Relaes de trabalho e inovao tecnolgica na gerncia de sistemas de uma organizao produtora de jornais

Jos Armando Ansaloni; Angelo Brigato sther

RESUMO Estudou-se a gerncia de sistemas de produo de jornais de uma empresa de comunicaes, objetivando identificar e analisar os impactos da adoo de novas tecnologias de produo e da definio de novas reas de atuao sobre as relaes de trabalho. Entrevistaram-se empregados do setor de produo e pr-impresso de jornais, coletando-se informaes quanto situao de trabalho no momento atual e no perodo imediatamente anterior implantao da nova tecnologia. Observou-se que cargos e funes foram eliminados e que o processo de trabalho foi amplamente remodelado, alcanandose a instncia da gesto da fora de trabalho, em que se estabeleceram relaes mais flexveis e liberais. Houve aperfeioamento de processos, com alguns traos de reengenharia de processo. Departamentos se tornaram equipes de trabalho, com superviso flexibilizada, no esforo de se promover interao e participao do empregado. A atitude mais democrtica assumida pelas chefias tambm parece ter contribudo para a evoluo das relaes de trabalho e para o aumento da produtividade na organizao; no entanto algumas prticas da organizao remontam a um modelo tradicional de gesto e de relaes de trabalho. A adoo de novas tecnologias de produo encarada como fator positivo, necessrio e inadivel. Palavras-chaves: mudana organizacional; relaes de trabalho; inovao; reestruturao produtiva.

ABSTRACT Management of production systems of newspapers in a communication corporation were studied, aiming to identify and analyse the impact of adopting new technologies of production and definition of new acting areas in labour relations. Employees in producting and pre-printing of newspapers were interviewed to give us informations concerning the present work situation and that of the period immediately prior to the adoption of the

new technology. Employment and jobs were observed to be eliminated and the labour process was widely remodelled, the management of the labour force achieving more flexible and liberal forms. There was a process improving with some traits of reengineering process. Departaments became work teams, with smoothed supervison, in an endeavour to promote employee's integration and paticipation in the process. The more democratic attitude assumed by the leaders also seems to have contributed to the evolution in labour relations and in the increase of productivity. However some practices of the organization constitute rather a traditional management and labour relations model. The adoption of new technologies of production is faced as a positive and necessary factor which cannot be put off. Key words: organizational change; labour relations; innovation; productive reorganization.

INTRODUO
A inovao tecnolgica, sobretudo aquela baseada na microeletrnica, vem-se difundindo em ritmo considerado alucinante por muitos. Embora se trate de afirmao incontestvel, certamente tanto a velocidade quanto a intensidade dos impactos da inovao variam de acordo com as demandas e exigncias de cada segmento do mercado. De todo o modo, tais aspectos vm preocupando os cientistas sociais, quanto s transformaes que esto ocorrendo no processo produtivo e na prpria organizao do trabalho, essencialmente no que diz respeito aos seus impactos sobre as condies de trabalho, nvel de emprego, renda e qualificao (Leite, 1994). Num ambiente cada vez mais globalizado, a tecnologia um imperativo, pois capaz de gerar alta produtividade num mercado regido pela concorrncia acirrada. Ao mesmo tempo, a tecnologia, principalmente aquela referente s telecomunicaes, aos transportes e informtica em geral, que propicia a configurao desse ambiente. Assim, as chamadas relaes de trabalho, que aqui tero significado mais amplo, esto na ordem do dia, por ser nessa instncia que o avano tecnolgico mais se faz sentir: a tecnologia de operao costuma acompanhar as mudanas na tecnologia de gesto do trabalho. Tal a temtica desenvolvida, tendo como cenrio privilegiado de anlise uma empresa de jornais de grande circulao no Estado de Minas Gerais. Longe da pretenso de esgotar o assunto, pretendeu-se, a partir da tica dos entrevistados, observar aspectos concernentes s mudanas organizacionais introduzidas e seus impactos sobre as relaes de trabalho.

A MUDANA ORGANIZACIONAL
A busca de novos modos de aperfeioamento de gesto e de melhoria do desempenho tem ensejado o surgimento de inmeras experimentaes e abordagens tericas, que diferem significativamente em abrangncia e em profundidade. De modo semelhante, as tcnicas de interveno tm trafegado entre o conservadorismo e a radicalidade (Gonalves, 1994), traduzindo-se em expresses como desenvolvimento de processos, melhoria contnua, redesenho de processos e reengenharia, entre outras, que abarcam tcnicas e conjuntos de tcnicas utilizados na reformulao de empresas. As intervenes se podem dar tanto na melhoria de procedimentos existentes quanto na mudana mais radical da maneira de operar. Enquanto as tcnicas tpicas de qualidade privilegiam uma viso de atividades, a reengenharia aborda a organizao sob o ponto de vista de processos empresariais e, entre esses extremos, enquadram-se vrias outras tcnicas, de acordo com a profundidade, abrangncia e grau de radicalidade do processo de mudana. Como as organizaes apresentam estruturas e necessidades diferentes, requerem tcnicas diversificadas de mudana (1). Semelhantemente, possvel observar-se numa nica organizao a necessidade de adoo de tcnicas diferentes segundo os processos a ser implementados, ajuste ou mudana radical. Como caracterstica bsica das novas maneiras de operar, observa-se uma tendncia mudana substancial no funcionamento da organizao, que ir processar-se em vrios nveis (Hammer e Champ, 1994):
. de departamentos as unidades de trabalho passam a equipes de processo; . o servio se torna multidimensional; . anteriormente definidos e controlados, os papis passam a ser desenhados pelas prprias pessoas; . de supervisores os gerentes evoluem para instrutores, dividindo-se o trabalho de controle de qualidade entre todo o pessoal de produo; . a remunerao passa a se basear em resultados, com maior enfoque nas medidas de desempenho; . ocorre mudana de valores, que passam a inspirar a produo, ao invs de apenas proteger a organizao; . ocorre achatamento das estruturas organizacionais;

