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LE CONTRLE DE GESTION
"Le processus mis en uvre au
sein d'une entit pour s'assurer
d'une mobilisation efficace et
permanente des nergies et des
ressources en vue d'atteindre
l'objectif que vise cette entit"
A. KHEMAKHEM
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LE CONTRLE DE GESTION
"Le contrle de gestion est un systme
d'aide la dcision qui s'appuie sur un
systme d'information.
Il est conu pour matriser la gestion d'une
entreprise, c'est--dire pour prvenir,
mesurer et contrler des performances
analyses dans un environnement soumis
l'incertitude"
B.H. ABTEY
A. VINAY
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I LES FONDAMENTAUX DU CONTRLE
DE GESTION
Zones de risques et Pr-requis
1 LAQUALITE DU MANAGEMENT
Objectifs imposs, non discuts
Absence de priorits
Moyens allous non adapts
Les sanctions
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2 LES INHIBITIONS DE LACULTURE DE
L'ENTITE
Habitudes de pense, de comportement
Ethique
Paternalisme, scurisation, couverture
I LES FONDAMENTAUX DU CONTRLE
DE GESTION
Zones de risques et Pr-requis
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3 LADILUTION DES RESPONSABILITES
Multiplication des niveaux hirarchiques
Indcision - Lenteur
Irresponsabilit
I LES FONDAMENTAUX DU CONTRLE
DE GESTION
Zones de risques et Pr-requis
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4 LARIGIDITE
Inorganisation, Cloisonnement
Excs de technicit
Perfectionnisme
Routine
I LES FONDAMENTAUX DU CONTRLE
DE GESTION
Zones de risques et Pr-requis
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5 LES ERREURS
Dispersion, Confusion
Imprcision
incomprhension
I LES FONDAMENTAUX DU CONTRLE
DE GESTION
Zones de risques et Pr-requis
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6 LE CLIMAT SOCIAL
Les conflits d'intrts particuliers
L'opportunisme
Le laisser faire, l'excs de confiance
I LES FONDAMENTAUX DU CONTRLE
DE GESTION
Zones de risques et Pr-requis
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7 SAVOIR S'ADAPTER
Aux changements de structures
Au nouveaux objectifs
l'inattendu
I LES FONDAMENTAUX DU CONTRLE
DE GESTION
Zones de risques et Pr-requis
l'essentiel
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8 INTEGRER LES 3 PREOCCUPATIONS
DU MANAGEMENT
Raliser les objectifs
Disposer des ressources financires
Mobiliser le dynamisme des hommes
I LES FONDAMENTAUX DU CONTRLE
DE GESTION
Zones de risques et Pr-requis
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I LES FONDAMENTAUX DU CONTRLE
DE GESTION
Conditions d'exercice du Contrle de Gestion
Perception nette des responsabilits par
tout un chacun en cohrence avec les
objectifs
gQualit des prvisions : Vision raliste
des possibilits et des contraintes
@Consensus sur les objectifs et les moyens
ngocis et accepts tous les niveaux
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jAcceptation des rgles du jeu :
Transparence - Mesures - Confiance -
Intrt commun
)Prises de dcisions rapides :
avec Participation des agents - Esprit
d'quipe
gExigences de qualit de l'information
conomique : Exactitude - Rapidit -
Signification
I LES FONDAMENTAUX DU CONTRLE
DE GESTION
Conditions d'exercice du Contrle de Gestion
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I LES FONDAMENTAUX DU CONTRLE
DE GESTION
La gestion par Objectifs
Formuler LES OBJECTIFS chaque niveau
Faire accepter LES OBJECTIFS par les responsables
Traduire LES OBJECTIFS en informations mesurables
Assurer la cohrence et la convergence des
OBJECTIFS
Enregistrer les rsultats et mesurer LES ECARTS sur
prvisions
Dtecter les consquences des dcisions
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Critique constructive des ralisations et des
prvisions (voir OBJECTIFS)
Promouvoir les adaptations ncessaires
Privilgier la rapidit d'information et de raction
C'EST LARAISON D'ETRE
DU CONTRLE DE GESTION
I LES FONDAMENTAUX DU CONTRLE
DE GESTION
La gestion par Objectifs
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I LES FONDAMENTAUX DU CONTRLE
DE GESTION
Le positionnement du contrle de gestion
