento, que para ese entonces ya haban adquirido prestigio gracias a trabajos como los de Pavlov (1.886) Watson (1.913) y en especial de Skinner (1.930-1.950). Propugnaban por darle a la psicologa un nfasis pragmtico, rechazando todo aquello que no fuera experimentalmente comprobado y que por ende sonara a especulacin (siguiendo as los parmetros establecidos por el Crculo de Viena: 1.929-1.936). Desde los aos treinta y hacia los cincuenta, comenzaron a aparecer igualmente los trabajos psicolgicos sobre motivacin, en los que destacaron fundamentalmente los de Abraham Maslow y su jerarqua de necesidades. Tal aporte repercuti considerablemente en McGregor, puesto que por fin se le daba nombre a las denominadas necesidades secundarias: afecto, confianza, seguridad, aceptacin social. Muchas de stas, hasta la poca, haban sido tratadas en un mar de especulaciones. Maslow las identific y las revis experimentalmente. Por su parte McGregor estaba interesado en establecer diferencias entre los estilos de manejo de las organizaciones. Haba una tradicional, fundamentada en los aportes de Taylor, Fayol y Max Weber, que consideraba que las personas eran por naturaleza negligentes para el trabajo y por tanto deban tratrselas con gran dosis de autoridad, supervisndolas milimtricamente en sus labores. En el desarrollo de sus actividades, las personas no tenan por qu pensar, simplemente hacer lo que se les ordenaba. En la cima de la escala jerrquica de la organizacin habra otras que ya lo haban pensado todo. Max Weber por ejemplo deca que lo importante era el cargo y no la persona, iniciando as las evaluaciones de oficio y sus productos: manual de funciones, procedimientos, escala salarial. Fayol adverta a su vez sobre la necesidad de dividir de la manera ms precisa las funciones o reas de la empresa (divisiones, departamentos, secciones). Taylor hablaba sobre la retribucin salarial del trabajador con apoyo en su rendimiento. Estos tres autores constituan la base del pensamiento empresarial hasta antes de McGregor. Era el denominado paradigma clsico. Y a pesar de los trabajos de Mayo y los dems aportes de la ciencia del comportamiento, no fue sino hasta los sesenta cuando en verdad se valoraron los aportes que pretendan darle mayor importancia a la parte humana de las organizaciones. De hecho un paradigma no se rompe tan fcilmente. No slo son teoras puestas en prcticas con singular xito (el perodo que va desde finales del siglo anterior y la dcada de los treinta, constituye el avance ms significativo para Norteamrica). Era toda una cosmovisin que trascenda las fronteras gerenciales. La sociedad norteamericana en general confiaba en la idea

de mantener escalas jerrquicas en donde fuera: escuela, iglesia, familia, gobierno. Adems, trabajaron con una doctrina econmico-poltica cuyo centro neurlgico era: "Amrica para los americanos" (Doctrina Monroe), es decir una idea elitista que exclua los conceptos democrticos y la comprensin de la diversidad cultural. De tal suerte los avances de las ciencias de la conducta no tendran pleno impacto sino hasta los sesenta, cuando la misma sociedad comenz a evolucionar. Todos sabemos lo que signific esta dcada: conflictos generalizados por la lucha en pro de los derechos civiles; surgimiento y consolidacin del hippiesmo como una fuerza absolutamente contraria a los intereses expansionistas y blicos de los norteamericanos; lgido cuestionamiento de la idea de la sociedad basada exclusivamente en los designios de la ciencia objetiva, sistemtica, racional. En fin, un cambio radical en todos los frentes que permiti revisar muchas teoras que fueron desarrolladas a pesar de las restricciones y los fuertes contradictores de aqul perodo y cuya importancia debi ser aplazada. Entre stas, la propuesta de McGregor, que corresponda a una visin humanista de las organizaciones. Las visiones anteriores eran puramente cientficas e inclusive los aportes iniciales de los cientficos de la conducta tambin lo eran: bsqueda de tcnicas de control y prediccin de conducta con fines de manipulacin. La visin humanista no necesariamente se refiere a hacer nfasis en el hombre. Alude a entenderlo como tal, como persona y no como recurso. Inclusive ms all de la ciencia. El ser humano no es sujeto de controles, mediciones, manipulaciones. Hay muchas otras cosas que entran en juego y que no alcanzan a ser identificadas por la ciencia y mucho menos por los gerentes. McGregor recogi todo ese acervo de caractersticas humanas existentes pero no consideradas, aunque sin olvidarse por completo de la ciencia. Seal a la teora gerencial convencional como Teora X y a su propuesta como Teora Y. Antes nadie se haba atrevido a establecer tales rtulos, ofensivos en s mismos, pero valiosos para quienes a partir de all comenzaron a apoyarse en su criterio. Todos aquellos que hoy hablen sobre la importancia de valorar a los trabajadores como personas, desarrollarles su potencial, favorecer su acceso a la toma de decisiones, desconocer los estilos de direccin basados en liderazgos individuales, tienen su apoyo en McGregor. De l emanan tendencias muy especficas en reas de las empresas, como: conducta organizacional, desarrollo organizacional. Las denominadas dinmicas de grupos en las empresas (grupos de entrenamiento, grupos T, de sensibilidad), tienen su inicio en McGregor. Y es tanta su incidencia, que inclusive se le reconoce como el Keynes de la administracin de empresas. Como ya dijimos, buena parte de estas ideas no fueron aceptadas en principio por los norteamericanos. Principalmente emigraron hacia Japn. En este pas no se debati tanto la idea de la "igualacin del poder en las organizaciones", simplemente se entr a un proceso de aplicacin inmediata gracias al estado recesivo de su economa, que no admita discusiones trascendentales. El primer resultado de la aplicacin fueron los crculos de calidad, un proceso muy simple que consista en reunir grupos de trabajadores -mximo ocho- para que stos, fuera de su horario laboral pero remunerndoles el tiempo, identificaran hasta los problemas ms insignificantes de sus reas y buscaran soluciones. Sin una autoridad definida, simplemente con la libertad de escoger los temas y tratarlos. De all sali nada menos que la filosofa de la Calidad Total y el milagro japons. En un lapso de 15 aos se recuperaron de una situacin absolutamente desastrosa (una nacin en ruinas por las consecuencias de la guerra) y emergieron a la faz mundial como la potencia econmica que todava es hoy. Actualmente los norteamericanos tratan de redisear sus estrategias empresariales porque la competencia japonesa ha sido letal y perdura. Ramos industriales que antes dominaran a placer -automviles, electrodomsticos, computadoras-, siguen en manos orientales, si bien no se desconocen interesantes reacciones. Algunas de sus empresas creyeron sin embargo que imitando a los japoneses sera suficiente y por supuesto fracasaron. En el libro "Repensando el Futuro" (Gibson, 1997), se encuentran trascendentales opiniones sobre las renovaciones paradigmticas en administracin de empresas, vinculando tratadistas de renombre como Al Ries, Michel Porter, Eli Goldratt, Stephen Covey, Philip Kotler, John Naisbitt.

Ruben Dario Urdaneta rubenurdaneta@cantv.net