Unidade II

Unidade II
Caro(a) aluno(a), iniciamos agora uma nova unidade. Na unidade anterior, vimos os aspectos referentes ao comportamento micro-organizacional, ou seja, o indivduo na organizao. Estudamos o ser humano e a sua personalidade, 5 a importncia do estudo da percepo, uma vez que a mesma interfere na forma como as pessoas veem as questes organizacionais e, ainda, as principais teorias motivacionais. A pessoa entra na organizao com suas expectativas, necessidades, interesses, percepes e motivaes; essa mesma 10 pessoa vai pertencer a um grupo de trabalho, inuenci-lo e sofrer a inuncia do mesmo. Essa unidade trata, especicamente, sobre os processos que envolvem o comportamento meso-organizacional, com assuntos como comunicao, trabalho em equipe, conito e estresse no ambiente organizacional e comportamento 15 macro-organizacional com cultura e mudana.
6 COMUNICAO

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O homem um homo loquens, ou seja, um homem da linguagem. Ele constri o seu mundo, suas relaes, seu espao por meio da linguagem. um homem falante que encontramos no mundo, um homem que fala a outro homem, e a linguagem faz saber a denio mesma do homem (mile Benveniste).
As pessoas no vivem isoladas nem so autossucientes. Elas se relacionam continuamente com outras pessoas ou com seus ambientes por meio da comunicao.

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A palavra comunicao vem do latim comunicare, que signica por em comum, trocar experincia por meio de ideias, sentimentos e emoes.

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Segundo Grifn e Moorhead (2006), a comunicao um processo no qual duas ou mais partes trocam informaes e compartilham signicados. A comunicao a representao da realidade por meio de 5 signo e compreende o signo como signicado do real. por meio da linguagem que se constri a existncia pessoal; as atividades da linguagem no servem apenas para comunicar a informao, mas tambm para exprimir aquele que fala (Grize). A comunicao um instrumento de integrao, troca mtua e desenvolvimento entre as pessoas em quaisquer atividades realizadas. Ela no ocorre de forma linear; quando voc franze a testa, gesticula, escreve, fala etc., est se comunicando, portanto, quando estou emitindo uma mensagem, estou em contato com 15 o meio e percebendo o que acontece. Exemplicando: quando estou em sala de aula falando sobre um contedo, estou tambm recebendo sinais. Um aluno franze a testa: isso pode ser um sinal de que no concordou ou no entendeu. Ao perguntar o que est acontecendo, tenho uma retroalimentao no processo.
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A gura abaixo nos mostra que, ao mesmo tempo em que estamos transmitindo uma mensagem, tambm estamos recebendo mensagens.
Rudo Ambiente de A Canal(is) Rudo Ambiente de B Canal(is) Rudo

Comunicador Transmite e Recebe

Comporta-se

Mensagem

Comporta-se

Comunicador Transmite e Recebe

Feedback
Decodica
Canal(is) Ambiente de A

Feedback
Feedback
Canal(is) Ambiente de B Responde

Rudo

Rudo

Rudo

Fonte: Grifn; Moorhead (2006).

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Em todo o sistema de comunicao, a fonte, comunicador ou emissor fornece sinais ou mensagens. Essas mensagens so codicadas, transformando-as em formas ao canal. O canal leva a mensagem. O receptor procura decodicar a mensagem. No 5 podemos dizer que houve comunicao s porque enviamos uma mensagem. Para que a comunicao seja ecaz, preciso que haja a compreenso de seu signicado. A escolha do canal de comunicao adequado de extrema importncia, pois os canais diferem em sua capacidade de 10 transmitir informao. Alguns so ricos na capacidade de: administrar pistas mltiplas (gestos, postura, entonao, expresses); facilitar retorno rpido; ser muito pessoais. 15 A escolha de um canal em detrimento do outro vai depender do tipo de mensagem (rotineira ou no).
Riqueza de canal Mais rico Tipo de mensagem No rotineira Conversa cara a cara Telefone Correio eletrnico (e-mail) Memorandos, cartas Anncios, boletins, relatrios Meio de informao

Mais pobre

Rotineira

A comunicao somente se efetiva quando o destinatrio interpreta e compreende a mensagem. Isso signica que a comunicao um processo de mo dupla e envolve 20 necessariamente um processo de retroao.

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Comunicao interpessoal Comunicao entre duas pessoas, seja em situao face a face ou em grupo, em que as partes so tratadas como indivduos e no como objetos. Podemos nos comunicar de forma oral, 5 escrita e no verbal.
Escrita Cartas Memorandos Relatrios Manuais Formulrios Oral Conversas informais Trocas relacionadas tarefa Discusses em grupo Discursos formais No verbal Expresso facial Gestos Linguagem corporal Tom de voz etc.

Comunicao organizacional Comunicao entre diversos indivduos ou grupos.

Pessoais A dois Prossionais Comunicao Em grupo Intergrupo Intragrupo

A comunicao dentro da organizao pode se dar a dois, 10 estabelecendo contatos pessoais ou prossionais, e nos grupos de trabalho, seja dentro do prprio grupo (comunicao intragrupo) ou de grupos de trabalho com outros grupos de trabalho (intergrupos).

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Funes da comunicao dentro de uma organizao Segundo Robbins (2004), dentro de um grupo ou organizao, a comunicao cumpre quatro funes bsicas: 5 1. Controle: controlar o comportamento dos membros. As orientaes formais que devem ser seguidas pelos funcionrios (normas, regulamentos etc.). 2. Motivao: quando esclarece o que deve ser feito, como o funcionrio est se saindo e o que pode ser melhorado. 10 3. Expresso emocional: grupos de trabalho so fontes de interao social, e a comunicao que ocorre dentro do grupo permite a expresso de sentimentos; 4. Informao: a comunicao fornece informaes, permitindo a tomada de deciso. Como o processo de comunicao funciona como um sistema 15 aberto, comum ocorrer problemas. Quando ela se estabelece mal ou no se realiza entre pessoas que esto juntas, ou entre grupos, ns dizemos que h: Rudo: signica uma perturbao indesejvel que tende a distorcer, deturpar ou alterar de maneira imprevisvel a mensagem transmitida. Podemos entender rudo como alguma perturbao interna do sistema, e interferncia, como algo externo, vindo do ambiente. o que acontece quando uma mensagem distorcida ou mal-interpretada. Filtragem: quando a comunicao recebida em parte, a comunicao existe, mas no recebida por inteiro. Pode ser tambm que o emissor manipule as informaes e s comunique aquilo que visto como mais favorvel.