SITUAU CUR DES SYSTMES D'INFORMATION
ENTRE
LE PILOTAGE DES OPERATIONS
LE CONTRLE DE GESTION TRADUIT ET FAIT REMONTERATOUS
LES NIVEAUX DE DECISION CONCERNES, LAVISION EXACTE DE LA
SITUATION ET LES EXPLICATIONS DES PHENOMENES POUR
ASSISTER :
LES PRISES DE DECISION
&
Le Systme Comptable & le Reporting Financier
(LAREFERENCE)
ET
Les Systmes Oprationnels
(LES ANALYSES)
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I LES FONDAMENTAUX DU CONTRLE
DE GESTION
Finalits du contrle de gestion
AIDER LAPRISE DE DECISION PAR AIDER LAPRISE DE DECISION PAR
LAQUALITE DE L'INFORMATION FOURNIE : LAQUALITE DE L'INFORMATION FOURNIE :
RAPIDE
REGULIERE
FIABLE
PERTINENTE
LA CONNAISSANCE INTIME LA CONNAISSANCE INTIME
DES ROUAGES DE L'ENTITE : DES ROUAGES DE L'ENTITE :
LA CONNAISSANCE INTIME LA CONNAISSANCE INTIME
DES ROUAGES DE L'ENTITE : DES ROUAGES DE L'ENTITE :
LES RESPONSABILITES
LES ACTIVITES EXERCEES
LES OPERATIONS IMPORTANTES
LES METHODES ET LES REGLES DE GESTION
CE QUI
EXIGE
COHERENTE
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I LES FONDAMENTAUX DU CONTRLE
DE GESTION
Synthse
LE LE
CONTRLE CONTRLE
DE GESTION DE GESTION
COORDINATEUR DES SYSTEMES
D'INFORMATION
COORDINATEUR DES SYSTEMES
D'INFORMATION
CARREFOUR DE LA COMMUNICATION CARREFOUR DE LA COMMUNICATION
FEDERATEUR SUR LES OBJECTIFS FEDERATEUR SUR LES OBJECTIFS
COMPOSANTE DU CONTRLE INTERNE COMPOSANTE DU CONTRLE INTERNE
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LA VISION STRATEGIE LA VISION STRATEGIE
Objectifs poursuivis
Connatre en permanence les impacts conomiques
et financiers de la rflexion stratgique en
constante volution
Prendre les dcisions adquates sans
compromettre les objectifs MT / LT
&
de profit
de rentabilit
de comptitivit
de prennit
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LE CONTRLE DE GESTION DANS
L'ENTREPRISE C'EST
UN LMENT IMPORTANT DU CONTRLE INTERNE
La recherche de performances exige la mise en
place de procdures de fonctionnement et de
contrle rigoureux dans tous les domaines d'activit
et tous les niveaux.
g UN SYSTME D'INFORMATION PERFORMANT
L'aide la dcision exige une information trs
rapide, pertinente, exacte, mettant en cause tous les
secteurs de l'entreprise avec leurs moyens
techniques de traitement et leur ressources
humaines.
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LE CONTRLE DE GESTION DANS
L'ENTREPRISE C'EST
@ UNE FONCTION CLE DU MANAGEMENT MODERNE
Pour conqurir et conserver des positions
concurrentielles, l'entreprise doit se fixer des
objectifs et avoir les moyens pour les matriser.
La fonction contrle de gestion existant mme en
l'absence de toute structure formelle,
L'auditer c'est mettre en vidence concrtement et
objectivement les obligations du management
Crer une vritable dynamique de progrs.
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LE CONTRLE DE GESTION DANS
L'ENTREPRISE C'EST
j UNE VISION D'ENSEMBLE DE L'ENTREPRISE
Ralisant une synthse des performances et des
rsultats et s'efforant de comprendre les causes
des variations, il met l'accent sur les fonctions, les
activits, les oprations cls et constitue donc une
excellente approche pour l'tablissement d'un plan
d'audit oprationnel.
LA FINALITE DE L'ENTREPRISE
Objectif Objectif
Mtier
technique
Mtier
commercial
Mission Vocation
Buts
Mtier
organisationnel
Mtier
financier
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LA MISSION
Peter Drucker a utilis ce terme pour dsigner la rponse
claire et comprhensible par tous la question que
devraient se poser les dirigeants : "Qu'est-ce que notre
affaire ?"
LA FINALITE DE L'ENTREPRISE
On pourrait dire de la mission de l'entreprise ou d'une
organisation que c'est "Pourquoi elle existe ?"
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LES BUTS ET LES OBJECTIFS
Il s'agit des prfrences qui sous-tendent l'action
LA FINALITE DE L'ENTREPRISE
Les buts sont gnralement latents ; ils ne deviennent
explicites que lorsqu'une crise surgit. La volont de garder
la majorit l'Assemble Gnrale ne se manifeste qu'au
moment o une menace pse sur la coalition dirigeante.
