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CENTRO PAULA SOUZA FACULDADE DE TECNOLOGIA DE ITAPETININGA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM COMRCIO EXTERIOR

TALITA MURAT BRENDA ALEXINE ARDUINO LUIS HENRIQUE LEME FIORUCI

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

Itapetininga, SP 1 Semestre/2012

TALITA MURAT BRENDA ALEXINE ARDUINO LUIS HENRIQUE LEME FIORUCI

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

Pesquisa realizada na Disciplina de Administrao Geral para apresentar aos alunos da sala como requisito para aprofundar os conhecimentos no assunto e como complemento no auxilio da avaliao, sob orientao da Prof. Marli de Cassia Rodrigues.

Itapetininga, SP 1 Semestre/2012

SUMRIO
1 GESTO DE RECURSOS HUMANOS ..................................................................... 6 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 2 MAPEAMENTO E MENSURAO POR COMPETNCIAS ........................ 6 SELEO POR COMPETNCIAS .............................................................. 7 AVALIAO POR COMPETNCIAS .......................................................... 7 PLANO DE DESENVOLVIMENTO POR COMPETNCIAS ........................ 7 SERVIOS MAIS USUAIS EM RECURSOS HUMANOS ............................. 7 ASSESSMENT ............................................................................................. 7 HEADHUNTING ........................................................................................... 7 INTERIM MANAGEMENT ............................................................................ 7 OUTPLACEMENT ........................................................................................ 8 OUTSOURCING ........................................................................................... 8

GESTO DE PESSOAS ........................................................................................... 8 2.1 PROVISO DE RH (RECRUTAMENTO E SELEO) .......................................... 8 2.1.1 RECRUTAMENTO............................................................................................ 8 2.1.2 SELEO ......................................................................................................... 9 2.2 APLICAO DE RH (INTEGRAO, DESENHO E ANLISE DE CARGOS) ... 10 2.2.1 INTEGRAO ................................................................................................ 10 2.2.1.1 CONTEDO DO PROGRAMA DE INTEGRAO...................................... 11 2.2.2 ANLISE E DESCRIO DE CARGO ........................................................... 13 2.3 DESENVOLVIMENTO DE RH (TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL) .................................................................................................. 14 2.3.1 CONCEITOS E TIPOS DE EDUCAO ........................................................ 14 2.3.1.2 MUDANAS DE COMPORTAMENTO ADVINDAS DO TREINAMENTO: .. 15 2.3.1.3 OBJETIVOS DO TREINAMENTO ............................................................... 15 2.3.2 LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO: ...................... 16 2.3.3 PROGRAMAO DE TREINAMENTO .......................................................... 17 2.3.3.1 PLANEJAMENTO DE TREINAMENTO ....................................................... 18 2.3.4 EXECUO DO TREINAMENTO .................................................................. 18 2.3.5 AVALIAO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO ................................ 19

2.3.6 TREINAMENTO X DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL .............................. 20 2.4 MANUTENO DE RH (BENEFCIOS SOCIAIS E RELAES

TRABALHISTAS) ....................................................................................................... 21 2.4.1 REMUNERAO............................................................................................ 21 2.4.2 2.5 BENEFCIOS SOCIAIS .............................................................................. 22

MONITORAO DE RH (SISTEMAS DE INFORMAO DE RECURSOS

HUMANOS (Software)) .............................................................................................. 24