. de controladores do resultado os executivos passam a exercer a liderana; . a preparao dos empregados para o servio muda, abandonando-se a viso de treinamento operacional em prol de uma dimenso mais abrangente de educao.

Alm das decorrncias de maior impacto, que envolvem redefinio do prprio negcio e mudanas nas relaes com a sociedade e com o ambiente, a mudana organizacional pode vir a gerar diferentes impactos nas relaes de trabalho, em especial no nvel das instncias microssociais definidas por Melo (1991) e por Siqueira (1991), como a seguir se explicita. (1) Organizao do trabalho. Surgem novas maneiras de dividir e sistematizar as tarefas e o tempo entre grupos de trabalhadores; tornam-se maiores as exigncias de especializao e de qualificao. Alteram-se as seqncias, os ritmos e as cadncias do trabalho; padroniza-se o processo de trabalho. Abrem-se maiores possibilidades de participao do trabalhador na programao (2) Gesto da fora de trabalho. Mudam as formas de coordenao e controle do desempenho dos trabalhadores, incluindo-se novas tcnicas de captao e proviso, controle, compensao, de manuteno e desenvolvimento dos recursos humanos. (3) Condies de trabalho. Evidencia-se a necessidade de enfatizar a promoo e a manuteno da qualidade de vida no trabalho, no apenas no que concerne s condies ambientais, segurana no trabalho e sade do trabalhador, mas tambm subjetividade do empregado, refletindo a representao de seu modo especfico de trabalhar/desgastar-se, incluindo a sade mental e o stress. (4) Formas de regulao de conflito. Adotam-se diferentes processos de controle ideolgico, a fim de favorecer a identificao e mesmo o conformismo dos atores com os objetivos organizacionais. Enfatizam-se a autonomia e a participao como meios de regulao de conflito Reportando-se a esse quadro terico e base conceitual, utilizada por grande parte das organizaes brasileiras nos seus processos de mudana, o presente artigo visa a identificar e analisar os impactos da utilizao de novas tecnologias de produo e de gesto sobre as relaes de trabalho numa organizao produtora de jornais, aps a reestruturao da sua forma de produo, cujas principais estratgias foram a demisso de parte de seu quadro, a introduo de maquinrio eletrnico de ltima gerao, assim como a definio de novas reas de atuao.

METODOLOGIA
A Amostra A amostra se comps de 11 empregados do setor de sistemas de produo e pr-impresso do jornal, escolhidos aleatoriamente e com base na sua disponibilidade, nos horrios em que foi possvel o acesso s diversas reas de trabalho. A amostra representou 47,8% do pessoal lotado no setor. Entrevistaram-se os ocupantes dos cargos de gerente de sistemas de produo, chefe de suporte tcnico, chefe de servio de sistemas, analistas, programadores, operadores e encarregados de suporte operacional. A amostra se comps de empregados de ambos os sexos, com faixa etria entre 22 e 35 anos e com tempo de servio na organizao variando entre 1 e 16 anos. Instrumentos de Coleta de Dados e de Anlise dos Dados Utilizaram-se entrevistas semi-estruturadas e observao direta, como fontes de dados. Priorizou-se a coleta de informaes relativas percepo dos entrevistados quanto situao de trabalho no momento atual, comparativamente ao perodo imediatamente anterior implantao da nova tecnologia de produo. As entrevistas foram encaminhadas segundo roteiro preestabelecido, de maneira que possibilitasse a observao e a anlise de aspectos relativos organizao do processo de trabalho, gesto da fora de trabalho, s condies de trabalho e sade do trabalhador, bem como s formas de regulao de conflitos, instncias previamente definidas como norteadoras da investigao. Para tornar mais precisa a anlise dos depoimentos, elaborou-se uma matriz de respostas, com as principais falas dos entrevistados. De cada aspecto levantado foram destacadas as falas que agregaram maior contedo e significncia para a anlise pretendida. Nesses casos, preservou-se, na ntegra, o discurso pronunciado.