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Les objectifs, quant eux, ne sont que des sous-
ensembles des buts, fixs par les dirigeants.
LES BUTS ET LES OBJECTIFS
LA FINALITE DE L'ENTREPRISE
Par exemple, si le but consiste raliser un profit
maximum, on dterminera des objectifs de rentabilit
exprims par divers taux (rentabilit des investissements, des
actifs, des capitaux propres, etc.).
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C'est ainsi qu'un objectif se dfinirait par ces quatre
composantes :
LES BUTS ET LES OBJECTIFS
LA FINALITE DE L'ENTREPRISE
Un attribut, la dimension,
Une chelle de mesure,
Une norme,
Un horizon : atteindre un taux (chelle) de rentabilit
(attribut) de 20% (norme) d'ici deux ans (horizon),
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La vocation correspond au rle que les dirigeants
entendent faire jouer l'entreprise pour rpondre aux
besoins de l'environnement d'une part et ses aspirations
d'autre part.
LA VOCATION ET LE METIER
LA FINALITE DE L'ENTREPRISE
Quand au mtier, il se fonde sur le savoir-faire
technologique, commercial, administratif, dcrivant d'une
culture d'entreprise (voir figure prsente)
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Ainsi, chez Romanex, le mtier est de fabriquer des tissus
d'ameublement imprims alors que la vocation consiste
crer, chez le client, une atmosphre partir d'toffes et
mme de papiers colors.
LA VOCATION ET LE METIER
LA FINALITE DE L'ENTREPRISE
La vocation de la firme est donc dfinie partir des besoins
du march : les souhaits des consommateurs et la
production des concurrents.
De plus, la vocation dpend des possibilits de l'entreprise
satisfaire ces besoins dcels.
La vocation, selon cette acception, est trs proche de la
mission dfinie prcdemment.
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De ces dfinitions, retenons qu'il existe une finalit, dfinie
de multiples manires, plus ou moins explicite, et qui
oriente les actions de l'entreprise.
LA VOCATION ET LE METIER
LA FINALITE DE L'ENTREPRISE
Plus simplement, il existe une "raison" ce que font les
dirigeants.
Sans une telle notion plus ou moins concrte dans leur
esprit, l'action serait assurment incohrente.
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LA VOCATION ET LE METIER
LA FINALITE DE L'ENTREPRISE
Toutefois, cette finalit est souvent difficile prciser ; au
mieux, elle s'exprime par des formules emblmatiques et
gnrales, alors que l'on a besoin d'outils srs pour guider
l'action.
Et tel est le rle assign aux objectifs.
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"Un objectif est un but, un rsultat
atteindre et non pas une tche ou une
fonction accomplir" (HUGHES)
II QU'EST-CE QU'UN OBJECTIF ?
Un objectif rsulte d'une volont, il se
dcide
OBJECTIF OBJECTIF = PREVISION + DECISION (Volont)
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(Suite)
Pour qu'il ait un objectif il faut :
Un effort de crativit,
D'imagination systmatique orients vers
l'action,
Les objectifs permettent de guider dans la
recherche des alternatives possibles,
Et de choisir parmi ces alternatives.
Une volont d'atteindre le rsultat
La possibilit matrielle d'atteindre l'objectif
II QU'EST-CE QU'UN OBJECTIF ?
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Le pige de l'objectif-vu,
Les objectifs peuvent rester un jeu d'tat-
major sans prise sur le rel.
(Suite)
II QU'EST-CE QU'UN OBJECTIF ?
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Aspect Organisation
III POURQUOI DES OBJECTIF ?
La coordination
La programmation
La supervision
Le contrle
L'objectif permet
des actions des actions
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Aspect psychosociologique
Engagement personnel, source de dpassement
Rponse au besoin de responsabilit et de
dveloppement personnel
Liaison entre objectifs de la firme et
d'objectifs personnels
III POURQUOI DES OBJECTIF ?
(Suite)
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Aspect managrial
C'est le systme d'expression de la
"volont de diriger"
C'est la technique d'action
III POURQUOI DES OBJECTIF ?
(Suite)
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IV CARACTERISTIQUES DES OBJECTIF,
CONCERNANT LES NATURES
Les objectifs doivent prsenter les qualits
suivantes :
tre coordonns entre eux et compatibles
Les objectifs d'une unit contribuant atteindre
les objectifs de l'unit dont elle fait partie
Hirarchie et intgration des buts
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Les objectifs sont des tapes, pour les buts
long terme
Respect de la continuit dans le temps
tre significatif pour un individu
Devenir leader sur un march est trop vague
pour un vendeur
IV CARACTERISTIQUES DES OBJECTIF,
CONCERNANT LES NATURES
(Suite)
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tre peu nombreux pour un individu
tre lis aux facteurs qui crent le profit
Ils portent sur les aspects majeurs de l'activit
et sont choisis en fonction de leur rpercussion
sur la rentabilit.