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

A Administrao de Recursos Humanos uma base para a criao das polticas sociais da empresa. Est voltada ao fator principal que garante o funcionamento de qualquer organizao: as pessoas. Toda instituio deve preocupar-se com a motivao de seus funcionrios, uma vez que eles colaboram para a manuteno e funcionamento dirio da empresa. Os empresrios no devem deixar de dar ateno aos seus colaboradores, principalmente pelo possvel reflexo direto nos lucros da empresa. Treinamentos, avaliaes, bonificaes, polticas de cargos e salrios so recursos que podem ser utilizados para o melhoramento motivacional. A expresso "Gesto de Pessoas" visa substituir "Administrao de Recursos Humanos", que, ainda mais comum entre todas as expresses utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizaes. Os argumentos em prol desta mudana na nomenclatura ressaltam que o termo "Administrao de Recursos Humanos" muito restritivo, pois implica a percepo das pessoas que trabalham numa organizao apenas como recursos, ao lado dos recursos materiais e financeiros. Algumas empresas, visando maior lucratividade, esto se preocupando em fazer investimentos com consultorias de recursos humanos. Porm, outras organizaes, esto implantando uma rea de gesto de pessoas na sua prpria unidade de trabalho. Tudo isto est ocorrendo devido ao fato de que h uma tendncia muito forte que os funcionrios motivados, capacitados e com um ambiente de trabalho favorvel tm alta produtividade impactando diretamente nos resultados da organizao.

Para trabalhar com pessoas, primeiro deve-se compreender o comportamento humano e tambm o conhecimento de vrios sistemas e prticas de recursos humanos. A necessidade de mo-de-obra e tambm a legislao contriburam para a incluso das mais diversificadas foras de trabalho, quebrando muitos paradigmas. At meados dos anos 80, as empresas at poderiam empregar mulheres, idosos e portadores de deficincia, mas era evitado e quando ocorria geralmente no se estendia por muito tempo. Os gestores naquela poca no possuam uma viso estratgica de recursos humanos e sociais e consequentemente no investiam na contratao da "minoria". Com o passar dos anos, e tambm com a contribuio trazida pelos estudos feitos pelos mais diversos pensadores da rea de humanas mostrando que o investimento no emprego de mulheres, negros, idosos, analfabetos e portadores de deficincia, isto , todos aqueles que at ento eram tidos como "os excludos", "a minoria" pela sociedade ajudariam na construo e manuteno da imagem da organizao. A partir deste momento, os gestores passaram a rever muitos conceitos e investir nestas contrataes. O cumprimento das leis criadas e a preocupao em evitar uma autuao, fizeram com que muitas empresas mudassem seus sistemas internos e externos de captao de mo-de-obra. Hoje, as organizaes fazem o possvel para tornar o seu quadro de funcionrios o mais diversificado possvel, primeiramente para mostrarem-se socialmente responsveis e tambm para impedir um acompanhamento judicial que abalaria a sua imagem de empresa preocupada com o bem-estar da comunidade em geral. O principal modelo de gesto de pessoas atualmente a Gesto por Competncias.

1 GESTO DE RECURSOS HUMANOS A gesto por competncias tem o objetivo de fornecer rea de recursos humanos e gestores das empresas ferramentas para realizar gesto e desenvolvimento de pessoas, com clareza, foco e critrio. Essas ferramentas so alinhadas s atribuies dos cargos e funes de cada organizao. 1.1.1 MAPEAMENTO E MENSURAO POR COMPETNCIAS

Atravs do mapeamento e mensurao por competncias so identificados os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para a execuo das atividades de um cargo ou funo e mensurados os graus ideais para cada grupo de competncias que uma pessoa que assuma o cargo ou funo deve ter para atingir os objetivos da empresa. 1.1.2 SELEO POR COMPETNCIAS Por meio da seleo por competncias, so realizadas entrevistas

comportamentais, visando identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego. Antes devem ser identificadas as competncias necessrias para determinada atividade. 1.1.3 AVALIAO POR COMPETNCIAS

