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Jacques-Antoine

Malarewicz

Grer les conflits au travail


La mdiation systmique en entreprise

2e dition

Village Mondial

Du mme auteur
Aux ditions Village Mondial

Systmique et Entreprise, 2000. Russir un coaching grce lapproche systmique, 2003. Affaires de familles. Comment les entreprises familiales grent leur mutation et leur succession, 2006.
Aux ditions Robert Laffont

Le Couple, quatorze dnitions dcourageantes donc trs utiles, 1999. Repenser le couple, 2001. galement au Livre de Poche, 2002. Le Complexe du petit prince, 2003. La Femme possde. Sorcires, Hystriques et Personnalits multiples, 2005
Aux ditions ESF

En collaboration avec J. Godin : Milton H. Erickson, de lhypnose clinique la thrapie stratgique, 1986. Traduction avec J. Fleiss : Milton H. Erickson : Lhypnose thrapeutique, 1986. Codirection avec J.-C. Benoit : Dictionnaire clinique des thrapies familiales systmiques, 1988. La stratgie en thrapie ou lhypnose sans hypnose de Milton H. Erickson, 1988. Cours dhypnose clinique, 1990. Quatorze leons de thrapie stratgique, 1992. Guide du voyageur perdu dans le ddale des relations humaines, 1992. Comment la thrapie vient au thrapeute, 1996. Supervision en thrapie systmique, 1999.
Aux ditions Privat (Toulouse)

Itinraire dune absence, de Groddeck Balint, lmergence de la psychosomatique, 1979.


Aux ditions Albin Michel

En collaboration avec M. Reynaud : La Souffrance de lhomme, 1996.

Jacques-Antoine Malarewicz

Grer les conits au travail


La mdiation systmique en entreprise 2e dition

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Sommaire

Introduction

1 Dfinitions La place de la mdiation dans notre socit La place de lactivit professionnelle dans notre socit Conflit et crise Quest-ce que lapproche systmique ? Quest-ce quun changement ? Les ressorts les plus frquents dans toute priode de crise 2 Quelques situations de mdiation Problmes entre deux personnes Problmes entre un groupe et une personne Problmes entre deux instances Problmes de chantage La prise dotages Problmes de conflit social La question du transfert de comptences 3 Le travail avec la demande Identifier le contexte dans lequel merge la demande de mdiation

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Identifier clairement lorigine et les spcificits de cette demande Identifier les attentes et les demandes caches Contractualiser lintervention 4 Ltat desprit du mdiateur Le recadrage systmique Les problmes dontologiques du mdiateur 5 Les outils du mdiateur La question du consensus Rester, tout moment, matre du contexte Introduire des nuances Utiliser des techniques dans la communication Utiliser des objets de mdiation ou des objets mtaphoriques Affecter des tches laborer en groupe la stratgie de mdiation Mettre en place une logique dapprentissage 6 La gestion par les problmes Une anticipation cratrice Les diffrents types de problmes La mise en place de cette stratgie 7 Trois exemples de mdiation 1. Un chef de service bouc missaire 2. Un conflit opposant deux directeurs rgionaux 3. Une logique de disqualification 8 Conclusion 9 Bibliographie

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Introduction

il est un lieu o la sagesse trouve difcilement sa place, cest bien dans lentreprise. La sagesse suppose un certain dtachement par rapport des enjeux immdiats, elle se dploie dans la dure et sait donc sorganiser pour employer dj un vocabulaire fonctionnel dans le temps. Surtout, le sage connat la valeur des rituels, il en comprend la richesse et sait tirer prot de la dramatisation de certains gestes, notamment grce lutilisation des symboles. Dailleurs, dans la sphre religieuse, les saints sont rputs servir de mdiateurs entre Dieu et son peuple, ils reprsentent donc cette sagesse, cest--dire la capacit de faire la part des choses entre la responsabilit de chacun et lexigence du Crateur. Toutes choses qui sont bien difciles imaginer dans le contexte de lentreprise, l o le temps et la dure nexistent plus si ce nest en termes de productivit, l o les rituels se rfrent essentiellement des donnes nancires et conomiques et l o les procdures prtendent, elles seules, rsumer et organiser la ralit. Cest ce qui fait que le contexte professionnel nest souvent pas capable de prvoir le recul ncessaire an de dpasser les invitables

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points de friction qui apparaissent et se dveloppent dans nimporte quel groupe humain. Dans la majorit des cas, ce contexte nest pas assez souple et trop avare de temps pour permettre, en lieu et en temps, que cette sagesse puisse faire entendre sa voix, de manire spontane, sans avoir tre formalise par la direction des ressources humaines. Cest ainsi que lactivit de mdiateur se dveloppe, dans la recherche dune neutralit qui puisse simposer de lextrieur et avec des moyens qui ne se rsument pas de la bonne volont. Car la sagesse ne suft pas pour viter ou rsoudre des conits, il faut galement avoir une connaissance et une exprience approfondies de lentreprise et de ses modes de fonctionnement. Pour aborder en dtail les caractristiques de cette pratique, il me faut dabord poser quelques dnitions, en prcisant demble les spcicits de lapproche systmique, avant de passer en revue les situations de mdiation les plus frquemment rencontres dans le contexte professionnel. Nous verrons que la question du travail sur la demande est dterminante pour la suite de lintervention du mdiateur. Cest avec un certain tat desprit quil aborde galement son rle. Il sagira donc de le dcrire avant de passer en revue les outils dont dispose le consultant pour permettre aux diffrents protagonistes de dpasser la crise quils connaissent. Enn, quelques exemples viendront illustrer les diffrentes notions qui auront t dcrites jusque-l.

1 Dnitions

vant dentrer dans le vif du sujet, quelques dnitions et quelques claircissements sont ncessaires pour mieux situer les enjeux de la mdiation, notamment dans la dimension systmique de sa pratique.

La place de la mdiation dans notre socit


La notion de mdiation est relativement nouvelle dans notre socit. Chaque fois quun conit, surtout lorsquil est port sur la place publique, tend se prolonger et ne pas tre rsolu par des voies normales , une personne rpute neutre va tre sollicite an dintervenir pour rsoudre la situation conictuelle. Ainsi, la mdiatisation appelle facilement la mdiation. Ces deux termes, qui ont pourtant la mme racine, sils sont employs dans un mme contexte, dcrivent des mcanismes qui sopposent dans la mesure o la mdiatisation exacerbe facilement les enjeux dune crise, alors que la mdiation est cense les apaiser. Cette volution sexplique de plusieurs manires. Dabord, nous vivons dans une socit o le niveau du

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seuil de perception de la souffrance a sensiblement baiss depuis quelques dizaines dannes. Cela signie que, trs rapidement, ce qui ntait auparavant ressenti que comme une frustration, une dception ou une consquence de la fatalit, est maintenant peru de manire douloureuse comme une injustice qui demande elle-mme tre apaise et surtout corrige par la dsignation dun responsable qui doit tre puni. De plus, lindividualisme renforce ce mcanisme et tout un chacun sarroge la possibilit de revendiquer ou de garder tel ou tel droit, tel ou tel avantage, surtout lorsque ces droits ou avantages sont rputs tre acquis. Mais un avantage peut toujours sembler tre acquis alors que malheureusement ou heureusement les contextes changent et voluent, ce qui peut les rendre caducs. Ces avantages sont alors facilement dpasss car ils ne peuvent tre compris que si lon tient compte de lenvironnement dans lequel ils ont t ngocis et obtenus. Le besoin de rparation sest accentu, et les procdures visant trouver une compensation face ce qui est de plus en plus facilement vcu comme un prjudice se multiplient. Lappareil lgislatif sest progressivement centr sur la victime, ce qui, pour chacun, rend les droits plus apparents que les devoirs. La victimisation tend de plus en plus dnir lidentit de lindividu au dtriment du sentiment daltrit. Il est devenu plus vident et plus facile dexister dans la souffrance que dans labsence de plainte, et dans la solitude de la souffrance que dans le lien avec lautre. La complexit de notre monde a dmultipli les occasions et les possibilits de conits ; cette complexit saccompagne dune judiciarisation de la vie publique, prive et professionnelle. Comme par ailleurs les conditions

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de travail sont, bien des gards, de plus en plus difciles, les dsaccords deviennent de plus en plus frquents. Ces conditions de travail se sont dgrades la fois dun point de vue matriel et relationnel. Linstabilit professionnelle, les incertitudes sur lavenir, des relations teintes de mance, lexigence de rentabilit, lanonymat des modes de management, les restructurations incessantes, tout cela cre une atmosphre o les intrts nanciers supplantent ceux des personnes. Il est devenu de plus en plus difcile de se dnir socialement par rapport une activit professionnelle dont bien des dimensions paraissent pnibles, dvalorisantes et appauvrissantes avant dtre rejetes. On a pu penser, pendant un certain temps, que le stress et lagressivit se graient facilement, on a pu penser quil sufsait de les organiser pour quils posent moins de problmes et que leurs effets soient moins dommageables pour les personnes. On a mme pu penser que ce stress et cette agressivit pouvaient tre utiles non seulement pour lindividu, puisquils faisaient partie de lensemble des modes de relations son environnement, mais galement pour lentreprise elle-mme. Ainsi, lagressivit commerciale des vendeurs a t utilise pour doper les chiffres daffaire, et le stress naturel des managers a pu tre largement mis contribution pour les rendre constamment disponibles. Mais si lapprhension subjective de la souffrance sest modie dans le sens que jai indiqu, chacun se sent plus rapidement pris dans un conit entre, dune part, la ncessit de travailler et, dautre part, ce qui semble acceptable en termes de conditions de travail. Se pose alors cette alternative : craquer , dans limpossibilit de

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rsoudre cette quation, ou bien faire en sorte que ce conit clate au grand jour et soit mme mdiatis. Comme la tertiarisation de la vie professionnelle exacerbe les enjeux interpersonnels, nous sommes de moins en moins en contact avec des produits manufacturs comme au temps du dveloppement industriel, et de plus en plus avec dautres individus, notamment des clients au sens large du terme. Mais il est bien plus facile de manipuler la matire inerte que les tres humains, il est bien plus facile de dplacer, modier ou transformer des objets que des personnes. Il nest plus possible de grer une entreprise en sappuyant uniquement sur des liens hirarchiques ; il est devenu indispensable de savoir lier des relations paritaires1 ou transversales2 qui exigent de toutes autres comptences que le simple fait de donner des ordres ou de sy soumettre. De ce point de vue, en ce qui concerne les comptences managriales, nous nous trouvons un niveau de complexit nouveau pour lequel de nombreux dirigeants nont pas t forms ou auquel ils ne sont pas ncessairement sensibiliss.

1. Les liens de parit peuvent tre dnis comme des liens qui relient des personnes exerant la mme fonction dans une mme ligne hirarchique, par exemple toutes les inrmires dun mme service hospitalier. 2. Les liens transversaux concernent des personnes qui, dans des lignes hirarchiques diffrentes, se situent peu prs sur le mme niveau de responsabilit et qui ont entre elles des liens de complmentarit fonctionnelle. Cest le cas, dans un hpital, entre un mdecin, une responsable inrmire et un cadre administratif que, par exemple, un problme concernant un patient met naturellement en lien.

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La place de lactivit professionnelle dans notre socit


Les plus jeunes des salaris de lentreprise nattendent pas de leur activit professionnelle les mmes choses que leurs ans. Il sagit l dune volution rcente et probablement profonde de la relation au travail dans notre socit. Cette volution a des consquences importantes sur la nature des liens qui rgissent lactivit professionnelle. Lorsquon y joint lindividualisme dominant, les conits non seulement deviennent plus nombreux mais changent de nature. Ils sont plus nombreux car le sentiment daltrit nest probablement pas aussi partag qu dautres poques. Il en est de mme pour le sentiment dappartenance. Celui-ci tend seffriter au bnce soit dun individualisme radical, soit dune insertion dans un groupe ou un clan, notamment dans le partage des mmes intrts extra-professionnels. Cet individu a une tendance croissante senrichir le fameux dveloppement personnel dans ce qui lintresse par le biais de ses loisirs bien plus que par ce qui lui permet de gagner sa vie. Les entreprises ne sy sont dailleurs pas trompes, en cherchant rcuprer cette notion de dveloppement personnel. Ainsi, ces jeunes sont devenus plus exigeants pour eux-mmes ; l encore, ils sont bien plus facilement enclins faire valoir leurs droits que leurs devoirs et ils nenvisagent pas de conduire leur carrire professionnelle dans une seule et mme entreprise. Les conits changent de nature car ils se jouent de plus en plus souvent sur des problmes de reconnaissance. Ce besoin de reconnaissance, en tant quindividu plus quen tant que membre dun groupe, dsorganise les

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liens sociaux dans lentreprise. Cest ce qui fait, par exemple, que les syndicats ne sont pas toujours les mieux placs pour dfendre les intrts des employs.

Conit et crise
Dans quelle situation un mdiateur va-t-il tre amen intervenir ? Autrement dit, quel est lobjet de son travail ? Sagit-il ncessairement dun conit ? Ce terme voque une certaine violence et connote lexistence de prises de position motionnelles tranches et afrmes. Aussi, jemploierai ici plus facilement le terme de crise, lequel voque des dimensions qui me semblent plus utiles et plus pertinentes eu gard aux enjeux qui se dveloppent dans ces situations. Toute crise amnage des possibles, comme une main qui reste un temps ouverte avant de se refermer de nouveau dans une rigidit appauvrissante. De mme, dun point de vue processuel3, la crise constitue une tape entre deux phases successives, elle ne marque pas une n mais, tout linverse, une progression vers de nouvelles congurations. Cette crise est donc porteuse dalternatives, elle ouvre vers dautres possibles.

Quest-ce que lapproche systmique ?


En ralit, nous devrions plutt nous demander ce quest lapproche systmique et communicationnelle. En effet, cette approche sintresse tout autant ce qui se joue

3. Je reviendrai bientt sur lopposition entre procdure et processus (voir p. 19).

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pour le groupe, avec sa logique et ses nalits, qu lensemble des interactions quentretiennent toutes les personnes qui font partie de ce groupe. La dnition la plus simple que lon puisse donner du systme est celleci : un ensemble dlments en interaction, dans la poursuite dun ou de plusieurs objectifs. Ces lments sont soit des personnes, soit des sous-systmes eux-mmes constitus dindividus : tout dpend de limportance du groupe et de lchelle adopte pour lire le systme. Par exemple, une entreprise de trente personnes peut tre vue la fois comme un ensemble constitu de ces trente lments, comme un ensemble o coexistent deux soussystmes les cadres et les employs ou encore comme la juxtaposition de cinq sous-systmes la direction, le service commercial, le service nancier, la fabrication et le service aprs-vente. Ainsi, tout systme obit des rgles de fonctionnement, ce que jappellerai ici sa logique. En mme temps, il est bien plus que la somme des lments qui le constituent, notamment dans la complexit des interactions qui relient ces mmes lments. Il y a donc une logique et des interactions, lesquelles relvent dune analyse de la communication. Lorsquun outil comme la systmique est appliqu la mdiation, il est donc la fois question du systme dans lequel se joue cette mdiation et de la comprhension relationnelle du conit. Avant daborder plus prcisment la dnition du conit, il me faut dabord rapidement dnir ce quest la logique dun systme, cest--dire ses rgles de fonctionnement. Deux termes peuvent rsumer ce que sont ces rgles : le paradoxe et lhomostasie.

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Un paradoxe est une afrmation, constitue elle-mme de deux propositions qui sannulent mutuellement, ce qui fait quun paradoxe est la fois vrai et faux. Le paradoxe le plus omniprsent, en ce qui concerne les groupes humains, fait que certaines situations peuvent tre lues et comprises la fois comme des problmes et des solutions. Dans cette rencontre entre deux logiques contradictoires merge le paradoxe. Cest lorsque ces situations gnrent des souffrances, pour tout ou partie des personnes qui y sont impliques, quil est question de problme. Mais, une autre chelle, en prenant un autre point de vue, ces situations portent galement en elles-mmes la rsolution dun conit qui se situe un autre niveau. Autrement dit, lapproche systmique va partager le champ de la mdiation en deux territoires : le premier va concerner la rparation, au sens o il est question dagir sur la souffrance, tandis que le second va se jouer autour de lhomostasie du systme, quil me faut prsent dnir. Lhomostasie est un terme un peu barbare qui dsigne la propension que montre tout systme humain tenter de rester, dans toute la mesure du possible, autour dune zone dquilibre assimilable au non-changement, ce qui permet ce systme de ne pas avoir remettre fondamentalement en question ses propres modes de fonctionnement. cette n, tout systme dnit pour lui-mme ce que lon appelle des rgles dhomostasie, cest--dire des mcanismes de rgulation qui lui permettent de sadapter son environnement, et mme de se suradapter, an dviter autant que possible une rvision plus ou moins drastique de ses habitudes. Ainsi, paradoxe et homostasie vont de pair ; ces deux notions peuvent rsumer elles seules toute la com-

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plexit devant laquelle le systmicien va chercher dployer ses techniques. Voil donc ce qui concerne le systme en tant que systme, mais il faut galement se donner les moyens daborder une situation de crise sur un plan relationnel et communicationnel, et cest l quintervient la notion de processus. Je partirai de la constatation que lentreprise est un systme o les individus interagissent selon des rgles la fois prcises et oues. Cela signie que la prcision est toujours illusoire ; autrement dit, les procdures qui donnent le sentiment de dnir ces rgles se rvlent constamment incapables de rsumer la complexit des liens qui lient les individus entre eux. Par exemple, la mise en place dun projet dentreprise repose sur un ensemble de rgles crites qui ne reprsentent nalement quune part inme de ce qui se joue effectivement propos du projet. Une distance considrable sinstalle entre ce qui est annonc et ce qui est vcu, et cette distance entrane de lincomprhension, de la frustration et des conits. Toute la richesse de la communication nest pas toujours en mesure de corriger cette distorsion, elle peut mme laggraver. De fait, la communication nest pas une activit able. Mais cette absence de abilit permet aux consultants de travailler, surtout lorsquils sont en mesure dexploiter des outils qui permettent de mieux apprhender labme qui existe entre ce qui est demand et ce qui est compris. Les systmiciens ont pris lhabitude de dire que la carte nest pas le territoire , cest--dire que toute procdure nest quune ple reprsentation dune ralit bien plus complexe quils dcrivent alors en termes de processus. Le processus dsigne donc la rencontre de la procdure

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et de lhumain, en ce que ce dernier introduit, dans ce quil a lui-mme prvu et quil nest pas en mesure de contrler, sa propre complexit, savoir sa subjectivit, ses motions, ses attentes et ses peurs, son histoire, ses habitudes bonnes ou mauvaises. En ce sens, la complexit inhrente tout processus est ce que lhomme simpose lui-mme tout en se berant de lillusion quil est fondamentalement clair, prcis et srieux . partir de tout ce que jai pu expliquer propos de lanalyse des systmes, il est lgitime de se poser la question de sa spcicit dans la mdiation et donc de ce quelle introduit dans ce type dintervention. La systmique apporte dabord des problmes ! En effet, elle peut singulirement complexier la tche du consultant dans la mesure o ses outils lui permettent dapprhender la complexit des situations, dans la mesure galement o son analyse de la situation peut lamener proposer un mode dintervention radicalement diffrent de celui pour lequel il a t sollicit. Dans la vision densemble quelle apporte, la systmique permet dtablir des liens entre des vnements qui ne semblent avoir aucun rapport entre eux, elle apporte de la cohrence dans le dsordre apparent et stigmatise la confusion dans ce qui semble rationnel. Cest galement une approche qui permet de mettre laccent sur deux points essentiels : le travail sur la demande et la question du changement. Le travail avec la demande fera lobjet du Chapitre 3, nous y reviendrons donc largement. Quant la question du changement, comme elle va se manifester travers lensemble de mon propos dans cet ouvrage, il me faut dabord lui donner un contenu plus prcis.

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Quest-ce quun changement ?


Nous devons en premier lieu oprer une distinction entre solution et changement : une solution nest quune rponse une situation donne et un moment spcique du devenir de cette situation ; elle ne correspond pas un changement mais plutt une prise de position purement opportuniste, sinon anecdotique. Elle ne se constitue pas dans la dure et ne sinscrit pas dans lvolution de lentreprise ou de la structure. Seul un apprentissage, plus exactement un apprentissage dapprentissage, savoir un deutroapprentissage, pour employer le terme technique, permet la mise en place dun vritable changement. propos de la mdiation, toujours dans une perspective systmique, il sagit ainsi dapprendre aux protagonistes lapprentissage du dpassement de la crise. On aura compris que lorsquil est ici question de protagonistes, ce terme recouvre bien plus dlments cest--dire de personnes que ceux qui sont immdiatement impliqus dans le problme tel quil se prsente. En fait, dans la plupart des cas, cest tout le systme qui doit apprendre apprendre dpasser la situation de crise, ce qui explique quune mdiation entrane souvent des consquences sur lensemble du groupe et dpasse largement le primtre de la crise. Quant au changement, il nest pas possible den donner une seule dnition ou den restreindre la porte une seule dimension. Le changement est davantage en rapport avec un processus quavec un ensemble de prises de position qui pourraient correspondre une procdure spcique. L encore, il est impossible de le dcrire sans y introduire la complexit de lhumain. Ainsi, tout change-

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ment inclut des dimensions motionnelles ; il est dautant plus pertinent quil semble spontan pour ceux quil concerne et quil semble provenir de la marge de la structure ; il remet facilement en question ce qui paraissait impossible jusque-l et il y a toujours un bon moment pour quil merge. De nombreuses conditions dterminent donc cette mergence et une bonne dose dintuition est ncessaire, de la part des dirigeants, pour mettre en mouvement ce processus de manire efcace. Face la complexit de tout systme, le changement est donc lui-mme complexe. Selon cette dnition systmique du changement, ce nest souvent qu distance de lintervention du consultant que les rsultats de son action peuvent tre valus et ce ne sont pas ncessairement ceux qui ont fait appel lui qui sont le mieux en mesure de le faire. Ils doivent dabord prendre du recul avant de comprendre ce quils ont appris de nouveau, dans leurs ractions, face des situations du mme ordre que celles qui ont motiv leur dmarche. Cette prise de distance ncessaire pose la question de lvaluation de la mdiation et de sa comprhension dautant plus que, face tout processus de changement, les mcanismes homostasiques ne manquent pas de se mobiliser pour remettre en question ce quune intervention extrieure peut prtendre vouloir changer. Fondamentalement, toute crise correspond bien videmment une souffrance, mais la souffrance est un sentiment subjectif mme si elle est vcue comme une donne objective par ceux qui la ressentent. Cest ce qui fait quune mme situation peut ou non gnrer de la souffrance selon le contexte dans lequel elle intervient.

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Au-del de cette dnition subjective de la souffrance, il est possible davancer lhypothse que cest dabord dans le caractre itratif dune mme situation que sinstalle un sentiment pnible. En systmique, on parlera plutt de la rptition dune squence relationnelle. Il en rsulte un vcu dimpuissance et de dcouragement ; lentourage se sent lui-mme mis en chec et toutes les voies de recours habituelles paraissent elles-mmes impuissantes. Par consquent, rsoudre une crise, cest introduire un changement dans la rptition dune squence relationnelle spcique. Par ailleurs, nous verrons que bien des crises se rptent parce quelles sont utiles certains niveaux de la structure.

Les ressorts les plus frquents dans toute priode de crise


Outre des donnes immdiates et spciques chaque situation, une priode de crise prend sa source dans des mcanismes relationnels rcurrents. Ces lments ne sont pas simplement explicatifs au sens o ils rsumeraient, eux seuls, toute la logique qui se dploie dans ces situations. De mme, il ne sufrait pas de les corriger ou de les neutraliser pour que tout sarrange et redevienne comme avant. Ce sont plutt des lments qui sont la fois des prtextes et des dynamiseurs de crise : cest la raison pour laquelle jutilise le terme ressort . En fait, ces lments mettent en place et dveloppent des processus qui se nourrissent eux-mmes, autrement dit ils sautovalident : ils portent dans leur propre logique la fois une origine et un devenir. Nous allons le voir, la plupart de ces lments

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sont assez rpandus et donc banals, il est donc facile de concevoir que nimporte quel systme puisse trs facilement entrer en crise.

Lincomptence relationnelle
Le premier de ces lments concerne tout simplement la comptence managriale des responsables et des dirigeants. Lincomptence managriale quivaut souvent une incomptence relationnelle car la grande majorit des problmes qui se posent dans lentreprise peuvent recevoir une explication relationnelle. Autrement dit, cest dans leur faon de conduire leurs relations avec leur entourage que ces responsables et ces dirigeants vont galement tre comptents et non pas seulement dans lapplication des connaissances thoriques quils ont pu acqurir durant leur formation initiale. Cest donc dans le quotidien immdiat des liens qui se constituent entre les individus que se joue galement le devenir de lentreprise. Malheureusement, cette comptence relationnelle ne sacquiert pas toujours dans les cours de management, elle se construit dans la rencontre entre une certaine prdisposition et une bonne exprience ; il convient galement dajouter cela limprieuse envie de se bonier constamment sur ce plan. Il mest donc impossible den dcrire les multiples dimensions si ce nest en rsumant trs schmatiquement , par trois qualicatifs, limpression qui se dgage des personnes qui prsentent cette comptence relationnelle : elles sont prsentes, qualiantes et imprvisibles. Leur prsence lautre donne chacun le sentiment dtre un interlocuteur privilgi, elles savent tmoigner

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de la reconnaissance de manire juste et rigoureuse tout en sachant se trouver l o elles ne sont pas attendues. En sloignant de cet idal , ici trs rapidement dcrit, un dirigeant peut paratre incomptent dans ses relations avec les autres, il peut donner ses subordonns le sentiment de se disqualier, mme et surtout de sautodisqualier, cest--dire de sobstiner dans des faons dtre sans chercher changer ses propres comportements. Cette autodisqualication peut avoir des consquences importantes sur le devenir dune structure, en portant un discrdit sur toute la chane hirarchique et en dtournant les enjeux managriaux vers des conits de personnes. Tout un chacun peut tre soumis au mcanisme dcrit par Peter selon lequel, dans une structure pyramidale, chacun monte immanquablement vers son niveau dincomptence. Mais cette ptrisation peut elle-mme participer de plusieurs logiques. Dabord, laccession des postes de responsabilit de plus en plus gratiants conduit aux limites de la comptence strictement professionnelle de lindividu. Voil pour le plus apparent. Mais il est donc galement possible que la ptrisation soit due un problme de comptence relationnelle. Elle peut sembler volontaire mme sil sagit dune prise de position parfaitement irrationnelle ; la conduite des entreprises ne rpond pas seulement, loin de l, des logiques uniquement rationnelles.