Il faut choisir entre les caractristiques parfois
contradictoires d'une activit.
Il y a des objectifs non retenu
IV CARACTERISTIQUES DES OBJECTIF,
CONCERNANT LES NATURES
(Suite)
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tre fixs en termes prcis et si possible
chiffrs, dats, crits
tre assortis d'un dispositif de mesure des
ralisations
IV CARACTERISTIQUES DES OBJECTIF,
CONCERNANT LES NATURES
(Suite)
POURQUOI
FAIRE ?
COMMENT ?
NB NB : Les objectifs sont atteints non pour eux-
mmes mais pour le niveau suprieur dont
ils constituent les moyens
HIERARCHIE & INTEGRATION DES BUTS
Rentabilit
Expansion
Service
...
Produit
Investissement
Personnel
...
CA / Produit
Qualit de service
...
CA / Produit de service
NB de rclamations
Dlai
...
Embaucher vendeurs
CA/ Reprsentant
...
Buts gnraux Buts gnraux
Politique (stratgie) Politique (stratgie)
Objectifs gnraux Objectifs gnraux
Objectifs par service Objectifs par service
Objectifs d'excution Objectifs d'excution
Objectifs non intgrs Objectifs non intgrs
Buts exclusivement personnels ou
sans relation avec ceux du niveau
suprieur
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V CARACTERISTIQUES DES OBJECTIF,
CONCERNANT LES VALEURS
Difficult de dfinir la valeur raisonnable
d'une bonne performance
Donc ncessit d'avoir plusieurs variantes
de valeur pour choisir
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Faut-il des valeurs ralistes ou trs leves ?
Les objectifs sont personnaliss
Ils sont labors avec la participation de
ceux qui sont chargs de les atteindre,
Mais peuvent tre parfois accepts de
confiance
V CARACTERISTIQUES DES OBJECTIF,
CONCERNANT LES VALEURS
(Suite)
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Flexibilit de la valeur d'un objectif
La flexibilit ne risque-t-elle pas
de discrditer le "contrl" ?
V CARACTERISTIQUES DES OBJECTIF,
CONCERNANT LES VALEURS
(Suite)
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VI LES NATURES D'OBJECTIFS
Pour chaque responsable distinguer :
Objectifs d'activit
Objectifs de cots
Exemple : taux de l'heure, frais fixes.
Objectifs d'efficacit
Exemple : rentabilit du capital investi, dlais
de livraison qualit de service
Exemple : quantits vendues, nombre d'heures.
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Trois types de centres de responsabilit :
VI LES NATURES D'OBJECTIFS
(Suite)
Centres de profit autonomes
Centres de profit virtuels
Centres de production
Oprations programmes
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Centre de Centre de
responsabilit responsabilit
Centre de Centre de
responsabilit responsabilit
Caractristiques Caractristiques Caractristiques Caractristiques
Exemples de natures Exemples de natures
d'Objectifs d'Objectifs
Exemples de natures Exemples de natures
d'Objectifs d'Objectifs
+Compte de rsultat
significatif
+Moyens d'agir sur :
- les recettes et les
produits
- les dpenses et
les recettes
+Grande latitude de
dcision
CENTRES DE
PROFIT
AUTONOMES
+Objectifs synthtiques
Rentabilit
Expansion
Cash flow
Taux de croissance du
profit
et Objectifs partiels
VI LES NATURES D'OBJECTIFS
(Suite)
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+Moyens
d'exploitation non
autonomes achets
par prix de cession
exemple : Chef de
produit
CENTRES DE
PROFIT
VIRTUELS
+Objectifs globaux
Croissance
Profit par produit et par
client
+Objectifs partiels
Taux de remise
Budget PLV
Centre de Centre de
responsabilit responsabilit
Centre de Centre de
responsabilit responsabilit
Caractristiques Caractristiques Caractristiques Caractristiques
Exemples de natures Exemples de natures
d'Objectifs d'Objectifs
Exemples de natures Exemples de natures
d'Objectifs d'Objectifs
VI LES NATURES D'OBJECTIFS
(Suite)
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+Latitude d'action
sur une partie du
Compte de rsultat
CENTRES DE
PRODUCTION
+Objectifs partiels
Programme d'activit
Taux de l'heure
Qualit de service
Routine et progrs
Centre de Centre de
responsabilit responsabilit
Centre de Centre de
responsabilit responsabilit