CARACTERIZAO DA ORGANIZAO E DA SITUAO ESTUDADA: INOVAO TECNOLGICA, REESTRUTURAO PRODUTIVA E RELAES DE TRABALHO
Atuando de maneira diversificada na disseminao da informao - televiso, rdio e jornal - a organizao composta por vrias empresas subordinadas. Neste estudo, analisou-se o setor de gerncia de sistemas de produo, ligado rea responsvel pela produo de jornais, de cujo mercado a

organizao lder em um dos Estados da Regio Sudeste do Brasil. No presente, o parque de produo e de impresso de jornais vem sendo constantemente instado modernizao, devido concorrncia e tambm ao fato de que o jornal dirio um tipo de produto extremamente perecvel, cujo atraso na distribuio pode significar perda completa da produo do dia. Por vrios anos os sistemas informatizados de grande porte se apresentaram como a maneira mais eficiente de promover o fornecimento de notcias inditas ou mais recentes possvel. Tal tecnologia, porm, tornou-se obsoleta diante das redes de microcomputadores, que se revelaram mais dinmicas e de maior viabilidade econmica, por se tratar de sistema mais flexvel, facilmente configurvel aos diferentes portes e necessidades de cada organizao produtora de jornais. Em vista da necessidade de adequao nova tecnologia disponvel e s exigncias de agilidade de resposta ao mercado, vm ocorrendo mudanas no modo de produo de jornais, com reflexos diretos na gesto da fora de trabalho empregada pelo setor. Na organizao em estudo, a busca de maior competitividade no setor de mdia impressa, por meio da mudana no seu equipamento de produo, ensejou a sua associao a uma empresa norte-americana da rea de produo de sistemas informatizados para produo de jornais. Tal unio permitiu que a organizao modernizasse a sua produo, tornando-a mais competitiva e imprimindo maior qualidade ao seu produto. A parceria se consolidou a ponto de se descortinar novo negcio para a organizao: a prestao de servios de desenvolvimento, instalao e manuteno de sistemas de informtica para jornais do Brasil e da Amrica Latina. A Organizao do Processo de Trabalho O grupo pesquisado jovem, com idade mdia de 26 anos, apenas 2 integrantes acima de 30. Coincidentemente, esses ltimos so tambm os de maior tempo de trabalho na organizao. A mdia de atuao na organizao atinge 3 anos. A amostra composta predominantemente de indivduos do sexo masculino (82%). O grau de instruo varia de segundo grau completo a terceiro grau completo, sendo predominante esse ltimo. A organizao vem orientando aqueles que no completaram o curso universitrio a obterem o diploma. Tal diretriz - para alguns uma forma de presso - justificada pelo fato de que, aps a regulamentao da profisso de programador e analista, haver obrigatoriedade de curso superior para provimento dos cargos. O predomnio de indivduos jovens na rea pesquisada parece ter relao com a tecnologia utilizada, que exige mo-de-obra formada na rea de informtica, composta de profisses para as quais o sistema de ensino passou a atentar somente a partir do

final da dcada de oitenta, quando o mercado de trabalho intensificou a demanda por profissionais graduados. Adicionalmente, a resistncia adoo e ao aprendizado desse tipo de tecnologia pelos indivduos de maior faixa etria pode, em parte, explicar a situao descrita. Entre os entrevistados, foi possvel notar-se certo orgulho pela situao de se trabalhar com tecnologia de ponta, em atividades definidas por um dos entrevistados como "modernas, estimulantes, desafiadoras e pouco rotineiras". Esse parece ser fator de motivao e de envolvimento no trabalho. Na observao das funes e das atribuies de cada entrevistado, verificou-se ter havido promoo aps a implementao da nova tecnologia de produo, paralelamente ao enriquecimento de tarefas. No se identificaram prticas que configurassem polivalncia dos empregados; mesmo com o trabalho tendo-se tornado mais especializado, a insero dos empregados no ocorre em outras etapas do processo de produo, seno naquelas especficas de cada cargo. Embora os entrevistados tenham mencionado a polivalncia como nova caracterstica do seu trabalho, observou-se que o conceito que eles tm do termo se limita capacidade de substituir um colega da mesma equipe, fato corriqueiro na organizao, principalmente devido aos freqentes deslocamentos de pessoal para prestao de servio em outras organizaes. A prpria natureza do trabalho realizado no setor permite relativo grau de autonomia e criatividade por parte dos executores. O problema, o resultado esperado e algumas poucas formas de padronizao, como o formato final das pginas do jornal e o corpo das letras, so definidos pela organizao, ficando a critrio do executor a escolha da melhor maneira de realizar o trabalho. Indagados sobre a possibilidade de desenvolvimento de novas formas de execuo do trabalho, os entrevistados foram unnimes em apontar que, quando cabveis, todas as novas idias surgidas da equipe, como as referentes produo, diviso do trabalho e s escalas de servio, so absorvidas no processo de trabalho dirio. Em alguns casos a difuso foi horizontal, para os colegas da equipe; na maioria dos casos, houve comunicao chefia imediata, seguida da sua aprovao e da implantao dos novos procedimentos nos nveis hierrquicos pertinentes. Nenhum dos entrevistados afirmou ter apresentado sugesto para modificar algum ponto do processo de trabalho, que no tenha sido difundida, no mnimo, para seus colegas de equipe. Num processo que parece habitual na organizao, uma sugesto de carter operacional ou administrativo, que merea ser implementada, chega primeiramente chefia imediata do seu idealizador e, aps analisada, da se difunde naturalmente para os outros membros da organizao que tenham interesse ou que ocupem um cargo envolvido no processo suscetvel de alterao.