Les problmes de reconnaissance


La non-satisfaction des besoins de reconnaissance explique, dans notre socit, la majeure partie des crises qui peuvent clater. Ainsi, toutes les tudes qui cherchent

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identier les lments qui motivent les employs dune entreprise dmontrent que le critre le plus classique, cest-dire la rmunration, a tendance seffacer devant le besoin de reconnaissance. Il sagit cependant dune question, l aussi, trs complexe. Dabord, on ne peut recevoir de la reconnaissance que si on en donne ; de mme, on nen donne que si on en reoit. Autrement dit, cette reconnaissance circule dans un double ux, la fois vertical, selon une logique hirarchique classique, mais galement horizontal, dans les liens de parit et les liens transversaux que jai dcrits plus haut. Le premier ux est plus facile identier alors que le second se joue un niveau trs subjectif. De plus, les lments de reconnaissance, cest--dire ce qui fait que chacun peut avoir le sentiment dexister un peu plus dans le regard et laction de lautre, sont la fois universels et spciques chaque individu. Nous sommes tous plus mme didentier les lments de reconnaissance dont nous avons besoin que ceux que nous sommes susceptibles de donner aux autres. Cest ce qui fait que nous avons galement tendance donner aux autres les lments de reconnaissance que nous attendons deux, alors quils ne leur conviennent pas ncessairement. Une des comptences les plus importantes de tout dirigeant est, prcisment, de savoir identier les lments de reconnaissance que les autres sollicitent, tout en ayant lui-mme, lgitimement, le droit den esprer certains autres. Les entreprises ont appris, notamment pour sattacher la dlit de leurs cadres, tre trs inventives en ce qui concerne les lments de reconnaissance quelles leur

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donnent. Cette proccupation se manifeste par une intrusion de plus en plus marque dans la sphre prive de ces cadres. La confusion entre la vie professionnelle et la vie prive est vidente quand il est question, par exemple, de fournir des services qui concernent le quotidien de la famille de ces employs4. videmment, ces initiatives ne sufsent pas puiser la demande de reconnaissance car, ct et au-del de ces lments universels, chaque individu a des besoins ou des attentes bien spciques. Par exemple, une femme divorce peut avoir le sentiment de ne pas tre reconnue si son patronyme de jeune lle nest pas utilis, alors quune autre aura le mme sentiment si son nom dex-pouse est abandonn ! Dans lun et lautre cas, chacune donnera une valeur diffrente la prise en compte de sa vie prive dans le cadre professionnel. Ce sont donc l des lments trs spciques chaque individu. Ainsi, la notion de reconnaissance est cardinale dans notre monde en gnral, et dans celui de lentreprise en particulier. Ce nest pas simplement une question de ert ou damour-propre mais, bien au-del, une manire de se sentir exister en tant quindividu.

Le mode dexercice du pouvoir


Comment dnir le pouvoir ? En fait, lapproche systmique permet de passer dune approche directe de cette notion une approche indirecte. Dans lapproche directe, le pouvoir que peut exercer une personne sur une autre
4. Par exemple, lorsque des services de blanchisserie, de coiffure ou de garde des enfants sont proposs au sein de lentreprise.

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revient lui donner un ordre, lui enjoindre daccomplir une tche ou de se soumettre telle ou telle prise de position. Alors que, selon une dnition indirecte du pouvoir que peut exercer un individu sur un autre, il sera toujours question dun contexte particulier. Autrement dit, dun point de vue systmique, tout pouvoir correspond au fait de dnir un contexte pour lautre. Il ny a pas de liens qui ne soient dnis par un contexte, donc le pouvoir, ou plutt la prise de pouvoir, est invitable. Mais les problmes commencent dans lapprhension subjective de cette prise de pouvoir par ceux-l mmes qui la subissent . Dans un contexte impos par un autre, un individu peut vivre plus ou moins bien ce qui lui parat tre une intrusion rapidement intolrable dans ce quil ressent et dans ce quil vit. Dune manire gnrale, toute prise de pouvoir est moins bien vcue quil y a quelques dcennies, notamment chez les plus jeunes qui acceptent mal ce quils vivent facilement comme une emprise de lautre sur leur sphre personnelle et mme prive. Tout se passe comme si, sur ce point, la sensibilit gnrale stait exacerbe et que, de nouveau, ce qui ntait prcdemment vcu que comme lexercice normal de lautorit tait devenu synonyme datteinte lintgrit de la personne. Le pouvoir devient violent, plus exactement il est ressenti comme tant violent, lorsquil ne respecte pas la personne selon des critres que tout un chacun est en droit de dnir. Il est manifeste que dans des entreprises o rgne le prot immdiat au bnce dentits loignes et anonymes, l o les disparits sociales saccroissent constamment, cette violence est de plus en plus prsente.

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La question des dettes


Lorsquon se plonge dans lintimit de certaines relations, la question des dettes permet parfois de mieux comprendre la gense de certaines crises. De quoi sagit-il exactement ? Un mcanisme de dette se met en place chaque fois quune personne rend un service une autre personne. Quelle le veuille ou non, la personne qui bncie de ce service est prise dans ce mcanisme. Il sagit l dune situation extrmement banale qui ordonne facilement les relations interpersonnelles dans un groupe. Cela sappelle avoir de bonnes relations avec les autres ou, plus cyniquement, se livrer au clientlisme. En ralit, ds quun processus de dette sinstalle, il lie et relie les diffrents protagonistes selon les articulations de la logique suivante : Supposons que A rend service B. Le second contracte donc une dette vis--vis du premier ; quil le veuille ou non, quil le reconnaisse ou non, cette dette existe. A est donc en droit, un moment quil choisira, pour une occasion spcique, de rclamer son d. Ce qui va tre demand en retour ne sera probablement pas de mme nature que le service rendu initialement, ne serait-ce que parce que les intrts de chacun divergent de ceux des autres, ce qui est parfaitement lgitime. Cependant, une escalade sinstalle facilement entre le service rendu et ce qui sera demand en retour chaque fois que quelque chose sera ngoci entre les deux personnes. Autrement dit, ce qui est demand en retour porte une charge motionnelle plus importante que le service rendu initialement. Limplication de la

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personne nest pas la mme et, mesure que ce mcanisme se dploie dans le temps, la logique des dettes successives renforce manifestement la relation. Enn, et cest probablement le plus important dans cette logique de la dette, celle-ci est tout autant attache la fonction qu la personne. Cela signie que si, pour une raison ou pour une autre, B disparat, celui qui va lui succder je lappellerai C hrite des dettes de son prdcesseur, ce quil ignore dans la plupart des cas. Ainsi, C va avoir rgler, un moment ou un autre, les dettes de B, et va se trouver pris dans une relation dont il ne mesure pas toutes les consquences ni toutes les implications. Dans les processus de dettes, cest gnralement ce dernier point qui pose problme. Autrement dit, un conit peut survenir entre deux personnes soit parce que lune ignore quelle est en dette vis--vis de lautre, soit parce quelle refuse de prendre en charge cette dette quelle a reue en hritage sans en tre ncessairement consciente et donc sans lavoir accepte. Dans lun et lautre cas, le ressentiment peut aboutir un conit dans ce qui est vcu comme une vritable malhonntet. Ainsi, ce mcanisme est dautant plus efcace quil est cach et quil aboutit, dans cette escalade, une augmentation du ressentiment et lapparition dune souffrance relationnelle dont lorigine nest pas toujours facile identier. Par exemple, un dirigeant qui sloigne de lentreprise va laisser des dettes selon la dnition que jai donne du terme que son successeur va ignorer ou dont il naccepte pas dassumer les consquences. Tout se passe comme sil

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hritait dun terrain min par son prdcesseur. La personne qui prend la responsabilit de rompre la chane des dettes se met en situation difcile vis--vis des autres, elle se montre alors ingrate ou, pire encore, incapable de demeurer loyale vis--vis dengagements quelle na pas pris elle-mme.

La prvalence des liens de protection


premire vue, cela peut paratre illogique, mais les liens de protection, lorsquils ont tendance simposer dans un groupe, peuvent facilement gnrer des situations de crise. Plus exactement, dans la mesure o ces liens de protection prvalent dans une partie du groupe, ils provoquent des scissions, mettant ds lors cette partie hors jeu par lenkystement relationnel qui en rsulte. En effet, les individus qui appartiennent ce sous-ensemble ont tendance se refermer sur eux-mmes, dans le confort apparent et la connivence quassure la protection. Ils schappent ainsi de la rgle du jeu commune et des tensions peuvent alors apparatre entre ceux qui restent dles aux valeurs de lensemble du groupe et ceux qui donnent le sentiment de les trahir. Les crises qui en rsultent prennent facilement une dimension identitaire et territoriale entre ceux qui restent dles et ceux qui trahissent, entre ceux qui respectent les lois de la communaut et ceux qui obissent leurs intrts les plus immdiats. Par exemple, lors du rachat dune entreprise par une autre, les membres dun des services de lentreprise rachete peuvent se dsolidariser de ce processus, se sentant menacs ou prouvant la crainte de disparatre ; ils vont avoir tendance augmenter limportance de leurs liens

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extra-professionnels, et il est mme possible que le nombre des arrts maladies croisse de manire signicative. Ainsi, partir de ce qui se produit dans ce service, lensemble de lentreprise rachete ne va plus rpondre aux attentes que lacqureur peut avoir envers elle, sa survie peut tre mise en pril. Les liens de protection, plutt dautoprotection, ainsi exacerbs, provoquent une situation de crise dans lensemble de la structure.

Les boucs missaires


Pour ne pas avoir se remettre en question dans son fonctionnement, un groupe, ou le responsable dun groupe, peut tre tent de sassurer les services dindividus qui ont de bonnes capacits de victimes de faon mieux en faire des boucs missaires par la suite. Dans cette rencontre trs particulire, o chacun trouve son compte, la structure ou la personne qui victimise permet la victime potentielle de renouveler un mme scnario, une mme squence relationnelle. Cela signie que, de manire itrative, un membre de ce groupe peut devenir le bouc missaire de lensemble et donc tre accus de dysfonctionner , pour mieux tre rejet, avec sur les paules toutes les fautes que les autres ne veulent pas assumer ou auxquelles ils ne sont pas capables de se confronter. En ce cas, lhistoire de lentreprise se conjugue autour de la succession des crises de rejets, et ce nest quavec lmergence dun nouvel tat desprit, ou larrive dun nouveau dirigeant, quun mdiateur est sollicit. Nous nous trouvons alors devant la remise en question de la logique homostasique qui prvalait jusque-l, mme si cette logique nest pas toujours apparente pour ceux qui y

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participaient en toute bonne foi. Les crises qui engendrent des boucs missaires ont une valeur de rituel, dans leur dimension sacricielle et expiatoire. En cela, elles sont manifestement utiles et le mdiateur ne peut viter den tenir compte dans son analyse de la situation.

Lirrationalit dans les entreprises


Comme je lai dj mentionn, la conduite des entreprises, cest--dire celles des hommes qui en sont responsables, est loin dtre toujours rationnelle. Si cela tait le cas, les consultants et donc les mdiateurs auraient beaucoup moins de travail. Comment comprendre limportance de cette irrationalit ? Il me semble que quatre facteurs se conjuguent ici pour aboutir des prises de position ou des dcisions qui chappent visiblement tous les critres qui permettent dafrmer le professionnalisme des acteurs impliqus dans ces situations. L o le bon sens tout simplement devrait prvaloir, ce sont des comportements plutt inuencs par des pulsions suicidaires qui peuvent tre dcrits. Le premier facteur se constitue dans la rencontre, bien souvent contradictoire, entre des intrts collectifs et des considrations individuelles et personnelles. Bien videmment, dans lentreprise, chacun est suppos agir en fonction de lensemble en mme temps quil dfend, ce qui est largement lgitime, ses propres prrogatives. Mais lorsque le particulier prend manifestement le pas sur le gnral, lorsque les querelles de personnes obrent des dcisions qui concernent lensemble du groupe, lirrationnel sinstalle et la crise nest alors que le symptme de ce dysfonctionnement.

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Le deuxime facteur concerne la gestion de la complexit du fonctionnement de lentreprise. Cette complexit ne peut se rsumer la taille de la structure ; il faut prendre en compte, plus intimement, ses modes de fonctionnement et, plus exactement encore, la prvalence des procdures sur les processus. Par dnition, les procdures sont crites, elles sont rigides et ont tendance prolifrer et envahir tous les domaines dactivit de lentreprise. vrai dire, elles sont la fois ncessaires et nuisibles, incontournables et dommageables. Comme je lai dj prcis, un processus est une procdure qui amnage une place importante la dimension humaine de son application, elle intgre en elle-mme une souplesse et une manire de mode de vie qui lui permettent de sadapter des circonstances qui ne sont pas ncessairement prvisibles. En ce sens, la mise en place et le respect des processus intgrent la complexit du fonctionnement des groupes humains. Lorsque les procdures dominent dans le fonctionnement dune entreprise et quelles prtendent rsumer et contenir lensemble des possibles cest--dire toute la ralit , elles nissent par produire bien plus de complexit quelles nen grent. Tout se passe alors comme si, dans lapparente simplication quelles semblent apporter, les procdures ne faisaient que repousser encore plus loin la rsolution de problmes quelles crent ellesmmes. En ralit, elles prennent le pouvoir au dtriment des hommes quelles sont supposes servir. Toute lnergie de ces hommes est capte par le respect des procdures, au dtriment de celle qui serait utile pour les faire voluer en leur donnant, prcisment, une dimension processuelle.

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Le troisime facteur concerne des erreurs manifestes de communication, au sens premier du terme, cest--dire tous les dysfonctionnements qui peuvent sinstaller propos des moyens quutilisent les responsables pour faire connatre, leurs pairs ou leurs subordonns, les dcisions quils prennent. Plus largement, cette question devient cruciale dans les entreprises o la succession des dirigeants et des projets, o les bouleversements managriaux incessants, ou encore les priodes dincertitude quouvrent les rachats ou les fusions, fragilisent les processus de communication et les chanes de dcision. Ordres et contre-ordres se suivent, lincohrence devient la rgle et la rationalit perd, ici aussi, tous ses droits. Le quatrime et dernier facteur me semble d la parfaite mconnaissance de la dimension relationnelle, pour ne pas dire humaine, dans la conduite des entreprises. Cette mconnaissance est largement rpandue : elle gnre au mieux des erreurs, au pire des catastrophes, mais nest jamais anodine et le mdiateur est souvent l pour apporter au moins une once de bon sens, de ce point de vue, lorsquil intervient. De fait, cette mconnaissance est le sujet principal de cet ouvrage.

Lignorance des processus de deuil


La perte, labandon et la mort ont ceci en commun quils ncessitent un travail de deuil. Or ce travail de deuil, pour tre pleinement satisfaisant, mme et surtout dans lentreprise, doit pouvoir se faire dimension humaine. Il faut, pour y parvenir, que deux conditions au moins soient remplies : le respect de la dure et la prise en compte de la dimension rituelle dans ce travail de deuil.

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Dans la grande majorit des cas, le monde de lentreprise se montre incapable dintgrer ces deux dimensions dans son fonctionnement. Pourtant, il ne peut prtendre y chapper, non seulement pour des raisons tout simplement humaines, mais aussi parce que ses objectifs de rentabilit, qui sont a priori lgitimes, ne peuvent tre raisonnablement remplis lorsque ces lments ne sont pas respects. Autrement dit, labsence de travail de deuil porte atteinte la rentabilit de lentreprise moyen et long terme. En ce qui concerne le court terme, cette ignorance ne pose bien videmment pas de problmes, comme bien dautres dimensions humaines du management, mais peut-on penser que la fuite en avant que permet la ftichisation du court terme puisse tre vraiment supportable encore longtemps ? lvidence, la prvalence des exigences conomiques et boursires immdiates acclre le temps , jusqu ce que la dure soit manifestement rduite la portion congrue. Dans une mme entreprise, lorsquon accumule toutes les situations qui correspondent une perte, la nonprise en compte de la logique du travail de deuil aboutit une dshumanisation de lactivit professionnelle. Quatre situations doivent ici tre voques : le dpart dun dirigeant quil soit prvu ou non , la perte de lidentit de lentreprise, notamment en cas de rachat ou de fusion, labandon pour des raisons souvent commerciales dun produit qui constituait jusque-l lessentiel de cette mme identit et enn la succession, souvent draisonnable, des projets dentreprise. Il nest pas rare que dans une mme structure ou dans un mme service, se superposent, par exemple en lespace dune anne, au moins deux de ces

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situations5. Laccumulation de deuils non faits, cest--dire essentiellement non ritualiss, provoque un sentiment de frustration dont lorigine nest gnralement pas identie, sauf lorsquil sagit de la succession de projets. En ce cas, les intresss comprennent facilement quil nest humainement pas possible de sengager et de sinvestir dans un nouveau projet avant davoir travers le deuil de ceux qui nont pas abouti, surtout lorsquils se sont succd un rythme soutenu. Il sagit, l encore, dun processus dont il faut savoir tenir compte dans lapparition de crises et de conits, en se donnant les moyens de comprendre que ce qui est nouveau nest accept quavec la ritualisation de ce qui a t perdu. En ce cas, la mdiation peut sapparenter un travail de deuil, et lon peut parfaitement employer ce terme, mme sil appartient manifestement au vocabulaire psy , sans rencontrer les rsistances que lon pourrait craindre. Le mdiateur est alors amen mettre en place lui-mme les rituels qui font dfaut dans lentreprise, ce qui est souvent une condition ncessaire avant le dpassement de ces crises.

5. Jai dvelopp cette question du travail de deuil dans le cadre professionnel dans mes ouvrages Systmique et Entreprise et Russir son coaching grce lapproche systmique.

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l nest pas possible, dans le cadre dune entreprise, den rester la seule approche personnelle des conits. Autrement dit, lide que seul le caractre de tel ou tel individu explique lmergence dun conit nest pas satisfaisante. En ce cas, la rsolution du problme devrait thoriquement passer par la remise en question de ce que lon appelle gnralement la personnalit de certains protagonistes, mais aboutit une position rductrice. Il est beaucoup plus intressant de considrer que tout conit est le symptme dun dysfonctionnement dans le groupe. La principale rponse doit donc se situer un niveau managrial et/ou organisationnel. La rponse managriale concerne les liens professionnels et notamment ceux qui regardent la hirarchie ; la rponse organisationnelle suppose lintroduction dun changement, plus ou moins tendu, dans la conception structurelle des liens qui prvalent dans lentreprise. Nous allons maintenant voir comment ces rponses peuvent tre construites en fonction de la prsentation de la crise.

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Problmes entre deux personnes


Ces conits sont les plus frquents dans le contexte de lentreprise tant donn la personnalisation des relations dans le monde professionnel et la monte du sentiment dindividualisme. Chacun, en tant que personne, se vit plus facilement quauparavant comme lui-mme responsable de son propre bien-tre. Chacun sarroge alors la possibilit de revendiquer des droits qui ont pour particularit de toujours tre lgitimes, et quil estime tre mal respects ou bafous. Cest essentiellement sur des liens de parit et des relations de complmentarit fonctionnelle6 que se joue cette revendication car, par dnition, labsence de hirarchie y amnage plus facilement des zones de conit. Cependant, lorsquun conit clate entre deux personnes un niveau de responsabilit donn, se pose toujours la question du rle et de la comptence de la hirarchie ou des individus, eux-mmes garants de ce niveau de responsabilit. Ainsi, mme si un conit oppose deux individus, il nest pas possible den rester uniquement lanalyse de ce qui se joue entre eux. Cest ici que lapproche systmique est utile car elle permet dlargir la focale et de renvoyer dautres instances leurs propres implications dans le conit. Ainsi, un problme interpersonnel est toujours le symptme dune souffrance systmique , cest--dire relevant de lensemble du groupe. Nous verrons que la tendance du groupe est toujours de focaliser sur le particulier pour ne pas remettre en question le fonctionnement du gnral. Nous verrons quil est

6. Voir la dnition de ces deux types de liens p. 14.

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difcile davoir une lecture et, a fortiori, une action centrifuge alors que tout concourt la prsentation centripte des problmes.

Problmes entre un groupe et une personne


Dans ce type de situation, soit la personne est en charge du groupe, auquel cas il sagit probablement dun problme de comptence relationnelle et/ou dautorit, soit la personne fait partie intgrante du groupe, sans quelle bncie dune position hirarchique particulire, et il sagit alors vraisemblablement dun problme li au processus du bouc missaire. Dans le premier cas, la remise en question ouverte et publique des comptences de la personne qui porte lautorit correspond la transgression dun tabou sur laquelle il est souvent difcile de revenir. Il est impossible de lignorer et cette difcult est dautant plus grande que la transgression est ancienne, violente et partage par un grand nombre de personnes. Cela signie que lorsque cette limite est franchie, il devient vident, pour ceux qui ne la respectent plus, quils ont plus de droits que de devoirs. En effet, il leur parat assur que leur action leur donne des droits nouveaux car ils ont le sentiment de remplir une tche lgitime et mme de se substituer leur hirarchie. Ils sont alors tents de ne pas sarrter en chemin et de remonter encore plus haut, dans leur remise en question du fonctionnement de la structure. Cest donc une situation profondment bouleverse que va alors devoir prendre en charge le mdiateur, dautant que le fait de faire appel lui

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augmente encore le sentiment dinscurit du groupe et entame la conance envers les dirigeants. Dans le second cas, le processus du bouc missaire est probablement ancien et sest rpt longuement dans le temps avant de devenir effectivement insupportable pour tout le monde, ce qui explique le recours une personne extrieure. L galement, certaines limites ont souvent t franchies, notamment en termes de violence. Alors que ce type de problme peut rester longtemps anodin ou ne pas transparatre lextrieur du groupe, lanciennet du conit et sa monte en puissance dbordent ses frontires et font craindre un processus de contagion vers dautres instances, par mimtisme ou exportation active. Nous verrons que le fait de convertir une personne en bouc missaire est toujours le signe dune souffrance de lensemble du groupe.

Problmes entre deux instances


Lorsque les logiques qui sous-tendent le fonctionnement de deux instances sont en contradiction les unes avec les autres, un conit risque dclater entre elles. lvidence, chaque sous-groupe se constitue sur un territoire partir dune fonctionnalit bien prcise. L o le sentiment dappartenance est trs fort, les conits peuvent ne pas simplement concerner des personnes mais, prcisment, des groupes ou plutt des sous-groupes. Ici, ce sentiment dappartenance dborde, au moins pour un temps, les intrts particuliers de chacun ; il fait prvaloir la logique du groupe restreint au dtriment de lensemble de la structure. Ce fonctionnement en baronnie se rencontre essen-

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tiellement dans des entreprises de haute technologie et de recherche ou dans celles qui ont t soumises des rachats ou des fusions successives. Dans ces contextes-l, il se trouve toujours de fortes personnalits, adeptes du clientlisme, pour revendiquer une autonomie pour leur territoire, soit parce quelles constituent la matire premire de la structure, soit parce que la succession des propritaires entrane un rexe de repli facilement comprhensible. Nous nous trouvons alors devant un problme dorganisation, au sens gnral du terme. Cest alors lensemble du fonctionnement de lentreprise qui est alors questionn au travers de ce conit.

Problmes de chantage
La question du chantage mobilise, chez la personne qui le pose, des lments facilement irrationnels. Ici, les lments affectifs sont donc dterminants, ils motivent des prises de position qui dpassent gnralement des enjeux strictement professionnels mme sil nest pas toujours facile de faire la part des choses. En effet, ce contexte professionnel joue alors un rle de bouc missaire dans la mesure o dautres interlocuteurs se drobent ou sont absents conjoint(e), famille, parents, amis , dans la mesure galement o des dsaccords ou des conits peuvent facilement y clater, dans la mesure enn o latmosphre gnrale de lentreprise se prte ce type de comportement. En effet, le chantage se manifeste plus facilement dans des entreprises o prvalent les liens affectifs. Lorsque les prises de position motionnelles dnissent en profondeur la logique managriale, lexacerbation affective

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des liens peut aller jusquau chantage. Il est alors facile pour lnoncer trivialement de ne pas se sentir aim, de ne pas se sentir reconnu et de revendiquer cette reconnaissance comme on revendique habituellement son existence dans lentreprise. Ce chantage peut aller jusquaux menaces de suicide, dans une escalade qui est dautant plus dangereuse que lentreprise est gnralement mal prpare pour affronter ce type de situation. La personne se met visiblement en avant, jusquau sacrice ultime, elle cherche impliquer son contexte professionnel ou telle ou telle personne dans la hirarchie en exigeant rparation pour ce qu'elle estime tre un prjudice inacceptable. Souvent, cest donc un sentiment de non-reconnaissance qui est lorigine du conit avant que dautres lments ninterviennent. Lescalade dans la violence est la rgle mesure que lincomprhension sinstalle et que diffrentes instances sont mises en chec. Il est souvent difcile dtablir une frontire prcise entre les consquences dun ventuel harclement moral et les manifestations dune personnalit fragile o simposent facilement le sentiment de perscution et la tentation de la victimisation. La dimension irrationnelle du chantage rend dlicate la gestion de ces situations compte tenu du fait quil est souvent difcile de prvoir les ractions de certaines personnes dans des structures o la parole, et plus gnralement la ngociation, ne sont pas valorises et o les passages lacte sont, tout linverse, le seul moyen de se faire reconnatre.

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La prise dotages
La prise dotages constitue une situation bien spcique, notamment parce que la ou les victimes vont parfois avoir tendance sattacher leurs agresseurs ou vont chercher nouer une alliance avec eux. Cest ce que lon appelle maintenant le syndrome de Stockholm, aprs quen 1973, dans cette ville, quatre membres du personnel dune banque, pris en otage pendant six jours dans les suites dun cambriolage, se sont progressivement attachs leurs assaillants. Cette logique se construit sur lide largement inconsciente que sallier avec un ennemi peut permettre dviter des reprsailles ou des brutalits de sa part. Entre autres consquences, il en rsulte que les personnes qui sont mme de sauver les otages peuvent devenir ellesmmes des ennemis ; leurs actions sont alors mal perues et ne reoivent ni lassentiment ni la collaboration des victimes. Celles-ci en arrivent penser quelles peuvent tre davantage mises en danger par leurs sauveteurs que par leurs assaillants. En ce cas, la situation du mdiateur se complique du fait quil se trouve face une alliance en bonne partie inconsciente qui rapproche paradoxalement les vraies victimes et leurs assaillants, faisant des sauveteurs des personnes hostiles. Nous nous trouvons devant une situation de triangulation sur laquelle jaurai loccasion de revenir plus longuement.

Problmes de conit social


lvidence, de trs nombreux lments interviennent en cas de conit social. Lorsquun mdiateur entre en scne

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dans une telle situation, son mandat lui amnage une marge de manuvre qui se situe dans les dimensions uniquement relationnelles de ce conit. Il na aucune comptence pour juger de la validit de telle ou telle position ou de telle ou telle proposition qui concernent, par exemple, des enjeux conomiques ou nanciers. Dans la plupart des cas, il est alors plutt un facilitateur quun ngociateur ; il sert effectivement dintermdiaire entre des parties pour lesquelles le dialogue est interrompu. Lutilit du mdiateur, dans un conit, est fortement associe lidentit de la personne ou de linstance qui fait appel lui au tout dbut de son intervention. Il peut rester longtemps dpendant de ce lien et tre marqu par une alliance, de nature historique, qui ne lui convient pas ncessairement et qui peut le handicaper dans son travail. Ses prises de position risquent dtre mal interprtes ou dformes, il peut tre mis et enferm dans une alliance qui lui retire de facto toute dimension de mdiation. Il nest plus un tiers autonome, mais une crature fermement associe celui ou ceux qui lont initialement mandat pour rsoudre le problme. Il faut faire preuve dune grande vigilance et dun professionnalisme accompli pour trouver et afrmer une position qui laisse une marge de manuvre sufsante. La position du ou des syndicats est bien videmment dterminante et les conits idologiques viennent souvent se mler aux conits de personnes. Cest ici que la connaissance de lhistorique du conit est la fois un avantage et un inconvnient. Cest un avantage dans le sens o cet historique permet de mieux comprendre lenlisement du problme, mais un inconvnient car la connaissance de la

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varit et la richesse de lensemble de ces informations peuvent tre dcourageantes. Encore une fois, cest bien parce quil est extrieur la structure que le consultant peut apporter un autre regard sur lensemble dun pass qui obnubile facilement ceux qui lont vcu. Sa navet lui est alors trs utile. Il n'en reste pas moins que le principal obstacle auquel peut se heurter un mdiateur, dans ce contexte, est ce qu'on peut appeler la culture du conit . De l'aveu mme de certains syndicalistes, ceux-ci ont parfaitement identi le fait qu'ils existent surtout dans le conit et que, ds lors, l'mergence et le maintien d'un dsaccord avec leurs interlocuteurs habituels leur permet de gagner une lgitimit troitement lie leurs possibilits de ngociation. Toute situation de conit, qu'ils peuvent appeler de leurs vux de manire plus ou moins consciente, est donc bienvenue. Elle peut mme rencontrer en face , c'est-dire au niveau des responsables de l'entreprise, une volont d'en dcoudre et la recherche d'un rapport de force. Il n'est pas draisonnable de considrer que, paradoxalement, un accord sur l'utilit d'un conit peut sous-tendre un dsaccord sur son contenu. Le mdiateur est ainsi confront une situation encore plus complexe que ne le laissent penser les apparences. Il doit aller au-del de cet accord tacite qui ne fait que prolonger un dsaccord dont, par ailleurs, les consquences peuvent tre nfastes pour la structure.