Caractristiques Caractristiques Caractristiques Caractristiques
Exemple de natures Exemple de natures
d'Objectifs d'Objectifs
Exemple de natures Exemple de natures
d'Objectifs d'Objectifs
VI LES NATURES D'OBJECTIFS
(Suite)
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+Oprations de
progrs
slectionnes pour
leur influence sur
l'avenir
OPERATIONS
PROGRAM-
MEES
Contrle redondant
Amlioration de rendement
Cot / efficacit
+Contrle hors
routine
Centre de Centre de
responsabilit responsabilit
Centre de Centre de
responsabilit responsabilit
Caractristiques Caractristiques Caractristiques Caractristiques
Exemples de natures Exemples de natures
d'Objectifs d'Objectifs
Exemples de natures Exemples de natures
d'Objectifs d'Objectifs
VI LES NATURES D'OBJECTIFS
(Suite)
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EXEMPLE D'OBJECTIFS D'UN CENTRE DE PROFIT
AUTONOME
Objectif pour 20X2 Objectif pour 20X2
PROFIT PROFIT
Augmenter le bnfice avant impt de 30%
Accrotre la rentabilit du capital investi de 3 points
Accrotre le taux de rotation du capital investi de 1, 3 1,5
par action sur les stocks
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CROISSANCE CROISSANCE
Augmenter Les ventes de 15%
Rpartition des ventes sur les marchs :
A= 50%, B = 30%, C = 20%
Accrotre la part du march du produit X de 21 24%
(Suite)
EXEMPLE D'OBJECTIFS D'UN CENTRE DE PROFIT
AUTONOME
Objectif pour 20X2 Objectif pour 20X2
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DEVELOPPEMENT DEVELOPPEMENT
Lancer en septembre 20X2 un nouveau type de moteur
adapt au march A
Concevoir, mettre en place un systme de plans d'opration
de progrs qui devra fonctionner en janvier 20X2
(Suite)
EXEMPLE D'OBJECTIFS D'UN CENTRE DE PROFIT
AUTONOME
Objectif pour 20X2 Objectif pour 20X2
METHODE DE GESTION METHODE DE GESTION
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EXEMPLE D'OBJECTIFS D'UN CENTRE DE PROFIT
AUTONOME
Objectif pour 20X2 Objectif pour 20X2
PERSONNEL PERSONNEL
Mthodes de recrutement des techniciens vendeurs pour
accrotre les ventes / tte aprs 6 mois d'activit.
(Suite)
Faire fonctionner efficacement des runions de chef de
service comme moyen de formation, information,
innovation.
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EXEMPLE DE LISTE D'OBJECTIFS
Directeur d'usine sous les ordres du Directeur Directeur d'usine sous les ordres du Directeur
Gnral Gnral
Objectifs d'amlioration
a) Ramener le rapport
M.O. productive M.O. productive
M.O. improductive M.O. improductive
de 3,5 4 en rduisant les effectifs des services
maonnerie et menuiserie par dveloppement
de la sous-traitance.
raliser d'ici le 30/5/20X2.
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EXEMPLE DE LISTE D'OBJECTIFS
Directeur d'usine sous les ordres du Directeur Directeur d'usine sous les ordres du Directeur
Gnral Gnral
(Suite)
b) Amliorer le ratio
Pices refuses au contrle Pices refuses au contrle
Pices fabriques Pices fabriques
En menant les tudes ncessaires ;
en remaniant la composition des quipes
de fabrication dlais estim 30/0/20X2.
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EXEMPLE DE LISTE D'OBJECTIFS
Directeur d'usine sous les ordres du Directeur Directeur d'usine sous les ordres du Directeur
Gnral Gnral
(Suite)
c) Rduire le taux d'absentisme de 14% 10%
en modifiant le systme de rmunration.
Dlai 30/09/20X2.
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EXEMPLE DE LISTE D'OBJECTIFS
Directeur d'usine sous les ordres du Directeur Directeur d'usine sous les ordres du Directeur
Gnral Gnral
Objectifs de transformation
a) Sortir 3 articles d'une qualit gale celle de
nos meilleurs concurrents et dont le prix de
fabrication sera infrieur au double de celui des
fabrications classiques.
Pour cela former une quipe de cristalliers d'ici
le 30/04/20X2.
(Suite)
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EXEMPLE DE LISTE D'OBJECTIFS
Directeur d'usine sous les ordres du Directeur Directeur d'usine sous les ordres du Directeur
Gnral Gnral
b) Rtudier la fonction du chef des fabrications de
faon . D'ici le 28/02/20X2.