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Bloqueio: quando a mensagem no captada e a comunicao interrompida.
6.1 Barreiras no processo de comunicao

Barreiras pessoais: decorrem das limitaes, emoes e valores humanos de cada um. As mais comuns em situaes de 5 trabalho so motivaes, interesses, decincias no ouvir, efeito de halo, medo, preconceitos, diferena de status, percepo seletiva. Barreiras fsicas: interferncias que ocorrem no ambiente em que acontece o processo de comunicao. Um trabalho que 10 possa distrair, espao fsico (paredes que se antepem entre a fonte e o destino), rudos, distncia. Barreiras semnticas: so as limitaes decorrentes dos smbolos por meio dos quais a comunicao feita. Palavras, smbolos, gestos. 15 Segundo Robbins (2004), existem alguns obstculos organizacionais comunicao; dentre eles: Sobrecarga de informaes: grande nmero de informaes dirigidas a uma s pessoa. 20 Presses do tempo: quando informaes precisam ser transmitidas em um curto espao de tempo. A informao precisa chegar de forma precisa e completa em ocasio apropriada. Clima organizacional: necessrio um clima de conana para que haja credibilidade na comunicao recebida. 25 Tecnologia: a comunicao por fax, e-mail, Internet apresenta a possibilidade de ser menos transparente; pode causar a sensao de certo isolamento social e, muitas

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vezes, utilizada para assuntos que deveriam ser tratados pessoalmente. Nos ltimos anos, muito se tem investido nos meios de comunicao, mas, mesmo assim, continuamos com problemas 5 nessa rea. Temos que pensar que o processo de comunicao envolve mais do que meios, envolve pessoas, e talvez a resida o grande desao, por isso a importncia do feedback, no sentido de retroalimentar e corrigir as possveis decincias do processo.
6.2 Importncia do feedback nas relaes interpessoais

Este item baseado em informaes deRmulo de Souza 10 Paixo. Signicados do feedback

Feedback um termo eletrnico que signica retroalimentao. Qualquer procedimento em que parte do sinal de sada de um circuito injetada no sinal de entrada para 15 ampli-lo, diminu-lo, modic-lo ou control-lo.
A expresso feedback pode ser usada em dois sentidos diferentes. No sentido positivo ou no sentido negativo. No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal, feedback um processo de ajuda para a mudana de 20 comportamento; a comunicao verbal ou no verbal dirigida a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhes informaes sobre como sua conduta est nos afetando. Feedback ecaz ajuda o indivduo ou grupo a melhorar seu desempenho e assim alcanar seus objetivos. 25 A forma mais simples para se usar este mecanismo corretivo dizer o que est ocorrendo; assim, por exemplo, parece-me que neste momento sua atuao um tanto agressiva. Para

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tornar-se realmente um processo til, o feedback precisa ser, tanto quanto possvel: 1. Descritivo, ao invs de avaliativo: quando no h julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente, e assim a pessoa pode ouvir e sentir-se vontade para usar aquele dado como julgar conveniente. 2. Especco ao invs de geral: quando se diz a algum que ele dominador, isso tem menos signicado do que indicar seu comportamento em uma determinada situao, ou seja, especicando o momento em que demonstra tal atitude. 3. Compatvel com as necessidades (motivaes) de ambos: comunicador e receptor pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente as necessidades do comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor. 4. Dirigido: para comportamentos que o receptor possa modicar, pois, caso contrrio, a frustrao ser apenas incrementada, se o receptor reconhecer falhas naquilo que no est sob seu controle mudar. 5. Solicitado, ao invs de imposto: ser mais til quando o receptor tiver formulado perguntas que os que o observam possam responder. 25 6. Oportuno: em geral, o feedback mais ecaz se for oferecido logo aps a ocorrncia da conduta, dependendo naturalmente do preparo da pessoa ou do grupo.

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7. Deve ser esclarecido para assegurar uma boa

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comunicao: um modo de proceder pedir ao receptor que repita o feedback recebido para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer.

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Os insucessos frequentes na comunicao interpessoal tm indicado, entretanto, que estes requisitos, embora compreendidos e aceitos intelectualmente, no so fceis de serem seguidos, tanto no processo de dar como de receber 5 feedback. Como superar as diculdades 1. Estabelecendo uma relao de conana recproca para diminuir as barreiras entre comunicador e receptor. 10 2. Reconhecendo que o feedback um processo de exame conjunto. 3. Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reaes emocionais (defensivas). 4. Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotaes emocionais intensas. 15 Todos ns precisamos de feedback, tanto do positivo quanto do negativo. Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como tambm o que conseguimos fazer com adequao, de modo a podermos corrigir as inecincias e manter os acertos.

Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoes tambm so importantes no processo de feedback. Por exemplo: Quando voc fez aquilo, senti-me numa situao muito desagradvel. Isso no tem como invalidar os motivos da outra pessoa, apenas indicar como a ao repercutiu em 25 ns. 20 Quando recebemos feedback de uma pessoa, precisamos confront-lo com reaes de outras pessoas para vericar se devemos mudar nosso comportamento de maneira geral ou somente em relao quela pessoa.

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O grupo tambm tem necessidade de receber informaes sobre seu desempenho. Ele pode precisar saber se a atmosfera defensiva, se h muita rigidez nos procedimentos, se h subutilizao de pessoas e de recursos, qual o grau de conana 5 no lder e outras informaes sobre seu nvel de maturidade como grupo. Os mesmos problemas envolvidos no feedback individual esto presentes no de grupo, em maior ou menor grau.
7 TRABALHO EM EQUIPE

Ningum vive isolado e no se pode compreender o 10 comportamento do indivduo sem considerar a inuncia de outro. Estabelecemos relaes em que h, naturalmente, uma inteno particular de cada uma das pessoas envolvidas; isso signica entrar em entendimento para que algum objetivo seja alcanado. A chegada ao objetivo depende, ento, 15 necessariamente, desse relacionamento. Todos ns vivemos e pertencemos a diferentes grupos: grupos de famlia, de trabalho, de clube, de futebol, entre outros. Segundo Schutz (apud Bergamini, 1982), todo indivduo tem trs necessidades interpessoais: incluso, controle e afeio; 20 ao se associar a um grupo, cada pessoa passar por diferentes formas de atendimento de suas necessidades. Bergamini (1982) distingue dois tipos de pequenos grupos: o sociogrupo aquele que se organiza e se orienta em funo da execuo ou do cumprimento de uma tarefa; e o psicogrupo 25 estruturado em funo da polarizao dos seus prprios membros. Kurt Lewin (apud Bergamini, 1982) considera que a dinmica do grupo determinada pelo conjunto de interaes existentes no interior de um espao psicossocial. O comportamento dos 30 indivduos funo dessa dinmica grupal, independentemente

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das vontades individuais. Portanto, so elaborados quatro pressupostos: a interao do indivduo no grupo depende de uma clara denio de sua participao no seu espao vital; 5 o indivduo utiliza-se do grupo para satisfazer suas necessidades prprias; nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e no escapa sua totalidade; o grupo considerado como um dos elementos do espao vital do indivduo. 10 Numa poca de mudanas organizacionais, na qual se verica uma intensa busca por produtividade, rapidez, exibilidade e comprometimento com os resultados, faz-se necessria, cada vez mais, a potencializao do trabalho em equipe.

A compreenso do funcionamento e das manifestaes 15 dos grupos dentro das organizaes passa a ser uma tarefa decisiva, pois, por meio do grupo, possvel atender satisfao de necessidades sociais, permitir que cada um estabelea seu autoconceito, conseguir apoio para a consecuo dos objetivos e reconhecer a capacidade de 20 modificar comportamentos. Assim sendo, ser apresentada a conceituao de grupo e equipe, os fatores bsicos para a existncia de uma equipe, a formao dos grupos, tipos de equipes de trabalho, critrios para definio de uma equipe, bem como os estgios de seu 25 desenvolvimento. Trataremos ainda do papel emocional, das vantagens do trabalho em equipe, das condies externas que afetam o seu funcionamento, dos possveis aspectos negativos do trabalho em equipe e da liderana e o trabalho em equipe.