La question du transfert de comptences


Nous sommes au centre dune dcnnie o, 45 % des cadres des fonctionnaires de ltat et 40 % des employs

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des collectivits territoriales vont prendre leur retraite, et il en est de mme dans le secteur priv. Pour des raisons dmographiques, il existe un trou gnrationnel entre les seniors, issus du baby-boom qui a suivi la Seconde Guerre mondiale et qui vont quitter lentreprise, et les juniors qui seront amens les remplacer. Plus exactement, lquivalent dune demi-gnration manque lappel : les cinquante-cinq/soixante ans sont immdiatement suivis par des trente-cinq/quarante ans7, autrement dit une diffrence dge dune dizaine dannes les spare. cette diffrence dge, ou probablement cause de cette diffrence dge, vient sajouter une apprhension diffrente de ce quattendent de leur activit professionnelle un senior et un junior. Le premier est attach des valeurs comportementales dans le travail, il accorde une grande importance la culture dentreprise et lui reste donc trs attach. Le second supporte mal lautorit, il reste facilement inquiet de lquilibre quil peut garder entre sa vie professionnelle et sa vie prive et nhsite pas refuser les promotions qui peuvent lui tre proposes en considrant quil deviendrait ainsi trop dpendant de son employeur. En ce qui concerne la trajectoire professionnelle, le senior a eu tendance superposer ses expriences de travail pour mieux progresser dans une mme entreprise ou un mme secteur dactivit. Son cadet va plutt juxtaposer ses diffrentes expriences, sans leur donner ncessairement une cohrence sinon celle qui drive directement du fait quil reste centr sur lui-mme, met7. Cela est d la baisse sensible de la natalit entre le milieu des annes 1970 et le dbut des annes 1980.

Quelques situations de mdiation

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tant en avant des valeurs trs individualistes, ne simpliquant qu trs court terme dans son travail en y recherchant un prot immdiat. Son ambition est de devenir bien plus un expert dans un domaine dactivit quun manager format par la culture dune entreprise. Pour toutes ces raisons, les conits dintrts entre ces cadres en partance et ceux qui sont normalement appels leur succder vont se multiplier et poser de srieux problmes aux entreprises. Ces conits dintrts risquent de gnrer des crises, des conits ou pour le moins des situations dincomprhension. Cela rend ncessaire une rexion approfondie sur les stratgies dintgration des jeunes dans lentreprise, voire la mise en place de procdures de transfert des comptences et des responsabilits qui sapparentent une dmarche de mdiation.

3 Le travail avec la demande

oute intervention sappuie, bien videmment, sur une demande. Mais les conditions de cette demande, cest--dire les o, quand, comment de sa mise en place dterminent la suite. Autrement dit, les tout premiers moments, les toutes premires interactions, dnissent lensemble de lintervention. Comme dans un hologramme, lensemble du processus est dj contenu dans les conditions de son amorce, cest dire limportance de cette phase initiale. Une des premires difcults du mdiateur est de rester, autant que possible, matre de cette phase liminaire de son intervention, notamment pour se sentir libre par rapport linstance qui lui demande dintervenir. Cette alliance est la fois incontournable et dommageable. Elle est incontournable parce que, lvidence, il faut bien que quelquun fasse appel lui, mais elle est dommageable car ce lien risque de restreindre le champ de ses manuvres. Comment viter, dans la mesure du possible, cet cueil ? Il lui faut dabord identier rapidement les principaux l-

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ments du contexte dans lequel il lui est demand dintervenir. Ces lments vont lui permettre de dterminer qui peut tre son meilleur interlocuteur, lequel nest pas ncessairement la personne qui prend ce premier contact. Ensuite, le vritable travail avec la, ou plus exactement les demandes, peut alors tre ralis avant que son intervention puisse enn tre contractualise.

Identier le contexte dans lequel merge la demande de mdiation


An de mieux dnir le contexte dans lequel il intervient, le mdiateur doit prendre connaissance et analyser, le plus rapidement possible, les trois lments suivants : lorganigramme de lentreprise, lquilibre entre personne et organisation et enn ce que jappelle la petite musique de la structure qui prend contact avec lui. Le premier interlocuteur du consultant va dj pouvoir lclairer sur lorganigramme de lentreprise. Il est parfaitement en droit de senqurir de cet ensemble de donnes, car il a besoin de savoir quel niveau situer les diffrentes responsabilits. Cependant, tout organigramme nest quune reprsentation emblmatique de lentreprise. Cet emblme, comme le blason que les seigneurs avaient appris arborer sur leurs drapeaux, donne habituellement une image gratiante et cohrente de lentreprise, mais il sagit souvent dune reprsentation ge et donc dpasse des relations qui prsident son fonctionnement. Un organigramme est gratiant dabord parce quil donne penser quune rexion, plus ou moins pousse, a t mene pour apporter une congruence entre

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le type dactivit de lentreprise et son fonctionnement dans le quotidien. Il convient ensuite de se plier certaines rgles pour obir des conventions largement rpandues et apprises dans les coles de gestion. Les modles organisationnels sont peu nombreux et les entreprises peuvent difcilement viter de sy rfrer. Cependant, un organigramme est galement une reprsentation ge et pauvre de la complexit de la vie de lentreprise ; il prsente le grave inconvnient de rester dpendant dune logique essentiellement procdurire et non processuelle. En fait, dans la grande majorit des cas, ds quil est pos, il devient caduc. Un organigramme est rarement ractualis en fonction de la mobilit des personnes ou pour tenir compte des vnements importants qui ponctuent le quotidien de la structure comme, par exemple, un changement de politique commerciale ou la mise en place dun projet important. Lorganigramme est donc souvent une reprsentation mtaphorique de lentreprise, il renvoie un idal qui ne peut tre atteint. Autrement dit, il sagit l dune pratique incontournable mais personne nest dupe de sa congruence relle par rapport au quotidien et la complexit du fonctionnement de lentreprise. Lquilibre entre personne et organisation correspond une faon de comprendre le fonctionnement de lentreprise. Il sagit dvaluer limportance relative que prennent soit les personnes dans leur spcicit et leur dimension individuelle , soit le respect des rgles organisationnelles communes. Lorsque les personnes prennent le devant dans cette prise de pouvoir, cela entrane soit des conits entre les personnalits les plus fortes, soit de longues phases de ngociation o il sagit datteindre un consensus rarement

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Grer les conflits au travail

satisfaisant. La conduite du groupe devient chaotique, rythme par des confrontations plus ou moins violentes, des protestations de prsance ou des luttes territoriales. Le management se trouve soumis des facteurs qui nont pas toujours des liens vidents avec lobjet de lentreprise. Il est prfrable que des rgles organisationnelles simples et prcises dnissent la conduite de lentreprise, rgles qui doivent bien videmment correspondre aux valeurs du groupe. Leur mise en uvre permet de contourner les donnes individuelles qui deviennent facilement des impratifs individualistes, si elles ne sont pas contenues par une rgle du jeu commune. Par exemple, les rles fonctionnels et oprationnels doivent correspondre des rgles organisationnelles plutt quaux gots et aux inclinaisons de chacun ; ainsi, un directeur gnral qui prfre se rendre constamment sur le terrain se heurtera immanquablement ceux dont cest prcisment le rle. Ce que jappelle la petite musique de lentreprise correspond ce qui dtermine spciquement son mode de management. De manire assez gnrale, ce mode de management est dni la fois par la mentalit de ses dirigeants ou, mieux encore, par un seul dirigeant , par lhistoire de lentreprise et par ce quelle produit. lvidence, le ou les dirigeants dune entreprise dnissent ce mode de management. Cependant, il nest pas ici question du noyau dur de ce management, cest--dire de ce qui peut en tre dit ofciellement et ouvertement. Il ne sagit pas de la ligne ofcielle du parti , mais du niveau plus intimement relationnel de ces modes de management. De mme, je ne me rfre pas aux valeurs ofcielles de lentreprise, celles qui sont mises en avant pour apporter

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une cohsion au groupe et, en ralit, rester dans le politiquement correct. Ce sont toujours les mmes termes qui reviennent : il est question defcacit, de ractivit, desprit de solidarit et de coopration, de sens des responsabilits et de dveloppement des comptences. Tout cela est enrubann dun humanisme bon teint auquel il semble difcile dchapper. Il sagit l dun ensemble de valeurs qui ne rsistent pas bien longtemps aux exigences conomiques et aux lois du march ou celles de la productivit. Lhistoire ancienne ou rcente de lentreprise est contenue dans sa situation prsente. Plus exactement, ce nest pas tant lhistoire au sens premier du terme cest--dire en tant que succession dvnements et de faits que je fais allusion, mais tous les ressentis, toutes les motions qui sous-tendent les moments les plus difciles de cette histoire. Ces lments-l restent longtemps prsents, mme avec les annes et au-del de lhorizon gnrationnel. Ils nourrissent la vritable mmoire du groupe bien plus que certains faits dnus de toute dimension affective. Ainsi, un conit ou une crise rappellent tous les conits et toutes les crises qua pu connatre une entreprise et permettent mme danticiper ceux qui ne sont pas encore apparus. Il en est de mme pour chacun dentre nous, car ce qui nous imprgne et nous marque, cest dabord la rptition des mmes types dvnements. Par exemple, dans une entreprise dont la croissance sest faite essentiellement partir de rachats et/ou de fusions, la tendance sera au dveloppement dun mode de management marqu par la disqualication. En effet, cette entreprise existe grce lincomptence de certains autres, grce leurs checs. Son surcrot de comptences

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trouve sa lgitimit dans le fait que dautres nont pas su, ou nont pas pu, en avoir sufsamment au bon moment. Cette logique va encore se complexier par le fait que certains des membres de la ou des entreprises rachetes vont faire partie du groupe des dirigeants de lentit actuelle. Autrement dit, lhistoire et la succession des checs vont rester inscrites dans les relations, en ce que les mmes logiques relationnelles se prolongent en touchant un point essentiel, cest--dire les conditions de son existence mme, marquant ainsi le style de management. Ce que produit lentreprise, au sens large du terme, inltre galement peu ou prou son mode de fonctionnement. Cela signie que les connotations relationnelles attaches au savoir-faire de lentreprise ont toujours tendance modliser les relations entre les membres de lentreprise. Quelques exemples peuvent illustrer cette logique et les analogies qui en dcoulent. Ainsi, lentreprise-hpital sait gnrer de la protection pour ses clients naturels, cest--dire les patients et, dans une certaine mesure, pour leur entourage. Cette protection les soulage face la souffrance du corps et de lesprit, et les aide mieux vivre linjustice qui accompagne toute maladie, surtout lorsquelle rend possible ou imminente une issue fatale. Mais cette protection, ce que produit donc lhpital, a galement tendance pntrer les relations entre les membres du personnel, elle en vient dnir les liens dans les quipes de soins. Il en rsulte, par exemple, quun problme dalcoolisme sera plus srieusement pris en charge, paradoxalement, dans un milieu industriel que dans un milieu hospitalier. En effet, la protection qui prvaut parfois entre les soignants ne permet pas daborder

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ce type de souffrance : on nen parle pas, on ne la dnonce pas, on prfre lignorer. De mme, dans un organisme public comme lANPE, charg de la prise en charge des demandeurs demploi et dont la tche consiste dnir au mieux une adquation entre les comptences professionnelles dun individu et les exigences dun futur employeur, la question de la formation est donc trs importante. Mais cette question devient facilement celle qui proccupe les employs de ces agences : ils savent parfaitement utiliser les comptences quils ont acquises auprs de leur clientle en les transposant, pour eux-mmes, dans leur propre trajectoire professionnelle. Cest ce qui fait que ces agences sont dexcellents clients pour les cabinets de consultants, en ce que les membres de leur personnel sont facilement inquiets pour leur propre formation et en viennent accumuler des connaissances dans une dmarche dexcellence qui ressemble parfois une fuite en avant. Il leur parat vident quil est utile et mme ncessaire de faire appel des comptences extrieures puisque cest ce qui constitue leur propre identit. Un dernier exemple enn : une entreprise de scurit qui commercialise la fois du matriel et des services dintervention auprs de ses clients aura tendance manager, pour elle-mme, de manire trs particulire, la question du changement. Dans son mode de gestion des problmes de management, elle va facilement attendre la toute dernire extrmit avant de ragir et de mettre en place de nouvelles modalits de fonctionnement. Le fait est que lentreprise agit avec elle-mme comme elle agit avec ses clients : elle gre lurgence et donc se gre dans

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lurgence. Tout se passe comme si elle en avait besoin pour exister, et ce besoin va donc se jouer galement lintrieur de lentreprise, comme si lurgence la nourrissait non seulement dans son activit commerciale mais galement dans son organisation interne. Ainsi, lorsque dans une large mesure, une entreprise fonctionne de la mme faon pour ses clients externes et les membres de son personnel, elle risque de dysfonctionner et de se sclroser en se repliant trop sur elle-mme plutt que de rester ouverte sur son environnement. Malheureusement, il est parfaitement impossible de dnir objectivement cette mesure ; elle varie selon les cas et les situations. Il importe donc, pour le mdiateur, de connatre autant que possible tout ou partie de ces lments et notamment cette petite musique de lentreprise. Ces lments peuvent lui permettre de mieux identier une des origines possibles des conits. En effet, beaucoup dentre eux se jouent dans cette souffrance autour dun fonctionnement dont les limites, entre lintrieur et lextrieur, restent oues et mal dnies.

Identier clairement lorigine et les spcicits de cette demande


Le mdiateur doit donc rester attentif identier quel est, pour lui, le meilleur interlocuteur, cest--dire celui qui est effectivement le mieux mme de dnir les enjeux qui ordonnent la situation, car le dmarcheur nest pas ncessairement le dcideur . Pour mieux comprendre quel est ce dcideur, cest--dire la personne qui possde au

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mieux la dnition des enjeux, le mdiateur doit donc rester curieux du fonctionnement de lentreprise et des modes relationnels qui ont le plus frquemment cours. Il nest pas rare que la dmarche envers un professionnel, en vue dune demande de mdiation, fasse lobjet dune dlgation. Autrement dit, la personne qui est effectivement lorigine de la dmarche peut facilement se cacher derrire une autre. En effet, demander une mdiation peut tre ressenti comme un aveu dchec, ou peut tre considr comme un engagement vers un compromis, comme sil sagissait dj de lcher prise et de savouer vaincu. Il est alors tentant de ne pas en prendre immdiatement la responsabilit et de faire endosser cette dmarche par une autre personne. De mme, il est possible quune demande de mdiation soit incomplte au sens o seule une partie du problme peut tre initialement expose au mdiateur. Cest probablement le cas le plus frquent, sans que la bonne foi des personnes puisse ncessairement tre mise en doute. Il est normal de se focaliser sur ce qui fait mal lorsquon souffre dune situation. L encore, la curiosit est indispensable pour aller au-del de ce qui est annonc, un peu plus loin que ce qui est expliqu. Cest l que les outils de lapproche systmique sont dun grand secours car ils permettent de mieux apprhender les tenants et aboutissants de toute situation de crise. Nous en verrons des exemples ultrieurement.

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Identier les attentes et les demandes caches


Il est plus pertinent de parler non pas dune seule demande mais dune pluralit de demandes. Parmi ces demandes, certaines sont manifestement nonces, dautres restent caches. Les premires retent ce que lon peut appeler la ligne ofcielle du parti , les secondes concernent la trajectoire personnelle de chaque individu dans lentreprise. De mme, les attentes ne sont jamais simples : elles sont toujours plurielles et ne sont pas ncessairement nonables. Cest ce qui fait que nous nous trouvons, encore ici, face des situations complexes. Un conit ou une crise dramatisent tout un ensemble de prises de position et gnrent de nombreuses ractions motionnelles. Il est donc des attentes normales , celles qui relvent dune logique organisationnelle, lesquelles renvoient la conduite gnrale du groupe, et dautres qui concernent des logiques plus individuelles. La ligne ofcielle du parti va dans le sens dune rsolution claire et rapide des problmes. Elle se conjugue partir et autour du modle du fonctionnement hirarchique de lentreprise, ce qui justie amplement la dmarche envers un consultant ou un mdiateur. La ligne ofcielle est toujours imprgne de bonnes intentions , elle est difcilement rfutable et ne peut donc tre remise en question. Ainsi, le contenu de la ou des demandes ofcielles offre peu de surprises. Elles en reviennent constamment souhaiter le retour un ordre normal , notamment dans le respect de ce que dcrit lorganigramme. Ainsi, ces attentes sont toujours politiquement correctes, elles peuvent facilement tre anticipes et obissent des rgles

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toujours identiables. Ces demandes, pour autant, ne sont pas ngliger, dune part parce quelles justient la ncessit dune aide externe (elles permettent donc dentrer dans la forteresse homostasique), dautre part parce quelles vont permettre au mdiateur de formaliser la dimension contractuelle de son intervention. Les attentes normales mettent en avant la souffrance que provoque et quexacerbe la crise, elles sinquitent soit de la xation de la crise, soit, a contrario, de son extension. Sa xation, cest--dire sa prolongation dans le temps, risque daboutir transformer une partie du systme en bouc missaire ; son extension fait que la crise prend une valeur de modle jusqu ce que stende, bien au-del des protagonistes initiaux, le champ des remises en question. Il arrive galement que la demande de mdiation obisse un principe de prcaution, auquel cas le champ daction du mdiateur est bien plus important, car il peut alors mieux intervenir sur les lments qui expliquent cette crise, au sens o jai dj eu loccasion de le dnir. En parallle ces demandes ofcielles , il existe toujours dautres attentes : ce sont donc les demandes caches . Celles-ci obissent des intrts individuels et personnels. Ces attentes sont celles qui, prcisment, ne peuvent pas tre nonces car elles contreviennent gnralement aux objectifs de lensemble du groupe. Elles doivent tre identies, autant que possible et aussi rapidement que possible, sans tre ncessairement nonces et donc dnonces par le mdiateur. Le mdiateur lui-mme risque soit de se trouver disquali, soit ce qui est bien plus grave dtre transform en bouc missaire par tout ou partie du groupe, auquel cas il devient totale-

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ment impuissant et nest plus en mesure dintroduire un quelconque changement dans la structure. Quelles peuvent tre ces attentes caches ? Tout dpend dabord de la personne en question, de lidentit et de la fonction de celle qui porte cette demande et ensuite du type de situation auquel le mdiateur se trouve confront. Pour toutes ces raisons, il mest bien videmment impossible dtablir une liste exhaustive de ce type dattentes. Jen prsente cependant les plus frquentes ci-aprs.

Disqualier une personne ou la hirarchie


Toute crise porte en elle la possibilit de disqualier la ou les personnes qui ont la responsabilit du groupe dans lequel elle clate. Il est possible que cette disqualication porte sur une personne prcise (sans que cela soit immdiatement apparent) ou que ce mcanisme puisse prendre dautres proportions, atteignant une partie de la structure ou certaines des fonctions qui y sont exerces, notamment tel ou tel niveau hirarchique de lentreprise. Une crise peut tre loccasion de faire apparatre lincomptence dun individu. Nous lavons vu, lincomptence relationnelle peut tre facilement voque dans ce genre de situation, et peut concerner lune ou lautre dimension du management. Ainsi, cette attente peut se trouver incluse dans la demande de mdiation. Tout se passe alors comme si, dans lesprit de certains, un des bnces de la crise pouvait tre de mettre lpreuve telle ou telle personne, dans lespoir quun chec servirait leurs intrts personnels. Une preuve et une mise en chec dont le mdiateur devient le complice et le metteur en scne, bien videmment, involontaire. Il est facile de com-

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prendre que dans ces conditions, son propre chec est luimme souhait.

Modier lorganisation de lentreprise


Il arrive que le besoin de changement que la crise fait merger soit encore plus massif , encore plus fondamental. Au-del de la disqualication des personnes ou dun groupe de personnes, cest alors tout ou partie de lorganisation de lentreprise qui doit ou devrait tre remise en question. De nouveau, lun ou lautre des protagonistes peut avoir vu dun bon il lclatement de cette crise et mme sa non-rsolution. lvidence, la vie de lentreprise ne se droule pas comme un long euve tranquille ; ce type de situation nest pas rare. En loccurrence, nombre de personnes peuvent prouver le sentiment de se faire instrumenter, au premier rang desquelles le mdiateur, qui ne sert alors qu mettre plat une bonne partie de lorganisation, sans que cela corresponde ncessairement son mandat tel quil est explicitement pos.

Aboutir des passages lacte


Le passage lacte, cest--dire le fait de prendre et dappliquer une dcision relativement inattendue et brutale sapparente ce que jai dj dcrit comme tant davantage une solution quun vritable changement. Autrement dit, la mdiation est alors totalement vide de sa dimension pdagogique. Gnralement, cette dcision survient en dehors de lintervention du mdiateur ; elle peut aussi tre prsente, non sans abus, comme une consquence plus ou moins loigne de cette intervention. Dans tous les

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cas, elle sapparente une prise de pouvoir qui bouscule les termes du contrat que le consultant a pu tablir avec lentreprise. Par exemple, le licenciement dun des protagonistes de la crise peut survenir alors que tout laissait penser quil ntait pas question de se sparer de cette personne ; ou encore, un accord peut stablir, l aussi contre toute attente, entre des protagonistes qui ne semblaient pas pouvoir envisager un quelconque rapprochement. Il peut alors apparatre que les possibilits, voire les conditions de ces passages lacte taient dj prsentes avant mme lintervention du mdiateur. Cela peut correspondre aux intrts de la structure, mais on peut aussi dduire de cette instrumentalisation que les modles de management de lentreprise en question nobissent pas des rgles de clart ou quils relvent plus de limprovisation que dune politique mrement rchie.

Contractualiser lintervention
Chaque fois quintervient un consultant, son action doit tre dnie par un contrat. Je ne mentionne pas ici le contrat du point de vue administratif, mais du point de vue de sa dimension relationnelle. Il sagira de ce que sur quoi le consultant peut sengager, en quelque sorte le contrat moral qui peut stablir entre lui-mme et la structure dans laquelle il intervient. Il doit dabord tre bien clair quen aucun cas le mdiateur ne peut tre li par une obligation de rsultat. Comme chaque fois quun consultant sengage dans une entreprise, ses obligations concernent dabord les moyens quil va

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mettre en uvre et non pas le rsultat de son intervention. En effet ce rsultat est, dun point de vue systmique, comme je lai dj mentionn, impossible valuer de manire objective et dnitive par ceux quil concerne immdiatement. Le client, au sens large du terme, est luimme partie prenante dans le rsultat de la mdiation ; il ne peut se situer lextrieur du processus dont il est un des acteurs. Sil se plaait dans la position dvaluer ce processus, il deviendrait alors la fois juge et partie , il jugerait en fait lui-mme sa propre attitude, ce qui aboutirait un paradoxe intenable. Je lai dj relev plusieurs reprises, nous sommes ici dans le domaine de la complexit, et les intrts immdiats, manifestes ou cachs, de la ou des personnes qui interviennent dans le processus dterminent le rsultat nal. Pour le mdiateur, lintrt principal de la contractualisation de son intervention rside dans le pouvoir quil a de dnir lui-mme le cadre de son travail. Autrement dit, il doit rester autant que possible matre du o, quand, comment de sa dmarche. Il ne peut prtendre en dnir toutes les dimensions mais il doit faire au mieux pour sauvegarder sa libert. Ce nest pas son seul intrt quil cherche ainsi protger, mais les possibilits de changement quil juge pertinentes de mettre en uvre. Son exprience et ses comptences doivent lui permettre didentier ces changements dans un constant va-et-vient entre les attentes et les demandes de ses diffrents clients. Nous allons maintenant voir comment le consultant sefforcera matriser le contexte de son intervention, car il doit sagir l de son premier souci.

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tat desprit avec lequel le mdiateur va intervenir peut tre rsum de la manire suivante : il se considre lui-mme comme un observateur/acteur qui doit permettre aux diffrents protagonistes du conit de dpasser les enjeux immdiats dans lesquels ils (se) sont enferms depuis un certain temps. Le mdiateur est donc la fois un observateur et un acteur, et dgale manire. Sil est plus un spectateur quun acteur, il ne sengage pas dans son travail de mdiateur, il reste en dehors des enjeux de lentreprise ; sil est plus un acteur quun spectateur, il devient partie intgrante de cette entreprise. Selon lopinion commune, le mdiateur doit rester plus un spectateur quun acteur, mais lapproche systmique lui permet de ne pas rester neutre. Cette nonneutralit ne porte pas, bien videmment, sur le fait quil na pas prendre position pour lun ou lautre des protagonistes ; elle se joue un autre niveau. Elle signie quil sengage effectivement dans les enjeux relationnels qui se droulent dans lentreprise. En effet, comment pourrait-il

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montrer, illustrer et commenter lui-mme ce quil veut apprendre ses interlocuteurs, sil reste obstinment et frileusement en dehors du jeu relationnel strile quil prtend dnoncer ? Sil nest pas capable lui-mme de sengager dans la mle, de se mouiller , comment peut-il attendre de ces mmes interlocuteurs quils apprennent de nouvelles faons dtre ensemble, dans des logiques relationnelles constructives qui leur permettent de rsoudre leurs conits ? Outre cette implication dans laction, le mdiateur doit avoir un certain got pour les paradoxes, savoir galement tre attentif aux multiples dimensions de la communication interhumaine, ne pas se satisfaire des rsultats les plus apparents ou encore savoir constamment accepter ses propres limites. Tous ces lments vont inltrer et inuencer constamment lensemble de ses interventions. Ainsi, ltat desprit du mdiateur est particulirement dterminant lorsquil est question de lapproche systmique car celle-ci ne se rsume pas simplement un catalogue de techniques. Dans laide quil peut apporter ses interlocuteurs an de dpasser les enjeux dans lesquels ils sont pris, le mdiateur doit se poser trois questions. Les rponses ces trois questions vont lui permettre de tisser son l rouge, elles vont dterminer lensemble de ses prises de position. Cest partir delles quil va tre en mesure dintroduire des changements dans la situation laquelle il est confront. Ces questions introduisent ce que lon appelle en systmique un recadrage, cest--dire quil est toujours question de la mme situation mais quelle est analyse sous un angle nouveau pour prendre, ds lors, une apparence diffrente. Nous verrons ensuite, toujours propos de la position du

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mdiateur, ce que peuvent tre les problmes dontologiques qui se prsentent ventuellement sur son chemin.