Com a introduo da nova tecnologia de produo, verificou-se aumento no grau de complexidade das tarefas, evidenciando-se a necessidade de maior qualificao dos trabalhadores. Um exemplo dessa ocorrncia pde ser verificado no trabalho do ocupante do cargo de codificador de matrias, caracterizado anteriormente por atividades extremamente simples e repetitivas, que requeriam muito pouco raciocnio, criatividade ou formao escolar. Aps a mudana tecnolgica, o cargo foi extinto; para se manter na organizao, o seu ocupante necessitou passar por longo processo de aprendizado, a fim de assumir cargo na rea de suporte operacional, assumindo a funo intermediria de operador de sistemas, com grau de complexidade e exigncia de raciocnio superiores. Outra decorrncia da mudana tecnolgica foi uma nova orientao rumo criao de equipes de trabalho, cuja atividade pautada pela participao e pela unio de esforos. A figura do chefe passou a ter carter menos impositivo, evidenciando-se a necessidade de atributos de liderana e de coordenao de esforos. Nas respostas dos entrevistados a respeito da diviso do trabalho, ficou ressaltado um sentimento de autonomia quanto execuo do trabalho, contanto que se respeitem as normas e os padres de qualidade definidos para o trabalho e para os produtos. A maioria dos entrevistados relatou que as descobertas de novas formas de atingir os objetivos de produo geralmente so acatadas e difundidas. Essa parece uma diretriz se no da organizao como um todo, pelo menos da rea pesquisada. Parece haver um clima de abertura no qual, segundo um dos entrevistados, "[...] no h donos de idias. Pelo contrrio, elas passam a pertencer a todo o grupo, includas as chefias, como mais um componente a auxiliar nos esforos de produo e de desenvolvimento, promovendo o engajamento do grupo". Pde-se perceber que a superviso e o controle do processo de trabalho ocorrem por meio da aferio dos resultados: se o trabalho apresenta alguma falha, logo se percebe pelos erros na impresso do produto ou por alguma pane no sistema de produo. Na rea de desenvolvimento de programas, habitual a prtica do pr-teste dos sistemas, caracterizado pelo que os empregados chamam de autoconferncia, processo a partir do qual o prprio equipamento auxilia na identificao dos erros, sugerindo procedimentos e alternativas para modificao e ajuste das etapas. A Gesto do Processo de Trabalho A maioria dos entrevistados recebeu algum tipo de treinamento especfico para a funo que ocupavam anteriormente ou para aquela que viriam a ocupar aps as mudanas ocorridas com a informatizao da organizao. Os treinamentos so constantes e ocorrem no prprio local de trabalho, ministrados por colegas ou chefes. Poucos foram os

entrevistados que relataram ter participado de alguma atividade de treinamento fora da organizao e, mesmo assim, tais atividades se restringiram a cursos de lnguas, cursos de programao em nova linguagem ou aprendizado de novos sistemas operacionais. Dentre todas, a rea de suporte tcnico a que vem recebendo maior investimento em treinamento e qualificao, por ser rea vital que deve, segundo um dos chefes entrevistados, "congregar todo o conhecimento e repass-lo ao restante da organizao". Dada a natureza interna dos treinamentos, observou-se que os prprios empregados no percebem como treinamento e qualificao tais atividades implementadas pela organizao. Os programadores, por exemplo, relataram que nunca passaram por qualquer tipo de treinamento enquanto, entre os operadores, apenas um afirmou ter recebido treinamento, cujos conhecimentos proporcionados nunca foram, segundo ele, utilizados no servio. Ao contrrio dos programadores, que j detinham qualificao anterior, os operadores passaram obrigatoriamente por algum tipo de qualificao, ao serem promovidos no perodo de mudana do sistema de operao. Esse treinamento inicial no se mostrou suficiente, j que a mudana dinmica, exigindo treinamentos constantes nas linguagens que vm sendo incorporadas ao sistema atual. Dessas observaes derivam duas constataes: primeiramente, por medida econmica, apenas um membro da organizao habitualmente recebe treinamento externo e incumbido de repassar os conhecimentos para os demais colegas de trabalho. Em segundo lugar, em tais treinamentos se priorizam aspectos tecnolgicos e operacionais especficos da atividade-fim da organizao. No se colheu relato algum de treinamentos de natureza gerencial, administrativa ou na rea comportamental, matrias habitualmente includas nos planos de desenvolvimento de pessoal das organizaes modernas, principalmente quando se pretende implementar mudanas do porte daquelas que ocorreram na organizao. Mesmo tendo considerado a remunerao na mdia de mercado, a maioria dos entrevistados julga receber salrios baixos, proporcionalmente ao ritmo e ao volume de servio que a organizao lhes vem impondo. No momento da pesquisa, os salrios dos entrevistados se encontravam num nvel inferior mdia de mercado, tendo o pessoal da equipe de suporte tcnico informado que, no caso dos seus cargos, os salrios geralmente se encontram abaixo da mdia de mercado. Os entrevistados utilizam o termo sazonalidade para identificar perodos em que os salrios ficam num nvel inferior, em decorrncia das diferentes datas-base das categorias. A despeito da importncia que assumem no contexto da mudana organizacional, orientada para a produtividade e a competitividade, as recompensas tm-se limitado a eventuais aumentos salariais. Dado seu valor relativamente elevado em