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7.1 Grupo ou equipe?

Segundo Spector (2002), um grupo de trabalho a unio de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando a objetivos inter-relacionados. Sherif (apud Aguiar, 1997) prope algumas caractersticas 5 que distinguem um grupo de uma coleo de pessoas: interao entre os membros, objetivo e conjunto de normas comuns, conjunto de papis e uma rede de atrao interpessoal. Para Wagner III e Hollenbeck (apud Fiorelli, 2000) Grupo um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre 10 si de tal forma que cada uma inuencia e inuenciada pela outra. Para eles, equipe um (...) tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependncia na execuo das atividades. 15 Vergara (apud Fiorelli, 2000) acredita que para que um conjunto de pessoas se torne uma equipe, preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simblica, que una as pessoas, estando elas sicamente prximas ou no.

Fiorelli (2000) sugere um conceito de equipe que procura 20 integrar o funcionamento com o vnculo emocional, no qual uma equipe um conjunto de pessoas: 1. com um senso de identidade, manifesto em comportamentos desenvolvidos e mantidos para o bem comum; 25 2. em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes da necessidade mtua de atingir objetivos e metas especcas. Segundo esse autor, quando o vnculo emocional ou a interdependncia deixam de existir, a equipe transforma-se

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em grupo, ou um grupo pode se tornar uma equipe com o surgimento desses dois aspectos.
7.2 Fatores bsicos para a existncia de uma equipe

A existncia de objetivos comuns e interdependncia para atingi-los (contedo). 5 Certa diviso de papis ou tarefas (estrutura). O sentimento de pertencer e a existncia de vnculo emocional (processo). Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), em geral, as pessoas, enquanto membros do grupo: 10 denem a si mesmas como membros; so denidas pelas outras como membros; identicam-se umas com as outras; envolvem-se em interao frequente; participam de um sistema de papis interdependentes; 15 compartilham normas comuns; buscam metas comuns, interdependentes; sentem que sua liao ao grupo compensadora; possuem uma percepo coletiva da unidade; unem-se com outros grupos ou indivduos. 20 Tudo isso faz com que o grupo estabelea suas fronteiras e sua permanncia, e o que dar identidade ao grupo e o diferenciar de outros grupos.

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7.3 Formao de grupos

Como vimos anteriormente, Maslow, em sua teoria motivacional, estabelece uma hierarquia de necessidades humanas, na qual no possvel atender uma necessidade mais elevada se as necessidades primrias no estiverem satisfeitas. As principais razes para a 5 formao de grupos so, em primeiro lugar, a necessidade; logo depois, o desejo de proximidade e, nalmente, os desaos. O desejo da proximidade fsica est ligado atrao que as pessoas exercem umas sobre as outras e possibilidade que elas tm de conrmar suas crenas e valores. A interao social 10 atende necessidade de reconhecimento, estruturao do tempo e outras carncias humanas. Desaos fazem com que pessoas se renam para tentar superar coletivamente as diculdades e so uma poderosa razo para a formao de equipes de trabalho. Nos campeonatos 15 esportivos, podemos observar inmeros exemplos de grupos de alta competncia movidos quase que exclusivamente pelos desaos. E no s os atletas esto em busca da superao de seus recordes desportivos, mas tambm os organizadores e patrocinadores, atrs de seus recordes econmicos. O pblico 20 em geral assiste, torce e participa movido pelo desejo de proximidade (os que vo aos estdios) e pelo de pertencer e expressar-se emocionalmente, mesmo assistindo pela TV. Segundo Minicucci (1995), h diversas razes pelas quais os indivduos passam a pertencer a vrios grupos, tais como: 25 Companheirismo: uma das necessidades bsicas do homem a necessidade social. O homem necessita estabelecer relaes interpessoais. Todos sentimos necessidade de um companheiro. Identicao: identicar signica ser semelhante, parecer. Buscamos no grupo o processo de identicao.

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Compreenso: nossas relaes causam tenses, frustraes. s vezes, buscamos o grupo para sermos compreendidos. Orientao: o grupo coeso funciona como um guia para o comportamento mais adequado. A palavra orientao, de oriente, rumo, norte, signica d origem. Apoio: o grupo oferece apoio ao indivduo em suas atividades. Proteo: se as presses externas so muito fortes, o grupo protege o indivduo. 10 Portanto, as pessoas precisam do companheirismo dos elementos do grupo, identicando-se com eles, para que sejam compreendidas, dando-lhes orientao, apoio e proteo. 7.3.1 Formao dos grupos nas organizaes Na maioria das organizaes, os grupos so formados de acordo com similaridades naquilo que as pessoas fazem ou 15 produzem. Podem ser agrupadas de acordo com as tarefas que executam agrupamento por funo , ou de acordo com o uxo de trabalho desde o incio at a concluso agrupamento por uxo de trabalho. Os grupos podem ser formais ou informais. 20 Formais: designados pela organizao. Criados para executar tarefas consideradas essenciais realizao dos objetivos organizacionais. Informais: no so criados ocialmente para atender aos objetivos organizacionais. Emergem a partir das relaes naturais entre as pessoas. Grupos informais podem ter um impacto positivo no desempenho do trabalho, podem ajudar a satisfazer as necessidades pessoais de seus membros.

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7.4 Tipos de equipes de trabalho

Dubrin (2003) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas, multifuncionais, de alta gerncia, grupos de anidades e equipes virtuais. Equipes autogeridas So grupos de trabalho cujos membros tm poder para desempenhar muitos deveres atribudos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da autogesto incluem planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas 10 de desempenho; garantia de alta qualidade e resoluo de problemas no dia a dia. Normalmente, eleito um lder de equipe, desempenhando um papel de ligao entre a equipe e o nvel mais alto da gerncia. 5 Equipes multifuncionais Equipes formadas por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com aproximadamente o mesmo nvel organizacional, que se renem para realizar uma tarefa. Dubrin (2003) acrescenta que o propsito dessas equipes juntar o talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que 20 necessite dessa combinao. Normalmente, essas equipes so formadas para desenvolvimento de novos produtos, melhoria da qualidade e reduo de custos. 15 Existem ainda trs tipos de equipes semelhantes s equipes multifuncionais e importantes na organizao. Equipes de 25 projetos, comits e fora-tarefa agregam pessoas fora de suas atribuies dirias, possuem ns especcos e so lideradas por algum designado.

