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Chapitre 2 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DUNE ACTIVITE 1.

INTRODUCTION
Une fois la segmentation stratgique conduite et les segments identifis, la dmarche de

lanalyse stratgique passe sa deuxime tape, que certains appellent le diagnostic stratgique.
Cette tape qui a t introduite dans le modle de L.C.A.G., est centre sur la confrontation

des forces et des faiblesses de l'entreprise (analyse interne) aux opportunits et menaces de l'environnement concurrentiel (analyse externe).
Le diagnostic stratgique d'un segment comporte donc :

un premier volet qualifi d'analyse concurrentielle, qui consiste en l'identification des dterminants de la concurrence (en particulier des facteurs cls de succs), et un second baptis caractrisation du profil concurrentiel de l'entreprise sur ce segment.

L'ensemble de ces deux volets doit permettre de retenir ensuite la stratgie gnrique la

plus adapte.
Etape 1 Segmentation stratgique Etape 2 Diagnostic stratgique Etape 3 Choix stratgique

Segment stratgique

Facteurs cls de succs (FCS) Stratgie gnrique Profil de l'entreprise

Analyse externe Analyse interne

2. L'ANALYSE CONCURRENTIELLE (ANALYSE EXTERNE)


L'analyse concurrentielle, dite aussi analyse externe, permet principalement d'identifier les

exigences et les contraintes de l'environnement, c'est--dire de mettre en vidence les pressions concurrentielles subies sur le segment et les facteurs cls de succs correspondants.
Pour cette analyse, les concepts, les modles et les mthodes ont t dvelopps

progressivement suivant les ncessits des conjonctures conomiques des diffrentes poques. Au dbut des annes soixante et jusqu'aux annes soixante-dix, les stratges accordaient sans doute moins d'importance aux phnomnes externes de l'entreprise. Avec l'internationalisation des conomies et les crises conomiques ainsi que la monte des contre-pouvoirs, il est devenu vident que l'entreprise devait prendre conscience du rle de l'environnement au sein duquel elle volue. Le champ de la rflexion stratgique s'est ainsi largi et a rendu ncessaire le dveloppement ou l'enrichissement des concepts et des modles de l'analyse stratgique pour que soit mieux pris en compte l'environnement de l'entreprise.
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Ainsi, avec l'aide des conomistes industriels, l'analyse concurrentielle fut renouvele pour

s'orienter dans deux directions complmentaires. La premire direction est celle de l'analyse du contexte concurrentiel de l'entreprise, concrtise par des concepts comme celui des cinq forces du contexte concurrentiel, des groupes stratgiques ou des systmes concurrentiels. La seconde est celle de l'examen de l'attrait du domaine d'activit travers l'approche du cycle de vie d'une activit. 2.1. Le modle des cinq forces concurrentielles de Porter (1980)
Ce modle est considr comme le plus riche du point de vue conceptuel (repris depuis lors

dans presque chaque ouvrage de stratgie).


Cette approche prend en compte non seulement la rivalit entre les firmes du segment mais

aussi les pressions exerces par les fournisseurs et les clients, ainsi que les menaces externes d'entre de nouveaux concurrents et d'arrive de produits de substitution. Entrants potentiels
Menace de nouveaux entrants Pouvoir de ngociation des fournisseurs

Concurrents existants Clients


Rivalit entre les firmes existantes Pouvoir de ngociation des clients

Fournisseurs

Menace des produits de substitution

Substituts 2.1.1. Intensit de la rivalit entre les concurrents existants Quelques facteurs permettant d'valuer l'intensit de la rivalit interne : la structure concurrentielle : nombre et taille relative des concurrents... le taux de croissance de l'activit : sa faiblesse pousse les concurrents s'arracher des parts de march faute de demande nouvelle... la diffrenciation des produits : l'absence de sources de diffrenciation intensifie la concurrence par les prix... l'importance des charges fixes contraint les entreprises baisser les prix ds que la demande flchit... l'innovation technologique peut autoriser des baisses importantes de cots de production... les barrires la sortie : les cots fixes de sortie, les restrictions ou les pressions sociales... 2.1.2. Intensit de la menace de nouveaux arrivants L'valuation de la menace des concurrents potentiels dpend de l'existence de barrires l'entre et de la capacit de riposte des concurrents existants.
exemples de barrires l'entre :

conomies d'chelle et effets d'exprience enregistrs par les concurrents en place... accs la technologie, des matires premires privilgies, localisations favorables, aides des pouvoirs publics,... diffrenciation des produits et image de marque des concurrents existants... accs aux canaux de distribution... les politiques gouvernementales : les barrires douanires, les quotas d'importation, les normes techniques,...
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exemples de techniques de riposte :


maintien des prix de vente trop bas innovation produit innovation en processus de production gain de productivit