comparao com os salrios, so tambm consideradas recompensas as dirias pagas ao grupo de suporte tcnico, que habitualmente viaja para prestao de servios a outras organizaes. Em termos de promoes, os entrevistados apontaram unicamente os aumentos salariais ocorridos nos ltimos trs anos (apenas um deles no foi promovido nesse perodo) e algumas promoes a cargos mais elevados na escala hierrquica ocorridas com a mudana tecnolgica e administrativa. Em grande parte, a atual equipe composta pelos sobreviventes do processo de inovao tecnolgica. Tais remanescentes passaram a receber maiores salrios nos novos postos de trabalho. Como decorrncia da reestruturao, houve corte de pessoal, optando-se por manter o maior nmero possvel de empregados da prpria rea. Embora tenha havido novas contrataes, elas ocorreram em menor nmero do que as demisses. Segundo os entrevistados, s no permaneceram aqueles que no demonstraram condies mnimas de aprendizado e aqueles que recebiam salrios mais elevados em cargos que foram extintos. Segundo relato do gerente do setor, nesses casos havia impedimento legal para a manuteno dos empregados em cargos que pudessem configurar uma situao de rebaixamento salarial. A despeito de os salrios no representarem diferencial significativo em relao ao mercado de trabalho dos profissionais entrevistados, apenas um deles relatou sentir que no recebe da organizao a recompensa justa pelo seu trabalho e pela sua dedicao. Nota-se no grupo a orientao para outros valores como calor humano, apoio e trabalho em equipe, assim como forte sentimento prazeroso, de orgulho mesmo, por realizar um trabalho considerado "[...] de ponta, que no se aprende no banco de escola, mas no dia-a-dia de um jornal, no qual possvel a constante incorporao de novos conhecimentos para responder aos freqentes desafios". Da mesma forma, a maioria dos entrevistados percebe seu trabalho atual como atividade "em que se d muito mas sempre se recebe algo em troca", o que evidencia o envolvimento do grupo pesquisado, em clima de conformidade com os valores e padres correntes na organizao. Condies de Trabalho e Sade do Trabalhador O trabalho realizado pelos entrevistados no apresenta elementos indicativos de condies insalubres ou perigosas. Quanto ao risco de doenas ocupacionais, verificou-se a ocorrncia de problemas oftalmolgicos entre os digitadores e os programadores, com necessidade de utilizao de culos. Embora se possa prever a existncia de casos de tendossinovite entre trabalhadores informticos, principalmente entre programadores e digitadores, dada a natureza repetitiva de algumas das suas atividades, no se verificaram casos da doena na rea pesquisada. Como a evoluo das leses por