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Equipes de alta gerncia Formadas pelos grupos de executivos das organizaes. So consideradas equipes tendo em vista que as principais decises so tomadas em colaborao, incluindo todos os membros da 5 alta gerncia. Grupos de anidade So diferentes tipos de equipes; um grupo de envolvimento de empregados composto de trabalhadores que se renem regularmente fora de seus grupos funcionais com o objetivo 10 de aplicar seus conhecimentos e sua ateno a importantes questes do local de trabalho (crculos de qualidade, grupos de soluo de problemas etc.). Equipes virtuais Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por 15 intermdio de computadores e no com a interao cara a cara. Fazem reunies eletrnicas guiadas por um software especial e usando, s vezes, facilitadores de grupos.
7.5 Critrios para denio de uma equipe

Thibaut e Kelley (apud Bergamini, 1982) armam que: 20 (...) para estudar os grupos torna-se necessrio primeiramente deni-los. Uma vez que o termo grupo esteja sendo aplicado a muitas colees de pessoas, necessrio restringir o seu signicado queles que cabem dentro de um certo critrio. Abaixo, alguns critrios: 25 1. Estrutura da equipe de trabalho

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Para estruturar uma equipe, devemos considerar: tamanho da equipe; composio da equipe homogneos; heterogneos; 5 organizao da equipe de trabalho estrutura de poder estrutura de trabalho 2. Interao Outro critrio que distingue uma equipe de uma coleo de pessoas que os membros interajam uns com os outros de tal forma 10 que o comportamento de um membro inuencie o comportamento dos outros. Isso quer dizer que os membros so de alguma forma comportamentalmente interdependentes. A interao refere-se s modicaes de comportamento. As pessoas iro inuenciar as outras por meio de linguagem, smbolos, gestos e postura. 15 3. Estruturao Na estruturao da equipe, estabelecem-se: normas da equipe; relaes entre os membros e destes com a liderana; padres aprovados de conduta; 20 sistema de recompensas e punies; sistema de comunicao.
7.6 Estgios de desenvolvimento da equipe

Denio e distribuio das tarefas.

Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estgios razoavelmente previsveis: Estgio 1 Formao ou iniciao 25 Fase em que se inicia a formao da equipe, em que seus membros pesquisam as fronteiras do comportamento adequado

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ao grupo. Estgio da transio da condio de indivduo para membro. Estgio 2 Turbulncia ou diferenciao Fase em que os membros da equipe, quando comeam a 5 perceber a quantidade de trabalho que tm a frente, comumente entram em estado de pnico. o estgio mais difcil para a equipe. Estgio 3 Normas ou integrao Fase do restabelecimento do propsito central da equipe. medida que os membros da equipe acostumam-se a trabalhar 10 em conjunto, sua resistncia inicial vai desaparecendo. Estgio 4 Atuao ou maturidade Neste estgio, a equipe j deniu seu relacionamento e suas expectativas.
7.7 Papel emocional da equipe

Segundo Fiorelli (2000), equipes constituem um espao 15 psicolgico para compartilhar emoes. Esse papel emocional compreende vrios aspectos e manifesta-se de vrias maneiras. Racionalizao: a equipe adota determinado comportamento porque todo mundo faz assim. Esse mecanismo tem eccia na reduo da ansiedade que acompanha a deciso, tanto para 20 correr maiores riscos quanto para furtar-se a eles. Modelao: os integrantes chegam a imitar o eventual lder em notvel processo de identicao. O comportamento no chega a ser s copiado, mas reproduzido na qualidade de modelo. Negao da realidade: este mecanismo pode emergir 25 da necessidade inconsciente da manuteno da equipe. A

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relutncia dos integrantes em utilizar novas tecnologias pode ser a negao da realidade de que a especializao que os unia est ultrapassada. Derivativo para carncias afetivas: transferncia para a 5 equipe da demanda por afeto que supervisores (e familiares) no conseguem suprir. Preservao da coeso: a manifestao de sentimentos de coeso signica que as pessoas tm condies de encontrar e liberar energia para superar as diculdades. 10 Espao para representar: equipes constituem o palco em que o indivduo possui importante espao para representar, em que tem oportunidade de dar vazo a suas fantasias, a seu lado ldico.

Espao para catarse: em situao de crise, equipes se tornam 15 verdadeiros muros de lamentao, um espao para manifestaes emocionais, em autntica catarse coletiva ou individual. tero protetor: o trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento, representada por espao e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando conforto 20 emocional.
7.8 Condies externas impostas s equipes nas organizaes

Segundo Robbins (1999), os grupos so um subconjunto de um sistema maior da organizao. O comportamento do grupo pode ser explicado a partir da organizao em que esto inseridos. 25 Estratgia da organizao: dene as metas e os meios para atingir essas metas. A estratgia inuenciar o poder de vrios grupos de trabalho.

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Estruturas de autoridade: as organizaes tm estruturas que denem quem se reporta a quem, quem toma decises e que decises os indivduos ou grupos tm o poder de tomar. Essa estrutura determina onde o grupo est posicionado dentro da 5 hierarquia da organizao, o lder formal e os relacionamentos formais entre grupos. Regulamentos formais: so as regras, os procedimentos, as polticas, as descries de cargos e outras formas de regulamentos. 10 Recursos organizacionais: a presena ou ausncia de recursos como dinheiro, tempo, equipamentos que so colocados pela organizao para o grupo tem grande signicado no comportamento do grupo.

Seleo de recursos humanos: os critrios adotados pela 15 organizao em seu processo de seleo determinaro as pessoas que estaro nos grupos de trabalho. Avaliao de desempenho e sistema de recompensa: o grupo ser inuenciado pela forma como a organizao avalia o desempenho e por quais comportamentos ser recompensado. 20 Cultura organizacional: os membros devem aceitar os padres implcitos da cultura dominante na organizao.

Instalaes fsicas de trabalho:o tamanho e a planta do espao de trabalho de um empregado, a disposio dos equipamentos, iluminao e outros fatores de ambiente fsico 25 criam tanto barreiras quanto oportunidades para interao de grupos de trabalho.
7.9 Vantagens do trabalho em equipe

Fiorelli (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho em equipe:

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melhor tratamento das informaes: as equipes favorecem a franqueza, a conana e o respeito, reduzindo, assim, interpretaes subjetivas; possibilita ainda o debate de pontos de vistas diferentes, muitas vezes complementares ou opostos; reduo da ansiedade nas situaes de incerteza: favorece o apoio mtuo; certicam-se de que outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e experimentam novos comportamentos; 10 maior gerao de ideias; interpretao menos rgida dos fatos e das situaes; maior probabilidade de evitar erros de julgamento; simplicao da superviso; simplicao das comunicaes interpessoais; 15 delidade s decises tomadas; maior aceitao das diferenas individuais; melhor aproveitamento das potencialidades individuais; maior chance de sucesso para aes complexas.
7.10 Possveis aspectos negativos do trabalho em equipe

Segundo Fiorelli (2000), o culto s virtudes do trabalho em 20 equipes tem contribudo para entroniz-las como remdio para todos os males e situaes, e isso favorece o uso de tcnicas inadequadas; quando mal-conduzidas, as equipes podem revelar-se contraproducentes. O autor aponta para algumas situaes que podem ser negativas no trabalho em equipe; 25 dentre elas: criao da cultura do consenso obrigatrio;

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reduo excessiva da superviso: supervisores que adquirem demasiada conana em suas equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos, comprometendo suas percepes e seu conhecimento do cotidiano organizacional; radicalizao em torno das decises tomadas; sentimento de identidade excessivo: esse sentimento pode dicultar a aceitao de novos integrantes, percebidos como perigo estabilidade do grupo; 10 reduo da ousadia em tomadas de deciso: Schein (apud Fiorelli, 2000) alerta para duas linhas de pensamento quando se trata de decises que envolvem riscos. Grupos tenderiam a ser mais conservadores do que indivduos isolados, perde-se a responsabilidade sobre a deciso.
7.11 Causas do mau funcionamento da equipe

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Peter Drucker (apud Fiorelli, 2000) alerta: a equipe certa no garante a produtividade, mas a errada a destri. Segundo Fiorelli (2000), existem vrias causas que contribuem para falhas no funcionamento de uma equipe: 1. Liderana despreparada ou sem perl para a tarefa.