Le recadrage systmique
Le recadrage systmique permet de situer le problme dans lensemble de la structure et non pas seulement entre les protagonistes immdiats de la crise. Ce recadrage va donc prendre la forme de trois questions que jtudie ci-aprs.

quoi sert limpossibilit apparente de collaborer ?


Cette premire question va nous permettre de retrouver la notion dhomostasie. Je rappelle que tout conit survient dans un contexte spcique, lequel obit certaines rgles de fonctionnement dont la plus immdiate est la recherche de cette homostasie, cest--dire la mise en uvre de rgles de fonctionnement qui tentent de maintenir un quilibre, un statu quo qui loigne la structure dune remise en question drastique de ses rgles du jeu. Autrement dit, il sagit de changer le moins possible pour ne pas avoir changer brutalement, au risque de disparatre. Bien que le changement soit impossible viter, ne serait-ce que parce que lenvironnement change inluctablement, tout groupe humain a tendance senfermer dans lillusion quil peut tre capable de sadapter aux changements quapporte cet environnement, il se donne limpression de pouvoir changer tout en ne remettant rien en question. Cest ce qui fait que tout systme dnit pour lui-mme des rgles dhomostasie et, parmi celles-ci, la chronicisation dun conit, lenkystement et le maintien dune zone de tension peuvent permettre lensemble dviter une remise en

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question radicale et insupportable. Ainsi, un conit peut galement tre utile, cest--dire quil peut tre la fois gnrateur de souffrance et pertinent pour lquilibre de lensemble du systme. la question de savoir quoi peut servir la non-rsolution dun conit, la rponse la plus immdiate peut donc tre : maintenir lhomostasie du groupe . Bien videmment, cette rponse nest pas immdiatement utile, car elle est thorique et imprcise, loigne de la ralit quotidienne. Il faut se donner les moyens daller plus loin dans lintimit de cet quilibre. En effet, le non-changement et donc le maintien de la crise sont toujours intressants pour une personne ou pour une structure, et cette utilit se conjugue habituellement sur la base des logiques suivantes : La crise rend utile une personne ou une structure. Ce sont notamment les services des ressources humaines qui peuvent y trouver la justication de leur rle dans lentreprise. Cependant, la frontire entre utilit et incomptence peut tre facilement franchie, et il est risqu pour cette fonction de voir se prolonger une crise qui peut savrer synonyme dchec pour elle. Cette crise focalise lattention du ou des dirigeants sur une ou plusieurs personnes. Elle dtourne donc lattention dautres instances. Nous ne sommes pas loin alors de la logique qui engendre les boucs missaires. Elle disqualie une personne ou une structure. Comme je lai dj mentionn, directement ou indirectement, une crise peut mettre en chec telle ou telle personne. Elle justie le fait quon puisse faire appel un ou plusieurs intervenants extrieurs qui, dans leur propre

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chec, deviennent eux-mmes les boucs missaires du groupe. En ce sens, tout consultant joue plus ou moins ce rle sans en avoir toujours conscience. Ds quil est en mesure de mieux identier lune ou lautre de ces logiques, le mdiateur sait mieux do peuvent venir les rsistances quil risque de rencontrer. Mais il devient galement celui qui empche de tourner en rond autour des mmes problmes, dans la rptition des mmes squences interactionnelles.

Comment font les intresss pour ne pas collaborer efcacement ?


Les rponses la question Comment font-ils pour ne pas collaborer ? , sont bien plus importantes que celles qui correspondent linterrogation Pourquoi ne collaborentils pas ensemble ? . Dun point de vue systmique, la seconde question renvoie essentiellement, encore une fois, lhomostasie du systme, alors que les rponses la premire ouvrent trs immdiatement sur une logique de nonchangement, donc de changement. Autrement dit, le pourquoi renvoie au pass, le comment sinsre dans le prsent. Dans une large mesure, le pass est le domaine de la subjectivit, donc celui de la discussion et de largumentation, alors que travailler sur le prsent permet de rendre plus objectives les prises de position de chacun. Nous sommes alors dans le hic et nunc, dans lici et maintenant des interactions entre le mdiateur et les diffrents protagonistes. Et cest prcisment dans ces interactions que va se jouer en bonne partie lavenir de cette intervention. En consquence, ce qui va intresser le mdiateur, ce sont

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les techniques qui vont tre employes pour tenter de le mettre en chec. Le terme technique est ici important : il marque le fait que le maintien de lhomostasie met en jeu des comptences, et une comptence peut ou non tre mise en uvre, elle peut tre remise en question pour laisser place dautres capacits. De fait, dans les premiers temps de toute mdiation, les protagonistes montrent comment ils font pour ne pas sentendre, pour ne pas se comprendre. Ils montrent leurs armes sans en avoir pleinement conscience, ils font talage de leur puissance et chacun sappuie sur le sentiment quil a raison contre les autres. Il est mme possible de considrer, dans certains cas, quil sagit de dcourager cet intervenant externe qui prtend leur apprendre vivre ensemble. Dans un second temps, les mmes techniques vont tre utilises avec lui, bien quil soit manifestement sollicit pour rsoudre les problmes. Il ne reoit donc pas toute laide dont il a besoin, et cette mise en chec parfois programme peut prendre des aspects varis. Par exemple, les techniques employes peuvent tre parmi bien dautres les suivantes, des plus manifestes aux plus subtiles : Refuser de participer au travail de mdiation. Il sagit l, bien videmment, de la forme de rsistance la plus spectaculaire, qui vise crer un nouveau rapport de force en le dplaant sur loutil choisi pour rsoudre un premier conit. Cette fuite en avant ne fait quaccrotre limportance de la crise et risque daboutir une rupture violente. Ce sont ici souvent des mcanismes de victimisation qui prvalent.

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Ne pas respecter une partie des rgles du jeu dnies dans la mdiation. Il peut tre trs facile de ne pas accepter certains des lments du cadre qui structure la mdiation. Cest le cas, par exemple, lorsquun lun ou lautre ne tient pas compte des horaires xs ou du lieu de la runion. Cette mauvaise volont en revient remettre constamment sur le tapis une ngociation sur le cadre du travail plutt que sur son contenu. Disqualier loutil. Il est galement trs facile de mettre en chec ce type dintervention en ne rentrant pas dans sa logique. Ce ne sont pas seulement ici les modalits de la ngociation qui sont remises en question, mais leurs rsultats. Tout se passe comme si la mdiation perdait de son sens dans le fait quelle nest pas accepte, malgr les apparences. vrai dire, il sagit dun simulacre de travail qui ne peut tre men son terme. Court-circuiter lintervention du mdiateur. Il peut arriver quun dirigeant mette en place, sans en informer le consultant, des processus parallles de rsolution de crise. Par exemple, dautres personnes sont sollicites, des dcisions dterminantes sont annonces brutalement, comme celle dinterrompre le travail. Dans tous ces cas, le mdiateur est plus ou moins ouvertement dsavou et sa prsence prend lapparence dun alibi ; il comprend alors que le seul fait davoir fait appel lui intressait ses interlocuteurs et que ceux-ci nacceptaient pas dentrer dans la logique de changement quil pouvait proposer.

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Ne pas partager toutes les informations. Lorsquune personne pratique la rtention dinformations, elle ne partage pas avec le mdiateur des lments qui peuvent tre pertinents pour lui dans le cadre de son intervention. Il marche sur une seule jambe et na pas les moyens dintervenir, encore une fois sans en avoir ncessairement conscience. Utiliser la disconrmation. Dans la disconrmation, un individu revient sur une afrmation ou une prise de position antrieure, il nie ce quil a avanc, ne reconnat plus ce quoi il sest engag. Il est pour le moins dsagrable de subir cette drobade, comme si plus rien ntait alors digne de conance. Cet individu se disqualie lui-mme pour mieux disqualier la relation avec lautre, il ne se reconnat plus lui-mme comme un interlocuteur able et retire lautre toute reconnaissance. Il sagit l dune manuvre qui dstabilise durablement, sinon dnitivement, le terrain de discussion et remet en cause la conance ncessaire dans tout travail de ce type. Recourir ce que lon appelle en systmique la connotation positive, autrement dit la atterie. Il existe bien des faons de connoter positivement un consultant. Par exemple, on peut initialement lui faire comprendre quil a t chaudement recommand par un autre client mais il saperoit que ce nest pas le cas ; il peut aussi recevoir lassentiment massif des personnes avec lesquelles il travaille et sapercevoir quen fait il nest absolument pas suivi dans ses prises de position. Ces connotations positives visent endormir sa vigilance,

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elles cherchent lanesthsier et le rendre ds lors moins incisif dans ses prises de position. Le mdiateur prouve alors trop facilement le sentiment darriver en terrain conquis et peut penser, un certain temps, quil est au summum de sa pertinence et quil est manifestement lhomme de la situation. Ce sont l des manuvres, des techniques donc, qui visent mettre en chec le processus de changement et non pas la personne du mdiateur en tant que telle, mme si le consultant peut parfois prouver certaines difcults prendre ce recul ncessaire.

Comment le mdiateur peut-il tre utilis pour permettre la prolongation du conit ?


La stratgie de non-changement la plus efcace, cest-dire celle qui assure au mieux lhomostasie du systme, consiste inclure dans le systme la personne qui prsente a priori la menace la plus immdiate. Le mdiateur est alors non seulement mis en chec, mais il participe lui-mme cet chec en tant en quelque sorte internalis dans lentreprise. Cette dimension de la logique homostasique des systmes pose, bien videmment, la question des mdiateurs internes dans lentreprise. Ainsi, dun point de vue systmique, ces derniers sont particulirement fragiliss par leur statut, ils sont par consquent plus facilement manipulables quun intervenant externe8. Peu ou prou, ils entrent dans la logique hirarchique de lentreprise laquelle ils appartiennent, cest--dire dans des rapports de force tou8. La mme question se pose dailleurs pour les coachs internes.

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jours dterminants pour leur carrire dans la structure. Ainsi, ces rapports de force risquent de les distraire dans la conduite de leur intervention. Mme sils sont considrs comme des fonctionnels purs qui interviennent dans de loprationnel pur , ils ne peuvent totalement chapper aux rgles homostasiques de lensemble de lorganisation. Les mdiateurs internes restent soumis des lois qui les dpassent, ils dpendent toujours dun responsable qui lui-mme dpend dun autre responsable, et ainsi de suite jusquaux niveaux les plus levs de lentreprise. Cest surtout dans la matrise du cadre de leur intervention, telle que je vais la dnir plus avant, quils prouveront le plus de difcults mettre en place leur intervention. Nous verrons limportance de cette tape. Bien videmment, les mdiateurs nont pas toujours immdiatement conscience de se faire inclure dans les rgles de non-changement de lentreprise. Nous sommes ici dans le domaine de la manipulation et leurs interlocuteurs nont pas eux-mmes toujours lintention consciente de participer cette manuvre et de lorganiser. Cest la logique du systme dans lequel ils se trouvent qui les amne agir de cette manire. Ces stratgies peuvent rester longtemps caches et napparatre que trs tardivement dans le travail du mdiateur. En voici les principales : Dtourner le mdiateur. Le mdiateur est inclus dans une alliance sans en avoir immdiatement connaissance. Les non-dits, voire les secrets, renforcent cette mise en place. Les manuvres qui peuvent tre employes sont habituellement le reet de la nature perverse9 des relations qui dnissent les liens dans lentreprise. Le fait de placer et denfermer obstinment

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le mdiateur dans un jeu dalliances qui lui est tranger, en cherchant lui faire prendre parti pour les uns contre les autres, bien videmment sans quil laccepte ou sans quil en ait lintention et la volont, le rend facilement inoprant. Il se trouve ainsi pig, pieds et poings lis, dans un scnario dont il ne peut ds lors prvoir la suite. Amener insensiblement le mdiateur prendre parti. Il sort alors de sa neutralit, mais cest une sortie quil ne choisit pas, il nen dtermine pas le contexte ni surtout les consquences, do lintrt de choisir soi-mme les conditions de son interventionnisme et de son implication dans la structure. Il subit un mcanisme, souvent faute de lavoir organis lui-mme. Dautres techniques que la mise en alliance sauvage existent pour amener le mdiateur prendre parti pour lun ou lautre des protagonistes. Par exemple, le fait de proposer au mdiateur de prolonger son intervention bien au-del des termes du contrat initial peut lentraner prendre des positions qui lui taient trangres au moment de son analyse premire de la situation. De mme, la poursuite et la mise en place dun consensus qui ne sappuie que sur la stratgie du gagnant-gagnant risquent daboutir, l encore, plus une solution provisoire qu un vritable changement. Au terme dun marathon plus ou moins puisant mesure que se prolonge lintervention, chacun peut se montrer satisfait, en ayant le sentiment que la mdiation a fait prvaloir
9. Au sens o lon peut parler de perversion chaque fois quun objet ou une personne sont dtourns de leur fonction.

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sa propre vision de la situation, mais il sagit l dune impression qui rsiste mal au temps. Plus ou moins rapidement, le conit peut resurgir, cette fois-ci avec une acuit redouble, lorsque la frustration domine de nouveau. Fidliser le mdiateur. Lorsquun mdiateur accepte dintervenir plusieurs fois dans une mme entreprise, surtout lorsquil est invit mettre en uvre les mmes outils ou la mme approche, il perd progressivement sa libert daction, il abandonne petit petit une partie de son champ dintervention. Il a alors tendance utiliser les mmes recettes, les mmes schmas danalyse, en ayant le sentiment que ses procdures vont se montrer efcaces chacune de ses interventions. Le consultant pense connatre une entreprise qui, en ralit, est en constant mouvement. Nous retombons ici dans la question de l internalisation de lintervenant externe, et cette fois-ci le mcanisme est en quelque sorte rampant . Les consquences viennent den tre dcrites. Cette interdpendance se construit insensiblement et peut sexpliquer par des raisons qui sont dune certaine manire trangres loutil lui-mme, notamment sur un plan commercial. Dans toutes ces situations o nous relevons lutilisation de techniques par les interlocuteurs du mdiateur, celui-ci napporte plus de plus-value en termes de changement car il participe lui-mme des logiques homostasiques qui le dpassent et il nest plus en mesure de les analyser. Il devient bien plus un acteur quun spectateur. Cela montre, encore une fois, que ce sont les clients eux-mmes qui sont

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les plus actifs dans la remise en question de laction des professionnels quils sollicitent.

Les problmes dontologiques du mdiateur


Une rgle ou une position dontologique est une limite quune profession dtermine pour elle-mme dans sa pratique, face ce qui lui semble tre une remise en question inacceptable de ses valeurs thiques. Une des liberts du mdiateur est donc de refuser dintervenir l o ces positions dontologiques lui semblent tre remises en question. Dans la plupart des cas, ce sentiment reste parfaitement subjectif et safne avec lexprience, comme dans toutes les professions. Ces rgles dontologiques relvent donc en partie de lapprciation de chacun, dautant plus que lactivit de consultant et de conseil nest pas rglemente comme peut ltre celle de mdecin ou davocat10. Quatre situations me semblent devoir mobiliser une rexion sur la dontologie du mdiateur.

Linadquation de loutil avec le problme tel quil est prsent


Il peut arriver quun mdiateur, sollicit pour intervenir dans une situation donne, ait refuser le mandat quon lui propose. Sil estime quil existe une inadquation manifeste entre le problme et loutil, il se doit de ne pas sengager plus avant dans la mise en place de cet outil. Ce ne sont pas ncessairement des considrations thiques, au
10. Cependant, les principales associations de coachs et de mdiateurs ont fort opportunment dni des rgles dontologiques.

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sens le plus noble du terme, qui le dterminent alors mais, plus simplement, le fait que son travail napporterait pas une plus-value sufsante eu gard au problme pos ou quil rpondrait une demande qui ne correspond pas son champ daction. Ainsi, le rle du consultant consiste galement valuer la pertinence de chaque technique, cela signie aussi quil doit tre en mesure doffrir ses clients une large palette doutils an de rpondre leur dmarche. Il peut ainsi tre amen les rorienter vers un autre type dintervention. Chaque outil a ses propres limites, et chacun dentre eux y trouve les frontires qui le diffrencient des autres. Ainsi, une mdiation ne peut pas correspondre, par exemple, un travail de cohsion dquipe, un team building ou encore un bilan de comptences. Cest ici quintervient limportance du travail sur la demande tel que je lai dni au chapitre prcdent. Nous avons vu que cette premire tape vise prcisment dblayer le terrain et claircir le ou qui accompagne certaines sollicitations auprs de consultants. Les phnomnes de mode sont gnralement assez dommageables en ce quils amnent des clients, plutt mal informs, recourir trop systmatiquement des outils qui, sous prtexte quils sont en vogue, sont supposs endosser des situations qui les dpassent ou qui ne correspondent pas aux objectifs quils sont capables datteindre. lvidence, cest ce qui se produit pour le coaching, et la mdiation est soumise au mme risque.

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La question du harclement
Quil sagisse dun harclement de nature psychologique, physique ou sexuel, dans la mesure o ces distinctions peuvent tre facilement faites, le mdiateur qui en identie lexistence dans les premiers temps, et a fortiori au cours de son intervention, se trouve de nouveau confront une limite de sa pratique. En effet, le lgislateur a lui-mme dni un cadre auquel tout professionnel a lobligation de se soumettre : le harclement est un problme avant tout lgal et non pas seulement professionnel. Ainsi, lorsquil prend connaissance de tels faits, et que ces faits lui semblent raisonnablement avrs sans quil ait besoin de se mettre dans le rle dun inspecteur de police, le mdiateur ne peut accepter de grer des lments qui le dpassent et qui lempcheraient dtre effectivement pertinent tout au long de son intervention. Cela signie quil ne peut tre l pour rsoudre, dune manire quelconque, un problme de harclement ; cela correspondrait plutt un arrangement qu une prise en compte effective de la situation. Il ne peut accepter den attnuer les effets ou de participer, mme indirectement, des ngociations, mme avec laccord des intresss. Le mdiateur doit renvoyer cette information qui de droit, cest--dire aux instances lgales, dans lentreprise ou parfois en dehors de lentreprise, avec la pleine collaboration de la personne qui est victime de ce harclement. Cest dailleurs l que se situe frquemment le problme du mdiateur. Soit la ou les victimes rpugnent elles-mmes se plaindre ou faire en sorte que la question devienne publi-

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que, soit les faits ne sont pas sufsamment avrs pour justier, vus de lintrieur de la structure, une suite judiciaire. Dans le premier cas, des considrations hirarchiques ou tout simplement le fait de ne pas prendre le risque dun licenciement, ce qui est parfaitement comprhensible, aboutissent une autocensure des intresss. Dans le second cas, notamment vis--vis de ce qui peut tre considr comme un harclement moral, la subtilit des moyens employs pour dstabiliser un employ brouille la situation et ne permet pas toujours de se forger une ide prcise de ce qui se joue entre la personne et son entourage professionnel. Encore une fois, dans toute la mesure du possible, cest la loi qui doit prvaloir, puisquelle existe. Le mdiateur est dabord un citoyen avant dtre un professionnel. En tout tat de cause, chaque situation est spcique et il ne peut tre question de dnir une rgle gnrale en dehors de ces quelques considrations.

La gestion des rumeurs, des secrets et des non-dits


Les situations o interviennent des rumeurs, des secrets et des non-dits sont galement dlicates car nous sommes ici, trs immdiatement, de nouveau dans le domaine des manipulations et des prises de position motionnelles. Certaines distinctions doivent cependant tre introduites propos des problmes que ces trois lments posent au mdiateur. Les rumeurs courent de telle manire quil est souvent impossible den dnir lorigine, a fortiori den identier les auteurs et souvent den connatre lampleur. Il sagit donc dune arme quil est difcile dvaluer, car elle a toujours un rle, elle vise un objectif mme si elle se construit

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et se dveloppe de manire dsordonne et spontane. Dans une situation de mdiation, cet objectif consiste gnralement disqualier loutil ou le mdiateur en tant que personne ; il sagit parfois de mettre en chec par avance certains de ses choix ou certaines de ses prises de position. Dans la grande majorit des cas, chaque fois que cela est possible, il est souvent prfrable dignorer les rumeurs. En effet, chacun sait que les dnoncer ou simplement en parler revient leur donner de limportance, et mme parfois en accrditer plus ou moins directement le contenu. En vertu du vieil adage selon lequel il ny a pas de fume sans feu , mme les commenter, cest dj participer leur propagation. Dans certaines situations, dans certaines entreprises celles dans lesquelles ce sont manifestement les rumeurs qui ont pris le pouvoir en tant que vecteur privilgi de transmission des informations , lorsquil savre impossible dimposer une vision moins destructrice de la communication, le consultant peut tre amen refuser de sengager plus avant dans un travail o il nest pas en mesure de trouver sa place. Il a besoin, comme tout un chacun, dtre respect pour intervenir efcacement, il a besoin de pouvoir bncier dun climat de conance qui lui permette dviter dtre constamment sur la dfensive, auquel cas il nest daucune utilit pour son client. Les secrets posent un problme plus dlicat. Par dnition, un secret dont on ignore lexistence na aucun effet, il ne pose aucun problme puisquil ne circule pas et que personne ne peut y tre soumis. Un vrai secret est une information dont une personne prend connaissance sans pour autant tre suppose la connatre ; gnrale-

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ment, cette mme information va tre propage de la mme manire, auprs dautres personnes : Je vous dis ceci, mais faites comme si vous ne saviez pas ! Effectivement, la plupart des secrets sont des secrets de polichinelle soit parce que limagination, en lespce, est assez pauvre, soit parce que le contexte dans lequel se propage une information qualie de secrte lui donne un contenu quil est facile de deviner. Dans tous les cas, ce partage enferme le dtenteur dans un paradoxe selon lequel il est suppos savoir tout en ne sachant pas, ou encore ne pas savoir tout en sachant. Autrement dit, lesprit se trouve paralys entre deux positions radicalement opposes. Non seulement linformation indment partage provoque cet effet, mais elle saccompagne dune alliance implicite avec la personne qui la donne, ce qui exacerbe le sentiment dimpuissance. Il sagit donc l dun moyen trs efcace pour rendre inoprant un consultant. La suite dpend, bien videmment, de la teneur de cette information, de sa proximit avec les enjeux de lintervention du mdiateur et de lidentit de la personne qui la transmet. Dune manire gnrale, chaque fois que cela est possible, un secret ne doit pas tre gard : linformation quil contient doit pouvoir ds lors se propager lair libre , en toute transparence. Pour cela, la rgle gnrale, que conrment encore une fois certaines exceptions, sarticule en deux temps. Le mdiateur doit dabord avertir la personne qui a partag avec lui ce secret du fait que la forme de cette information ne pourra pas rester en ltat , cest--dire quil ne pourra pas faire comme sil ne savait rien . Il lui importe ensuite de trouver la bonne personne, le bon interlocuteur, pour la

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partager sans dnoncer ncessairement lorigine de cette information. Il est ici important de ne pas oublier jy reviendrai plus longuement , que le premier client du consultant est lentreprise, et non pas tel ou tel membre du personnel. Sil accepte, sans la dnoncer, lalliance que lui propose une personne, partir dun secret partag, le mdiateur trahit ce premier client en servant ds lors des intrts personnels au dtriment de ceux qui concernent lensemble du groupe. Les non-dits correspondent des informations qui ne sont pas immdiatement partages avec le mdiateur, lexact inverse du secret par omission : ce qui peut tre important nest pas rvl, ce qui peut tre utile nest pas donn. Les non-dits restreignent laction du consultant, ils permettent de ne pas lui donner les moyens de son action, soit par oubli dans les meilleurs des cas, soit pour lui rendre la tche plus difcile, soit encore pour garder un pouvoir sur tout ou partie de son intervention. Saccorder le droit de ne pas dire , cest monnayer linformation, lui donner un statut privilgi et en faire un enjeu particulier. Mme si lune des tches du mdiateur consiste aller chercher linformation et quil sait quil sagit l dune occasion dexercer un pouvoir, il doit pouvoir faire autre chose que rester dans la mance, passer son temps vrier ce quon lui dit ou encore se demander o sont les piges qui lui sont tendus. On voit ainsi que le fait de partager ou non une information correspond une arme relationnelle ; il sagit de fermer ou douvrir laccs tel ou tel fait pour dnir son propre territoire, pour le dfendre ou pour constituer des alliances. Les rumeurs, les secrets et les non-dits accompa-

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gnent donc naturellement le mdiateur, ne serait-ce que parce quune situation de crise les rend invitables : ces techniques nourrissent les conits et les perptuent dans le temps. Il est donc normal que le mdiateur en subisse les consquences, mais il doit pouvoir compter sur la relative collaboration de ses interlocuteurs. Si ce nest pas le cas, le professionnel peut estimer quil se trouve rejet aux limites dontologiques de sa pratique et il doit se sentir libre den tirer toutes les consquences.

Un changement important au cours de lintervention du mdiateur


Dans certains cas, au cours de son intervention, le mdiateur peut voir voluer dune manire signicative et dterminante son contexte de travail. Le cadre initial, celui dans lequel a pu tre dni son contrat, devient par consquent obsolte. Le mdiateur peut alors tre plac devant une alternative difcile : soit rengocier les conditions de son intervention, soit y mettre n dune faon unilatrale. Dans lun et lautre cas, le professionnel peut opposer une limite dontologique la poursuite de son travail car il peut avoir le sentiment de ne pas tre en mesure datteindre les objectifs qui lui ont t xs initialement. lvidence, dans une situation de crise, par essence difcile et conictuelle, les passages lacte ne sont pas rares et peuvent se faire sans quaucune information ne les laisse prsager et sans que le mdiateur en soit pralablement inform. Ainsi, par exemple, une dcision dterminante peut tre prise et annonce sans avoir t discute, des lments nouveaux peuvent tre introduits dans la ngociation, ou encore certaines personnes peuvent pren-

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dre linitiative dintervenir en parallle dans le processus en cours. Dans tous ces cas, la disqualication du mdiateur peut tre soit intentionnelle, soit relever de sa propre sensibilit et des expriences du mme type quil a dj vcues. Toutes ces situations remettent en question son rle et parfois mme son existence dans lentreprise. Il se trouve alors dans limpossibilit de se servir des outils quil possde, soit par manque dinformations, soit du fait dune mise en rivalit qui peut lui sembler dloyale, soit encore parce que des objectifs nouveaux et souvent non ngocis viennent simposer. Dans ces conditions, il est alors prfrable pour le consultant de quitter le terrain, car cest en cela quil est un vritable professionnel.

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vant de passer en revue les diffrents outils dont le mdiateur va pouvoir se servir, il me parat important de prciser quil est dabord lui-mme son premier instrument de travail. Nous retrouvons l limplication dans limmdiatet des interactions sur laquelle jai dj insist. Nous verrons que le mdiateur dispose de nombreux outils, quil va employer en fonction de ses gots, de son exprience et de son style. Il ny a donc pas une seule faon dintervenir face une situation donne, une seule manire dutiliser les instruments qui vont tre maintenant dcrits. Mais avant dentrer dans le dtail de ces techniques, il me faut dabord vacuer , sous un clairage systmique, la question incontournable de ce quest un consensus.