esforo repetitivo se processa lentamente, provvel que futuramente venham a surgir casos entre os trabalhadores da rea, principalmente ao se considerar que grande parte deles vem mantendo ritmo intenso de trabalho e jornadas que ultrapassam em muito as oito horas dirias. Por sinal, a intensificao do trabalho assunto recorrente no relato dos entrevistados. Notadamente entre os profissionais que ocupam cargos nos nveis hierrquicos mais elevados ou naqueles cargos que exigem tratamento direto com clientes na rea de suporte operacional e na manuteno de sistemas, colheram-se relatos de cansao fsico e mental, de trabalho intensificado aps as mudanas na organizao e de uma mdia de realizao de trabalho extraordinrio elevada. Os profissionais acreditam que alguns problemas dermatolgicos e o cansao mental exacerbado que os acometem regularmente sejam indcios de stress ocupacional (2). A intensificao do trabalho percebida de maneiras diferentes pelos entrevistados. Para a equipe de produo, a jornada de trabalho classificada como razovel ou tranqila. Para esse grupo, a informatizao contribuiu para reduzir o cansao. Esporadicamente ocorrem perodos de trabalho mais intenso, porm a mdia de horas extraordinrias baixa. J a equipe de programao considera a jornada intensa, tendo sentido mais cansao nos ltimos seis meses, mesmo perfazendo um total de horas extraordinrias inferior a dez horas por ms. O chefe da equipe costuma perfazer mais de trinta horas extraordinrias por ms. Os profissionais da equipe de suporte operacional consideram intensa a sua jornada de trabalho, principalmente quando viajam em atendimento a clientes. Nesses perodos, eles costumam cumprir jornadas dirias de treze horas. Da mesma forma, aqueles que acumulam as tarefas dos que esto em viagem ultrapassam as trinta horas extraordinrias mensais, trabalhando nos domingos e nos feriados. A equipe de suporte tcnico considera intensa a sua jornada de trabalho e relatasentir cansao freqente nos ltimos meses. o grupo com maior nmero de horas extraordinrias, todos com mais de trinta horas mensais e chegando-se, num dos casos, a oitenta horas. A intensificao do trabalho ficou evidenciada sobretudo entre os profissionais que acumulam funes de gerncia de setores e de gesto de pessoal. Os trabalhadores que executavam tarefas mais simples antes da informatizao relataram que o trabalho se tornou menos intenso. Essa percepo parece no se dever reduo efetiva do volume de trabalho, mas ao aumento do interesse desses empregados pelas novas tarefas, com seus desafios e possibilidades criativas. Possivelmente, o modelo de gesto tendentemente democrtico atualmente adotado venha contribuindo para a intensificao do trabalho, no sentido de que a gesto mais interativa e liberal exige maiores esforos e

maior mobilizao emocional dos gestores, na tentativa de satisfao dos empregados. Se, por um lado, tal mtodo de gesto pode encerrar alguns aspectos positivos para os indivduos - valorizao, reconhecimento, sentido atividade profissional, dentre outros igualmente pode ser fonte de grande tenso: quando a organizao abandona ou modifica essa forma de gesto, os indivduos tornam-se vulnerveis, principalmente aqueles que investiram mais na relao com a empresa (Chanlat, 1996). Em termos das condies fsicas de trabalho, a utilizao constante e macia de equipamento de informtica exige instalaes especiais e determina alguns procedimentos que, segundo os entrevistados, contribuem para tornar desagradvel ou desconfortvel o trabalho:
. baixa temperatura ambiental, para evitar o superaquecimento das mquinas; . ausncia de janelas que possibilitem ventilao e iluminao naturais; . utilizao constante de condicionadores de ar, o que impede renovao da atmosfera; . condies ergonmicas inapropriadas do mobilirio sobre o qual so instalados os equipamentos.

Formas de Regulao de Conflitos Indagados sobre a participao no processo de tomada de deciso, a maioria dos entrevistados apontou serem as decises discutidas entre colegas e superiores, embora sejam tomadas independentemente da existncia de algum tipo de consenso por parte do grupo. Trs entrevistados revelaram ter envolvimento parcial na tomada de decises, referindo-se a situaes em que se evidenciam as relaes de poder: eles acabam sentindo-se como instrumentos de legitimao das decises superiores ou, como define um deles, "elementos que juramentam o que os chefes decidem, para dar uma impresso de trabalho conjunto, de um senso de coeso da equipe". Outro entrevistado relatou que apenas informado pelo seu superior a respeito das decises tomadas na organizao. Contrariamente a esses depoimentos, um dos chefes entrevistados apontou as decises como "amplamente discutidas com os subordinados", observao contraargumentada por esses subordinados, que classificaram tal prtica como muito rara e "artificial". De maneira geral, as decises de maior amplitude, impacto e risco - as "estratgicas", segundo um dos entrevistados - so tomadas pela cpula da organizao, ficando a cargo dos entrevistados as decises operacionais relativas ao nvel e ao setor em que trabalham.

Pelo exposto, pode-se verificar que, a despeito de as metas, procedimentos e objetivos serem elementos previamente definidos pela organizao, ocorre participao dos empregados na definio das formas de implementar as metas determinadas. Pelo menos nesse nvel, forte o envolvimento das equipes. De todo o modo, a participao nas decises tanto maior quanto mais prximos da cpula se localizam os empregados. Nos nveis hierrquicos mais distanciados da alta gerncia, registraram-se reclamaes quanto restrio de autonomia na escolha da forma de consecuo do trabalho. Embora se esteja referindo a participao, convm destacar que "a participao, em sua concepo mais abrangente, implica um processo em que cada indivduo detm igual poder para determinar o produto da deciso" (Fleury e Fischer, 1987). Nesse sentido, deve-se ter em mente que a estrutura de poder aspecto fundamental num modo de gesto. Em grande medida, o que o determina (Fleury e Fischer, 1987; Melo, 1991; Siqueira, 1991). No caso da organizao estudada, no houve mudana significativa na distribuio de poder, uma vez que a autonomia se manteve restrita apenas a aspectos cotidianos e operacionais do trabalho. Quanto ao ambiente social em que transcorrem as relaes de trabalho, foi possvel identificar a existncia de canais de expresso que parecem favorecer a regulao de conflitos entre os empregados. A abertura no tratamento das opinies, reclamaes e sugestes parece configurar um estilo mais democrtico de gesto da fora de trabalho. Segundo um dos entrevistados, contudo, estabeleceuse forte clima de insegurana, a partir da reestruturao e das demisses ocorridas. A estratgia da organizao para minimizar os efeitos dessa insegurana foi a introduo de reunies peridicas entre as equipes e os seus superiores imediatos, at como forma de reforar o sentimento de equipe e o vnculo entre os diversos nveis hierrquicos. Percebe-se que a organizao institucionalizou a participao como forma de manter o equilbrio entre os diversos interesses envolvidos. Nesse momento, pode entrar em ao um forte elemento simblico, capaz de atuar como agente integrador e estimulador da produtividade: o senso de pertencer. Assim, como componentes da estratgia de gesto, as reunies passam a representar tanto um elemento de comunicao e consenso, quanto um mecanismo de regulao de conflitos, o que, em ltima instncia, no deixa de ser uma forma de controle sobre a fora de trabalho(3).

