BENCHMARKING Mercadeo

1. GENERALES Muchos han sido las concepciones de Benchmarking desde su aparicin a principios de los 80. Esto ha acarreado su difcil y a veces errnea comprensin. A continuacin alguna conceptualizacin acerca del tema: Es el proceso de comparar y medir a un grupo de Entidades entre s, prestando especial atencin a aquel de mejor aportacin, a fin de trasladar los beneficios de su a anlisis a los dems participantes del sistema. Es un proceso continuo y sistemtico que evala los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prcticas para efectos de mejora organizacional" Es importante no confundir el Benchmarking con el anlisis comparativo, este ultimo solamente compara un producto de un competidor con otro producto de la Entidad que realiza el anlisis. Compara fundamentalmente las caractersticas y el precio de uno y otro producto, sin entrar a analizar otros aspectos. El benchmarking va mucho ms all al profundizar en los procesos fundamentales de su produccin, distribucin y venta. El Benchmarking ha de afrontar el anlisis profundo de la totalidad de los procesos de los competidores para descubrir las mejores practicas donde se encuentren. Algunos autores clasifican el proceso mencionado de la siguiente forma:

Benchmarking interno: un chequeo interno de los estndares de la organizacin, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia. Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares de una organizacin, con los de otras empresas competidoras.( Una variante ms profunda del anlisis comparativo) Benchmarking "mejor de su clase": es la comparacin de los niveles de logros de una organizacin, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qu industria o mercado se encuentre.

Los puntos clave del Benchmarking son: Es una herramienta de mejora creciente popular Esta relacionado con procesos y practicas Es un medio de identificar los procesos que requieren cambios mayores Un efectivo benchmarking se hace entre compaas que lo aprueban y que pueden o no ser competidoras La meta del Benchmarking es encontrar los secretos del xito y luego adaptarlos y mejorarlos para la aplicacin de las empresas participantes.

Qu no es Benchmarking? No es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos se reasignaran a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y a obtener la satisfaccin de los mismos. No es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante, la recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeos externos para incorporarlos a la toma de decisiones del negocio. Tiene que tener una metodologa estructurada para la obtencin de la informacin. Sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras. No es un proceso de recetas de libros de cocina que solo requieren buscar los ingredientes y utilizarlos para tener xito.

Razn fundamental de ser del Benchmarking No tiene sentido estar encerrado en un laboratorio intentando inventar un nuevo proceso que mejore el producto o reduzca el costo, cuando ese proceso ya existe. Este proceso se usa para mostrar que procesos son candidatos para una mejora continua y cuales requieren cambios mayores. El benchmarking ofrece el camino ms rpido a una notoria mejora en sus procesos. Importante tomar en cuenta durante el proceso El benchmarking requiere mucho tiempo de gente clave, asi como recursos para traslados a las instalaciones de los socios de benchmarking Necesita autorizacin de la Direccin. El intercambio de la informacin sobre procesos requiere tambin autorizacin. El objeto del Benchmarking es descubrir procesos que sustituyan los de la entidad participante, o al menos hacer cambios sensibles en ellos, para esto se requiere autorizacin. Sin el mandato de la Direccin no hay un efectivo benchmarking (existen excepciones)

2. SECUENCIA GENERAL DE UN PROCESO DE BENCHMARKING a. Obtener el compromiso de la direccin. Un ms efectivo proceso se lleva a cabo en la medida que pueden manejarse grandes niveles de informacin, asignacin de recursos segn las necesidades, inversin de tiempo e implementacin de cambios segn sea pertinente, todo esto requiere de autorizaciones a alto nivel, generalmente asociadas a la direccin, o al menos a las jefaturas inmediatas en ciertas unidades (depende del tamao de la organizacin).

b. Reconocer de la mejor manera los procesos propios Identificar procesos dbiles y fuertes, especialmente de aquellos claves dentro de la prestacin del servicio y produccin del producto. Documentarlos, registrarlos, tanto a los procesos mismos como al contexto de este (polticas, normativas, asignaciones presupuestarias, etc.) c. Identificar y definir factores crticos de xito. Se abordar en el epgrafe 3. d. Formar equipos de Benchmarking. La cantidad y caractersticas de los equipos dependern del tipo de empresa, de su tamao y de lo complejo de sus procesos, dichos equipos debern ejercer las funciones de recopilar informacin, anlisis, traslados hacia otra empresa para indagar sobre aspectos requeridos, etc. e. Definir potenciales integrantes del sistema. Es evidente que no cualquier empresa querr participar en un sistema de benchmarking, debe definirse claramente que beneficios gozarn los participantes y entablar las negociaciones que garanticen el buen suceso del sistema. El sistema puede ser muy propicio entre corporaciones, sucursales, entidades sin fines de lucro, unidades organizativas entre dependencias o empresas privadas con ampliaciones en otros pases, etc. f. Formar acuerdos con socios