2.1.3. Intensit de la menace des produits de substitution L'valuation de la menace des produits de substitution dpend de l'volution technologique et la fonction d'usage des produits du cot et du rapport qualit/prix des produits 2.1.4. Intensit du pouvoir de ngociation des fournisseurs Ce pouvoir dpend gnralement de leur concentration relative de la quantit des produits achets de l'influence de la qualit des inputs sur les produits fabriqus de la diffrenciation des produits/services de l'importance des cots de transfert (spcifications techniques)... des possibilits d'intgration en aval... 2.1.5. Intensit du pouvoir de ngociation des clients Comme dans le cas prcdent, ce pouvoir dpend gnralement de leur concentration relative de la quantit des produits achets de l'influence de la qualit des inputs sur les produits fabriqus de la diffrenciation des produits/services de l'importance des cots de transfert des possibilits d'intgration en amont...

Remarques : Le concept de barrires l'entre dans un segment tient, dans ce contexte, un rle trs important. L'impact de chacune de ces forces est fonction de la structure concurrentielle du segment stratgique, des rgles qui y dominent, ainsi que de ses caractristiques conomiques et techniques. La rsultante de ces cinq forces dtermine le potentiel d'une entreprise pour atteindre un niveau de rentabilit de ses investissements suprieur la rentabilit moyenne du march. La dynamique concurrentielle : une approche renouvele (Strategor, 1997, p.26)
Fournisseurs Matires premires et marchandises Technologie Services

Pouvoir de march
Nouveaux entrants Pouvoir publics

Secteur Industriel
Substitution Grand public et forces sociales

Pouvoir de march Vente directe Rseaux gnralistes Rseaux Spcialiss

Consommateurs

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2.2. Les groupes stratgiques (Porter, 1980)


Pour complter cette premire perspective en matire d'analyse concurrentielle, Porter a

introduit le concept de groupes stratgiques.


Il s'agit d'identifier des groupes d'entreprises poursuivant des stratgies comparables. Cela

permet d'analyser la lutte concurrentielle interne au secteur/segment, c'est--dire la rivalit entre les firmes du secteur/segment considr sur la base des dimensions suivantes : le degr de spcialisation l'image de marque la politique de prix le mode de distribution l'tendue des services annexes l'offre le niveau de la qualit de l'offre le degr d'intgration verticale la matrise technologique (leader, imitateur) la position en terme de cots les relations avec d'autres firmes (groupes, socit mre...) les relations avec les pouvoirs publics.
La mthode consiste reprsenter graphiquement, gnralement en deux dimensions, une

typologie de la concurrence. Cette reprsentation graphique s'appelle carte des groupes stratgiques. La position de chaque entreprise du secteur est value sur chacune des dimensions d'analyse retenues. Chaque groupe ou regroupement de firmes est caractris par un profil stratgique similaire.
Carte fictive illustrative de positionnements stratgiques distincts

Source d'avantage concurrentiel

De cot

Gamme troite, Produit standard, Prix bas, Qualit basse, Peu de services, conomies d'chelle, Matrise des cots Gamme moyenne, Produits diffrencis, Prix levs, Qualit bonne, Services

De distinction ou diffrenciation

Gamme troite, Produit diffrenci, Prix lev, Qualit suprieure, Internationalisation pousse, Ressources et comptences spcifiques

Gamme large, Produits standards, Prix moyens (sans exclure la qualit, ni la recherche des diffrenciations sur certains modles), Partage des ressources et de comptences, conomies d'chelle

Spcialiste

Multispcialiste Degr de spcialisation

Gnraliste

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L'analyse des groupes stratgiques permet donc de visualiser le positionnement des

concurrents et donne ainsi l'entreprise une image de sa position stratgique par rapport aux autres, c'est--dire son appartenance un groupe stratgique particulier.
Par ailleurs, elle permet d'analyser la rivalit au sein d'un secteur partir :

des conditions d'entre dans le secteur ; de la lutte concurrentielle entre les groupes stratgiques (nombre de groupes et leur taille relative, degr d'interdpendance des groupes stratgiques sur le march, distance stratgique entre les groupes) ; la rivalit stratgique au sein de chacun des groupes stratgiques.