CONSIDERAES FINAIS
Em resposta necessidade de imprimir maior agilidade, qualidade e rapidez produo de jornais, a organizao estudada apelou para a renovao tecnolgica do processo produtivo na parceria com uma empresa americana, o que

possibilitou a instalao de microcomputadores em rede, em substituio a computadores de grande porte. Alm da mudana tecnolgica, tal parceria possibilitou a diversificao das atividades da organizao, que passou tambm a prestar servios para organizaes similares no pas e na Amrica Latina. A despeito da abertura de nova frente de atuao no mercado - a venda de sistemas informatizados para jornais - o antigo negcio continua a ser a atividade principal. Como conseqncia direta dos processos de reestruturao tecnolgica e de entrada em novo ramo de operaes, surgiu o imperativo de mudana abrangente e profunda, que alcanou a instncia da gesto da fora de trabalho, e requereu o estabelecimento de relaes de trabalho mais flexveis e liberais. Em termos de organizao do processo de trabalho, cargos e funes foram eliminados ou substitudos, tendo sido completamente remodelado o processo de trabalho. Os depoimentos indicam que as mudanas transcorreram em ritmo mais lento, procurando-se impactar a organizao de modo mais suave, garantindo avanos tmidos com menores riscos. De todo o modo, abaixo podem ser observadas algumas prticas; elas vo se configurando como novo padro das relaes de trabalho no interior da organizao estudada.
(1) Tendncia transformao dos departamentos em equipes de trabalho. As equipes, todavia, no apresentam carter multidimensional, conforme salientam Hammer e Champ (1994). Ocorreu forte especializao nas funes de cada equipe. (2) Embora os papis continuem a ser desenhados pela organizao, h um esforo de se promover a interao do empregado, atravs da abertura para sugestes, reivindicaes e crticas, quanto ao processo de trabalho. (3) A superviso se apresenta mais flexvel, dispondo de canais de informao mais efetivos, promovendo certa autonomia e autocontrole da qualidade do trabalho. Tais atitudes podem explicar, em parte, o interesse, o senso de responsabilidade e a motivao observados nos empregados. Tambm podem ser a explicao para o relato de que no existem maiores conflitos entre os empregados nas equipes e nas relaes hierrquicas. Nesse aspecto, a adoo das reunies como espao de discusso e de reivindicaes contribuiu para a exposio dos problemas, para a busca de suas solues e para o acerto de contas entre os membros das equipes e as chefias. (4) A despeito da insegurana inicialmente gerada pelas demisses, a reduo dos nveis hierrquicos propiciou aos empregados maior fluidez no acesso a informaes e um conhecimento aprofundado da organizao como um todo, bem como maior envolvimento com a sua administrao.

(5) A atitude mais democrtica assumida pelas chefias, direcionada mais liderana e coordenao de esforos do que propriamente imposio de ordens, parece vir contribuindo para a evoluo das relaes de trabalho e para o aumento da produtividade.

Ao lado dos aspectos positivos observados na reestruturao da organizao, alguns traos apontam para a dificuldade de abandono de tradicionais prticas de gesto e de relaes de trabalho. Ilustram tal situao a manuteno de formas de controle como carto de ponto, a rigidez no modelo de remunerao, a noo de desenvolvimento de pessoal baseado exclusivamente em treinamentos direcionados aos requisitos tecnolgicos do trabalho, pensando-se no empregado como executor que deve ser mais e mais especializado nas tarefas que lhe cabem e no na educao e no crescimento do indivduo. H que se mencionar uma percepo que parece comum aos membros da organizao em relao ao trabalho e posio do trabalhador brasileiro, em face dos novos desafios impostos pela tecnologia. Como expresso de forte assimilao dos novos valores organizacionais ou mesmo de ponto de vista peculiar aos profissionais da rea tecnolgica, a adoo de novas tecnologias de produo vista apenas pelo lado positivo. Para eles, a atualizao tecnolgica ocorrncia natural, imprescindvel e inadivel, cabendo ao trabalhador esforar-se na adaptao aos novos tempos e s novas imposies do mercado. Nesse particular, fica a impresso de que, para o grupo pesquisado, importa menos o lado perverso da inovao tecnolgica, que desconsidera a questo estrutural do trabalho no pas, as limitaes culturais do trabalhador brasileiro e o seu choque diante dos novos paradigmas de produo, que invariavelmente padronizam atitudes, ceifam postos de trabalho e excluem maiores possibilidades de criao. Por fim, cabe lembrar que os fenmenos e situaes aqui retratadas refletem o ponto de vista dos sobreviventes do processo de inovao tecnolgica, indivduos que se mostraram capazes de passar por um perodo de adaptao relativamente longo e podem ter vindo a perceber como pessoais alguns valores estrategicamente incorporados cultura organizacional, aps a reestruturao, os quais tm o efeito de potenciar os mecanismos de dominao e de regulao de conflitos da organizao.