Atravs da avaliao por competncias, verificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos e funes. 1.1.4 PLANO DE DESENVOLVIMENTO POR COMPETNCIAS Por meio do plano de desenvolvimento por competncias, procura-se aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada empregado atravs de aes de desenvolvimento. 1.2 SERVIOS MAIS USUAIS EM RECURSOS HUMANOS 1.2.1 ASSESSMENT uma metodologia de avaliao que consiste na anlise de comportamentos baseada em mltiplos inputs, utilizando mltiplas tcnicas, mtodos e instrumentos de avaliao, baseados nas competncias a avaliar. Tem a participao de vrios observadores 1.2.2 HEADHUNTING Abordagem confidencial e direta de quadros superiores, com o objetivo de selecionar os profissionais que se destacam no seu setor de atividade, quer pelos seus conhecimentos tcnicos quer pela sua experincia. 1.2.3 INTERIM MANAGEMENT um servio de Recursos Humanos em que se pode ter pessoas disponveis em poucos dias, em oposio aos processos de recrutamento para posies permanentes,

sempre mais demorados at concluir uma admisso. A temporalidade destes projetos permite que especialistas muito experientes estejam disponveis para projetos exigindo menores competncias. O foco est totalmente na misso a desempenhar. A grelha de competncias tcnico-profissionais uma ferramenta que, acoplada a uma base de dados, permite ter todos os principais indicadores relativos a colaboradores ou potencias colaboradores. 1.2.4 OUTPLACEMENT O outplacement uma forma de ajudar os indivduos a prosseguirem a sua vida profissional e na maior parte dos casos isto significa arranjar uma nova oportunidade profissional. A empresa prestadora de servios nesta rea pode trabalhar num caso individual ou num grupo de pessoas. Por exemplo, em caso de necessidade de

redimensionamento de mo de obra por razes estruturais ou outras, e comum as entidades mais organizadas, prepararem os trabalhadores alvo a serem sacrificados para os desafios do mercado. Outro exemplo regular, e o das (grandes) empresas de consultoria e/ou auditoria, em que no tem interesse, fora de um quadro de pessoal estritamente restrito e especializado, em contratar pessoal efetivo (por tempo indeterminado) para muitas categorias; Assim optam apos 2 a 5 anos efetivos dos seus trabalhadores, a inseri-los no mercado de trabalho, iniciando pelos seus clientes, o que de certo modo acaba tambm facilitando a empresa de consultoria nas suas intervenes subsequentes e criando aliados. 1.2.5 OUTSOURCING O ato de terceirizar um servio no considerado central para o negcio, para que seja executado por uma entidade externa. Tal processo que permite a uma organizao no se ater a recursos cujo desempenho no crtico para a organizao, para se empenhar em atividades que constituem fatores crticos de sucesso. 2 GESTO DE PESSOAS 2.1 PROVISO DE RH (RECRUTAMENTO E SELEO) 2.1.1 RECRUTAMENTO

Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de formao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego que pretende preencher. O Recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras dos Recursos Humanos da organizao. Esse recrutamento requer um cuidadoso planejamento. As fontes de recrutamento podem vir de dentro da empresa ou de fora, neste caso, correspondendo pesquisa no mercado de recursos humanos. Exemplos de fontes de recrutamento so: recomendao ou indicao de empregados; exempregados; anncios em jornais ou revistas; Sites Corporativos ou de Empregos; Escolas e Universidades; sindicatos e Associaes de Classe; caadores de talentos headhunters; consultorias na rea de Recursos Humanos; banco de talentos das empresas; redes sociais profissionais na internet como Linke-in, Plaxo e Via6 - vm crescendo o uso de Redes Sociais onde os profissionais se cadastram evidenciando suas experincias e qualificaes e formam uma rede com outros profissionais do seu network. Nessas redes, os profissionais podem fazer recomendaes em relao aos outros contando o que observaram quando trabalharam juntos. 2.1.2 SELEO O processo de seleo um processo de duas mos, ou seja, a empresa escolhe e escolhida. Pesquisas brasileiras que estudam os fatores de atrao e reteno no trabalho demonstram que a imagem da empresa no mercado, a oferta de desafios, as perspectivas de crescimento, a liberdade de ao e um clima organizacional favorvel despertam mais o interesse dos profissionais do que a remunerao. As organizaes que desejam atrair profissionais competentes devem cuidar de suas imagens. A forma como a responsabilidade social com os diversos grupos empregados, comunidade e sociedade influencia os conceitos que tero para o candidato potencial. Uma rea de Recrutamento e Seleo atuando de forma mais estratgica pode, a partir do entendimento do plano estratgico da empresa e do acompanhamento dos