Los acuerdos a que se llevan tambin dependern de los socios intervinientes en el sistema, cuanto menos cercanos estn (en un amplio contexto) ms rigurosos tienden a ser los acuerdos a que lleguen, generalmente se firman protocolos de entendimiento o contratos. g. Definir el proceso general de recoleccin de datos Los grupos formados anteriormente debern recoger la informacin de acuerdo a su mbito de responsabilidades, debe estructurarse un sistema que recopile la informacin (generalmente es mejor mecanizarlo, aunque hacerlo de otra forma no debera incidir en los resultados), deber establecerse un manual que dicte toda la informacin necesaria que garantice el buen suceso del sistema. h. Analizar datos-establecimiento de brechas. El anlisis de los datos deber hacerlo uno de los grupos formados anteriormente, deben ser de amplio criterio, mucho conocimiento del negocio y con mucha capacidad de trabajo en equipo, se deber ser especifico en las conclusiones para optimizar el tiempo a invertir para la bsqueda de la mejora

i.

Indagar sobre prcticas de xito. Conclusiones

El equipo de bsqueda de las mejores prcticas, partir de las conclusiones hechas por el grupo de anlisis (no hay inconveniente si son los mismos, aunque generalmente no lo son), se coordinar con la institucin socia participante que ser objeto de anlisis (por sus resultados sobresalientes) e indagar sobre sus procesos, polticas, normativas, etc. se exponen las conclusiones y los resultados dentro de la empresa que representan. j. Planear acciones para cerrar brecha

Una vez analizados los resultados del grupo que indaga en la empresa socia, se definen acciones encaminadas a la mejora de las circunstancias (procesos, elementos de proceso, polticas, normativas, filosofas, etc), se tropicaliza de ser necesario, se indaga la posibilidad de ejecucin de estos, las consecuencias, etc. k. Implantar los cambios Atendiendo a los resultados de la accin anterior, si es procedente, si implantan los cambios en la empresa que los requiera, obviamente esto requiere de autorizacin y cuanto ms alta generalmente cuanto mas profundo es el cambio a impulsar. 3. IDENTIFICACIN DE FACTORES CRITICOS Un paso de mucha trascendencia dentro del proceso es la identificacin de los factores crticos y sus ratios asociados (numeral 3), por lo cual a continuacin se aborda con ms detenimiento. Debe tenerse en cuenta lo siguiente: El benchmarking tiene como objetivo final la mejora de los procesos. Estos a su vez son simples medios o instrumentos para la obtencin de los objetivos de la entidad. Los procesos se valoran a travs de una serie de datos, estos se interrelacionan entre s danto lugar a los ratios o elementos comparativos. Los factores criticos se soportan en una serie de ratios. El benchmarking se va a establecer como medida de comparar estos ratios pero sin olvidar todo el proceso anterior (datos que los componen, partes del proceso al que se refieren dichos datos, etc.) al final de todo ello se busca la mejora en los factores crticos Las siguientes preguntas pueden ser importantes para encontrar algunos factores crticos: 1. Cul es el factor ms crtico de xito para mi funcin/organizacin ? 2. Qu factores estn causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas) ? 3. Qu productos se les proporcionan a los clientes y qu servicios se les prestan ? 4. Qu factores explican la satisfaccin del cliente ? 5. Qu problemas especficos (operacionales) se han identificado en la organizacin ? 6. En dnde estn localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organizacin ? 7. Cules son los mayores costos (o costos "conductores) de la organizacin ? 8. Qu funciones representan el mayor porcentaje de costos ? 9. Qu funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras ?

10. Qu funciones tienen ms influjo ( o potencial) para diferenciar a la organizacin de los competidores en el mercado ? A continuacin, el proceso general de manejo de los factores: 1. Definir los factores crticos de forma amplia Ejemplos de factores crticos: Rentabilidad, Materias primas, Participacin de mercado, Fuerza laboral directa, eficiencia productiva, Eficiencia Comercial, solvencia 2. Delimitar los ratios que se van a utilizar para analizar los factores crticos elegidos: En el caso de liquidez: (algunos ratios) Activos sobre pasivos a un mes Activos sobre pasivos a corto plazo Pasivos hasta tres meses sobre activo total Eficiencia comercial: (algunos ratios) Ventas promedio por vendedores Ventas promedio por sucursales Ventas sobre gastos de ventas 3. Analizar los datos necesarios construir los ratios requeridos. para

El anlisis contempla no solo la definicin de la informacin necesaria, sino sus fuentes, responsables de proveerla, garanta de fidelidad de estos, etc. Esto conlleva al siguiente paso. 4. Delimitar los procesos asociados al dato requerido. Identificar claramente los procesos generadores de estos datos, a efectos de identificar la forma y el responsable de recopilar los datos, hasta llevarlos a ratios y al formato definido con anterioridad