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2. Escolha dos participantes sem preocupao com o perl, com a tarefa e com a disponibilidade de tempo. 3. Falta de preocupao em xar misso a perseguir e objetivos a alcanar. 4. Superviso inadequada ou inexistente.
7.12 A liderana e o trabalho em equipe

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Como vimos anteriormente, existem vrias denies para liderana. Utilizaremos a denio de Fiedler (apud Bergamini, 1982):

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O lder como um indivduo no grupo, a quem dada a tarefa de dirigir e coordenar tarefas relevantes nas iniciativas grupais, ou quem, na ausncia do lder designado assume a principal responsabilidade de desempenhar tais funes.

A grande tarefa do lder consiste em ter habilidade em conduzir as atividades para que uam de forma natural, e estabelecer um clima favorvel participao de cada um. Cabe ao lder perceber e diagnosticar as variveis ambientais, para 10 que possa orientar as aes e o futuro da equipe. Equipes apresentam caractersticas situacionais, dinmicas e evolutivas, modicando suas estratgias e comportamentos para ajust-los s circunstncias. Uma orquestra sinfnica possui certas caractersticas no 15 momento de desempenho perante a plateia e outras bem diferentes durante os ensaios. Mais do que isso, a orquestra muda o comportamento dependendo da plateia. A liderana, portanto, deve estar atenta ao momento, forma como se apresentam os muitos fatores que afetam o comportamento das pessoas, 20 individualmente e em equipe. A liderana deve ter a habilidade em compreender o modo de operar do grupo, ajudando-o a alcanar altos nveis de desempenho de tarefas e satisfao. No h equipe sem liderana. O lder possui o poder de enfraquecer ou fortalecer os vnculos emocionais que do 25 consistncia equipe, portanto, cabe ao lder descobrir as habilidades de cada um, respeitar as diferenas e preparar novos lderes.
7.13 Atividade

Pense sobre alguns motivos que levam as pessoas a formarem grupos e como o grupo pode exercer inuncia sobre o indivduo 30 e vice-versa.

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8 CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO

O conito algo presente em nossas vidas. Segundo Chiavenato (2002), conito a existncia de ideias, sentimentos, atitudes, interesses antagnicos, diferentes, que colidem e que se chocam. Os conitos so naturais e, em geral, se forem 5 bem administrados, podem agregar experincias e renovar relacionamentos. Onde h relacionamento humano, h conitos. Segundo Robbins (2004), o conito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; sua existncia ou no uma questo de 10 percepo. Numa viso tradicional dos anos 30 e 40, o conito era prejudicial e devia ser evitado. Na viso de relaes humanas, o conito ocorrncia natural nos grupos e nas organizaes e, portanto, inevitvel. A viso interacionista encoraja a manter um nvel mnimo e constante de conito, suciente para manter 15 o grupo vivel, autocrtico e criativo. O conito pode ser encarado como: funcional (positivo): se utilizado para enriquecimento pessoal, como algo construtivo; 20 disfuncional (negativo): se percebido como algo destrutivo. Na verdade, sabemos que o conito no necessariamente ruim, pois ele: ajusta o relacionamento interpessoal, amenizando tenses, quando existentes, ao promover a sua liberao; 25 provoca o dilogo, forando a expresso de ideias e reivindicaes, favorecendo o feedback; ativa o esprito criativo e inovador, na busca pelas solues;

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contribui para um aprimoramento no senso de propsito e direo, expondo as adversidades e posies contrrias.
8.1 Causas de conitos

Os conitos podem surgir a partir de vrias causas; entre elas: 5 modelos mentais: imagens, experincias, expectativas que nos guiam e que geram a nossa percepo de mundo e forma de agir; objetivos: falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido; mtodos: quando estratgias e tticas diferem; valores: diferena nos critrios de apreciao; 10 divergncias intelectuais, interesses divergentes; tenso psicolgica. Segundo Robbins (2004), o primeiro passo do processo de conito a presena de condies que criem oportunidades para o seu surgimento. No que necessariamente levem ao conito, 15 mas necessrio que uma delas exista para que ele aparea. So elas: comunicao, estrutura e variveis pessoais. S acontecer o conito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso. Ao se instalar o conito, podemos utilizar alguns comportamentos para administr-lo, o que levar 20 melhoria ou reduo do desempenho do grupo. A gura abaixo exemplica tal situao.
Condies antecedentes Comunicao Estrutura Variveis pessoais Conito sentido Conito percebido Melhoria do desempenho do grupo Reduo do desempenho do grupo

Conito aberto

Comportamentos para administrao de conitos Competio Colaborao No enfretamento Acomodao Concesso Fonte: ROBBINS, S. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Pearson, 2004.

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Segundo o mesmo autor, existem cinco comportamentos possveis para administrar o conito; so eles: competio: quando a pessoa busca a satisfao de seus prprios interesses, independentemente do impacto que isso exerce sobre as outras partes envolvidas no conflito. Relao ganha-perde, ou seja, um tem que ganhar; colaborao: quando as partes conitantes desejam satisfazer os interesses de ambas, temos uma situao de cooperao e de resultados mutuamente bencos. Relao ganha-ganha; no enfrentamento ou absteno: nesse caso, duas alternativas so consideradas: a fuga ou a tentativa de suprimi-lo. Relao perde-perde; 15 acomodao: quando uma das partes abre mo de seus interesses e coloca os do outro em primeiro lugar. Relao perde-ganha; concesso ou transigncia: quando as partes em conito abrem mo de alguma coisa, temos o compartilhamento, que pode conduzir a um resultado de compromisso.

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Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), o acerto de cada um dos cinco comportamentos depende da situao que envolve o conflito e, geralmente, da disponibilidade de tempo para um acordo negociado. Abaixo, apresentado 25 quando esses diferentes comportamentos devem ser aplicados.

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Estilo Competio Aplicao Quando necessria ao gil e decisiva para lidar com crises, quando preciso implementar solues impopulares, tais como reduo de custos ou disciplina de funcionrios. Para encontrar soluo integradora, quando os interesses em conito so importantes demais para a soluo meio termo, quando o objetivo mais importante aprender. Quando um conito trivial e existe presso de conitos mais importantes, quando no existem chances de que o seu grupo ir satisfazer suas prprias necessidades. Quando as questes so mais importantes para outros grupos que no o seu, para satisfaz-los e manter a cooperao, para minimizar perdas. Quando os interesses do grupo so importantes, mas no merecem a desordem provocada por estilos mais assertivos, para obter ajustes temporrios, para solues sob presso do tempo. Fonte: Wagner III; Hollenbeck (1999).