(Suite)
c) Proposer d'ici 3 mois, avant le lancement de la
collection, une nouvelle gamme de produits
cadeaux ralise suivant les procds actuels.
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EXEMPLE D'OBJECTIFS D'UN CHEF DE PRODUIT
Monsieur X Produit Z, anne 20X2 Monsieur X Produit Z, anne 20X2
Rsultat du Produit Rsultat du Produit
Accrotre le chiffre d'affaires net de 12% et gagner ainsi 1
point sur la part du march global.
Atteindre un rsultat net avant impts de 5% du montant
des ventes exprimes en chiffre d'affaires tarif dtail.
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EXEMPLE D'OBJECTIFS D'UN CHEF DE PRODUIT
Monsieur X Produit Z, anne 20X2 Monsieur X Produit Z, anne 20X2
g Marketing g Marketing
Attaquer la clientle A, nouvelle pour ce produit et y
raliser cette anne 8% du chiffres d'affaires total du
produit.
Pour la clientle B, en zone urbaine, accrotre la frquence
d'achat de 20% paralllement raliser une prsence aux
points de vente "dtaillants indpendants" de 70%.
(Suite)
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EXEMPLE D'OBJECTIFS D'UN CHEF DE PRODUIT
Monsieur X Produit Z, anne 20X2 Monsieur X Produit Z, anne 20X2
@ Produit @ Produit
Raliser pour la saison d't un conditionnement
renforant l'image "jeunesse" de la marque
Poursuivre la prparation du lancement du modle lux,
et raliser avant la fin de l'anne l'exprimentation sur
march-test
(Suite)
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EXEMPLE D'OBJECTIFS D'UN CHEF DE PRODUIT
Monsieur X Produit Z, anne 20X2 Monsieur X Produit Z, anne 20X2
j Cot j Cot
L'objectif de rsultat net sera obtenue, outre l'effet
d'accroissement de volume, par un effort de compression
des cots de commercialisation.
Pour cela, proposer et faire raliser un plan de rduction :
+ Des cots de stockage et de livraison de 5% ,
(Suite)
+ Du budget de PLV de 10%.
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EXEMPLE D'OBJECTIFS D'UN CHEF DE PRODUIT
Monsieur X Produit Z, anne 20X2 Monsieur X Produit Z, anne 20X2
) Mthodes ) Mthodes
Amliorer conjointement avec la Direction des Ventes la
mthode d'laboration du plan de vente annuel au niveau
des Directions Rgionales :
+ Accrotre la participation des reprsentants, et
(Suite)
+ Rduire les dlais d'laboration de manire que
l'ensemble des plans de vente soit prt pour 10
novembre.
Proposer la Direction du Marketing une premire version
du plan de marketing du produit 5 ans.
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EVALUATION DES PERFORMANCES
ET OBJECTIFS
Performances
Priode du
au ...
Objectifs
pour 20X1
QUALITE DES DEVIS
Prcision
(1)
Prix Revient Rels 1,08 1
Prix Revient Devis
Valeur moyenne des rapport PRR 1,12 1
PRD
cart type =0,25 cart type = 0,1
Dispersion des rapports PRR maxi = 1,7 maxi = 1,3
affaire par affaire PRD mini = 0,4 mini = 0,7
(1)
pour les affaires termines dans la priode.
(Suite)
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EVALUATION DES PERFORMANCES
ET OBJECTIFS
Performances
Priode du
au ...
Objectifs
pour 20X1
Adaptation technico-commerciale
(2)
Nombre d'affaires obtenues 30% 35%
Nombre d'affaires proposes
Chiffre d'affaires obtenu 25% 35%
Chiffre d'affaires propos
Dlai
Dlai moyen 8 semaines 5 semaines
Dlai maxi pour 90% des affaires en valeur 17 semaines 9 semaines
(2)
toute affaire qui n'est pas obtenues au bout de 2 mois est considre comme perdue dans le calcul
de cet indice.
(Suite)
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EVALUATION DES PERFORMANCES
ET OBJECTIFS
Performances
Priode du
au ...
Objectifs
pour 20X1
Cots
Frais de Fonctionnement 4% 3,5%
Chiffre d'affaires propos
Frais de Fonctionnement 16% 10%
Chiffre d'affaires obtenu
(Suite)
Page 69
Pour chaque responsable les objectifs sont-ils ? Pour chaque responsable les objectifs sont-ils ?
Tourns vers l'avenir et ambitieux ?
g Solides et ralistes ?
Sont-ils bass sur une analyse solide ou sur le flair ?