Si l'image donne par la carte des groupes stratgiques n'est pas stable, il est possible de

suivre l'volution des diffrents groupes dans le temps.


Il est en effet important de surveiller l'volution de l'environnement concurrentiel et donc des

diffrents groupes stratgiques pour qu'une entreprise puisse s'y adapter plus rapidement et surtout pour s'orienter dans l'une des trois directions stratgiques suivantes (Strategor, 1997) : renforcer sa position dans son groupe et celle du groupe lui-mme ; entrer dans un autre groupe, dont la position est plus favorable ; crer un nouveau groupe stratgique.

Remarque :
L'analyse statistique multivariable (ex : analyse des composantes principales) permet de prendre en compte l'ensemble des dimensions cites ci-dessus et de rechercher celles qui permettent le mieux de regrouper les entreprises concurrentes d'un "segment". 2.3. La matrice des systmes concurrentiels du Boston Consulting Group (BCG, 1981) Cette matrice, connu pour son instrumentalit, permet de prciser les caractristiques dominantes de la concurrence sur un segment partir de deux critres d'valuation :
le nombre de sources de diffrenciation concurrentielle concevables, et l'importance de l'avantage concurrentiel qu'il est possible de construire dans le segment.

Forte Possibilit de diffrenciation Faible

Fragmentation

Spcialisation

Impasse Faible

Volume Fort

Avantage concurrentiel

Dfinitions des diffrents systmes concurrentiels :

Volume : il s'agit de systmes concurrentiels dans lesquels le volume confre un avantage important de cot, et donc de prix. Ce sont des activits pour lesquelles il existe peu de possibilits de diffrenciation du produit ; l'essentiel des efforts porte sur la gestion des cots partags, le critre pertinent de russite tant la part de march. Spcialisation : Ce sont des systmes concurrentiels dans lesquels existent de nombreuses sources de diffrenciation significative et surtout valorisable du produit. La comptitivit est base sur les cots spcifiques.
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Les impasses : Ce sont des systmes concurrentiels dans les quelles ni le volume ni la diffrenciation ne peuvent procurer un avantage concurrentiel dcisif. Il existe peu ou pas de barrires l'entre : la technologie est facilement disponible, le nouvel arrivant est souvent plus comptitif, et la taille ne permet pas d'atteindre des cots plus comptitifs. Fragmentation : Ce sont des systmes concurrentiels dans les quelles la taille n'a non seulement aucun effet positif mais en gendre au contraire une perte de comptitivit. C'est l'adaptation rapide au march qui est ici le principal FCS.

Chaque systme concurrentiel a des facteurs cls de succs et des distributions de

rentabilit diffrents, ce qui donne une caractrisation du contexte concurrentiel du domaine d'activit et une ide sur son attrait.
La matrice B.C.G. permet alors d'identifier le systme concurrentiel dominant sur un

segment stratgique.
Les caractristiques de chaque systme concurrentiel et la stratgie, dans un sens large,

qu'il conviendrait d'y adopter : SYSTEME CONCURRENTIEL


VOLUME Nombre de concurrents faibles. Leader trs rentable. Concurrents marginaux bnficiaires seulement en conjoncture haute. SPECIALISATION Plusieurs entreprises trs rentables (qui dominent les niches). Partie centrale de chaque niche arbitre, frontires volutives et concurrence svre. Suiveurs non rentables. FRAGMENTATION Beaucoup de petits concurrents entrant et sortant continuellement. Marges diverses et instables. Une grosse entreprise est dsavantage par rapport une petite. IMPASSE Aucun concurrent n'a de part de march absolue leve. Si personne ne rduit sa production, tout le monde perd de l'argent. Les plus modernes sont les plus endetts et les plus obsoltes les plus solides financirement. STRATEGIE Crotre plus vite que les concurrents pour amliorer sa position de cot. Attention la stabilit du systme.