Colaborao Absteno Acomodao

Transigncia

Como dito anteriormente, os conitos nem sempre so ruins e, em certas situaes, podem e devem ser estimulados, principalmente quando as pessoas na organizao encontramse acomodadas. Sabemos que s mudamos algo ou inovamos 5 quando estamos em conito, portanto, pode ser saudvel estimular o conito para o processo de inovao e mudana, mas tambm sabemos que muitos conitos podem gerar estresse.
8.2 Estresse

Hans Seley (apud Chiavenato,1999) pde perceber em estudos que, quando se submete um organismo a estmulos 10 que ameacem sua homeostase (equilbrio orgnico), ele tende a reagir com um conjunto de respostas especcas, que instituem uma sndrome, que desencadeada independentemente da natureza do estmulo. A isso ele denominou de stress, que pode ser observado em pelo menos duas dimenses: como processo 15 e como estado: como processo: tenso diante de uma situao de desao, por ameaa e conquista;

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como estado: o resultado positivo (eustress) ou negativo (distress) do esforo gerado pela tenso mobilizada pela pessoa. Segundo a mesma autora, pode-se dizer que os estressores 5 advm tanto do meio externo, como frio, calor, condies de instabilidade, quanto do ambiente social, como trabalho; e do mundo interno, como os pensamentos e as emoes: angstia, medo, alegria, tristeza etc. Em relao ao trabalho, o estresse denido como o sintoma 10 que desenvolvido por uma pessoa frente a uma situao em que ela percebe seu ambiente de trabalho como ameaador s suas necessidades de realizao pessoal, e/ou prossional, e/ou sua sade fsica e/ou mental. Essa necessidade prejudica a interao da pessoa com o trabalho e afeta ou afetada pelo 15 ambiente de trabalho, medida que esse ambiente contm demandas excessivas a ela, ou quando ela no se sente portadora de recursos adequados para enfrentar tais situaes. Limongi-Frana (2008), citando Rodrigues (1988) e Couto (1987), diz que o mesmo evento pode produzir eustress ou 20 estresse positivo em duas pessoas diferentes, dependendo da interpretao que cada uma lhe confere. Eustress signica uma tenso que no leva doena e distress designa reaes psicosiolgicas que podem desencadear situaes de doenas. A mesma autora coloca que uma das mais importantes 25 contribuies de Hans Seley a Sndrome Geral de Adaptao, que se caracteriza por trs fases: reao de alarme: fase em que mecanismos so mobilizados para manter a vida, a m de que a reao no se dissemine; 30 fase de resistncia: nessa fase, a adaptao obtida por meio do desenvolvimento adequado de canais especcos

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de defesa. Podem surgir sintomas somticos especcos. Em muitos casos, essa pode ser a ltima fase; fase de exausto: caracterizada por reaes de sobrecarga dos canais siolgicos, falhas dos mecanismos adaptativos. Grifn e Moorhead (2006) dizem que nem todo estresse ruim e que necessrio certo nvel de estresse para evitar a letargia e a estagnao, mas alertam que muito estresse pode provocar consequncias negativas. 10 Abaixo, so apresentadas algumas sndromes associadas ao estresse de acordo com Limongi-Frana (2008): somatizaes: sensaes e distrbios fsicos com forte carga emocional e afetiva; 15 fadiga: desgaste de energia fsica ou mental, que pode ser recuperada por meio de repouso, alimentao ou orientao clnica especializada; depresso: uma combinao de sintomas em que prevalece a falta de nimo, a descrena pela vida e uma profunda sensao de abandono e solido. 20 Limongi-Frana (2008) diz que os fatores do estresse vo desde questes de personalidade at fatores sociais especcos.
Personalidade Estratgias de enfrentamento ESTRESSE Expectativas do ambiente Contextos organizacionais Avaliao e percepo Expectativas pessoais Fonte: Limongi-Frana (2008). Constituio orgnica

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Segundo Grifn e Moorhead (2006), o estresse no um fenmeno simples e tem muitas causas diferentes. Eles se concentraram em estressores relacionados ao trabalho e identicaram trs causas ligadas s exigncias: 5 Exigncias fsicas: estressores associados ao ambiente de trabalho tais como calor ou frio excessivos, iluminao inadequada, instalaes e exposies a agentes que possam ameaar a sade.

Exigncias da funo: o estresse pode ser proveniente da indenio funcional, pouca orientao ou treinamento ou 10 conitos de funes. Exigncias interpessoais: estressores nos relacionamentos. A Organizao Internacional do Trabalho, em seu site, adverte as empresas de que a capacidade de sobrevivncia no clima competitivo dos mercados tambm depende das iniciativas 15 que assumam para ajudar aos seus funcionrios, de todos os escales, a evitarem ou aliviarem o stress, portanto, os gerentes e os especialistas em RH podem colaborar na identicao, na preveno e na reduo do estresse no ambiente organizacional, criando ambientes e polticas adequadas, identicando fontes 20 de estresse e renando seus processos. A pessoa que sabe lidar com os agentes estressores, tantas vezes inevitveis, torna-se socivel, segura, de presena agradvel, equilibrada, bem-vinda nos grupos que frequenta. Est mais bem-preparada para o sofrimento, talvez por ser mais conante 25 em suas possibilidades, portanto, com uma slida subjetividade. A esse tipo de pessoa que sabe enfrentar os fatores estressores do cotidiano foi dado o nome de pessoa resiliente.
9 CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANA

Para entendermos um povo, preciso entender a sua cultura, e isso acontece tambm com as organizaes. O

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estudo da cultura organizacional nos permite entender o conjunto de valores, normas e crenas que regem o comportamento das pessoas. Por intermdio da cultura de uma organizao, os colaboradores entendem quais so 5 os comportamentos ou as atitudes consideradas aceitas e quais so inaceitveis.
9.1 Algumas denies de cultura

Em 1887, para Edward Tylor, cultura seria: (...) todo o complexo que inclui conhecimento, as crenas, a arte, a moral, a lei, os costumes e todos os outros hbitos e aptides adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade. Em 1936, Ralph Linton props que a cultura de qualquer sociedade consistiria: 15 (...) na soma total de ideias, reaes emocionais condicionadas a padres de comportamento habitual que seus membros adquirem por meio da instruo ou imitao e de que todos, em maior ou menor grau, participam.

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Clifford Geertz, em 1973, prope que cultura deve ser 20 considerada como (...) um conjunto de mecanismos de controle planos, receitas, regras, instituies, para governar o comportamento. Laplantine, antroplogo francs, arma que a cultura: 25 (...) o conjunto dos comportamentos, saberes e saberfazer caractersticos de um grupo humano ou de uma sociedade, sendo estas atividades adquiridas atravs de um processo de aprendizagem, e transmitidas ao conjunto de seus membros.