Y-a-t-il un quilibre entre le court terme et le long terme ?
Couvrent-ils les points cls de l'affaire : profit, leadership,
commercial et technique, dveloppement des hommes ?
DIAGNOSTIC DES OBJECTIFS
EXEMPLE EXEMPLE
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DIAGNOSTIC DES OBJECTIFS
EXEMPLE EXEMPLE
Pour chaque responsable les objectifs sont-ils ? Pour chaque responsable les objectifs sont-ils ?
@ Clairs et spcifiques ?
Sont-ils crits ?
Sont-ils mesurables ?
(Suite)
j Connus et compris ?
Si on demande chaque responsable de dcrire les objectifs de sa
division (ou service, ou socit, ) y-a-t-il une forte concidence ?
Chaque responsable participe-t-il la fixation de ses objectifs ?
Chaque responsable se rfre-t-il ces objectifs pour prendre ses
dcisions quotidiennes ?
Page 71
LE CONTRLE DE GESTION
"Le contrle de gestion peut tre
dfini comme l'ensemble des
actions, procdures, documents et
outils visant aider la Direction
Gnrale, et les responsables
oprationnels matriser leur gestion
pour atteindre, au mieux, les
objectifs de l'entreprise."
Page 72
LES OUTILS DE CONTRLE
DE GESTION
Les plans long et moyen termes
Les tudes conomiques ponctuelles
La comptabilit gnrale et la comptabilit
analytique
La technique des ratios
Les tableaux de bord
Le systme budgtaire
Page 73
LE CONTRLE DE GESTION
La planification est une activit qui peut s'appli-
quer dans presque toutes les situations.
Par exemple
Si on s'apprte aller en vacances au cinma,
un match de football ou un pique-nique, la
planification joue un rle important ; elle nous
oblige dterminer l'objectif vis et mettre en
uvre les moyens ncessaires pour l'atteindre.
La planification est une activit quotidienne qui
fait partie intgrante de notre vie.
Page 74
LE CONTRLE DE GESTION
La planification consiste dcider
aujourd'hui ce qui doit tre fait demain.
Cette activit nous oblige prparer,
d'une faon logique et systmatique,
l'excution des tches entre le point A
(aujourd'hui) et le point B (demain). Des
tudes ont dmontr que la planification
accrot les chances de russite des
entreprises.
Page 75
LE CONTRLE DE GESTION
On peut donc dfinir la planification
comme tant un processus qui
permet d'identifier les objectifs
atteindre et les moyens les plus
avantageux pour les raliser.
Identification des
carts rduire
Analyse de la
situation future
quelle expansion
prvoyons-nous ?
Analyse de la
situation future
quelle expansion
prvoyons-nous ?
Analyse de la
situation actuelle
quelle est la
situation actuelle ?
Analyse de la
situation actuelle
quelle est la
situation actuelle ?
COMMENT ALLONS-NOUS
REMPLIR NOTRE MISSION ?
(La planification)
COMMENT ALLONS-NOUS
REMPLIR NOTRE MISSION ?
(La planification)
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PROCESSUS D'ELABORATION
D'UNE STRATEGIE
Analyse stratgique
Planification stratgique
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Cette activit permet de rpondre aux
questions suivantes :
Quelle est la situation actuelle ?
Cette question permet d'identifier les forces et
les faiblesses des activits courantes.
gQuelle expansion prvoyons-nous pour
l'entreprise ?
Cette question permet d'identifier les objectifs
court terme et long terme.
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@Quel est l'cart entre la situation actuelle et
l'objectif de croissance de l'entreprise ?
La planification permet d'valuer d'une faon
objective le travail qui doit tre effectu dans les
dlais prvus.
jComment allons-nous remplir notre mission ?
Ici le gestionnaire identifie d'une faon systma-
tique toutes les activits, actions, projets et
programmes qui doivent tre raliss afin
d'atteindre les objectifs.
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LES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE LES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE
"la stratgie est la mise profit des temps et des
lieux".
Empereur byzantin Maurice
g"la stratgie est l'art de commander les armes,
elle comprend l'art des batailles, l'art des
mouvements et l'art de se reposer".
Gnral Rstow
@"la stratgie est la science des mouvements hors
de porte de l'ennemi".
Gnral Blow
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LES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE LES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE
j"la stratgie consiste monter ses forces en
systme".
Marchal Foch
)"la stratgie consiste mettre en lumire les
phnomnes qui vont permettre une socit
d'obtenir les rsultats d'exploitation les plus
levs possibles" (Cours HEC-ISA, 1984).