La question du consensus
La notion de consensus est effectivement lie toute situation de mdiation. Il parat tabli que le but du mdiateur est damener chacun des deux protagonistes, an de

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dnouer une situation de crise, lcher une partie de ses revendications ou de ce quil estime tre ses droits. Dans ce compromis se construit le consensus. De fait, ce dernier risque dtre dabord vcu comme une frustration, une frustration rciproque et donc commune. Vu sous cet angle, tout consensus namnage pas une sortie sufsamment solide au conit et celui-ci risque de rapparatre plus ou moins rapidement. Cette premire apprhension des objectifs de la mdiation peut tre traduite par le fait que chacun se trouve dans lobligation dabandonner quelque chose dans une logique du perdant-perdant. Il sagit donc daller au-del du consensus. cette reprsentation en quelque sorte trop ngative est venue se substituer la notion de gagnant-gagnant. Dans une ngociation bien mene, chacun devrait pouvoir trouver ce quil navait pas auparavant, chacun devrait accder une nouvelle richesse soigneusement, cache jusque-l au fond des mandres de la complexit de toute situation. Dans une atmosphre baigne par le New Age qui impose lardente obligation de positiver et de ne considrer les choses que sous leur aspect heuristique, lide quil devait tre facile de gagner immdiatement et facilement est devenue une vidence. Or, ces deux reprsentations ne rendent compte que trs imparfaitement de la complexit dune situation de mdiation. Il faudrait pouvoir afrmer que chacun devrait la fois perdre et gagner. Dun point de vue systmique, lenjeu de toute ngociation ne se situe pas au niveau o il se prsente, autrement dit les protagonistes perdent ncessairement sur la premire dnition de la discussion et pourtant ils peuvent gagner, mais en passant un autre

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tage de la construction. Le but du mdiateur est damener les personnes sur des enjeux quils ne souponnent pas ncessairement lorsquils entrent en ngociation ; il en dplace ainsi constamment les objectifs. Cest dans le fait que tous les protagonistes sont obligs de perdre de vue leurs enjeux immdiats, ceux auxquels ils ont pris lhabitude de se cramponner, quils se rapprochent les uns des autres. Dans ce rapprochement, ils peuvent apprendre dnir ensemble de nouveaux buts. Dune manire thorique, cette logique se dploie autour dune succession de triangulations11 qui mettent chacune en relation les deux interlocuteurs avec des objectifs successifs, soit dans la conuence, soit dans la divergence. Le mdiateur organise ces diffrentes tapes, dans lalternance des frustrations et des collaborations. Il sengage lui-mme dans ces triangulations en permettant, par exemple, aux deux parties de se rapprocher dans une alliance dont il est la victime , facilitant ainsi un nouvel accord. Selon cette perspective, il sagit de perdre un niveau pour gagner un autre. Ainsi, le consensus est lui-mme soumis une dynamique constructive qui ne sarrte pas avec lintervention du consultant. Puisque chacun est la fois perdant et gagnant, cela signie que se met en place une logique de ngociation qui efface en bonne partie la ncessit de recourir des crises pour afrmer ses propres prrogatives.

11. Cette notion sera plus longuement dcrite dans la suite de ce chapitre.

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Rester, tout moment, matre du contexte


Le mdiateur travaille dabord avec une situation, ensuite avec lensemble des relations qui ordonnent cette situation, et seulement en troisime lieu avec les personnes qui interagissent entre elles pour constituer ces relations. Voil lordre hirarchique de ses interlocuteurs et cette logique lui commande de rester avant tout matre du contexte dans lequel il intervient. Bien videmment, sa matrise ne peut tre totale, elle est plus ou moins limite selon les cas. Il se trouve cependant dans limprieuse ncessit de savoir au mieux o il va et, en consquence, pour revenir une notion dont jai dj soulign limportance, il a besoin de se donner les moyens didentier les logiques homostasiques auxquelles il se trouve confront. Quels sont alors, plus prcisment, les points sur lesquels il doit porter son attention ?

Prendre des initiatives et les garder


Lensemble des techniques que le mdiateur va mettre en uvre pour garder la matrise du contexte doit lui permettre, autant que possible, de rester matre des initiatives par rapport au processus quil met en place. Il ne sagit pas, pour lui, de prendre et de garder le pouvoir pour le pouvoir . Ce nest pas une question de lutte dinuence entre des personnes mais, pour le mdiateur, loccasion de montrer son professionnalisme. Cest bien parce que les intresss eux-mmes ne sont pas les meilleurs garants du changement que le consultant doit prendre cette fonction et cette responsabilit. Il va se donner les moyens de saccaparer ce pouvoir parce quil est extrieur au systme,

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parce quil peut avoir une lecture qui englobe lensemble de la situation, surtout dans sa dimension paradoxale, parce quenn il nest quun prestataire de service minemment volatil dans la structure. Cest donc une logique de changement quil sert, dune certaine faon malgr les personnes qui sont immdiatement impliques dans la situation. Il les contourne, plus ou moins manifestement, an dintroduire de nouvelles donnes tout en rpondant la demande ofcielle de ceux qui le mandatent. Dans toute ngociation, cest dabord et avant tout la personne qui est capable de prendre le plus facilement et le plus rapidement des initiatives qui augmente ses chances de voir son analyse simposer. Le mdiateur ngocie donc avec des ngociateurs, il part de lhypothse que ces derniers ont besoin dapprendre soit ngocier autrement, soit modier leur apprhension de la situation. Pour y parvenir, il doit lui-mme se montrer capable de conduire lensemble des interactions. Cest ce que nous allons considrer maintenant.

Clarier constamment les diffrents contextes


Quest-ce quun contexte ? Un contexte est une situation spcique elle-mme dnie par un moment et une dure, un lieu spcique, des interlocuteurs particuliers dont les mandats sont manifestement cohrents les uns avec les autres, et enn un ou plusieurs objectifs prcis et clairement noncs. Cette situation, ainsi dtermine, ne peut tre confondue avec une autre, dans la mesure o chacun de ses lments constitutifs fait lobjet au mieux dun accord pralable, au pire dun consensus vident. Si lun de ces lments tombe dans le ou, cest lensemble de la

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situation qui perd de sa spcicit. De plus, celui ou celle qui parvient introduire ce ou encore une fois mme par rapport un seul lment , se donne le pouvoir soit dintroduire un autre contexte, soit den mlanger plusieurs. Ainsi dni, il peut paratre vident que, dans de nombreux cas, un contexte nest jamais pur . Simplement, ce qui est dj beaucoup, il est de loin prfrable didentier et danticiper ces drives plutt que den mconnatre ou den subir les consquences. Je prendrai ici deux exemples que chacun a pu connatre. Il est frquent que des informations importantes soient partages , linitiative de lun ou lautre des interlocuteurs, aprs quune runion sest termine, lorsque les diffrents protagonistes se serrent la main en se quittant. Il sagit l dune manuvre banale qui cependant bouscule une convention habituellement admise : ce qui est dterminant se partage dans lespace de la ngociation, cest--dire dans les limites dun contexte et non pas dans ses marges, l o sinstallent des disparits qui peuvent tre dommageables pour lobjectif de cette runion. En ce cas, les moyens de la discussion, cest--dire les informations qui la nourrissent, sont ingalement rpartis et il peut en rsulter une mise en chec de cette discussion. De mme, lorsque des lments professionnels sont abords au cours dun repas, il est manifeste que se mlent deux contextes bien diffrents. A priori, un repas rpond la ncessit de se nourrir. De plus, comme il sagit dun service rendu par un tiers, en loccurrence le restaurateur, la question nancire intervient galement : celui qui rgle la note met lautre en dette. Cette dette, mme et surtout de manire implicite, peut produire ses effets sur le plan professionnel.

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Ici, le lieu ne correspond pas un contexte de travail et les objectifs dun repas sont manifestement associs avec ceux qui relvent dune activit professionnelle. Il nchappe personne que cette confusion des contextes est banale et largement accepte, mais elle risque daboutir des prises de position qui rsultent davantage de la manipulation que du professionnalisme de lun ou lautre des interlocuteurs. Bien videmment, le mdiateur ne peut prtendre rester matre de lensemble des contextes qui se juxtaposent et coexistent dans une mme entreprise. Sa dure de vie dans la structure est trs courte. De ce point de vue, son ambition peut uniquement sappliquer ce qui le concerne directement, cest--dire le contexte de son intervention et, partant, les diffrentes articulations de sa propre trajectoire dans lentreprise. Cest la fois beaucoup et peu. ce propos, il me semble important dinsister ici sur la question de lidentit des diffrents clients du mdiateur. Ils sont en effet plusieurs. Le premier de ses clients est lentreprise, cest--dire lentit sociale qui le rmunre. Son deuxime client est la personne, ou la structure, qui a pris contact avec lui pour lui demander dintervenir. Le troisime client est la ou les relations qui posent problme, cest--dire ce qui se joue entre les diffrents protagonistes. Lorsque cette hirarchie, qui dnit lordre de ses priorits, reste claire dans la tte de lintervenant, il est capable dviter bien des dsagrments, bien des dboires. En effet, tout bouleversement dans cette hirarchie entrane un mlange de contextes qui risque de lui faire perdre toute initiative dans la poursuite de ses objectifs.

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Lide que lentreprise est le premier client du mdiateur parat vidente. Cependant, cette position peut tre difcile tenir car, par dnition, lentreprise ne parle pas, elle ne se dfend pas ; ses intrts se trouvent la conuence de multiples lignes de forces qui sont loin dtre toutes apparentes. Il sagit dune entit sociale qui appartient, en mme temps, tout le monde et personne. Cest, en quelque sorte, une ction. En ralit, afrmer que lentreprise est la premire cliente du consultant correspond avant tout une prise de position dontologique. Assez frquemment, le fait de sen tenir cette position va mettre le mdiateur en difcult avec certains des membres de lentreprise qui dfendent leurs propres intrts avant ceux de lentit qui les emploie. Une variante de cette position consiste considrer que les actionnaires de lentreprise lorsquils existent pourraient se prvaloir de cette prrogative. Tout dpend alors de leurs rles effectifs dans le contrle de la gestion de lentreprise. Il nen reste pas moins que cest dabord et avant tout les intrts de lentit sociale qui le rmunre que le mdiateur dfend. Lantriorit de son premier interlocuteur doit galement tre prise en compte. Elle est importante mais pas ncessairement dterminante. Dans la plupart des cas, cette antriorit correspond un rle fonctionnel au sein de la structure. Il arrive cependant que ce soit le responsable lui-mme qui fasse appel au consultant : dans ce cas, il est vident quune confusion peut sinstaller entre les intrts de la structure et ceux de son responsable12. Dans tous les cas, ce premier interlocuteur reste une rfrence laquelle il peut tre important de revenir ; ici, le profes-

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sionnalisme du mdiateur rside dans le droit quil se donne de dnir les conditions de son recours cet interlocuteur. Enn, pour ce qui concerne le dernier client, lide quune relation conictuelle puisse avoir ce statut permet au consultant dchapper une trop grande personnalisation de son intervention, cest--dire au fait que le ou les individus en question puissent eux-mmes penser que ce professionnel est dabord et avant tout leur service, ce qui nest pas le cas. Cest avec une relation que le mdiateur va travailler, avec des outils relationnels quil va tenter de faire voluer la crise ou le conit. Il est donc logique de considrer que l objet de son intervention et les instruments quil va employer sont de mme nature, tout en tenant compte que bien dautres dimensions participent ce processus.

tre capable, chaque instant, de grer le o et le quand des ngociations


Plus avant dans son intervention, lun des principaux enjeux, pour le mdiateur, est de dnir le o et le quand des rencontres quil va avoir avec les uns ou les autres. Ces lments peuvent paratre symboliques ou mme anecdotiques, mais ils sont omniprsents dans toutes les situations de crise car chacun tente de retrouver des rfrences qui le confortent dans ses propres prises de position. Lart du mdiateur est de savoir galement manipu-

12. Cette confusion est particulirement vidente dans le cas des entreprises familiales.

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ler cette dimension symbolique ; il ne fait en cela que suivre les tendances et les dsirs de chacun. Le lieu o se droule une rencontre nest manifestement pas neutre. Dailleurs, aucun lieu ne relve totalement de la neutralit compte tenu du fait quil ne sagit pas dune localisation uniquement dans lespace, mais galement dans le temps. Ainsi, une histoire et des souvenirs peuvent tre attachs chaque territoire, bien souvent de manire cache et secrte. Certaines personnes dveloppent des croyances, plus ou moins proches de la superstition, propos de ce quelles ont dj vcu dans un endroit spcique. De mme, le choix de tel ou tel lieu peut se faire en fonction dune logique dalliances qui peut avoir des consquences sur le devenir de la ngociation. Pour tout cela, il est prfrable que le ou les lieux soient nouveaux pour les protagonistes. Ils sont alors, au moins en partie, librs de tout a priori et le mdiateur peut ici exercer ses choix pour faire en sorte de rester matre du contexte spatial dans lequel les ngociations vont tre conduites sous sa responsabilit. Ils sont alors effectivement neutres, cest--dire exempts de toute connotation, positive ou ngative. Dans une situation de crise, les diffrents protagonistes sont eux-mmes extrmement attachs la question du temps et donc la gestion de la dure. Ce sont l des enjeux trs importants. Chacun a tendance jouer la montre , soit en esprant ainsi mieux identier le bon moment pour telle ou telle prise de position, soit en esprant que cela donnera le temps de la rexion lui-mme ou aux autres, soit encore en anticipant quun lment nouveau est susceptible dintervenir dans la ngociation.

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De mme, il arrive frquemment que chacun considre que cest lautre qui doit faire le premier pas ou lcher voire craquer sur un point spcique : il est hors de question de donner le sentiment de lcher prise avant l adversaire . Chaque phase de la crise est alors relie la surveillance trs attentive du calendrier et mme de lhorloge. Dans cette course pour la lenteur, parfois ponctue dacclrations brutales, chacun vite donc de perdre la face. lvidence, cette stratgie parfaitement symtrique entre les protagonistes ne fait que renforcer le maintien de la crise et aboutit une escalade dans le ressentiment, lincomprhension et souvent la colre. Lorsquil est amen intervenir, le mdiateur se trouve souvent confront une situation durgence. Cette urgence nest jamais satisfaisante ; elle est parfois incontournable, mais rserve facilement de mauvaises surprises. Lurgence correspond une exacerbation motionnelle et donc une grande instabilit de la situation : le mdiateur risque den subir lui-mme les consquences car il peut alors se faire rejeter trs rapidement par les uns ou les autres. Par consquent, lorsque cela est possible, il ne laccepte pas, et sa premire attitude consiste temporiser, cest--dire selon une expression facilement employe donner du temps au temps . Son rle consiste ainsi, dans un premier temps, ddramatiser la situation an douvrir de nouvelles perspectives qui ne soient pas uniquement dnies par le calendrier. Dautres considrations peuvent alors tre introduites et ouvrir la ngociation sur des dimensions jusque-l inexplores. En se rendant matre des lieux et matre du temps , le mdiateur prend lui-mme possession des deux

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terrains sur lequel les protagonistes tentent dexercer leur propre emprise. Ces derniers se dtournent ainsi souvent du contenu mme de leur dsaccord et sattachent bien plus au dcor de leurs contacts quaux enjeux qui les divisent. Ces dsaccords, qui peuvent se prolonger trs longtemps, permettent de nen rester quaux apparences. Cependant, de part et dautre, cette obstination obit une rgle bien tablie qui stipule que la personne qui tient le cadre dune ngociation pse dun plus grand poids que son adversaire sur lissue de leur discussion. Et cest bien parce quil est lui-mme parfaitement imprgn de cette rgle que le mdiateur doit prendre le pouvoir sur ce cadre ; il permet ainsi plus facilement aux protagonistes de la crise de se focaliser sur ce qui les divise plutt que sur les conditions matrielles de leur ngociation. Tout se passe comme sil existait entre eux un accord secret aux termes duquel sattacher aux apparences permet de ne pas aborder le principal. Nous voyons encore ici dans les consquences des processus homostasiques qui rgissent toutes les situations de crise.

Grer attentivement le comment des ngociations


Outre le o et le quand , le comment est galement important. Il sagit des moyens que le mdiateur va utiliser, la fois pour prendre contact avec les diffrents protagonistes de la crise et les faire se rencontrer. Il sagit donc de lensemble du processus de construction de la mdiation pour tout ce qui concerne les conditions qui vont prsider aux contacts entre, dune part, le mdiateur et les protagonistes et, dautre part, les protagonistes euxmmes. ce stade, il nest pas encore question du contenu

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de la ngociation qui, dans la plupart des cas, ne relve pas primordialement de la comptence du mdiateur luimme. Selon les situations, le mdiateur prendra dabord contact avec une partie ou avec lensemble des acteurs13, dans dautres cas il seffacera pour privilgier les autres liens. Le mdiateur doit se donner les moyens de choisir quelles personnes seront impliques dans telle ou telle rencontre chaque tape du processus de mdiation. En quelque sorte, il doit distribuer les rles et dcider du moment o chaque personne va entrer en scne. Pour tre pertinente, cette mise en scne doit obir quatre rgles bien prcises. La premire rgle est quil faut toujours respecter la hirarchie, a fortiori lorsque celle-ci se disqualie elle-mme ; la deuxime est quil est prfrable daller du plus simple au plus complexe plutt que linverse ; la troisime rgle stipule quil existe un lien inversement proportionnel entre le nombre dinformations que possde un individu et sa capacit dagir et donc dtre intelligent ; enn, la quatrime rgle attire lattention sur le fait quil faut se garder, en tant quintervenant extrieur, de renforcer les mcanismes qui ont prvalu dans lmergence de la crise.

13. Il me semble important de prciser que, toujours dans une approche systmique, laudit nest pas le meilleur moyen dtablir ces liens, loin de l. Si les audits sont trs intressants pour les consultants, essentiellement en termes commerciaux, ils le sont beaucoup moins en ce qui concerne une logique de changement. Ils ne font que multiplier la masse des informations que le consultant peut alors facilement accumuler ; nous verrons un peu plus loin que cela est parfaitement contre-productif dans la mise en place dune stratgie pertinente.

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Plusieurs raisons font que le mdiateur se doit de toujours respecter la structure hirarchique des entreprises dans lesquelles il intervient. En premier lieu, cest bien souvent linitiative de cette hirarchie quil doit sa prsence : comme je lai dj mentionn, elle est un de ses clients. De plus, les structures professionnelles ne peuvent exister dans le ou, en loccurrence sans reconnatre des diffrences dans les comptences de chacun pour mieux les mettre en complmentarit. Ensuite, laisser de ct la logique hirarchique, cest prendre le risque de la disqualier, cest--dire, souvent, de renforcer une des causes de la crise. Enn, le mandat du mdiateur ne consiste pas toucher lorganisation de lentreprise, mais intervenir dans une situation qui relve dune certaine forme dorganisation. Il est ventuellement possible quon lui demande ensuite son avis sur ce qui pourrait tre modi dans cette organisation actuelle, mais cela dpasse alors le cadre de son travail de mdiation. Autrement dit, le mdiateur doit respecter la conguration de lentreprise telle quelle existe le jour de son arrive et il ne serait pas correct quil outrepasse cette limite. Il est tentant, pour un professionnel, davoir une attitude qui consiste vouloir simplier les situations dans lesquelles il intervient. Concrtement, cela donne par exemple de grandes messes o tous les acteurs de la crise sont rassembls. Lide est de mettre tout le monde dans une mme salle pour observer ce que cela donne. Le but plus ou moins avou de ces runions gnrales est de parvenir mettre en vidence une plate-forme daccords minimaux. Malheureusement, ces grandes crmonies aboutissent souvent une exacerbation des frustra-

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tions et des dsaccords, car plus les membres dun groupe ont loccasion de revendiquer ouvertement et publiquement des demandes et des dsirs, moins ils accepteront de les lcher ultrieurement. Pour un intervenant, cest faire ainsi preuve dune grande navet que de croire que son rle consiste simplier les situations auxquelles il se confronte. Bien au contraire, il est prfrable de partir du simple pour aller vers le complexe. Autrement dit, il faut savoir dcider quel type de complexit on va se confronter plutt que de subir celle que les autres savent parfaitement bien organiser eux-mmes, surtout lorsquils se sentent en danger. Tout se passe comme si chaque individu voulait rester jalousement le seul gardien de son propre territoire, mme si son organisation peut paratre incomprhensible et impntrable pour les autres. Nimporte qui peut constater quil faut dployer des efforts considrables pour simplier une situation, alors quil est beaucoup plus facile de la complexier. L aussi, le mdiateur doit pouvoir garder linitiative et organiser lui-mme la complexit laquelle il se confronte ; cela peut lui viter le dcouragement et la noyade dans un ot dinformations quil ne parviendrait pas canaliser. En effet, plus un professionnel se perd dans les dtails propos dune situation, plus il prend le risque dtre inoprant. Encore une fois, le surcrot dinformations lenferme dans une complexit quil peut mal matriser, dautant plus que la majorit de ces informations ne seront pas utiles la conduite de son intervention. Une information nest pas pertinente tout simplement parce quelle na aucun lien avec les origines, le dveloppement ou la rsolution ventuelle de la crise, ou parce quelle a manifestement un

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caractre anecdotique, ou encore parce quelle correspond, comme je lai dj indiqu, un secret. De fait, un grand nombre dinformations conduit le professionnel construire des hypothses qui deviennent monstrueuses sil se met dans lobligation de rassembler des lments qui peuvent relever de logiques contradictoires ou opposes. Il est difcile de traduire dans le concret des hypothses monstrueuses. Celles-ci descendent difcilement sur le terrain, elles restent abstraites et trop intellectuelles et, surtout, elles sont illusoires en termes de changement. Ainsi, plus le nombre dinformations que recueille un mdiateur est important, moins il se trouvera en mesure de transformer cet ensemble en quelque chose de pertinent pour son client. Il faut savoir laborer avec peu dlments et se limiter lessentiel, cest--dire, comme nous lavons vu plus tt, ce qui relve du travail avec la demande. Il sagit moins daccumuler le maximum dinformations que didentier, aussi rapidement que possible, o se trouvent les bonnes. Dans la logique systmique, une bonne information est celle qui claire les stratgies homostasiques du systme, celle qui permet de mieux identier les techniques quemploie telle personne pour mieux assurer le non-changement. De la mme faon quil faut apprendre se mer dun surcrot dinformations, il faut galement savoir prendre de la distance avec les personnes qui sont manifestement prtes en donner plus que de raison, en partager plus que dutile ; tous ces lments ainsi livrs indistinctement valorisent davantage ceux qui les divulguent que le travail du mdiateur. Il sagit l dune excellente technique pour paralyser lintervenant. Ce nest pas ncessairement

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lintention de ces personnes mais, en loccurrence, les plus grands pourvoyeurs dinformations ne sont pas les meilleurs allis du mdiateur. Dans une logique systmique, ce ne sont pas les informations en tant que telles qui intressent le mdiateur, mais tout ce qui se joue entre les individus, entre les personnes. Jai pass en revue, dans le premier chapitre, les principaux ressorts explicatifs de la plupart des crises. Nous avons vu que, dans la rptition de certaines squences relationnelles, des situations de souffrance peuvent prendre naissance et se renforcer. Il importe que le mdiateur puisse diagnostiquer le plus rapidement possible lexistence et limportance de ces mcanismes dans une situation donne an dviter de les reproduire lui-mme avec tout ou partie des protagonistes. Ainsi, par exemple, sil se trouve confront une situation o les mcanismes de reconnaissance font gravement dfaut et sil nest pas luimme spcialement attentif cette dimension de la relation, il donnera rapidement le sentiment de ne pas comprendre la souffrance de ceux avec lesquels il travaille et sera mme vcu comme quelquun qui exacerbe cette souffrance. De mme, si le mdiateur uvre dans une entreprise qui a connu de nombreux bouleversements dans son histoire rcente comme le dpart dun dirigeant charismatique et le rachat par la concurrence , et sil nest pas sufsamment attentif toutes les dimensions dun travail de deuil, il risque de ne pas apprhender lessentiel des enjeux relationnels qui prvalent alors dans cette entreprise, mme sils ne sont pas toujours clairement noncs. Ces dimensions de la relation sont immdiatement perues lintrieur de la structure car elles sont synonymes de

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souffrance, et le mdiateur est instantanment jug sur sa capacit comprendre ce qui dysfonctionne entre les personnes et adapter son propre comportement ce dysfonctionnement. Nous voyons l encore limportance des rsultats du travail avec la demande et la ncessit didentier, aussi rapidement que possible, ce quest la petite musique de la structure. Cest donc en respectant la hirarchie et les personnes, notamment dans ce qui a pu provoquer leurs souffrances, en progressant du simple au complexe et en se limitant lessentiel en termes dinformations que le mdiateur va construire son intervention. Il va organiser ses rencontres en fonction de ces lignes de conduite, mme et surtout si ce nest pas ncessairement ce qui lui est propos ou indiqu.

Introduire des nuances


Certaines situations de crise se prsentent ou sont prsentes souvent de faon simple, voire caricaturale. Elles se rsument alors la confrontation, plus ou moins frontale, entre un bon et un mchant, entre une personne comptente et une autre qui ne lest pas, entre ceux qui posent problme et ceux qui cherchent lapaisement et tentent de rsoudre la crise. Ces contextes semblent simples et, de part et dautre, il est frquent dentendre des discours parfaitement manichens du type : Jai raison, les autres ont tort ! . Tous les cas de gure se rencontrent, mais lissue semble toujours vidente : le mdiateur est invit donner raison ceux qui ont raison et tort ceux qui ont tort. Il arrive cependant que la situation paraisse plus complexe : une accumulation de faits ancienne et indchiffrable, un

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historique laborieux et chaotique, ainsi que des rcits contradictoires viennent facilement obscurcir lesprit du consultant et le rendent compltement impuissant. Dans ces deux types de situations extrmes, lune est trop simple, lautre trop complexe. En tous les cas, le mdiateur doit tre en mesure daller au-del de ce quon lui prsente, bien au-del dune simple confrontation duelle ou, linverse, dune situation totalement inextricable. Son chemin sera celui de la complexit, mais jai dj insist sur ce point dune complexit quil dcidera lui-mme et dont il conduira linstallation, le dveloppement et la rsolution. Cest grce sa lecture de la situation quil peut apporter des alternatives. Nous avons vu que lanalyse que permet lapproche systmique multiplie le nombre des acteurs qui interviennent dans la construction et le maintien dune situation, a fortiori une situation de souffrance. Quils soient proches ou lointains, quils agissent directement ou indirectement, ces acteurs participent lhomostasie du systme, cest--dire un niveau de complexit quils ne peroivent pas eux-mmes, alors quils y participent immanquablement. Les nuances sont la traduction la plus immdiate de cette complexit et cest par elles que le mdiateur va prendre en main la dimension explicative de son intervention. An dintroduire ces nuances, le mdiateur va utiliser des techniques bien spciques.

Recadrer les faits et les situations


Nous avons dj rencontr cette notion de recadrage. Je rappelle que dans le recadrage un mme fait, une mme situation, sont abords ou dcrits dune manire nouvelle

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et souvent paradoxale. Il sagit de rinventer la ralit en lui donnant une tonalit quelle navait pas jusque-l. Lorsquun recadrage est bien conduit, il amne ceux quil concerne rvaluer, de manire souvent signicative, leur propre apprhension de la ralit. Autrement dit, ce quils vivent est comme avant, tout en tant diffrent ; ils exprimentent immdiatement une situation paradoxale au sens o ils se trouvent la rencontre de deux vrits, de deux analyses incompatibles entre elles. Cette situation est tout autant fascinante que dstabilisante. Le recadrage doit donc tre utilis avec prudence et retenue ; il doit servir enrichir la discussion et non lobscurcir. Dans son travail de mdiation, le consultant peut avoir facilement loccasion de recadrer telle ou telle prise de position ou tel ou tel fait, sil en peroit la dimension paradoxale notamment en termes de changement. En effet, nombreuses sont les prises de position ou les faits qui peuvent tre dcrits de la faon suivante : Je change, mais je ne touche rien ! , ou encore : Je fais tout pour que la situation volue mais il est hors de question que je cde sur quoi que ce soit ! .