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Traos comuns entre os autores quanto denio para cultura: algo construdo e compartilhado pela maioria dos indivduos componentes de um determinado grupo social; normalmente um conjunto de conhecimentos e hbitos aprendidos por meio da educao e que serve para imprimir certa padronizao conduta dos indivduos vivendo no mbito de uma determinada sociedade e poca, transmitindo-se e garantindo-se por meio da aprendizagem, da repetio e da imitao; como se fosse a alma de um grupo social ou de uma organizao, de onde derivam aspectos observveis, como sua estratgia, sua estrutura, seus processos e sistemas; 15 formam as lentes pelas quais vemos o mundo a nossa volta, moldando, em grande medida, o nosso comportamento no mundo em que vivemos. Cultura organizacional Edgar Schein (apud Freitas, 1991) dene como: 20 o conjunto de pressupostos bsicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suciente para serem considerados vlidos e que, portanto, podem ser levados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a estes problemas. Schein busca respostas para questes como: O que a cultura pode fazer? 30 A que funes ela serve?

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Como ela se origina, desenvolve e muda? Freitas (1991) coloca que a ideia de ver organizaes como culturas, nas quais h um sistema de signicado partilhado entre os membros um fenmeno relativamente recente, e esse 5 um tema pesquisado no exterior a partir da dcada de 50 e, no Brasil, mais especicamente, na dcada de 80. As organizaes at meados dos anos 1980 eram tidas como um meio racional pelo qual se coordenava e controlava um grupo de pessoas. Tinham nveis verticais, departamentos, 10 relacionamentos de autoridade etc. Organizaes so mais do que isso: tm personalidade como os indivduos; podem ser rgidas ou exveis, hostis ou amigveis, inovadoras ou conservadoras; 15 cada uma das organizaes tem um sentimento e carter nicos, alm de suas caractersticas estruturais.
Cada organizao tem a sua cultura.

a cultura que forma o signicado das coisas, que orienta e mobiliza, aquela energia social que move a empresa para o sucesso ou at sua destruio. 20 Segundo Schein (apud Freitas, 1991): no seria possvel entender, administrar ou melhorar uma organizao se no se obtivesse uma compreenso de sua essncia cultural (entender a alma da organizao);

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a cultura organizacional tem fortes inuncias no conjunto de respostas que a organizao oferece ao ambiente externo e interno, afetando enormemente sua estratgia, sua denio estrutural, seus processos e sistemas, bem como sua produtividade e seu desenvolvimento tecnolgico; a cultura organizacional ajuda e orienta os membros a adequarem-se internamente para melhor lidar com as questes externas. 10 Segundo Robbins (2004), a prtica de diferenciar cultura forte ou fraca tornou-se cada vez mais popular. A fora da cultura pode ser denida em termos de homogeneidade, estabilidade e intensidade das experincias compartilhadas pelos membros da organizao. O conceito de forte est ligado ao fato de que os valores essenciais da organizao so intensamente acatados e compartilhados. Uma cultura forte demonstra elevado nvel de concordncia dos membros sobre os pontos de vista da organizao.
9.2 Funes da cultura

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Segundo Robbins (1999), a cultura desempenha vrias funes na organizao; dentre elas: papel de denio de fronteiras, o que permite a distino de uma e outra organizao; sentido de identidade para os membros da organizao;

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facilita o comprometimento com algo maior que os interesses individuais; intensica a estabilidade do sistema social, fornecendo padres apropriados de comportamento aos funcionrios.

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No podemos dizer que uma cultura melhor do que a outra, certa ou errada. Robbins (1999) diz que a cultura assume um papel importante medida que intensica o compromisso organizacional e aumenta a coerncia do comportamento do 5 empregado, reduzindo a ambiguidade. No entanto, a cultura organizacional pode servir como barreira para se efetuarem mudanas, principalmente no que se refere a fuses e aquisies.
9.3 Criao e identicao da cultura organizacional

Segundo Robbins (1999), a cultura organizacional comea 10 quando os costumes, as tradies e a maneira de fazer as coisas deram certo, ou seja, no que a organizao obteve sucesso com o que foi feito. O papel dos fundadores fundamental, pois eles tm uma viso geral daquilo que a organizao deve ser. Eles iniciam a organizao a partir de suas crenas e de seus 15 valores. Para se identicar a cultura de uma organizao Deal e Kennedy (apud Schein, 2001) sugerem dois tipos de anlise: 1. Aspectos que podem ser vistos de fora: 20 estudar o ambiente fsico: o orgulho que as organizaes tm de si prprias; ler o que a organizao fala de sua prpria cultura: os relatrios, entrevistas e reportagens fornecem bons indcios de como a organizao se v; 25 testar como a organizao recebe os estranhos: formal ou informalmente, relaxada ou ocupada etc.; entrevistar as pessoas sobre histria da organizao, como foi seu comeo, que tipos de pessoas trabalham na

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organizao, crescimento, que tipo de lugar aquele para se trabalhar; observar como as pessoas usam seu tempo e comparar o que dizem com o que fazem. 5 2. Aspectos relacionados a questes internas: entender o sistema de progresso de carreiras, o que faz um empregado ser promovido; como o sistema de recompensas avalia qualicaes, performances, tempo de servio, lealdade; 10 quanto tempo as pessoas cam em determinado cargo; atentar para o contedo dos discursos e memorandos; particular ateno deve ser dada s anedotas e histrias que circulam.
9.4 Desenvolvimento da cultura

Para Schein (2001), a cultura aprendida basicamente por 15 meio de dois mecanismos interativos: Reduo da dor e ansiedade (modelo de trauma social): ansiedade derivada: - da incerteza que um indivduo tem ao encontrar um grupo novo; 20 - incerteza sobre sua capacidade de sobreviver e ser produtivo; - incerteza se os membros trabalharo bem uns com os outros; 25 as crises conduzem o grupo a perceber, compartilhar e desenvolver formas de lidar com ela;

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os membros do grupo aprendem a superar o desconforto imediato e a evitar desconfortos futuros; quando outras crises surgirem, a tendncia ser reduzir ou eliminar a ansiedade gerada da maneira como eles aprenderam anteriormente. Reforo positivo: as pessoas repetem o que funciona e abandonam o que no funciona.
9.5 Manuteno da cultura

Segundo Kilmann, as culturas se mantm principalmente 10 por trs causas: a energia controladora do comportamento existente em todos os nveis organizacionais, a fora que faz cada membro acreditar que o que ele est fazendo o melhor para a organizao, para a comunidade e suas famlias; as regras no escritas que esto incorporadas na organizao, uma vez que exista consenso de elas representarem o comportamento apropriado; 20 o papel dos grupos na observao dessas normas, na sua reproduo e no trato dispensado aos desviantes.
9.6 Alguns elementos da cultura

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A cultura organizacional concebida a partir de seus elementos constitutivos. Freitas (1991) ressalta que a descrio dos elementos que constituem a cultura organizacional, a forma como eles funcionam e, ainda, as 25 mudanas comportamentais que eles provocam so maneiras de dar cultura um tratamento mais concreto ou de mais

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fcil identicao. Os elementos mais encontrados, segundo a literatura consultada, so: Valores: 5 so as noes compartilhadas que as pessoas tm do que importante e acessvel para o grupo a que pertencem; formam o corao da cultura, denem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padres a serem alcanados; 10 explicitam para a organizao o que considerado importante ou irrelevante, prioritrio ou desprezvel; representam a essncia da losoa da organizao para atingir o sucesso, pois eles fornecem um senso de direo comum para todos os empregados e um guia para o comportamento dirio. 15 Crenas: a compreenso que se d como certa e que serve de base para o entendimento das coisas; aquilo que tido como verdade na organizao. Pressupostos: 20 so conjecturas antecipadas ou respostas prvias sobre o que , o que se faz, o que acontece; uma soluo pronta, disponvel e at certo ponto inquestionvel pelo grupo. Normas: 25 as normas dizem sobre como as pessoas devem se comportar e se baseiam ou reetem as crenas e os valores organizacionais.