G. Blanc / B. Ramanantsoa
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LES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE LES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE
g"une stratgie, face la concurrence, est une
combinaison des fins (des objectifs) que s'efforce
d'atteindre la firme, et des moyens (des mesures)
par lesquels elle cherche les atteindre"
M.E. Porter
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LES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE LES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE
_"la stratgie dsigne un choix de critres de
dcisions dites stratgiques parce qu'elles visent
orienter de faon dterminante et pour le long
terme, les activits et structures de
l'organisation".
P. Tabatoni / P. Jarniou
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LES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE LES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE
g"les dcisions stratgiques ont tout simplement
pour objet de choisir pour l'entreprise une
combinaison de produits et de marchs, par
l'adjonction de nouveaux produits et marchs,
par l'abandon de certains autres qui ont cess
d'tre intressants, et par l'expansion des
positions actuelles".
H. I. Ansoff
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LES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE LES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE
_ La stratgie d'une entreprise d'une entreprise
peut tre dfinie comme : "le choix, compte tenu
de la concurrence et de l'environnement futur,
des domaines dans lesquels l'entreprise
s'engagera, et la dtermination de la nature et de
l'intensit de cet engagement".
H. DE BODINAT
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LES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE LES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE
/ "Btir une stratgie c'est faire le choix des
demandes que l'entreprise veut satisfaire et des
offres qu'elle produire cet effet. On appelle
domaine d'activit des couples offre-demande
dtermins par la stratgie"
ANASTASSOPOULOS
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LES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE LES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE
O. GELINIER
11 "La stratgie est l'art de construire des
avantages concurrentiels durablement
dfendables".
12 "La stratgie est l'ensemble des dcisions
relatives aux choix des moyens et l'articulation
des ressources en vue d'atteindre un objectif".
A. THIETART
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ANALYSE STRATEGIQUE
DIAGNOSTIC INTERNE
FORCES FORCES FAIBLESSES FAIBLESSES
DIAGNOSTIC EXTERNE
OPPORTUNITES OPPORTUNITES MENACES MENACES
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DIAGNOSTIC INTERNE
POSITION DE L'ENTREPRISE SUR SES MARCHES
Part de march, volume de ventes et marge de profit
Positionnement des produits
Opinion des clients sur le prix et la qualit du produit,
fidlit de la clientle ...
Proprits du rseau de distribution
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DIAGNOSTIC INTERNE
g POSITIONNEMENT DE L'ENTREPRISE VIS-A-VIS DE
SES FACTEURS DE PRODUCTION
Equipement
Main d'uvre
Matires premires
Recherche - dveloppement
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DIAGNOSTIC INTERNE
@ FACTEURS DE COMPETITIVITE
Force financire
Efficacit du systme de gestion
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DIAGNOSTIC INTERNE
j CONCLUSIONS
Forces & Faiblesses
Comptences distinctives
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DIAGNOSTIC EXTERNE
LA DEMANDE
Qui achte ? Qui consomme ? Pourquoi ? Pour quel
besoin ? Pour quel usage ?
Evolution de la demande
Moyens et capacits de paiements
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DIAGNOSTIC EXTERNE
g L'OFFRE
Nature de la concurrence
Perspectives d'volution technologique
Facilits entrer dans l'industrie
Organisation de la profession et modalits d'intervention
de l'Etat dans le secteur
Structure des cots de revient
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DIAGNOSTIC EXTERNE
@ CONCLUSION
Performances de l'industrie : croissance, rentabilit
Facteurs cruciaux de succs : que faut-il pour russir
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LE PLAN STRATEGIQUE
DESCRIPTION DES FORCES ET FAIBLESSES
DE L'ENTREPRISE
g LES THEMES D'ACTION
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Management occidental de la dcision stratgique
Formulation Mise en uvre
Dure brve Dure longue
Acteurs peu nombreux
(dirigeants, concepteurs,
experts)
Acteurs nombreux
rsistance forte
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Management japonais de la dcision stratgique
Formulation Mise en uvre
Dure longue Dure brve
Acteurs nombreux
(dirigeants, concepteurs,
experts + responsables de la
mise en uvre)
consultation et
ngociations
nombreuses
Rsistance faible
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FINALISEE
"Tous les chemins ne mnent pas Rome"
L'attitude stratgique
VOLONTARISTE
"Il n'y a que ceux qui sont dans les batailles qui
les gagnent"
CONSCIENTE
"Connais-toi toi-mme"
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OUVERTE
"L'environnement impose le choix des chemins"
L'attitude stratgique
FLEXIBLE
"Il est bon d'tre ferme par temprament et
flexible par rflexion"
ANTICIPATRICE
"Si tu sais mditer, observer et connatre..."