Focaliser l'effort sur les niches dfendables. Maximiser l'avantage sur les cots spcifiques en tant leader de la niche. Minimiser la pnalit sur les cots partags en poussant les cots spcifiques le plus loin possible.

Pour une grande entreprise : soit isoler l'activit et la grer comme une P.M.E. (difficile) ; soit transformer l'activit en une activit de volume ou de spcialisation si c'est possible.

Concentration et entente sous l'gide des pouvoirs publics, ou : contrler un march local (zone gographique ou clientle particulire) ; localiser l'investissement l o les cots de facteurs sont les plus favorables ; dvelopper sa propre technologie et la dfendre.

2.4. La valeur et l'attrait d'un domaine d'activit


Qu'est-ce qui pousse une entreprise entrer dans tel ou tel domaine d'activit, d'y rester ou

de s'en retirer ?
En effet, tout domaine d'activit a un certain attrait, dont l'valuation permet l'entreprise de

dcider d'y entrer ou non. Toutefois, cet attrait volue dans le temps et surtout en fonction du cycle de vie de l'activit.
Le concept de cycle de vie ou de maturit d'une activit est calqu sur l'ide de cycle de vie

d'un produit.
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Habituellement, on distingue quatre phases constituant le cycle de vie d'une activit :

dmarrage, expansion, maturit et dclin.


Le tableau suivant permet d'identifier la phase du cycle de vie d'un domaine d'activit en se

basant sur des critres d'valuation correspondant chaque phase. Rciproquement, ces critres explicitent les conditions prvalant dans chaque phase.
Phases Critres Taux de croissance Potentiel de croissance Nombre de concurrents Structure concurrentielle et stabilit des positions Technologie Accs au mtier Stratgies types

Dmarrage Moyen Important Faible important Rpartie et volatile Balbutiante Facile Innover ou copier

Expansion Fort Important Important Cristallisation des positions Evolutive Possible Investir en parts de march

Maturit

Dclin

Faible et stable Nul ou ngatif Nul Faible Stabilit des leaders Fige Trs difficile Rentabiliser Ngatif Faible

Oligopole Fige Sans intrt Traire

Les phases du cycle de vie d'une activit (Martinet, 1983)

Volume de la demande

I Lancement

II Croissance

III Maturit

IV Dclin

Temps
Marketing Croissance Part de march Finance Bnfices Liquidits Endettement Stratgie s types Forte Faible 0 Besoin lev Expansion Forte Forte Moyens quilibre Moyen Expansion ou segmentation Faible Forte Forts Surplus Nul Domination ou segmentation Ngative Faible Faibles quilibre Nul Liquidation

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3. L'EVALUATION DU PROFIL DE L'ENTREPRISE (ANALYSE INTERNE)


L'analyse dite interne consiste valuer le profil de l'entreprise sur un segment stratgique. Cette valuation permet d'identifier les capacits de l'entreprise oprer sur ce segment en

mettant en vidence tant ses forces et comptences distinctives que ses faiblesses et autres handicaps concurrentiels.
Elle permet de dterminer la position concurrentielle de l'entreprise par rapport ses

concurrents.
"En matire de stratgie, il ne suffit pas d'tre bon, il faut tre meilleur." (Strategor, 1997). Il

faut savoir construire un avantage concurrentiel


Pour l'analyse interne, la chane de valeur de Porter (1985) constitue le concept le plus

populaire. 3.1. La chane de valeur (Porter, 1985)


C'est un outil d'analyse qui permet de dtailler les diffrentes fonctions d'une entreprise

(conception, achats, production...) dans une industrie donne.


Activits de soutien Infrastructure de la firme Marge Gestion des ressources humaines Dveloppement technologique Approvisionnement Commercialisation et Vente Marge

Logistique Interne

Production

Logistique Externe

Services

Activits principales

Cette dcomposition facilite l'identification des comptences ncessaires pour chaque

fonction.
La comparaison de ces comptences (requises) avec celles (dtenues) de l'entreprise met

en vidence ses forces et ses faiblesses et l'analyse permet d'identifier les sources d'avantages concurrentiels accessibles l'entreprise.
L'analyse de la chane de valeur

Chaque fonction lmentaire doit tre analyse dans sa propre logique stratgique, car chacune se situe dans un univers concurrentiel spcifique. Toutes les fonctions lmentaires ne possdent pas le mme poids et n'apportent pas la mme valeur au consommateur. La fonction la plus importante dans chaque chane est identifie par le FCS essentiel, qui explique la diffrence entre les stratgies gagnantes et les stratgies perdantes. Il faut donc identifier les sources de danger et de perte de comptitivit. Le raisonnement stratgique conduit en fait le chef d'entreprise rechercher un avantage comptitif dcisif sur une ou plusieurs fonctions lmentaires, de manire compenser des dsavantages concurrentiels sur d'autres. La recherche d'une optimisation gnrale est souvent illusoire, car les ressources et les comptences de l'entreprise sont naturellement limites.