Faire merger des alternatives


Les alternatives dcoulent gnralement des recadrages que je viens de mentionner. Elles en constituent la dimension concrte et objective et sont dautant plus pertinentes quelles sont proposes par les intresss et non pas simplement par le consultant. En ce cas, bien videmment, ils y adhrent bien plus facilement que lorsquil sagit davoir accepter la vision dune autre personne. Cest en cela quil importe que ces alternatives mergent delles-

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mmes ; il est de loin prfrable quelles deviennent videntes sans avoir tre forces ou encore moins imposes par le mdiateur. Les recadrages que peut faire ce dernier prparent cette mergence, ils en constituent la premire tape en modiant lapprhension que chacun peut avoir de la situation. Ces alternatives peuvent concerner lun ou lautre des divers aspects de la ngociation, aussi bien sur sa forme que sur son contenu. Elles impliquent donc plus ou moins les protagonistes du conit, dabord de manire lointaine, avant de les amener changer radicalement leur position sur tel ou tel point de leur ngociation. Par exemple, dans un conit social, chacun de son ct aussi bien le syndicat majoritaire que la direction peut faire dun point prcis le prrequis sur lequel lautre doit cder avant que toute autre discussion puisse tre envisage. Ainsi, le syndicat exige la rintgration dun employ sanctionn alors que la direction attend dabord, de son ct, la leve du piquet de grve plac lentre de lusine. Le temps peut tre long avant quune avance ait lieu si lune et lautre partie restent bloques sur ces prrequis. Face un tel blocage, le mdiateur peut faire en sorte de laisser volontairement pourrir la situation jusqu ce que les deux parties se mettent paradoxalement daccord pour porter leur divergence sur un autre point. Cest sur cette nouvelle divergence que peuvent alors porter les ngociations, cette fois-ci avec de meilleures chances daccord. Ainsi les protagonistes, condition quils se rendent compte quils senferrent dans une impasse, tout en tant dans limpossibilit de lcher prise de peur de perdre la face, portent leur conit sur un nouveau point.

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Immanquablement, ce dernier a de bien meilleures chances de connatre une issue positive dans la mesure o chacun est galement conscient quune porte de sortie doit tre trouve. Lessentiel du rle du mdiateur est damener les uns et les autres obir cette logique en sengageant eux-mmes sur ce nouveau terrain de discussion, l o le professionnel pourra effectivement les aider. Il est vident que la manire de poser une question appelle un certain type de rponse. Cela restreint le champ de manuvre de la personne qui doit prendre position, mais il sagit l dune des bases de la communication. Tous les enfants savent quil y a une bonne faon de demander une autre part de gteau de manire effectivement lobtenir. Au cours dune ngociation, le mdiateur peut donc tre amen poser la mme question sous des angles diffrents, avec des noncs diffrents ou dans des contextes diffrents. De cette manire il multiplie les ouvertures et les points de vue, il introduit des alternatives et met en vidence dautres faons de considrer une mme situation. Par exemple, lorsquil sagit de faire des propositions, ce qui correspond une phase banale dans un processus de ngociation, le mdiateur va demble introduire des alternatives nouvelles partir des propositions que peuvent avancer une personne ou un groupe dindividus.

Anticiper
En fait, tout un chacun se trouve constamment dans lanticipation, nous avons facilement tendance loublier. Le temps et la dure sont toujours prsents, sans que cela soit manifeste. Chacun ne fait que prvoir les consquences, moyen et long terme, de ses propres prises de position et de

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celles des autres. En mme temps que chacun anticipe, il a tendance faire valoir ce qui se joue dans le court terme. Cette stratgie permet de ne pas dvoiler sa vision de lavenir. Ainsi, lanticipation est facilement nie tout en tant prsente, et cest limmdiat qui est donn en pture ladversaire pour le dtourner ou tenter de le dtourner des vritables enjeux qui doivent rester cachs. Le mdiateur doit constamment garder lesprit le jeu que chacun peut entretenir avec les implications futures de la ngociation pour lui-mme et pour lautre. Il doit pouvoir situer, pour les uns comme pour les autres, les consquences de cette ngociation sur lensemble de la che du temps. Cela ne signie pas que son rle consiste dvoiler lensemble de ces enjeux, mais il doit tre en mesure den tenir compte et de les utiliser sans toujours avoir les noncer ou les dnoncer ouvertement. Cest une bonne faon pour lui dintgrer le temps et la dure dans son intervention en exploitant, de sa propre initiative, ce que chacun peut mettre dans lavenir. Ainsi, les nuances que peut apporter le mdiateur ne concernent pas uniquement la forme et le contenu dune ngociation mais galement toutes les projections qui peuvent en tre faites dans le futur.

Utiliser des techniques dans la communication


Au-del de la matrise du contexte, le mdiateur va mettre en uvre des techniques qui pourront, pour chacune dentre elles, prendre une importance diffrente selon les cas et qui concernent des enjeux communicationnels. Cest alors, dans lextrme prcision des techniques, que

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peut se jouer lavenir dune ngociation. Il sagit bien de techniques, cest--dire dun ensemble de prises de position qui sacquirent par ltude et lexprience. En ce sens, un bon mdiateur ne peut qutre galement un bon communicateur. Je prsente ci-aprs quelques-unes unes de ces techniques.

Observer attentivement le comportement non verbal des diffrents protagonistes


On oppose habituellement le langage verbal (ou digital) au langage non verbal (ou analogique). Cette opposition est tout fait articielle car ces deux formes de communication sont en n de compte troitement mles. Cependant, comme toute notre ducation nous amne penser que la communication interhumaine se fonde essentiellement sinon exclusivement sur le langage verbal, nous sommes tents de ngliger la seconde forme de communication. En effet, cette ducation privilgie la transmission des informations verbales et crites : cest donc par ce mme type dinformations que lon value ce que lon nomme lintelligence. Le silence parat mme synonyme dabsence de communication, alors quil est manifestement charg de sens. Voici les principales caractristiques de ce quon appelle le langage non verbal, lorsquon le spare articiellement du langage digital : Il sagit dun savoir que chacun possde et quil acquiert au cours de son enfance, notamment grce au jeu. Simplement, nous ne sommes pas conscients dutiliser, chaque instant, cette somme de connaissance : cest un savoir cach dont lusage est effectivement spontan.

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Ce que lon appelle lintuition trouve en grande partie sa source avec lexprience dans ce savoir. Le terme intuition provient dailleurs du latin intueri qui signie observer attentivement . Cest ainsi que cette observation nous en apprend bien plus que ce que nous pouvons comprendre dans la communication verbale. Le non-verbal, dans le cours de linteraction, prcde souvent le verbal. La plupart des gestes illustrent la parole, mais ils lillustrent dans lanticipation, comme si le corps mettait bien plus rapidement en scne ce que les mots peuvent transmettre. De ce point de vue, il est tout aussi important dobserver que dcouter. Nous montrons bien plus que nous ne parlons. Dans ce plus , il y a tout autant un aspect quantitatif que qualitatif. En effet, les informations non verbales que chacun peut communiquer sont bien plus nombreuses que les mots quil peut prononcer. De mme, la gestuelle est dite analogique car non seulement le geste est prsent ou absent, mais il se situe en outre dans une large gamme damplitude. De nombreuses tudes dmontrent dailleurs un dsquilibre considrable entre ces deux formes de communication du point de vue de la richesse des informations mises. Le dcryptage des lments non verbaux ne sert pas identier des preuves mais rvle des indices quil faut savoir utiliser. Un geste ne dmontre rien, il ne fait que dsigner une piste, une orientation qui doit tre explore. Ainsi, lorsquune personne nonce : Je vais vous dire ce que jen pense ! , en mettant sa main devant sa bouche, cela ne signie pas quelle ne va pas dire la

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vrit, mais cela peut tre compris comme le fait quelle hsite entre plusieurs positions, cela constitue alors lindice dune ambigut. Face cette attitude, il peut tre pertinent de dire cette personne : Il est probablement difcile pour vous dy voir clair en ce moment. Cette proposition va vraisemblablement lui permettre dnoncer plus clairement cette ambigut et, surtout, lui donner le sentiment quelle est comprise mme dans son ambigut ! Chaque lment non verbal est prendre en considration en fonction de trois ordres de facteurs : individuels, contextuels et culturels. Cela signie que lanalyse dun geste doit tenir compte des habitudes de chaque individu, de la situation immdiate dans lequel se trouve cet individu et, enn, de sa culture et de la culture, si elle est diffrente, de la personne qui conduit cette analyse. Le lien entre un geste et sa comprhension nest jamais linaire, il doit tre tabli dans la relativit quimposent ces trois ordres de faits. Nous nous trouvons dans le domaine de la complexit, l o lobservateur lui-mme nchappe pas la subjectivit que lui imposent ses propres habitudes et sa propre culture. Toute classication des gestes, tout ce qui se prsente comme une espce de dictionnaire est donc dnu de fondement et mme dangereux car cette approche donne penser quil suft dtablir un lien univoque entre un geste et son interprtation, entre une position corporelle et la ralit de ce que ressent ou pense la personne.

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Deux techniques permettent dacqurir rapidement des comptences nouvelles, et souvent dterminantes, partir de lutilisation du langage non verbal. La premire est maintenant facilement disponible, souple et facile demploi : il sagit de la vido. Nous sommes loin de la lourdeur des premiers magntoscopes et les progrs techniques, notamment la digitalisation des images, permettent de tirer rapidement prot de la dimension analogique des interactions. Aussi bien dans un contexte didactique que dans le travail quotidien, la vido est un outil trs enrichissant. Sa banalisation actuelle fait quil est devenu facile den proposer lusage la plupart des clients et nous ne sommes plus lpoque o la mance, voire la crainte, en restreignait la diffusion. Lusage de la vido pose un seul problme : le temps ncessaire lexploitation des images ne peut tre rduit. Il faut savoir passer de trs nombreuses heures devant un cran pour apprendre dbusquer correctement les multiples informations qui dordinaire sont perues inconsciemment , et ne sont donc pas ncessairement exploites. Ces heures-l constituent un excellent investissement ; elles seront amplement rcupres car elles permettent dafner les interventions qui seront faites ultrieurement. Bien videmment, tout le matriel ainsi recueilli reste couvert par le secret professionnel et il sagit de se donner les moyens den protger la diffusion auprs dautres personnes. Lusage du second outil revient, en quelque sorte, devenir soi-mme une camra vido : il sagit en effet de prendre lhabitude de ne pas xer du regard la personne qui parle et dobserver attentivement les autres interlocuteurs. Ce nest pas une habitude facile prendre, car elle contre-

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vient aux rgles habituelles de la politesse et il est tentant de se mettre la place de celui qui est ainsi lch . Mais le mdiateur est un professionnel, il est en droit dexploiter des techniques mme si elles lloignent manifestement de ce qui peut se passer dans un salon avec des amis. Les enjeux ne sont videmment pas les mmes, les circonstances sont diffrentes et chaque profession dveloppe ses propres outils. Les interlocuteurs du consultant acceptent dailleurs rapidement cette nouvelle rgle du jeu ; chacun, tour de rle, en comprend notamment les implications puisquil reste observ aussi longtemps que les autres. Je nai jamais entendu un quelconque client en faire le reproche un professionnel qui dmontre ainsi, prcisment, quil est un professionnel ! Dune manire gnrale, la position corporelle est la fois le reet, par dnition interne, dun tat motionnel qui nest pas toujours apparent, et son changement est le prrequis ncessaire avant laccession une nouvelle prise de position. Autrement dit, un individu aura beaucoup plus de facilit changer davis sur tel ou tel point dune discussion sil adopte dabord un autre contexte corporel. Tout se passe comme si un lien dynamique reliait constamment le corps et lesprit : il est illusoire de vouloir les sparer et dommageable de travailler sans utiliser cette interaction. Cest avec les individus dans leur globalit quil faut apprendre communiquer. Ainsi, lart du mdiateur peut consister chercher obtenir, dune personne avec laquelle il discute, un changement corporel signicatif avant de prtendre pouvoir accder dautres volutions. Cest la raison pour laquelle il a besoin, comme je lai signal prcdemment, de grer

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lespace dans lequel il intervient, de manire exploiter cette dimension de la ngociation. Prenons maintenant quelques exemples. Au cours dune ngociation entre deux personnes, lune fait une proposition. La seconde la refuse verbalement, mais son nonverbal peut montrer quelle hsite, mme un court instant. Cest cette hsitation, que lindividu ignore avoir montre, dont le mdiateur va se servir plus ou moins rapidement, plus ou moins directement, en nonant par exemple : Peut-tre avez-vous encore besoin de rchir ? , ou encore : Il est possible que vous ayez besoin dautres lments avant de vous prononcer ? . Il est probable que la personne va se sentir comprise par le mdiateur, et va donc mieux accepter ses interventions ou mme sa prsence. Mme si cette comprhension ne provient que dun bon usage du langage non verbal, elle peut tre trs utile dans une ngociation. Dans un autre cas, lorsque deux personnes qui sont en conit adoptent, un moment bien prcis, la mme position corporelle, cela peut signier quelles sont en accord sur un lment de la discussion sans tre en mesure de le reconnatre ofciellement , cest--dire verbalement. Il sagit cependant dun lment dont le mdiateur peut tirer parti en insistant, par exemple, dans les discussions quil mne, sur le ou les lments de la ngociation qui peuvent correspondre cet accord analogique. Enn, dans une ngociation, la position relative des interlocuteurs les uns par rapport aux autres est trs importante, car ces positions permettent plus ou moins facilement de surveiller le ou les autres protagonistes. Cette surveillance, essentiellement visuelle, permet de recueillir

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les ractions de chacun et danticiper ses prises de position. La personne qui est le mieux mme dexercer ce contrle a une longueur davance sur les autres. Il importe donc, pour le mdiateur, l encore, de rester matre de ce qui nest pas loin dtre une vritable chorgraphie dans la distribution, dans lespace de ces rles.

Analyser les situations en termes de triangulation


Toute situation peut tre lue comme tant le dploiement, parfaitement plat, dun ensemble de triangulations. Autrement dit, au-del de toutes les conventions hirarchiques, au-del de tous les discours ofciels, les liens entre les personnes correspondent galement un ensemble de triangles dont chacun des sommets est occup par un individu, une notion ou un projet. Ici, dans ce jeu des alliances, tous les individus ont en quelque sorte la mme valeur, ils occupent des places quivalentes : cest la raison pour laquelle jutilise limage dun dploiement parfaitement plat , qui ne montre aucune asprit, aucune ingalit. En effet, les relations humaines ne peuvent se rsumer la confrontation de deux personnes, car ces deux personnes mdiatisent toujours leurs relations autour dun troisime terme. En ce sens, le mdiateur nest lui-mme quun nouveau terme dans des triangulations qui existent dj. Autrement dit, dans une relation, nous ne sommes jamais simplement deux, mais trois. Encore me faut-il prciser que ces trois se dclinent comme la confrontation de deux et un . Ainsi, dans ce triangle sinstaure une alliance entre deux termes face au troisime et cette alliance peut tre changeante et instable. des moments diffrents, selon les circonstances, un mme individu peut

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tre soit en alliance avec un autre, soit lui-mme lobjet dune coalition des deux autres contre lui. Dans une situation de crise et de conit, par dnition, ces alliances sont soit obstinment ges soit, au contraire, manifestement instables. Il arrive que cette crise rigidie le champ relationnel ou quelle soit le symptme de la rptition de la mme instabilit. Mais il y a toujours une souffrance et cest cette souffrance qui motive la demande de mdiation. Dans le premier cas, chacun reste sur ses positions, ce qui est le propre dun conit qui senlise et se rigidie. Mais chacun se ge dans une mme opposition parce que le contexte relationnel assure lui-mme cette rigidication . Par exemple, lentour des deux personnes qui sont en conit, des alliances solidement et anciennement lies paralysent les issues du conit. Cest ainsi tout un bloc relationnel qui peut assurer la perptuation du problme, de manire plus ou moins active, plus ou moins intentionnelle. En ce cas, la stratgie du mdiateur peut consister identier, dans un premier temps, tout ce rseau dalliances avant de les modier, de les rendre inoprantes ou de les casser lune aprs lautre. Le mdiateur part dabord de la priphrie de la crise pour en aborder ensuite, progressivement, le cur. lvidence, il est parfaitement vain de sattaquer demble au plus chaud de la crise, ce qui ne ferait que renforcer lensemble des alliances priphriques en les rendant encore plus efcaces . Lune des difcults pour le mdiateur est que la plupart de ces alliances peuvent tre caches : il nen peroit donc pas facilement les tenants et les aboutissants. Il est mme susceptible de cheminer longtemps sur un terrain sem dembches o ses

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prises de position peuvent lamener commettre des maladresses. Dans le second cas, linstabilit des alliances perptue ce mme conit selon un certain nombre de congurations qui se rptent immanquablement avec le temps. Ce ne sont plus les mmes alliances qui se retrouvent et se gent, mais le jeu des alliances qui est incessant. En loccurrence, le consultant pourra avoir comme stratgie damener ces alliances se manifester plus clairement car il est toujours plus facile dintervenir sur un terrain stable et bien connu. Il aura ainsi la possibilit de les travailler selon la premire conguration. Le jeu des alliances caractrise donc la forme du conit et son devenir. Ici, tout est possible, mme et surtout les alliances contre-nature . Par exemple, il est parfaitement possible dimaginer que les prises de position dun syndicat servent dans les faits des instances auxquelles elles ont le sentiment de sopposer14.

Mettre en place des alliances et des coalitions tournantes


La mise en place de ces alliances et de ces coalitions constitue le stade pratique de la lecture des situations en termes de triangulation. Cest donc le mdiateur qui va se donner les moyens de dcider, autant que possible, ce que seront ces alliances. Comme pour ce que nous avons vu des situations complexes, il est de loin prfrable dorganiser ce jeu
14. De mme, dans une famille, un des deux parents peut rechercher une alliance avec un ou plusieurs enfants du couple contre lautre parent, surtout sil est question de dlinquance.

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plutt que davoir en subir les consquences. La matrise du contexte passe galement, dun point de vue communicationnel, par la matrise des alliances, par leur anticipation et donc surtout par leur utilisation . La non-neutralit du mdiateur signie quil va luimme sinclure dans ce jeu des alliances : il sagit dorganiser cette implication plutt que davoir la constater ou la subir. Il est vident que ce type de travail peut tre considr comme relevant de la manipulation. Mais le mdiateur se trouve face des situations dans lesquelles il est luimme constamment manipul, dune manire ou dune autre, directement ou indirectement. Il ne faut pas se voiler la face et sinstaller dans une position de censeur qui cache souvent une grande hypocrisie : toute communication est manipulatoire. Le problme de la manipulation ne rside pas dans son existence elle est toujours prsente mais dans le ou les objectifs de ceux qui y ont recours. Dans ce jeu des alliances, le mdiateur va faire en sorte que la ngociation progresse, il va pouvoir ainsi mieux introduire de nouvelles alternatives, de nouvelles congurations ou les recadrages que jai dj mentionns. La coalition, qui correspond lalliance de deux personnes ou de deux entits contre une troisime, marque un stade plus offensif de la simple alliance. Elle manifeste ouvertement un dsaccord et se joue sur tel ou tel point de la ngociation. Les coalitions doivent pouvoir tre galement mises en place par le mdiateur. Encore une fois, il est prfrable dorganiser plutt que davoir subir, mme sil sagit de manuvres apparemment ngatives.

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Utiliser le questionnement circulaire


Prenons un conit entre deux personnes dont un tiers est le tmoin. Si ce tmoin se donne la peine de ne plus tenter de comprendre pourquoi ces deux individus sont en conit, mais plutt comment ils font pour rester en dsaccord, sa vision sera totalement transforme. En allant plus loin, si ce mme observateur demande chacun des deux protagonistes didentier comment lautre fait pour entretenir ce mme dsaccord, chacun verra plus facilement son interlocuteur comme quelquun qui dveloppe des comptences bien particulires que comme un adversaire ou un ennemi. Cest sur cet ensemble de constatations que sappuie la technique du questionnement circulaire. Celle-ci consiste sadresser une personne en lui posant des questions qui concernent les liens et les relations de deux autres personnes, dont lune au moins est prsente. Cette manire de conduire un entretien est dite circulaire pour deux raisons. La premire est quil ne sagit pas de demander directement un individu ce quil pense lui-mme de tel fait ou de telle prise de position, mais damener un tiers prendre lui-mme position sur les relations de deux autres personnes. La seconde raison rside dans le fait que cette mme faon de procder est alternativement employe avec tous ceux qui sont prsents et impliqus dans la mme interaction. Par exemple, devant trois interlocuteurs A, B, et C, la question adresse B peut tre celle-ci : Daprs vous, quelle a t la raction de A lorsque C a partag avec lui telle ou telle information ? Ce mme type de question va ensuite tre pos aux deux autres personnes si elles sont

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prsentes de manire ce que chacun soit impliqu directement et indirectement dans le recueil dinformations. Ici, chaque mot est important, car cet nonc ne porte pas sur ce que telle personne pense dune situation, mais plutt sur la vision quelle a de la faon avec laquelle lun et/ou lautre agissent dans un contexte donn. Alors quil est toujours facile de contester ce quune personne pense , cest--dire une prise de position subjective, il est bien plus difcile de discuter un acte ou un geste, parce quils sont manifestes et, dans une large mesure, irrfutables. Il est parfaitement normal que le recours au questionnement circulaire surprenne ceux qui il sadresse, car chacun se sent plus laise dans lapprhension linaire dune situation que dans une indirectivit15 quil matrise mal et dont il ne peroit pas ncessairement les implications. En dautres mots, chacun prfre dire directement ce quil pense plutt que davoir entendre lanalyse dune autre personne sur ses propres faits et gestes, notamment dans leurs dimensions relationnelles, qui sont toujours plus intimes que la simple description. De plus, il est illusoire de considrer que tout un chacun dit effectivement ce quil pense, mme et surtout lorsquil lannonce ! Il sagit donc l dune forme assez inhabituelle de conduite dentretien car elle nest pas avant tout centre sur le recueil dinformation, mais sur la mise en vidence
15. Lindirectivit, par opposition la directivit, dsigne le fait dutiliser une technique qui ne semble pas, pour la personne qui elle sadresse, rechercher immdiatement un rsultat spcique.

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des modes relationnels entre des individus prsents. Cet outil se rvle trs intressant et efcace dans un travail de mdiation. En premier lieu, le questionnement circulaire permet chaque interlocuteur de montrer son intrt pour les autres. Souvent, celui ou ceux dont les ractions sont rapportes observent attentivement la personne qui les dcrit. Ensuite, cette technique met clairement laccent sur ce qui se joue entre les protagonistes bien plus que sur ce quils se disent, comme si lacte tait bien plus engageant que la parole. Enn, dans la mesure o chacun rpond facilement aux questions poses, les diffrents acteurs dun conit montrent quils se connaissent parfaitement et quils sont en mesure de prvoir et danticiper les ractions de leurs adversaires . Ce nest donc pas lignorance de lautre qui perptue les conits mais, tout linverse, sa parfaite connaissance, de mme que ce nest pas lincomprhension qui domine mais la constante anticipation des prises de position de lautre. En ralit, chacun privilgie, partir de ce quil observe dans son environnement, les informations qui le confortent dans ses croyances et donc dans ses attentes. Nous avons gnralement tendance rechercher la conuence plutt que la divergence, la conrmation plutt que la remise en question. Notre cerveau tend construire une apprhension cohrente de la ralit selon ses propres points de rfrence. En consquence, dans un conit, chacun va voir chez lautre ce qui lintresse de faon pouvoir continuer penser que ce dernier est responsable de la crise, et que cest donc cet autre qui doit en premier lieu changer pour la rsoudre. Lutilisation du questionnement circulaire met en vidence cette logique tout en la dnonant. Dans les diffrentes

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triangulations quil met en place et quil caricature parfois, le questionnement circulaire apporte de nouvelles lectures de la situation. Il participe galement au travail de recadrage que jai voqu auparavant.