NOTAS
1

Uma breve compilao das diversas correntes terico-prticas sobre mudana organizacional pode ser encontrada no artigo

Mudana Organizacional: Introduo ao Tema, de Wood Jr. (1995).

2

A organizao do trabalho tem sido apontada como um importante fator causador de problemas de sade fsica e mental. Ver, por exemplo, os artigos de Dejours (1987), Chanlat (1992, 1996), Dejours, Adboucheli e Jayet (1994), Codo e Sampaio (1995).
3

Diversos estudos tm comprovado tal afirmao. Um dos mais conhecidos se encontra em Cultura e Poder nas Organizaes, de Fleury e Fischer (1992), obra que traz diversos artigos sobre o tema.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHANLAT, J. F. (Coord.). O indivduo na organizao: dimenses esquecidas. So Paulo: Atlas, 1992. [ Links ] CHANLAT, J. F. (Coord.). Modos de gesto, sade e segurana do trabalho. In: DAVEL, E.; VASCONCELOS, J. 'Recursos' humanos e subjetividade. Petrpolis: Vozes, 1996. [ Links ] CODO, W.; SAMPAIO, J. J. C. (Orgs.). Sofrimento psquico nas organizaes: sade mental e trabalho. Petrpolis: Vozes, 1995. [ Links ] DEJOURS, C. A loucura do trabalho. So Paulo: Obor Editorial, 1987. [ Links ] DEJOURS, C.; ABDOUCHELI, E.; JAYET, C. Psicodinmica do trabalho: contribuies da escola dejouriana anlise da relao prazer, sofrimento e trabalho. So Paulo: Atlas, 1994. [ Links ] FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. (Orgs.). Cultura e poder nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1992. [ Links ] FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. (Orgs.). Processo e relaes do trabalho no Brasil. So Paulo: Atlas, 1987. [ Links ] GONALVES, J. E. L. Reengenharia: um guia de referncia para o executivo. Revista de Administrao de Empresas, v. 34, n. 4, p. 26, jul./ago. 1994. [ Links ] HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengenharia - revolucionando a empresa. 14. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994. [ Links ] LEITE, M. P. O futuro do trabalho: novas tecnologias e subjetividade operria. So Paulo: Scritta, 1994. [ Links ]

MELO, M. C. O. L. Estratgias do trabalhador informtico nas relaes de trabalho. Belo Horizonte, 1991. Tese (Titular) - Universidade Federal de Minas Gerais. [ Links ] SIQUEIRA, M. M. Relaes de trabalho em hospital pblico e privado de Belo Horizonte: anlise de grupos de residentes, pessoal de limpeza e auxiliares de enfermagem. Belo Horizonte, 1991. Tese (Livre Docncia) - Centro de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao, Universidade Federal de Minas Gerais. [ Links ] WOOD JR., T. Mudana organizacional: aprofundando temas atuais em administrao de empresas. So Paulo: Atlas, 1995. [ Links ]

Jos Armando Ansaloni, Mestre em Administrao pelo Centro de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao da Universidade Federal de Minas Gerais. Professor da Escola de Nutrio da Universidade Federal de Ouro Preto. Suas reas de interesse em pesquisa so gesto, estratgia, relaes de trabalho e mudana organizacional. Endereo: Rua Irmos Kennedy, 153, Bairro Cabeas, 35400-000, Ouro Preto, MG, Brasil. E-mail: enut@cpd.ufop.br Angelo Brigato sther, Mestre em Administrao pelo Centro de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao da Universidade Federal de Minas Gerais. Professor e Coordenador do Curso de Administrao da Faculdade de Economia e Administrao da Universidade Federal de Juiz de Fora. Suas reas de interesse em pesquisa so gesto, estratgia, relaes de trabalho e mudana organizacional. Endereo: Universidade Federal de Juiz de Fora - UFJF, Faculdade de Economia e Administrao - FEA, Campus Universitrio dos Martelos, 36036-330, Juiz de Fora, MG, Brasil. E-mail: angelo@fea.ufjf.br

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