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Universidad Veracruzana. Facultad de Psicologa.

Ensayo de cultura organizacional


Desarrollo y Cultura organizacional

Marycarmen Ballinas Yez Viernes 8 de Junio de 2012

INTRODUCCIN Las organizaciones en la actualidad enfrentan muchos retos como la globalizacin, la apertura econmica, la competitividad, etc. Las cabezas de la organizacin, ya sean los gerentes o lderes, realizan grandes esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia ya que la competitividad se a convertido en un elemento fundamental en el xito de toda organizacin. Las organizaciones muestran la expresin de una realidad cultural y estn llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, en el mbito social, econmico y tecnolgico y de no ser as permanecern como una entidad encerrada en el marco de sus lmites formales; ya sea en un caso o en otro, la realidad cultural de la organizacin refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional a lo que llamamos su cultura organizacional.

La cultura de una organizacin sirve de marco de referencia para las personas que la integran y les da las pautas acerca de cmo deben conducirse dentro de ellas. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que es notorio como la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

Desde un punto de vista general, podra decirse que las organizaciones comprometidas con el xito estn abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la organizacin.

Este ensayo presenta el impacto que tiene la cultura de la organizacin en su funcionamiento y desempeo, considerando los diferentes factores que van creando y conformando estas caractersticas distintivas que le imprimen un sello a la entidad sistmica denominada organizacin.

CULTURA ORGANIZACIONAL En 1984 el psiclogo social Edgar H. Schein en su libro Cultura organizacional y liderazgo defini la cultura organizacional como: Es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o

desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas (SCHEIN, 1984:56) Tambin se puede definir de la siguiente manera: Conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este trmino es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organizacin sanitaria, es un trmino que debe tenerse en consideracin. La cultura organizacional es algo que se desarrolla a cada instante en las organizaciones e instituciones, se desarrolla dentro de ellas pero estn sustentadas por la cultura externa que domina el lugar geogrfico. Un ejemplo de esto lo hizo Hofstede en 1980. Este autor construy su modelo a partir de una macro-encuesta realizada a 116.000 trabajadores en delegaciones de 64 pases distintos de la empresa multinacional IBM. Tras el anlisis de los datos, el autor propuso que existan valores compartidos en todos ellos aunque con diferencias en los rangos de cada uno de ellos segn pases. Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cuatro grandes dimensiones: a) Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la satisfaccin de necesidades grupales. b) Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o menor distancia y diferenciacin entre las personas que tienen el poder y el resto.

c) Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la independencia y la dominacin (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros (feminidad). d) Evitacin de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura nacional tolera la desviacin de normas y valores establecidos. Sin embargo, el modelo de Hofstede (quien trabaj en las dimensiones culturales) ha sido criticado por su parcialidad al utilizar para la construccin del modelo los datos recogidos entre trabajadores de IBM (International Business Machines, conocida coloquialmente como el Gigante Azul), lo cual no puede ser tomado como una representacin de la totalidad de las muestras nacionales. Adems, la agrupacin hecha por algunos autores en grandes categoras enmascara las diferencias que existen entre pases. e) Enfoque u orientacin temporal; el grado en que la organizacin o sus miembros se orientan en el horizonte temporal; desde la ms restringida (corto plazo) hasta la visin a largo plazo. Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional. Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa. Es muy importante para: Detectar problemas dentro de la organizacin y luego poder ofrecer solucin a estos problemas. Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organizacin (bajo la misin que tiene esa organizacin) Poder formar equipos de trabajo dentro de la organizacin, que puedan interrelacionarse y hacer ms fcil el trabajo.

Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral.

Podemos aprender la cultura de una organizacin a partir de la observacin de tres niveles:

El primer nivel, es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente fsico de organizacin, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrn de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos bastante fciles de conseguir pero difciles de interpretarse. El anlisis de este nivel puede ser engaoso, ya que, muchas veces, no se consigue comprender la lgica que est por detrs de estos datos. En este nivel podemos observar la manifestacin de cultura pero nunca podremos saber su esencia.

El segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa. Su identificacin, segn Schein, solamente es posible a travs de entrevistas con los miembros- claves de la organizacin. Un riesgo que se corre en la observacin de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado, o sea, las personas relataran como les gustara que fuesen los valores y no como efectivamente son.

Finalmente, el tercer nivel es el de los supuestos inconscientes, que revelan mas confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y acta. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solucin de problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyndose verdades, volvindose inconscientes.

Este ltimo nivel es compuesto por las cinco siguientes dimensiones (SCHEIN, 1985):

Dimensin 1.

Relacin de la organizacin como el ambiente externo: refleja la relacin de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una relacin de dominio, sumisin, armona. Verifica los supuestos que la organizacin tiene sobre su misin principal en la sociedad, su razn de ser, el tipo de producto, el servicio ofrecido, su mercado, su clientela. Verifica tambin cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen oportunidades. Dimensin 2. Naturaleza de la verdad y de la realidad: son los supuestos bsicos, las reglas verbales y comporta entables sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el espacio y la propiedad que, sirven de base para la toma de decisiones. Dentro de la visin organizacional existen reas de decisin que pertenecen al dominio de la realidad fsica que es verificable a travs de criterios objetivos. Otras que pertenecen al dominio de la realidad social, verificadas por consensos, teniendo como base opiniones, costumbres, dogmas y principios. Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva, siendo una cuestin de opinin personal, disposicin o gusto. Cuales son cada una de estas reas. En esta dimensin, se verifica cual el criterio utilizado para determinar que las cosas son verdaderas y reales. Abajo algunos ejemplos: A.- Tradicin: Esto siempre fue hecho de esta manera B.- Religin/dogma/ moral: Este es el camino correcto para hacer esto. C.- Revelacin a travs de una autoridad, sea interna o externa a la organizacin: Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera Nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberamos hacer de esta manera D.- Racional: Determinado comit analiza el problema y aceptamos la decisin tomada por ellos E.- Resolucin conflictiva a travs de seguidos debates. Adoptamos la decisin que resista a varias discusiones F.- Tentativa a equvocos: Tentaremos esto y veremos. G.- Test Cientfico: Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las cosas.