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Ritos, rituais e cerimnias: conjunto planejado de atividades relativamente elaborado, combinando vrias formas de presso cultural, as quais tm consequncias prticas e expressivas; ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam atravs de diversos smbolos: certos gestos, linguagem e comportamentos. Ritos organizacionais mais comuns: 10 ritos de passagem: o processo de introduo ou retreinamento de pessoal; ritos de degradao: usados para dissolver identidades sociais e retirar seu poder, como nos casos de demisso, afastamento de um alto executivo, encostar algum, denunciar falhas/incompetncias publicamente; ritos de reforo: celebrao pblica de resultados positivos; ritos de renovao: visa renovar as estruturas sociais e aperfeioar seu funcionamento, como programas de desenvolvimento organizacional, assistncia aos empregados; ritos de reduo de conitos: usados para restaurar o equilbrio em relaes sociais perturbadas, reduzindo os nveis de conitos e agresso, como nos processos de negociao coletiva; ritos de integrao: recarregar e reviver sentimentos comuns e manter as pessoas comprometidas com o sistema social; comumente usados nas festas de Natal, jogos, rodadas de cerveja.

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Estrias e mitos: histrias: narrativas baseadas em eventos ocorridos que informam sobre a organizao, reforam o comportamento existente e enfatizam como esse comportamento se ajusta ao ambiente organizacional; mitos: referem-se a histrias consistentes com os valores da organizao, porm no sustentadas pelos fatos. Heris: 10 os heris personicam os valores e condensam a fora da organizao. Funo dos heris: tornam o sucesso atingvel e humano; outros membros podem seguir seu exemplo; estabelecem padres de desempenho; 15 motivam os empregados, fornecendo uma inuncia duradoura. Comunicao: as organizaes so vistas como fenmeno de comunicao, sem o qual inexistiriam. O processo inerente s organizaes cria uma cultura, revelando suas atividades comunicativas. Tipos de agentes de comunicao numa organizao em que os papis informais entram em ao: 25 contadores de histrias: interpretam o que ocorre na organizao, ajustando os fatos sua percepo;

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padres: guardies dos valores culturais; condentes: detentores do poder por trs do trono; fofoqueiros: falam com nomes, datas etc.; espies: leais chea, mantm seus chefes informados; 5 conspiradores: duas ou mais pessoas se renem para tramar algo.
9.7 Papel da rea de gesto de pessoas

De acordo com Freitas (1991), a rea de gesto de pessoas nas organizaes a guardi da cultura e tem o papel fundamental de disseminar, promover, manter e implementar 10 mudanas culturais denindo, nos processos de seleo, pers compatveis com os valores organizacionais, elaborando sistemas que contemplem a competncia e a lealdade, promovendo eventos que destaquem o comportamento esperado, veiculando histrias que reforcem os valores 15 da organizao, estabelecendo meios de comunicao que permitam a interpretao adequada das mensagens institucionais, monitorando os programas de socializao, recuperando os transgressores, dentre outros. Segundo Dubrin (2003), a cultura organizacional pode causar 20 um impacto penetrante na eccia da organizao. Ele aponta seis principais consequncias e implicaes da cultura: Vantagem competitiva e sucesso nanceiro: pesquisas apontam que as empresas nas quais os empregados percebiam a existncia de uma ligao entre os esforos individuais e as metas da organizao demonstraram maior retorno de investimentos. Produtividade, qualidade e moral: uma cultura que enfatiza a produtividade e a qualidade encoraja os trabalhadores a serem produtivos.

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Inovao: da mesma forma, uma organizao que encoraja a criatividade e a tomada de deciso estar contribuindo para a inovao. 5 Compatibilidade de fuses e aquisies: um indicador de sucesso em fuses e aquisies a compatibilidade de suas respectivas culturas. Ajuste pessoa/organizao: um ponto fundamental para o sucesso tanto do indivduo quanto da organizao o ajuste dos valores individuais e da organizao. 10 Direo da atividade de liderana: a cultura organizacional diz o modo como liderar.

Aps o estudo sobre a cultura organizacional, encerraremos essa unidade tratando da mudana organizacional, sob o aspecto, principalmente, da inuncia da cultura nos processos 15 de mudana, uma vez que a mesma cultura que leva uma organizao ao sucesso pode gerar resistncias e dicultar os processos de mudana.
9.8 Mudana cultural

Na vida, temos duas certezas: a primeira a de que todos ns vamos morrer um dia, e a segunda a de que tudo muda a 20 todo instante. As organizaes sofrem inuncias dos ambientes interno e externo continuamente e precisam identicar mecanismos para o gerenciamento das mudanas que ocorrem no dia a dia. 25 Segundo Griffin e Moorhead (2006), quando os gestores tentam modificar a cultura organizacional, esto, na verdade, procurando alterar as noes bsicas das pessoas sobre o que ou no um comportamento adequado na empresa.

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Os mesmo autores dizem que, para se efetuar mudanas culturais, os gestores devem criar situaes que permitam a introduo de novas histrias. Eles do como exemplo uma empresa em que a opinio do funcionrio no tinha 5 importncia e a partir de agora passa a ter; nesse caso, os gestores podem, por exemplo, solicitar a um funcionrio para liderar uma discusso numa reunio, acompanhar e orientar esse processo, de forma que seja um sucesso. Isso se transformar em uma nova histria que poder substituir 10 a antiga. Mas os autores alertam que esse um processo longo e difcil, pois, no importa quanto se dediquem implementao de um valor novo, podem, inadvertidamente, voltar aos padres antigos de comportamento. Tal fato ir gerar uma nova histria 15 com retorno aos antigos valores. Para que a nova cultura se torne estvel, faz-se necessrio um perodo de transio, no qual so realizados esforos para adoo de novos valores e, em longo prazo, esses novos valores sero to estveis e inuentes quanto os antigos. 20 Algumas consideraes Podemos dizer que nessas duas unidades vimos um pouco sobre o campo do comportamento organizacional, pois esse um imenso campo e vrios aspectos no foram aqui abordados. Certo que esse um campo de importncia crescente, na 25 medida em que analisar e contextualizar o impacto que os indivduos e grupos tm sobre o comportamento organizacional passa a ser vital nas organizaes do novo milnio. Como vimos, todos somos diferentes, o que torna o estudo do comportamento humano algo complexo, mas espero que 30 esse material tenha contribudo para um melhor entendimento desses comportamentos e sirva para despertar seu interesse em aprofundar os estudos nessa rea.

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