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indicadores de gesto, planejar, antecipadamente, as demandas em relao ao preenchimento de vagas. No mercado de trabalho hoje se busca um profissional que alie competncias tcnicas s comportamentais. Mas por qu? Em um ambiente onde o tempo determinante, muitas empresas optam por buscar profissionais j capacitados, pois estes daro um retorno mais rpido s organizaes. No entanto, num ambiente em constantes transformaes onde a vantagem competitiva das empresas est na atuao sinrgica dos seus colaboradores, competncias como comunicao, relacionamento interpessoal, cooperao, habilidade em lidar com mudanas, soluo de problemas e conflitos, viso sistmica e empreendedora tem sido o diferencial na escolha dos candidatos. Para nveis de gesto no podemos esquecer das competncias voltadas a gesto de pessoas.

2.2 APLICAO DE RH (INTEGRAO, DESENHO E ANLISE DE CARGOS) 2.2.1 INTEGRAO Todo mundo j passou ou ir passar, pelo drama, ansiedade,

desconhecimento dos primeiros dias de trabalho em uma nova companhia e, normalmente, este novo funcionrio leva algum tempo para se ambientar, no sabe ao certo onde ira trabalhar, no conhece os colegas, as regras das empresas, mtodos de trabalhos adotados pela chefia. Para resolver muitos desses problemas, as organizaes encontram uma ferramenta simples e que tem se mostrado de grande utilidade chamados de programa de Integrao e que pode tanto ser usados nos momentos de chegada de m novo funcionrio como periodicamente, com o intuito de integrar todos os colaboradores de todas as reas ou transmitir novas diretrizes. Em primeiro lugar, torna-se necessrio preparar os profissionais contratados para que possam, no menor perodo de tempo possvel, comear a dar o retorno que deles se espera. Uma vez integrado estrutura, preciso avali-los, de forma a identificar suas potencialidades e definir como elas podem ser aplicadas em beneficio da empresa e dos indivduos.

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Fazer com que um novo funcionrio fique seguro e perfeitamente vontade desde o seu primeiro dia de trabalho no apenas um detalhe de delicadeza humana que devemos a todos, mas tambm se constitui uma estratgia gerencial. O objetivo bsico do processo de integrao consiste em buscar a melhor relao entre o funcionrio e a empresa, de forma que o novo funcionrio saiba os valores, viso, misso da empresa, a forma que eles atuam como realizamo seu trabalho, a qualidade dos seus produtos e servios, a forma de lidarem com seus clientes e fornecedores, cultura da empresa, tradies, histria de como ela surgiu, com o intuito de facilitar a sua adaptao. Nesta apresentao, tambm so informados as normas e procedimentos das empresas, os benefcios que ela oferece, alm de informaes sobre polticas da empresa para avaliao do desempenho, remunerao e programa de bnus, estrutura organizacional. Sua durao geralmente de um dia a uma semana, variando de empresa para empresa.

2.2.1.1 CONTEDO DO PROGRAMA DE INTEGRAO 1. Empresa, histria, desenvolvimento e organizao. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. O produto ou servio. Os direitos e deveres do pessoal. Os termos do contrato de trabalho. As atividades sociais dos empregados, benefcios e servios. As normas e os regulamentos internos. As noes sobre segurana do trabalho. O cargo a ocupar, horrio, salrios, oportunidades e promoo. Apresentao do novo supervisor. A relao do cargo com outros cargos. A descrio detalhada do cargo. Os programas de Integrao so realizados a funcionrios recmadmitidos e tambm em outros momentos, com funcionrios mais antigos,