Dimensin 2a. La naturaleza del tiempo: contempla los supuestos bsicos de la organizacin sobre la naturaleza del tiempo, bien como su estructuracin, verificando si el mismo es orientado al pasado, al presente o al futuro, si es considerado linear, cclico (cual es largo de cada ciclo?) y tambin que unidades de tiempo son relevantes.

Dimensin 2b. Naturaleza del espacio: identifica los supuestos relacionados al espacio, verifica la eficiencia, la estructuracin y los significados simblicos referentes al mismo. El espacio puede ser utilizado como smbolo de status, de poder, puede representar distancia o aproximacin entre las personas. Puede aun representar privacidad. Implcitamente, dicha tambin las normas consideradas apropiadas para la relacin formal e informal dentro de la empresa y el lmite hasta donde pueden ir las relaciones ntimas y amigables. Dimensin 3- La naturaleza de la naturaleza humana: incurre los supuestos bsicos acerca de la naturaleza humana, y su aplicacin a los diferentes niveles de funcionarios. Refleja la visin de hombre que la empresa posee. El hombre puede ser considerado bsicamente mal (perezoso, anti- organizacin) bsicamente bueno (trabaja mucho, es dadivoso, est en pro de la organizacin) o neutro (mixto, variable, capaz de ser bueno o malo). Puede ser considerado fijo, incapaz de cambiar o mutable, presentando condiciones de desenvolverse y mejorar. Dimensin 4: La naturaleza de la actividad humana: refleja la concepcin de trabajo y de descanso, refirindose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. El hombre puede ser pro- activo, estando por encima de la naturaleza, actuando para conseguir lo que quiere. Puede ser reactivo, estando subordinado a la naturaleza, aceptando lo que es inevitable. El hombre puede aun estar en harmona con la naturaleza, siendo perfecto en s mismo. Schein cita Prometeo, Dionisio y Apolonio como apologa para designar cada una de las tres concepciones citadas anteriormente.

Aprendizaje en equipo Un recurso muy efectivo que puede ayudar a resolver conflictos de carcter cultural dentro de las organizaciones es el aprendizaje en equipo. Es una capacidad fundamental de las organizaciones abiertas al aprendizaje. Su ejercicio implica reconocer los modelos mentales detrs de las posiciones individuales, la exploracin sin juicio de esos modelos, la capacidad de dilogo como forma de aprendizaje, y la habilitacin de procesos colectivos de descubrimiento de nuevas formas de enfrentar situaciones empresariales. Las empresas que aprenden en equipo logran llevar a la realidad el concepto de sinergia, mediante el cual el resultado del trabajo del equipo es mayor a la suma de los aportes individuales. El aprendizaje en equipo permite desplegar el potencial y el talento humano en todas sus dimensiones, en la medida en que se descubre en el otro una fuente de conocimiento diferente a la propia. Esto agrega valor y potencia los procesos de anlisis de problemas y descubrimiento de oportunidades. Los equipos gerenciales que desarrollan esta destreza adquieren una ventaja competitiva incalculable. Para desarrollar esta destreza se hace lo siguiente:

Exploracin de diferentes tipos de conversaciones Entrenamiento en la tecnologa y prctica del dilogo, aprendiendo a utilizar nuevas formas de lenguaje y ejercitando disposiciones personales para aprender unos de otros y para edificar la sabidura comn

Revisin de normas para posibilitar el aprendizaje en equipo en el quehacer de la empresa, e identificacin de espacios para utilizarlo en forma cotidiana.

Despus de analizar los elementos anteriormente mencionados podemos rescatar que la cultura organizacional es un aparato funcional para el desarrollo de la empresa y su trascendencia dentro de la sociedad y por otro lado el crecimiento y desarrollo de los individuos que son partcipes de todos los factores ocurridos dentro de la organizacin.

CONCLUSIONES

La cultura se puede definir como el conjunto de entendimientos importantes que los miembros de una comunidad tienen en comn. La cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la gente, los procesos de toma de decisiones, la estructura organizacional, y los sistemas de control, interactan para producir normas de comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir sustancialmente al xito a largo plazo de un organizacin al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que desempea roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades ms importantes de los lderes organizacionales es dar forma a los valores y normas culturales. La cultura puede ser un bien o una obligacin, las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones; los valores compartidos facilitan tambin la motivacin, la cooperacin y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organizacin. Sin embargo, una cultura fuerte no es apropiada para un medio organizacional cambiante y revolucionario y una estrategia bsica puede ser ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo. La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofa administrativa. La filosofa administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que guan su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es una manera particular en que un administrador se comporta, con las limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su filosofa personal. Las creencias bsicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para disear las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a convertirse en profecas que se cumplen. Las organizaciones que son administradas en forma positiva tienden a ser ms satisfactorias para los participantes y tambin pueden ser ms efectivas y eficientes. La tendencia actual es el alejamiento de las organizaciones estables y mecanicistas para dar lugar a las organizaciones flexibles.

Bibliografa

Schein Edga (2004 ) H. Organizational Culture and Leandership: a Dybamic View, JosseyBass a Wiley Imprint, U.S.A. Robbins Stephen, (1991) Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice-Hall, Mxico Berry, et al. (1980) Handbook of Cross Cultural Psychology. Boston: Allyn &Bacon.