Utiliser des objets de mdiation ou des objets mtaphoriques


Le mdiateur doit tre en mesure de se situer un niveau analogique. Cela signie quil refuse de semptrer dans limmdiatet des situations avec lesquelles il travaille, et quil est capable dinterposer, entre la ralit du terrain et la reprsentation quen a chacun, une autre ralit, ou plutt une virtualit, cest--dire une reprsentation analogique. Cette analogie est moins impliquante, elle peut tre manipule facilement et permet de rester une distance raisonnable. En fait, toute lintervention du professionnel correspond cette virtualit puisquil cre une ralit mdiane, la fois vraie et fausse, la fois immdiate et lointaine, la fois familire et trangre. Il met ainsi une distance entre ce qui est peru et la ralit, entre la reprsentation que chacun peut avoir de la situation et ce qui se joue effectivement sur le terrain. Alors que le conit se prsente comme opposant deux personnes, sa rsolution passe par une triangulation, cest-dire par la mise en place dun mdia, un entre-deux qui soit un terrain commun et qui devienne ostensiblement un lieu de rencontre pour ces deux personnes. lvidence, le mdiateur est lui-mme le tiers qui est suppos sinterposer entre deux autres personnes, mme si son rle consiste organiser la mdiation et non pas la porter. Il introduit et

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enrichit une logique diffrente de celle qui prvalait jusque-l, mais il nen est pas la personnication car sil ltait, il apporterait des solutions. Or, il doit introduire des apprentissages, plus exactement la capacit dapprendre apprendre. Il rend le conit inutile plus quil ne le rsout. Lart du mdiateur consiste donc crer ces mdias ; de ce point de vue, il triangule la relation en introduisant un nouveau terrain commun qui nest pas un terrain de dsaccord. Ce terrain de dsaccord est dailleurs tellement bien connu par les deux protagonistes quil nest pas raisonnable, pour le mdiateur, de sy aventurer. En ce qui concerne lemploi des outils de mdiation, cest linventivit qui savre indispensable. Cette inventivit est spcique chaque situation car il est important de ne pas cder la tentation dutiliser toujours les mmes techniques et, en loccurrence, de recourir aux mmes objets dans des situations diffrentes. Comme je ne peux ici tre exhaustif quant ce qui pourrait constituer une liste de ces objets, je me limiterai quelques exemples. Le premier objet de mdiation peut tout simplement tre un tableau noir, ou un paper-board. Cet espace vierge va servir de lieu de projection sur lequel le mdiateur proposera aux diffrents protagonistes de reprsenter, en mme temps ou successivement, la situation telle que chacun peut la dcrire. Sur ce lieu de projection, de manire analogique, il se peut quun processus de changement se mette progressivement en place, sous la houlette attentive du mdiateur, dans les reprsentations successives que va faire de la situation chacun de ceux qui se trouvent face au tableau. De cette faon peut se mettre en place une logique de collaboration dautant moins dangereuse quelle se

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dploie dans un espace analogique, cest--dire dans une ralit qui ne semble pas immdiatement engager la responsabilit de chacun. Crer cette virtualit, cest poser un premier pas, un premier contexte, vers la mise en place plus concrte dun changement qui sappliquera cette fois la ralit immdiate. Outre le tableau, nombre dobjets peuvent bien videmment tre utiliss dans un processus de mdiation. Jen prendrai simplement un exemple qui npuise pas, loin de l, lventail des possibilits quouvre linventivit que doit savoir dployer tout consultant. Il sagit de trois objets que lon peut proposer deux personnes en conit. Ces objets peuvent servir de supports mtaphoriques ce que sont des relations problmatiques entre deux individus. Il sagit dune boule de celle, de ciseaux et dun boulier. Voici la signication qui leur est attache. La boule de celle symbolise ce que peut tre une relation symbiotique o lun sattache constamment la proximit de lautre. Dans cette extrme proximit, chacun est dans lincapacit de trouver lautonomie dont il peut avoir besoin ; dans cette interdpendance, le ressentiment risque de saccrotre jusqu clater de manire plus ou moins violente. Cette symbiose peut tre longtemps accepte, et mme souhaite, avant de devenir insupportable, gnralement plus pour lun que pour lautre. Par exemple, ce qui tait vcu comme de la protection devient alors manifestement un objet de dsaccord, ce qui pouvait un temps rapprocher loigne prsent. Avec les ciseaux, nous entrons dans une autre version de ce que peut tre une violence fonde sur la frustration. En effet, cet instrument permet lun de couper toute manifestation de comptence chez lautre. Il sagit donc

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dune relation profondment disqualiante puisque lun des deux protagonistes nexiste que dans labaissement de lautre. Toute vellit dautonomie est ici galement refuse, nie ou repousse. Tout se passe comme sil devenait impossible pour lun de grandir parce que lautre ne lui en reconnat pas le droit. Dans cette castration , parfois longuement rpte et qui nest pas seulement symbolique, les motifs de dsaccord saccumulent et nissent par clater un moment ou un autre. Enn, le boulier donne une reprsentation immdiate de ces relations o tout est compt, tout relve dun calcul prcis et mme obsessionnel. Il sagit dune autre forme de proximit, dune autre version de ltouffement. De fait, cest la pseudo-galit qui prvaut dans ce type de relation. Le seul accord qui runit les deux personnes, pour un temps, se fait sur la poursuite dun mme idal dquilibre, sur la mise en uvre dun monde parfaitement juste o rgne une parit absolue. En ce sens, il sagit de la mise en uvre dune interdpendance solide mais parfaitement thorique. Compte tenu de ce que ni lun ni lautre nont la possibilit dimaginer avoir le sentiment de perdre par rapport lautre, toute lnergie de chacun des deux protagonistes se focalise sur le constant calcul de ce qui est donn par rapport ce qui est gagn. Chacun marque lautre la culotte , chacun value tout instant ce quil peut revendiquer et accueille avec comprhension les revendications de lautre. L galement, lapparition de la crise correspond la remise en question, souvent unilatrale, de ce fragile quilibre. Ce sont l des sens que les protagonistes partagent assez facilement, sans tre ncessairement obligs demployer les

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mmes mots. Ainsi, il devient ais de comprendre quun dsaccord ou un conit constituent avant tout des modes de relations qui relient, qui assurent un lien entre deux personnes. Concrtement, ces objets sont proposs aux deux acteurs dun conit, et chacun est invit dsigner lobjet qui, selon lui, reprsente le mieux la relation telle que lautre la dnit, cest--dire limpose effectivement. partir du choix de chacun, une confrontation peut tre organise par le mdiateur non pas entre les personnes, mais entre des reprsentations, des objets. videmment, de faon plus ou moins consciente et rapide, chacun va associer ces objets des situations concrtes, des vnements ou des lments de discussions. Mais, encore une fois, limportant est que ce travail se fasse de manire indirecte, sans aucun jugement qui porte sur les personnes, sans que cela aboutisse la dsignation dun coupable qui ait porter toutes les responsabilits. En effet, les protagonistes comprennent souvent quils participent tous deux, dgale manire et avec un gal dploiement dnergie, au maintien de leur conit. Ils prennent conscience du caractre profondment homostasique de leur dsaccord et il devient plus difcile quauparavant de perptuer cet accord tacite que masque le conit. Ainsi, la mdiation par les objets permet daller au-del des mots, au-del des explications et des justications ; cest bien parce que la parole est souvent puise, en ce quelle a atteint ses limites, en ce quelle parat impuissante faire voluer les choses, que la matire objective et mallable de lobjet apporte de nouvelles alternatives et des ouvertures signicatives. Lorsque des objets sont introduits dans une ngociation, bien souvent les protagonistes se

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sentent soulags car ils peroivent rapidement lintrt de cette mdiation analogique . Ils prennent cela comme un jeu tout en percevant la pertinence de cette dmarche. Ils sy livrent en esprant chacun que lautre se dvoilera plus rapidement et en tirera des conclusions pour lavenir.

Affecter des tches


Le rle du mdiateur ne consiste pas seulement crer un contexte spcique pour en rester matre autant que possible, comme nous lavons vu. Il nest pas simplement l pour expliquer les tenants et aboutissants dune crise ou pour promouvoir des alternatives en recadrant tel ou tel lment de la situation avec laquelle il travaille, par le recours certaines techniques, certaines paroles ou certains objets. Il va en outre demander tout simplement aux personnes avec lesquelles il est en contact de passer lacte , cest--dire de faire certaines choses. Il va ainsi crer une autre forme de collaboration en proposant aux protagonistes daccomplir ce que jappellerai ici des tches. Le fait dattribuer des tches prsente de nombreux avantages. De nouveau, ces tches, en elles-mmes, crent un espace de mdiation entre les deux interlocuteurs. Elles leur donnent la possibilit de sabstraire pour un temps de leurs conits habituels pour se focaliser sur dautres enjeux, et de dployer leurs capacits homostasiques par rapport de nouveaux objectifs. Plus prcisment, ces tches sont de trois types, en fonction des buts que le mdiateur va leur assigner.

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Les tches qui aboutissent au non-changement


Le premier but poursuivi par le consultant concerne, bien videmment, le changement, au sens le plus gnral du terme. Ici, le chemin va passer par une manire de dtour qui est la mobilisation de la spontanit de ses interlocuteurs. Mais comment provoquer cette spontanit ? Cet nonc est paradoxal, puisquil sagit damener une ou plusieurs personnes considrer quelles sont seules dcider dune prise de position tout en les conduisant, prcisment, sur le chemin de cette prise de position. Cest essentiellement dans la contrainte que slabore et se construit la spontanit. Par raction, par opposition aux contraintes qui leur sont poses, la plupart des individus mettent en place ce quils nauraient pas envisag de faire jusque-l, en dehors de toute pression. En ralit, ils ne font que ragir ces contraintes tout en sattribuant eux seuls linitiative de leur raction. Ltre humain est ainsi fait quil cherche constamment prendre des initiatives et les garder, et pour y parvenir, il utilise toute une gamme de techniques. Cest ce qui fait surtout cela semble lgitime que chacun cherche constamment dcider de ce quil fait. lvidence, nous sommes tous enclins accomplir ce que nous dcidons mais si une autre personne dcide pour nous, nous avons tendance nous carter de cette obligation pour adopter des positions qui nous taient trangres jusque-l. Ainsi, si lon demande une personne de faire ce quelle fait dj, celle-ci va avoir tendance dsobir, tout simplement pour garder linitiative, en quelque sorte par esprit de contradiction, jusqu changer son comporte-

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ment. Cette raction aboutit donc une position paradoxale qui est parfois le meilleur moyen damener une personne abandonner une faon dtre : on lui demande prcisment de ne pas changer et de sobstiner dans la mme voie ! Pour cette raison, les changements qui se mettent en place spontanment, en raction des tches qui correspondent du non-changement, peuvent se rvler plus solides et pertinents que ceux qui correspondent ce qui peut tre acquis dans la confrontation et, souvent, dans la frustration. Dans une situation de mdiation, lorsque le mdiateur utilise cette technique, tout ou partie des protagonistes de la crise peuvent sattribuer linitiative de ce qui est un changement signicatif dans les termes de la ngociation. Bien videmment, la mise en place de cette logique nest pas toujours gratiante pour le mdiateur, mais il sagit l dun dtour parfois ncessaire vers des prises de position heuristiques. Le fait de donner des tches visant le nonchangement objective donc, encore une fois, la dimension paradoxale de la mdiation systmique.

Les tches qui impliquent le contexte


Dautres tches vont chercher impliquer lentourage des protagonistes de la crise, cest--dire leur contexte. Il sagit de dpasser les limites habituelles dun conit, de briser les cadres habituels de la crise pour lutter contre son enkystement. L encore, de nouvelles formes de relations peuvent tre cres et dautres alliances sont susceptibles de se former. Cest surtout lorsquil se trouve face une logique de bouc missaire que le mdiateur a besoin de sappuyer sur

Les outils du mdiateur 131

dautres instances dans lentreprise. Il doit pouvoir faire clater le consensus qui sest tabli grce cette logique en impliquant, dune autre manire, de nouvelles personnes dans lensemble des interactions. Par exemple, lorsquun conit oppose deux personnes, le mdiateur peut leur demander de prendre contact, ensemble ou sparment, avec telle ou telle instance dans lentreprise de manire ce quelles recueillent dautres avis ou modient leur apprhension de la situation.

Les tches qui excluent le mdiateur


Enn, avec le troisime type de tches, une logique dalliance va tre mise en place entre les protagonistes de la crise contre le mdiateur et, bien videmment, de sa propre initiative. Il les amne ainsi collaborer, sur son propre dos, ce qui leur vite den rester leurs seuls conits. Si lune ou lautre des tches voques nest pas facile accomplir, les deux interlocuteurs pourront donc se rapprocher dans une logique dalliance face au consultant. Lorsque le mdiateur se place lui-mme lun des sommets dune triangulation, il prend apparemment le risque de se trouver victime dun rapprochement quil construit, mais il conduit galement les membres de cette alliance se rapprocher lun de lautre. Cest en ce sens quil cre entre eux une nouvelle forme de collaboration. En effet, on ne collabore jamais mieux que contre un adversaire commun, contre une mme loi ou une contrainte partage. Cette contrainte, qui prend la forme de tches, vient de lextrieur, et cest en ce sens quelle peut tre intressante puisquelle ne concerne pas directement les enjeux de lentreprise.

132 Grer les conflits au travail

laborer en groupe la stratgie de mdiation


Le mdiateur lui-mme peut ne pas tre seul dans sa confrontation avec une situation de crise. Il peut avoir recours dautres personnes : des pairs, des confrres ou des collgues, pour imaginer, tester ou mettre en place les principales articulations de son intervention. Il se donne alors les moyens de modliser les problmes auxquels il est confront. Sur tel ou tel point technique, il peut sentourer dexperts et prendre lui-mme des conseils sur des points qui dpassent ses propres comptences. Il est mme possible denvisager soit que cette logique de collaboration serve de modle face la logique de dsaccord qui prvaut dans le conit, soit quelle permette dassocier les protagonistes de ce mme conit llaboration de cette stratgie dintervention. Dans lun et lautre cas, en rponse limpossibilit de construire, une mthodologie diffrente se met en place dans lclatement des barrires qui opposent ceux qui savent comment faire ceux qui sont incapables de collaborer. Cest ainsi toute la logique de mdiation qui se transforme en modle dapprentissage.

Mettre en place une logique dapprentissage


Tout le travail de mdiation ne consiste pas apporter je pourrais mme crire importer des solutions. Aucun changement pertinent ne peut sappuyer simplement sur la mise en uvre dune solution. Par sa dmarche, le mdiateur cherche impulser une nouvelle logique, une logique dapprentissage. En ce sens, il est un pdagogue qui sappuie sur le moyen et le long terme et non pas seule-

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ment sur la rsolution immdiate dun problme. Pour que ces apprentissages soient accepts et intgrs, certaines conditions doivent tre remplies.

Dsapprendre avant dapprendre


Il nest pas possible dapprendre sans avoir auparavant dsappris, cest--dire sans avoir abandonn des certitudes, des croyances, des habitudes et des rexes qui, jusqualors, permettaient de dcoder certaines situations avant dagir face elles. Il est galement impossible dintgrer la nouveaut sans avoir oubli ce qui constitue une partie du pass. Autrement dit, il sagit peu ou prou de lcher la proie pour lombre , de laisser de ct ce qui est acquis et qui a manifestement atteint ses limites, pour ce qui nest pas encore bien dni. Le risque est vident, la peur est justie et partage par tous les protagonistes dun conit, mais elle doit tre dpasse. Nous avons vu que le recadrage constitue la premire tape de ce dsapprentissage . Cela dit, dans lesprit du mdiateur, dautres lments interviennent encore.

Ne pas faire perdre la face


Chacun de nous se construit une image de lui-mme, dans une large mesure partir du regard de son entourage, gnralement de manire positive, en cohrence avec certaines croyances et en poursuivant des objectifs spciques. Cette image est elle-mme le reet de ce que lon appelle lamour-propre, cest--dire ce que chacun de nous pense tre acquis et satisfaisant dans lestime quil se porte luimme. Cet amour-propre est toujours menac lorsquil sagit de changer, compte tenu du fait que, par peur de

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lincohrence qui pourrait sinstaller entre ce qui est montr et ce qui est anticip, le jugement des autres devient menaant. Ainsi, notamment lorsque lorgueil sen mle, pour ne pas avoir perdre la face , tout changement est repouss et refus. Cette crainte est exacerbe en cas de conit, car il sagit surtout de ne pas lcher prise davantage que lautre, ou avant lautre. Dans toute ngociation, il est absolument crucial de tenir compte de cette susceptibilit. Cette dimension psychologique est au moins aussi importante que le contenu immdiat des discussions dans la construction dun nouvel accord, celui-ci ne pouvant se constituer que sur un lcher prise quitable entre tous les protagonistes. Une personne qui a le sentiment de perdre la face se dvalorise tout autant ses propres yeux qu'au regard des autres. Cela correspond donc une double blessure qui laisse place au ressentiment, c'est--dire l'installation progressive d'un besoin de vengeance. Cette vengeance, plus ou moins violente, permet la rafrmation d'un amour-propre manifestement malmen. Ainsi, cette personne sera dans l'impossibilit d'aller au-del de la rsolution du conit, elle restera en arrire dans l'incapacit de tirer prot des rsultats d'une ngociation dont elle n'est pas satisfaite, mme si elle en accepte les termes. En fait, elle vit comme un chec ce qui semble tre une russite. Elle s'en veut elle-mme de ne pas avoir t capable de le reconnatre ouvertement, elle en veut aux autres de l'avoir mise dans une situation d'autant plus douloureuse qu'elle n'est peut-tre pas la premire de ce type.

Les outils du mdiateur 135

Comment viter que ce mcanisme se mette en place ? Pour cela, le mdiateur doit tre attentif certains lments : D'abord un historique de la situation doit tre trac, notamment pour toutes les potentialits de ressentiment qu'ont pu comporter des accords antrieurs. Il doit ensuite valuer, pour chaque personne, son degr de susceptibilit, c'est--dire le niveau d'exigence qu'elle pose dans ses besoins de reconnaissance. Ces lments de reconnaissance doivent donc tre parfaitement identis. Ils doivent tre confronts aux lments de reconnaissance des autres acteurs de la crise. Le mdiateur peut ds lors, plus facilement, construire un change de reconnaissance entre l'ensemble de ces acteurs. Il s'agit de faire en sorte que les personnes en conit deviennent galement, de manire progressive, des pourvoyeurs de reconnaissance. Autrement dit, le rle du mdiateur ne consiste pas seulement rsoudre un conit mais aussi, bien audel, son ambition est d'en prvenir le retour. Il fait en sorte que l'change de reconnaissance concerne les protagonistes de la situation, ce qui les installe dans une dynamique de collaboration pour le futur.

Proposer des objectifs relationnels partager


Un apprentissage nest intressant que dans la mesure o il sert ofciellement de lien entre les personnes car, mme sil concerne apparemment des lments concrets,

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tout apprentissage comprend une dimension relationnelle plus subjective dnir, mais dterminante pour la suite. Ainsi, pour tre effectivement intgr dans le quotidien, cet apprentissage doit tre reli des objectifs relationnels communs. Il ne sagit pas den rester simplement la mise en place de procdures facilement identiables, mais de souligner demble la dimension processuelle du changement, cest--dire ses consquences sur limplication de chacun des acteurs en tant quindividu. Cest dans cette implication personnelle que le changement devient apprentissage. Il disparat, en quelque sorte, en tant intimement ml, par cette intgration, aux interactions quotidiennes. La communication interpersonnelle devient alors le reet des nouveaux apprentissages contemporains de la mdiation. La tche du mdiateur consiste donc mettre demble en vidence cette dimension relationnelle des changements qui peuvent se mettre en place. Il leur permet ainsi de se perptuer plus facilement dans lavenir, tout en impliquant immdiatement chacun des acteurs dans la russite de son action.

Dnir des processus dvaluation


Chaque fois quil est question de dnir des objectifs, mme sils restent parfaitement subjectifs, il faut se donner les moyens de les valuer. Ces objectifs deviennent alors une occasion de reconnatre de nouvelles comptences en les intgrant dans une historicit, bien au-del du simple fait, du simple vnement que peut constituer une mdiation. Cest une bonne faon de respecter aussi bien les personnes que les changements qui leur sont demands.

Les outils du mdiateur 137

Il sagit dimaginer demble une suite, avec la participation active de la hirarchie, an de prolonger dans le temps les apprentissages nouveaux. Il nest en rien ncessaire que le mdiateur y participe lui-mme, car ce serait l une faon de ne pas faire conance ses clients. Il doit seffacer aprs tre intervenu. Ainsi, il faut trouver la bonne mesure entre loubli de ces apprentissages dans le quotidien et leur mise en valeur dans la reconnaissance quils peuvent apporter.

6 La gestion par les problmes

l peut paratre surprenant daccoler les deux termes gestion et problme . Ils sont apparemment antinomiques, car toute bonne gestion est suppose sappuyer sur la clart, la simplicit et viser, par avance, la rsolution des conits et des dsaccords. Or grer cest prvoir, et prvoir cest galement anticiper lapparition de problmes.

Une anticipation cratrice


Je propose ici lide que grer peut donc correspondre au fait, non seulement de prvoir lapparition des problmes mais galement den anticiper lutilit jusqu les voir non pas uniquement comme source de dsagrment, mais aussi comme autant doccasions daller de lavant. En effet, dans une logique systmique, comme nous lavons vu jusqu prsent, les problmes sont inhrents au fonctionnement des groupes humains, ils en font intimement partie et participent lquilibre des systmes. Bien videmment, tous

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les problmes ne sont pas ncessairement des conits. Cependant, lvolution de notre sensibilit nous donne de plus en plus facilement le sentiment que les situations de dsaccord gnrent de la souffrance. Ainsi, ce que jappelle la gestion par les problmes correspond une forme de management qui sordonne autour de lanticipation dun certain nombre de crises. Puisque ces crises sont invitables, il faut savoir les utiliser plutt que les subir. Puisque les situations conictuelles sont incontournables, il sagit par avance de les recadrer dans une vision heuristique. Nous nous trouvons de nouveau face une illustration de la dimension paradoxale du fonctionnement des groupes humains : nous posons lhypothse que les problmes ont une utilit qui peut elle-mme tre anticipe. Alors que les situations problmes peuvent gnrer une attitude dfensive voire souvent passive , a contrario, le fait danticiper les problmes et de les qualier ouvre de nouvelles alternatives pour le groupe concern. Mme si lanticipation des problmes ne peut prtendre les viter totalement, car la ralit est bien plus complexe que toute thorie, cette dmarche a lavantage de correspondre une logique d apprentissage permanent ; elle peut tre utile face lmergence inluctable de conits ou de dsaccords et peut viter le recours un intervenant extrieur. Ici, ces conits et ces dsaccords sont totalement intgrs dans la marche de lentreprise, ils ne sont pas subis mais utiliss. Comment laborer une gestion par les problmes ? La dmarche consiste identier, nommer et donc anticiper, pour un temps donn et la suite dune discussion commune

La gestion par les problmes 141

du groupe, certains des problmes qui peuvent se poser dans une organisation, en donnant par avance, chacun deux, une valeur spcique. Ainsi, dans un contexte donn, il devient possible de constater que toutes les situations de crise nont pas la mme valeur, la mme utilit, et mme quelles se compltent dans une logique qui mrite dtre dcrite avec prcision. lvidence, anticiper les problmes permet galement danticiper les solutions.

Les diffrents types de problmes


Il me faut maintenant tre plus prcis et identier ces diffrents types de problmes selon la valeur quils peuvent prendre dans la marche dune entreprise et dans le quotidien des interactions. Je nen prsenterai ici que des exemples. Limportant est donc den rester une vision constructive de ces situations et de les envisager dans leur ensemble, cest--dire en faisant en sorte quelles soient complmentaires les unes avec les autres.

Les problmes quil est utile de ne pas rsoudre


Certaines situations, gnratrices de problmes, sont utiles pour un groupe car elles permettent aux membres qui le constituent de rester souds autour et partir dun point commun dont la disparition, par dnition, peut tre mal ressentie. Autrement dit, rsoudre un problme, cest-dire le dpasser, peut tre galement ngatif pour un groupe si plus rien nen relie ds lors les individus. Certains problmes ont donc pour avantage dapporter une dimension fdratrice ceux quils concernent. Cet effet est comparable ce qui se joue autour de la

142 Grer les conflits au travail

plupart des projets dentreprise, mme et surtout sils naboutissent jamais. Il est mme possible de considrer quil ny a pas grande diffrence entre se lancer dans la mise en uvre de ces projets et se donner des problmes qui ont pu tre vits jusque-l, et que lune des consquences de ces deux dmarches est la possibilit de fdrer, pour un temps, un groupe dindividus. La dynamique qui sous-tend la gestion par les problmes peut permettre, en quelque sorte, de recadrer une situation extrmement banale pour beaucoup de structures savoir ce que lon peut attendre dun projet , jusqu y voir lopportunit de se trouver confront des crises qui navaient pas t anticipes jusque-l. Ces crises servent donc maintenir la cohsion du groupe, dans la poursuite de la rsolution des problmes quelles engendrent. Chacun trouve la possibilit de rester en contact avec les autres dans une connivence qui est dautant plus grande que le problme comporte une dimension affective importante.

Les problmes quil est utile de rsoudre


linverse des problmes prcdents, et en complment, il est des problmes qui doivent recevoir une solution, car les personnes qui prennent part leur rsolution sont alors en mesure dacqurir une plus grande conance en elles-mmes, soit du point de vue individuel, soit du point de vue du groupe. lvidence, cest la capacit aller au-del des difcults, la possibilit de relever avec succs des ds qui mobilisent les mcanismes de reconnaissance. Il doit donc tre facile de parvenir dpasser ces crisesl. Dailleurs, dans la majorit des cas, le fait mme den

La gestion par les problmes 143

anticiper une n immdiatement accessible acclre leur rsolution. Cest ainsi que des cercles vertueux peuvent se mettre en place et entraner lensemble du groupe dans une dynamique de russite et de progrs.

Les problmes intressants dun point de vue relationnel


Les contextes auxquels nous faisons face mettent clairement en vidence des situations de souffrance relationnelle. En me rfrant ce que jai expos au premier chapitre, je vais succinctement rappeler ce que peuvent tre ces types dinteractions. Il sagit donc de crises qui mettent en vidence soit des logiques de boucs missaires, soit les effets pervers de la protection, soit encore les incomptences de certaines personnes. La mise plat de ces situations, dans lanticipation, et donc tte repose , permet de ddramatiser par avance les conits qui ont de bonnes chances de survenir. Il ne sagit pas de les viter, mais de les aborder sans y mettre une trop forte charge motionnelle ou mme passionnelle, avec un risque de passage lacte. Ce qui peut avoir t vcu jusque-l comme la rptition pnible des mmes schmas interactionnels prend alors la dimension dune espce de jeu, au sens positif du terme. Cela permet aux acteurs de mtacommuniquer sur leurs relations, cest--dire de communiquer sur leur propre communication et donc sur leurs propres habitudes. Ils prennent ainsi une distance vis--vis deux-mmes et de leurs comportements, et cest dans cette distance que peut se calmer le jeu interactionnel.

144 Grer les conflits au travail

Les problmes qui tournent autour de la reconnaissance et de la conance


Dans nimporte quel groupe humain, et surtout en ce qui concerne le milieu professionnel, les questions de la reconnaissance et de la conance ne sont jamais dnitivement rgles : les problmes qui tournent autour de ces notions ont tendance se rpter et prendre parfois un aspect violent. Ainsi, poser clairement les situations qui exasprent les attentes de chacun en termes de reconnaissance et de conance permet de maintenir une certaine tension et donc galement une certaine vigilance dans le groupe sur ces questions. Loin dtre nis ou ignors, ces lments sont alors clairement intgrs dans la marche de lentreprise, ils reoivent une attention qui se situe mi-chemin entre lignorance et la dramatisation.

Les problmes qui font de lextrieur le bouc missaire


Il est des problmes, gnralement insolubles, qui rejettent vers lextrieur du groupe toute lagressivit quil est capable de manifester. Cest la raison pour laquelle jutilise ici la notion de principe de bouc missaire . Dans ces situations, une triangulation peut se constituer entre deux instances internes au groupe et un troisime terme qui lui est extrieur, ou entre le groupe et deux instances qui lui sont externes. Dans tous ces cas, lalliance naturelle qui se constitue lintrieur du groupe contre des lments extrieurs apporte, l galement, loccasion de rapprocher des membres qui pourraient ventuellement tre en conit ou en dsaccord.

La gestion par les problmes 145

Il est donc prfrable que ces problmes restent insolubles, ce qui est assez facilement le cas. Ces situations structurent le groupe autour dun ennemi commun , partir dune mme impuissance qui, paradoxalement, peut augmenter les comptences de chacun en interne. Leur anticipation formalise des situations banales car tous les systmes sont en contact, au travers de leur environnement, avec des instances qui leur posent problme et qui les gnent dans leurs activits. Ces instances sont des boucs missaires naturels quil sagit de mieux utiliser.

Les problmes qui introduisent lironie dans le groupe


Enn, certains des problmes qui surgissent rgulirement sur le devant de la scne mritent dtre traits dune autre manire encore. Comme un rituel auquel chacun shabitue progressivement, ils simposent et deviennent ainsi indispensables car non seulement ils renforcent la cohsion du groupe, mais ils introduisent galement une vision ironique du fonctionnement de ce groupe. Comme si le fait de ne plus se prendre trop au srieux et de lcher prise par rapport certaines exigences, qui paraissaient videntes jusque-l, permettait de rendre plus acceptable la rptition des mmes erreurs et des mmes checs. Cette rptition volontaire permet de rire de la situation plutt que de sen plaindre. Lobstination nest plus ncessairement une impasse et il est mme possible de changer davis sans perdre la face. En prvoyant ce type de problme, il devient possible de partager lautodrision que certains ressentent et cette ironie allge un fardeau qui tend devenir de plus en plus lourd mesure que simpose le sentiment dimpuissance.

146 Grer les conflits au travail

Lhumour peut ainsi sintroduire dans le management, mme sil sagit l dune attitude qui ne sapprend pas et qui relve, lvidence, du style de chacun.