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La coordination entre les oprations


Il s'agit d'amener deux fonctions collaborer dans l'optique de fournir au client une valeur suprieure. Ceci concerne les liaisons qui, dans toute entreprise, sont gnratrices de conflit, car leurs objectifs individuels sont contradictoires. Exemples : conflits entre les fonctions conception et marketing, ventes et finance L'entreprise est membre d'un systme de chanes de valeurs (fournisseurs et distributeurs). Supplier Value Chain Firm Value Chain(s) Channel Value Chain Buyer Value Chain

La coordination externe

D'o l'importance d'une coordination plus efficace avec les partenaires amont et aval pour construire un avantage concurrentiel.

Suite l'analyse de chaque opration de la chane de valeur, l'entreprise peut amliorer sa

performance globale et construire un avantage concurrentiel par le renforcement des comptences ncessaires chaque fonction, ainsi que par le renforcement des liens entre celles-ci.
La chane de valeur est un outil d'analyse riche, mais sa mise en uvre est plus difficile que

celle d'autres mthodes fondes sur l'valuation de quelques critres stratgiques pour dterminer la position concurrentielle de l'entreprise par rapport ses concurrents. 3.2. La position concurrentielle
Les auteurs de Strategor dfinissent la position concurrentielle d'une entreprise comme une

somme d'avantages et de dsavantages, o un avantage concurrentiel correspond un degr de matrise suprieur d'un facteur cl de succs (FCS).
La position concurrentielle d'une entreprise est dtermine par l'valuation du degr relatif

de matrise des FCS.


La mthode comporte quatre tapes :

Dtermination des critres que sont les facteurs cls de succs, ceux-ci tant les comptences et les ressources que l'entreprise doit ncessairement dtenir pour russir sur un segment donn. Evaluation du poids respectif des FCS, de leur importance relative, qui naturellement n'est pas la mme pour tous les segments puisqu'elle est fonction du cycle de vie du domaine d'activit. Evaluation du degr de matrise de l'entreprise et de ses concurrents sur chacun des FCS retenus. Le degr de matrise est reprsent par une note sur une chelle donne. Evaluation globale de la position concurrentielle comme la somme pondre de ces notes.

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FCS Cots Comptences Rfrences techniques Outils de Management Commercial Approche commerciale Proximit client Montage d'affaires Prennit de l'entreprise

Poids 35% 35%

A 4 4

B 2 4

C 2 2

27%

3%

100%

415 Position concurrentielle Part de march (430) 50

291 (306) 10

167 (179) 3

La position concurrentielle de chaque entreprise sur le segment est ainsi reprsente par un

nombre qui permet alors de classer les concurrents d'un segment.


Ce classement peut tre ensuite valid par le classement donn par la rpartition des parts

de march.
Cette dmarche permet aussi de reprsenter graphiquement, dans le format d'une grille, le

profil concurrentiel de l'entreprise pour mieux examiner ses forces et ses faiblesses. USH 5 4 3 2 1 0 Concurrent 5 4 3 2 1 0

Critres (FCS) 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Exemple de grilles de profil concurrentiel


La mthode permet ainsi d'apprcier l'cart entre, par exemple, le profil de l'entreprise et

celui de l'un de ses concurrents, c'est--dire d'identifier les similitudes et/ou dissimilitudes, ainsi que l'ampleur des carts.
C'est grce l'valuation de la performance de l'entreprise sur chacun des facteurs cls de

succs qu'il est possible de mesurer l'impact d'une mauvaise matrise de l'un d'entre eux sur la position concurrentielle.
L'entreprise peut alors tenter de corriger ses faiblesses qui ont un impact majeur sur sa

position par rapport ses concurrents.

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