La mise en place de cette stratgie


Voyons maintenant comment cette anticipation assez particulire peut tre mise en place de manire trs concrte partir dun exemple spcique. En dbut de mandat, alors quil vient dtre nomm au poste de directeur, le responsable dune administration centrale demande un consultant dintervenir de manire parfaitement classique auprs de son comit de direction pour un travail de cohsion dquipe. En loccurrence, essentiellement parce quil sagissait dune prise de poste dans un contexte administratif, le consultant a considr quil tait opportun de proposer un travail de gestion par les problmes. Cette quipe, outre le directeur, comprend un adjoint, un secrtaire gnral et six chefs de service situs au mme niveau hirarchique. Dans cette organisation, ces derniers dpendent directement du secrtaire gnral. Aprs avoir divis en deux cette quipe, de manire alatoire, le consultant demande chacun des groupes de travailler sur la liste des problmes quils peuvent anticiper en distinguant trois catgories. Le fait de mettre en concurrence deux quipes permet dviter au moins en partie le risque dautocensure, tout en augmentant le nombre des propositions.

La gestion par les problmes 147

Pour chacune de ces catgories, aprs quelles ont t mises en commun, le rsultat de leurs rexions a t le suivant : Les problmes qui ne doivent pas tre rsolus : 1. Le projet dj ancien de fusion de deux services. 2. Le conit dautorit entre le secrtaire gnral et le DRH sur la question des procdures de recrutement. 3. La question de la meilleure utilisation possible du budget formation. Les problmes qui peuvent tre rsolus : 1. La clarication du rle du secrtaire gnral. 2. Lexternalisation du service informatique (dj bien avance). 3. La mise en place dun projet qualit . Les problmes insolubles cause dune instance extrieure au service : 1. La question du budget. 2. Les demandes douvertures de postes. 3. La mise en uvre dun ancien projet de dmnagement du service dans une autre ville. Mme si lanalyse de lensemble de ces problmes a mis en vidence quelques incohrences, mme si tout le monde ntait pas daccord sur le fait de classer tel ou tel point dans lune ou lautre des catgories, lessentiel des enjeux qui traversent cette direction depuis de nombreuses annes ont pu tre passs en revue. Le fait dtablir une distinction entre problmes solubles et insolubles a t lobjet dune discussion trs anime. Chacun a bien senti

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quen prenant position sur telle ou telle question dlicate, il sengageait implicitement soit en faciliter la rsolution soit, au contraire, en retarder lissue favorable. Certains enjeux pouvaient tre importants et il pouvait tre difcile et dlicat dabattre ses cartes en la prsence dun nouveau directeur. Ce dernier a pu ainsi, ds son arrive, identier la nature des rsistances qui staient dj leves ou qui pouvaient apparatre face chacun des points tudis. Par ailleurs, laccord sest rapidement et facilement fait sur les problmes dus la mauvaise volont de linstance fatire. Ses incohrences, ses manquements en mme temps que sa toute-puissance ont t unanimement dnoncs et comments. Cela sexplique la fois, comme je lai dj indiqu, par le fait quil est toujours utile davoir des boucs missaires lextrieur dun groupe, mais galement parce que les questions nancires sont rcurrentes et toujours motionnellement charges. Ainsi, quant lapproche anticipe de chaque problme, les avantages et les inconvnients ont t discuts, et donc anticips, les uns aprs les autres. Une autre journe de travail autour des mmes questions a t prvue environ six mois plus tard, et il sest avr que lanticipation de certains points chauds dans le fonctionnement de ce service avait effectivement acclr lintgration du nouveau directeur et permis davancer dans de nouveaux projets qui navaient pas pu voir le jour prcdemment.

7 Trois exemples de mdiation

travers trois exemples, je vais prsent rsumer et illustrer la fois certaines des notions qui ont t abordes jusque-l. Bien videmment, chaque situation est diffrente et exige la mise en place dune stratgie spcique.

1. Un chef de service bouc missaire


M. Dupont, responsable de la maintenance sur lun des sites dune entreprise industrielle, est violemment remis en question par son quipe. Celle-ci lui reproche des maladresses, son comportement autoritaire ou encore le haut niveau de ses exigences. M. Dupont est un autodidacte qui a gravi progressivement les chelons hirarchiques. Chacun lui reconnat volontiers une grande rigueur professionnelle et son sens des responsabilits, mais cest galement ce qui explique, pour une bonne partie, les reproches qui lui sont adresss.

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Cette contestation a t relaye par les syndicats : des tracts circulent rgulirement mais nentranent aucune raction, aucune prise de position de la hirarchie de M. Dupont. En effet, ce dernier nest jamais soutenu par son N + 1, qui le disqualie mme constamment, contrairement ce qui se produit avec le N + 2, qui a tendance protger M. Dupont. Autrement dit, ce responsable de la maintenance est lobjet dun conit entre ses deux niveaux hirarchiques immdiats. Cependant, ce conit est peu apparent ; il reste manifestement cach et noy par les problmes qui se posent au niveau de lquipe. Ainsi, M. Dupont fait ofce de bouc missaire la fois par rapport ce qui se joue entre ses deux responsables et au regard des rapports de forces qui traversent son quipe. Il est donc possible de faire lhypothse que ses problmes arrangent bien sa hirarchie, car cela leur vite de se confronter leurs propres dsaccords. lvidence, M. Dupont est le bouc missaire idal. Il en a en quelque sorte les capacits car son caractre nest pas facile, il est exigeant et hors normes en tant quautodidacte. Bien que pris en tenaille entre une hirarchie qui ne saccorde pas sur lui et une quipe qui le remet en question, il semble rsister et donne le sentiment de supporter relativement bien cette situation jusqu ce que, sa demande, le directeur des ressources humaines de la structure entre en contact avec un consultant pour envisager un travail de coaching. Ce consultant souhaite demble rencontrer en mme temps, comme il en a lhabitude, M. Dupont, son suprieur hirarchique et le DRH an de mieux cerner cette demande16. Il comprend mieux alors la complexit de la situation et considre quun travail de mdiation serait

Trois exemples de mdiation 151

plus appropri que lutilisation du coaching. Reste dnir o peut se situer ce travail : entre M. Dupont et son quipe ou entre ses deux suprieurs hirarchiques ? Le N + 1 pourrait se montrer hostile un travail sur lquipe de M. Dupont car il ne souhaite pas le voir monter en qualication et le conit entre les deux hirarchiques risquerait dclater au grand jour. Par ailleurs, intervenir avec ces deux derniers ne correspond aucune demande de leur part. De plus, comme je lai indiqu, il est mme probable quils ne souhaitent pas que les choses sarrangent entre eux. Comme chaque fois quun individu joue le rle de bouc missaire, chacun sarrange de cette dsignation et le consultant se trouve devant une situation o son travail sur la demande ne fait que complexier sa propre position. Dcidant de ne rien dcider lui-mme, il demande rencontrer le DRH. Celui-ci partage la mme analyse et devient donc un alli prcieux pour la suite. Ils en arrivent la conclusion quil est plus pertinent de proposer un travail de mdiation entre les deux suprieurs hirarchiques de M. Dupont que de sattaquer directement au problme de ce dernier avec son quipe. Pour y parvenir, il fallait encore trouver un autre appui. En loccurrence, le directeur du site, sollicit par le DRH, sest montr tout fait favorable cette dmarche. Il est alors devenu possible de focaliser le changement sur ce niveau hirarchique puisque la pression venait den haut et que les deux personnes en question pouvaient difcilement se drober. Il sest avr que cette mdiation ne concernait
16. Voir, sur ce point : J.-A. Malarewicz, Russir un coaching, Village Mondial, 2003, p. 54.

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pas seulement M. Dupont, loin de l, et que de nombreux dsaccords restaient en suspens. En fait, les problmes professionnels entre les deux hirarchiques cachaient de tout autres enjeux. Il est apparu que lun tait lamant de lpouse de lautre et que cette situation alimentait depuis longtemps des rumeurs persistantes, ce que le consultant ignorait jusque-l. Ainsi, lentreprise tait elle-mme devenue lotage de ces conits conjugaux, les syndicats avaient t instrumentaliss par le N + 1 et M. Dupont, lextrmit de cette logique, comme une espce de paratonnerre, avait en mme temps focalis sur lui toute lagressivit de ces diffrents intervenants. Sa relative marginalit et son caractre entier avaient fait le reste. De plus, en raison de fautes professionnelles graves du N + 1, le directeur et le DRH ont alors assez rapidement pris la dcision de dclencher une procdure de licenciement son encontre. Dans cet exemple, la demande initiale nest pas celle dune mdiation. En loccurrence, le coaching de M. Dupont naurait fait que renforcer son statut de bouc missaire. Il tait prfrable de dmler lcheveau des alliances ouvertes et caches qui aboutissaient cette situation jusqu ce quclatent manifestement au grand jour les manipulations de chacun.

2. Un conit opposant deux directeurs rgionaux


Dans une entreprise industrielle de taille nationale, deux directeurs commerciaux rgionaux, M. Martin et M. Durand, sont en dsaccord depuis plusieurs annes quant la rparti-

Trois exemples de mdiation 153

tion territoriale de leur comptence. Ils se disputent sans cesse leurs zones dinuence, directement ou indirectement, et se livrent constamment une espce de gurilla dont les multiples rebondissements alimentent la chronique locale, rgionale et nationale de lentreprise. Comme souvent dans ce type de situation, chacun a soigneusement tiss autour de lui un rseau dalliances qui lui permet dafrmer ses prrogatives face lautre. Une mme anciennet dans cette entreprise apporte, lun comme lautre, une lgitimit comparable. Ainsi, linuence de M. Martin quilibre parfaitement celle de M. Durand auprs des instances dirigeantes de lentreprise et notamment auprs du comit de direction. Il en est de mme en ce qui concerne les proches du directeur commercial, qui se voit lui-mme entour dune quipe o les partisans de lun et de lautre sont de force gale. Les autres responsables rgionaux sont unanimement satisfaits de la non-rsolution chronique de cette querelle car elle obnubile une bonne partie des membres de lquipe du sige et les laisse dans une relative quitude. Sur le terrain, les diffrents reprsentants souffrent manifestement de cette situation mais ne sont pas en mesure de faire remonter linformation car leur systme de rmunration les rend trs dpendants du responsable rgional. Il leur est difcile de se plaindre auprs dune personne qui a un tel pouvoir sur leur che de paye. Ainsi, il est devenu impossible pour la direction nationale de transiger, la fois parce que la situation est ge dans ce rseau dalliances et parce que ces dcideurs sont eux-mmes pris dans cette paralysie. Autrement dit, la situation qui prvaut au niveau rgional nest que le symp-

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tme dune rgle du jeu qui concerne lensemble de lentreprise. Ce qui revient constamment dans la petite musique de cette structure est la logique quimpose le clientlisme, cest--dire le fait que chacun noue autour de lui des dettes qui privilgient la fois les relations les plus proches et le court terme. Les responsables rgionaux ont su tre dexcellents commerciaux, non seulement pour diffuser les produits de lentreprise mais galement pour se vendre eux-mmes leurs proches, avec un gal bonheur dun ct comme de lautre. La situation est rellement devenue problmatique lorsque ces querelles ont fait perdre lentreprise un client important, lui-mme irrit par les tergiversations de ses interlocuteurs et les changements continuels dans les ngociations quil avait conduire avec son fournisseur. Cest ce moment-l que les services dun mdiateur ont t envisags au niveau du comit de direction. Ds quils ont appris la nouvelle, aussi bien M. Martin que M. Durand se sont empresss de proposer chacun leur propre candidat, reproduisant ainsi un autre niveau encore leur lutte dinuence. La situation aurait pu longtemps rester incertaine mais larrive dun nouveau DRH a rapidement rgl le problme. Sa navet, dans le bon sens du terme, a mis n aux hsitations de son prdcesseur, lequel navait pas os froisser les susceptibilits de chacun des responsables rgionaux. La complexit du jeu dalliances qui stait, au l des annes, nou dans cette structure autour de ce problme pouvait dcourager nimporte quel intervenant extrieur lentreprise. Le consultant sollicit a rapidement eu le sentiment que sintresser un seul cheveu de la tte de

Trois exemples de mdiation 155

M. Martin ou de M. Durand reviendrait toucher toute lentreprise et sa hirarchie, de haut en bas. Il lui a donc sembl que la question tait mal pose et que prtendre poser un arbitrage entre ces deux responsables rgionaux quivalait sattaquer au symptme plutt qu la cause profonde du problme. En effet, la collusion gnrale qui avait abouti lenkystement de ce conit entre deux personnes constituait un obstacle la rsolution mme de ce conit. Protant du fait que le DRH avait dj pris une dcision importante en dcidant seul la dsignation dun consultant, ce dernier a rapidement sollicit une entrevue avec le directeur des ressources humaines pour lui prsenter deux propositions dune tout autre nature. La premire consistait conduire un travail de cohsion dquipe avec le comit de direction et la seconde prconiser un coaching pour le PDG de lentreprise. Dans lesprit du consultant, ces deux actions devaient tre conduites en parallle par deux intervenants diffrents. Le travail de cohsion visait aider cette structure changer sa petite musique , pour sortir dune logique de clientlisme et entrer dans celle de la confrontation. Il sest trouv que plusieurs membres de ce comit de direction devaient assez rapidement prendre leur retraite. Cest ainsi quen lespace de neuf mois, quatre des huit responsables de lentreprise ont t renouvels en faisant appel des personnes nouvelles dans la structure. Ce sang neuf a profondment chang ltat desprit de la direction, ne serait-ce que dans la mesure o cette arrive massive a fait se manifester des clivages, des oppositions et des dsaccords rests sous le boisseau. lvidence, cette priode de

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confrontations na pas t facile mais elle a permis, en quelque sorte, de professionnaliser le comit de direction. Par ailleurs, le coaching du dirigeant, pendant dix-huit mois, a permis daccompagner cette profonde volution, en harmonie avec celle de linstance dirigeante. Il sagissait galement de donner une dimension plus professionnelle au dirigeant en lamenant, par exemple, choisir un nouveau directeur commercial, lequel a pu facilement prendre la dcision de trancher lui-mme le diffrend entre les deux directeurs rgionaux. Libre de toute compromission dans le jeu des alliances qui prvalait jusque-l, il a mis en place une redistribution nationale des prrogatives territoriales de chacun et a rgl le problme de manire lgante, cest--dire sans donner de prfrence lun ou lautre des acteurs du conit. Ceux-ci ont pu penser quils ne perdaient pas la face et ils ont pu se rapprocher, confronts ce quils estimaient tre un excs de pouvoir de leur nouveau responsable. Les habitudes prises dans le pass rcent de lentreprise ne pouvaient que leur donner ce sentiment. Mais, pour nimporte quelle structure, il est moins dommageable que ses membres aient trouver leur place dans une atmosphre o rgne lautorit que face son absence totale.

3. Une logique de disqualication


Un conit clate entre la responsable locale dun service public, que jappellerai ici Mme Martin, et son quipe. Cette quipe a demand rencontrer la direction rgionale qui a accd sa demande. Lors de cette entrevue, les membres de lquipe ont fait part de leur souhait de voir

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partir leur suprieure hirarchique. Le responsable du service des ressources humaines de cette direction rgionale a alors tent de mettre en place une runion dite runion de conciliation suppose rconcilier cette quipe avec sa responsable, mais celle-ci a refus dy participer. Cest ce moment-l quun consultant a t sollicit, par le responsable RH, an de mettre en place un travail de mdiation. Jusqu ce point, le mot disqualication peut, lui seul, rsumer cette situation : Mme Martin est disqualie par le fait mme quelle est ouvertement remise en question par son quipe, mais elle lest galement parce que sa hirarchie, cest--dire le niveau rgional, a accept de rencontrer son quipe sans quelle soit prsente. En refusant dassister une runion provoque par le niveau rgional, la responsable locale a disquali sa propre hirarchie, probablement en rponse la disqualication dont elle avait t victime prcdemment. Les liens entre le rgional et le local posent donc problme. Il nest pas normal quune responsable soit court-circuite par ses subordonns, avec laval de la plus haute hirarchie. Plus spciquement, la fonction RH montre quelle na pas t capable, jusque-l, de grer cette crise en laissant sinstaller une apparente improvisation. Aucune rexion approfondie ne semble dicter la politique du niveau rgional. Cest donc lensemble de ce niveau qui, de ce point de vue, est disquali.

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Le mdiateur lui-mme peut se sentir pris dans ce que lon appelle un double lien : il est en tort quelles que soient ses prises de position. En loccurrence, si le consultant choue, il sera bien videmment en chec, mais sil parvient un rsultat qui semble satisfaisant, il disqualiera lui-mme linstance qui lui a demand dintervenir, cest--dire la direction rgionale. Le mdiateur est en situation de participer lui-mme la logique de disqualication qui prvaut dans la structure, tout en se donnant pour tche de la dnoncer. Comme en cho cette disqualication gnrale, lquipe locale est donc, jusque-l, matresse du jeu, ce qui nest pas normal, quelle que soit la lgitimit de sa revendication, au sens o une instance dirigeante doit se montrer capable danticiper et de rsoudre les problmes qui clatent dans sa sphre dinuence. Que peut-on dire de cette quipe ? La notion dquipe nest pas toujours trs claire. Ainsi, certains dirigeants considrent quils ne font pas partie de lquipe dont ils sont responsables, alors que dautres sincluent naturellement dans ce groupe. Dun point de vue systmique, le dirigeant dune quipe fait partie intgrante de cette quipe : le lien hirarchique sefface derrire la dimension fonctionnelle. Autrement dit, lorsquun consultant travaille avec une quipe, il ne voit quune seule tte, cest--dire un groupe de personnes quaucune hirarchie ne structure. Dans cette situation, il nest pas longtemps possible de considrer que cette quipe parle, agit, ragit et prend position comme peut le faire une personne. Des lignes de forces, des individualits et des luttes dinuences la parcourent. Ainsi, lide quun groupe soppose une per-

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sonne, comme deux individus peuvent le faire, nest pas acceptable. Il est plus correct dnoncer quune personne est en conit avec un sous-systme de lensemble. Ce sousgroupe peut se soumettre des individus dont les comptences relationnelles sont plus dveloppes que celles des autres ou relever dune logique syndicale. Voici les objectifs qui ont anim les diffrentes prises de position du consultant : Identier ses interlocuteurs les plus utiles. Respecter la hirarchie. Lorsquil intervient dans une structure, un consultant se doit de respecter la rgle du jeu qui a prvalu jusque-l et que rsume lorganigramme, mme de manire trs grossire. Se placer dans une logique de qualication. Face une situation comme celle-ci, le mdiateur doit se montrer capable de qualier les divers niveaux hirarchiques. Rester matre des diffrentes articulations de son intervention en dcidant notamment qui il rencontre, dans quel ordre et quel endroit. Dnir les triangulations qui se sont noues autour de cette situation. Les diffrentes prises de position du mdiateur ont t les suivantes, partir du moment o a t pris le premier contact tlphonique : Il a demand rencontrer, avec le responsable RH, le directeur rgional de la structure. De cette manire le consultant qualie la fois son premier interlocuteur, celui qui a fait une dmarche envers lui, et le responsable rgional. Il va chercher l o elles se trouvent, au moins thoriquement, les personnes qui sont le plus

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mme de prendre des dcisions pour la suite. Au cours de cette entrevue ont pu tre dnies les attentes de chacun, lesquelles ne correspondaient qu un catalogue de bonnes intentions, ce qui est parfaitement normal et prvisible. Surtout, il est apparu que le directeur rgional est une personne qui fuit systmatiquement tout risque de confrontation. Il naime pas cela, ne le cache pas, le revendique mme ; il sest toujours appuy sur la fonction RH pour rgler ce genre de problme, sans vraiment soutenir ceux quil faisait monter au front . Depuis plusieurs mois, la situation sest ainsi dgrade et rien na t fait pour anticiper les effets dvastateurs de ce conit en termes de disqualication. Le consultant a ensuite demand rencontrer le directeur rgional avec Mme Martin, la responsable locale. Il avait besoin de les voir ensemble, dune part pour valuer ce qutaient leurs relations, dautre part pour leur expliquer le dtail et les objectifs des tapes suivantes de sa propre dmarche, an de mieux les y associer. Il lui a sembl quil tait inutile de rencontrer cette responsable dquipe seule, car il est probable quelle aurait uniquement montr une attitude de victime, aussi bien par rapport sa hirarchie que vis--vis de ses subordonns. Il a ensuite runi toute lquipe, cest--dire Mme Martin et lensemble de son service. Bien videmment, il sest trouv devant une situation trs tendue et trs lourde. Lobjet de cette rencontre ntait srement pas de faire merger un accord mais didentier la nature exacte des relations entre Mme Martin et

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son quipe et, plus prcisment encore, ce qutait le lien de chaque membre de son quipe avec la responsable. Le mdiateur ne cherche pas recueillir des faits souvent anecdotiques , auquel cas il aurait vu chaque personne sparment : l, il avait besoin daccumuler des informations de nature relationnelle. La premire partie de cette runion lui a notamment permis didentier le sous-groupe de personnes qui tait le plus actif et le plus vindicatif dans la remise en question de Mme Martin. Ainsi, il a pu mieux construire des alliances et des triangulations dans lensemble de ce groupe. Dans la seconde partie, le mdiateur a donc demand que lquipe de Mme Martin se runisse pendant une heure et demie, an davancer des propositions. Cellesci devaient tre soumises le lendemain au directeur rgional, par une dlgation quils avaient dsigner. Naturellement, il voulait aller au-del de la simple revendication qui consistait souhaiter le dpart de leur responsable. Pour prvenir cette radicalisation et pour cadrer en quelque sorte sa dmarche, le consultant leur a demand de rchir aux trois types de demandes quils pouvaient faire : 1. Nos demandes ralistes. 2. Nos demandes irralistes. 3. Nos demandes les plus acceptables. Il sagissait de les amener diffrencier trois types de propositions, des plus ralistes aux plus improbables, pour mieux rester dans ce quil est raisonnable de ngocier dans une telle situation. Il importe que chacun se sente respect dans cette crise et donc que

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personne ne soit manifestement disquali. Lorsquon a pu dabord rver et ensuite cauchemarder, il devient plus facile de retomber sur terre et, en loccurrence, de prsenter des propositions qui pourront constituer un terrain de discussion acceptable pour toutes les parties. Dans ce mme mouvement, le groupe sest scind entre les plus radicaux et les plus conciliants, ce qui correspond la dynamique de nimporte quel groupe humain dans ce type de conit. Il ne sagissait plus alors dune simple, quoique violente confrontation entre Mme Martin et son quipe, mais de la mise en place dune situation plus complexe o de nouvelles prises de position ont pu merger. Avec lensemble des rponses qui ont t donnes ces diffrentes questions sont apparus bien dautres aspects du management gnral de lentreprise qui ne concernaient pas seulement les comptences de Mme Martin. Tout sest pass comme si la logique introduite par le mdiateur avait ouvert de nouveaux horizons certains membres de son quipe et comme sil tait devenu possible de dpasser ce conit immdiat. Ces diffrentes propositions ont t soumises au directeur rgional et au responsable RH. Le consultant a demand revoir le directeur rgional, cette fois-ci seul. Il lui a alors conseill de sengager dans une dmarche de coaching. Il sagissait pour lui de ne pas rpondre simplement la demande de rsolution de conit mais daller au-del, vers un des lments qui tait lorigine de ce problme, cest--dire

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lincomptence de ce responsable rgional pour se confronter des situations difciles. Tout le monde avait besoin de ne pas perdre la face. Le directeur rgional avait une dcision prendre, Mme Martin ne devait pas donner le sentiment de cder face son quipe et certains des membres de cette quipe devaient pouvoir penser que leur mobilisation navait pas t inutile. Autrement dit, il fallait un compromis qui amnage, pour chacun, une porte de sortie acceptable. Il a t dcid, dun commun accord entre le directeur rgional, le responsable des ressources humaines et Mme Martin, que celle-ci serait dtache de sa fonction pendant un an an de lui permettre de suivre une formation spcique la gestion informatique de la conduite de projets. En ralit, elle aspirait depuis longtemps cette formation, qui correspondait son caractre et ses gots ; elle se savait mal laise dans le management dune quipe. Elle avait accept cette responsabilit contrecur, par dlit envers lancien directeur gnral, et attendait une bonne occasion pour sen dcharger. Cette solution la satisfaisait donc pleinement. Le directeur rgional a su tirer prot de son coaching et a mme prconis cet outil la personne qui a remplac Mme Martin.

Conclusion

l est toujours possible didentier des raisons qui peuvent permettre de mieux comprendre les tenants et aboutissants dune crise, la souffrance est dautant plus manifeste quelle est de moins en moins bien accepte et les contraintes conomiques imposent lefcacit dans la recherche dune rsolution rapide des conits. Mais audel des enjeux apparents qui expliquent ces crises, au-del des souffrances qui les accompagnent, au-del surtout du simple fait de rsoudre immdiatement un conit, simpose toujours la complexit du fonctionnement des groupes humains. Cest mme, plus simplement encore, lhumain qui est complexe. Un dirigeant ne peut prtendre intgrer cette dimension dans le management dune entreprise, sans avoir accepter de se frotter aux consquences et aux exigences de cette complexit, cest--dire les incertitudes, les angles morts et les surprises quimposent tous les paradoxes euxmmes issus de la rencontre des intrts collectifs et individuels. Cest cette complexit que lapproche systmique cherche prendre en compte. Elle apporte la fois une lecture

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qui se dploie plusieurs niveaux, des plus personnels aux plus groupaux, des plus vidents aux plus cachs et des possibilits daction qui elles-mmes tentent de donner aux diffrents acteurs dune crise le recul qui leur est ncessaire an de mieux reprendre le contrle de ce qui les a dpasss jusque-l. Ainsi comprise, cette approche ne postule pas et naccepte donc pas la prvalence du groupe sur lindividu, ni un relativisme absolu qui aboutirait, comme on a pu parfois lui reprocher, donner une mme valeur, en loccurrence, toutes les explications possibles dun conit. En fait, un des principaux intrts de lanalyse par la complexit des groupes humains est de permettre de mieux clairer des choix, loin de toute simplication souvent synonyme de violence, de mieux tablir des priorits, parfois au dtriment de contraintes conomiques, et de mieux introduire une thique dans le management, ce dont beaucoup dentreprises ont besoin.

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Jacques-Antoine

Malarewicz

Grer les conflits au travail


2e dition
Malaise entre un dirigeant et son quipe, affrontement entre deux units de direction, conflit social relay par les mdias, blocage culturel, voire gnrationnel... autant de sources de stress et de difficults en entreprise. Pas toujours manifestes, ces conflits peuvent se traduire par une crise larve, dans laquelle se rptent des schmas relationnels gnrateurs de souffrance. Pratique en plein dveloppement, la mdiation est bien adapte pour aborder ces situations dans leur diversit. Lapproche systmique permet ici de proposer une analyse globale des enjeux relationnels et de dceler les demandes caches . Faisant linventaire des situations qui requirent lintervention du mdiateur ainsi que des ressorts de la crise, Jacques-Antoine Malarewicz sappuie sur son exprience professionnelle pour dfinir une mthodologie de travail : identification de la demande et de ses consquences, position du mdiateur et utilisation par les parties prenantes, outils, dontologie, gestion par les problmes et application des cas rels. Trs pratique, cet ouvrage constitue une excellente initiation la gestion de conflits par la mdiation. Il servira de support de rflexion aux dcideurs et responsables de ressources humaines ainsi quaux mdiateurs extrieurs.

La mdiation systmique en entreprise

Jacques-Antoine Malarewicz est mdecin psychiatre, consultant en entreprise et formateur. Il intervient galement comme coach auprs de dirigeants et dquipes de direction. Spcialiste de lapproche systmique, il est lauteur de nombreux ouvrages de rfrence dans ce domaine, en particulier de Systmique et entreprise, Russir son coaching grce lapproche systmique et Affaires de famille, chez Village Mondial.

Ressources humaines

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