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por perodos, como por exemplo: para a implantao de um novo sistema, palestras e dinmicas. No processo de integrao para novos funcionrios, ele passa por um processo de conhecimento da empresa e do ramo em que ela atua. Algumas empresas utilizam esta prtica atravs de vdeos, apresentao on-line, reunies com representantes e varias reas para dinamizar o processo, atravs de tour interno e externo pela empresa. O processo de integrao para funcionrios mais antigos feito de foram que venha motivar o funcionrio atravs de cafs da manh, festas fim de ano, premiaes, reunies para trocas de informaes, seminrios, ginsticas laborais, palestras e dinmicas. Dentre as vantagens deste processo, podemos citar: a reduo do tempo de adaptao do novo funcionrio a uma nova realidade, fazendo com que o novo colaborador esteja apto a atender as necessidades da empresa de maneira mais rpida, ter satisfao em poder fazer parte do conjunto de maneira rpida e abrangente propiciando as melhores condies para o seu desenvolvimento, estimula o relacionamento mais prximo e saudvel entre eles, melhora o nvel de participao de todos em projetos, sugestes e ideias, bem como reduz o ndice de acidentes de trabalho. Percebe-se uma boa receptividade por parte dos funcionrios e todos elogiam o processo, se constituindo tambm uma excelente ferramenta de endomarketing, pela necessidade de lidar com novos produtos ou servios que so oferecidos pela empresa a seus clientes. As empresas conseguem maior produtividade em menos tempo e reduo do numero de duvidas a respeito das praticas da empresa, sejam com relao as suas polticas, seja na administrao dos benefcios. O gestor tem muita responsabilidade neste processo, que se aplica afazer com que o novo funcionrio se sinta em casa, definindo a ele a posio que ir ocupar na empresa, evitando o excesso ou inadequao de informaes, identificando as condies oferecidas (materiais, sociais e

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ambientais),acompanhando-o

no

treinamento

introdutrio

no

desenvolvimento de sua aprendizagem, criando assim um clima saudvel e adequado em sua equipe. Na realidade, o maior contato e, portanto, a imagem que o funcionrio tem da instituio, se concentra em sua relao com o gestor, estabelecida, em grande parte, a partir do contato inicial entre ambos.

2.2.2 ANLISE E DESCRIO DE CARGO Como ponto de partida para compreenso do assunto temos que entender o que um cargo e no que ele se baseia. 2.2.2.1 TAREFA - refere-se a atividades repetitivas, como por exemplo, cargos operrios.

2.2.2.2 ATRIBUIO- refere-se a atividades mais direcionadas, como por exemplo, mensalistas. 2.2.2.3 FUNO - conjunto de tarefas exercida de maneira sistemtica por um indivduo, que sem ocupar o cargo desempenha tal funo. 2.2.2.4 CARGO - um conjunto de funes. 2.2.2.5 DESCRIO DE CARGOS - o processo que em suma, visa enumerar o conjunto de tarefas, atribuies e funes realizadas pelo colaborador em determinado cargo. Seria representar por escrito o que se realiza no dia-a-dia. 2.2.2.6 DESCRIO DE CARGO, tambm evidenci-lo no organograma da organizao, definindo sua posio e a quem deve prestar

responsabilidade, ou seja, quem seu supervisor. tambm relacionar as tarefas, os deveres e responsabilidades do cargo. 2.2.2.7 ANLISE DE CARGOS - enquanto a descrio de cargos se preocupa com o contedo, que faz, quando faz, como faz e por que faz, a anlise estuda e determina os requisitos qualitativos para desempenhar a funo, ou seja, as responsabilidades envolvidas, o grau de instruo, a capacidade de desenvolvimento. Ela se concentra em quatro requisitos: Mentais, fsicos, de responsabilidade e condies de trabalho.

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2.2.2.8 DESCREVER E ANALISAR CARGOS tambm o caminho para se definir a remunerao do colaborador, pois a partir dele temos o conhecimento do que est sendo realizado, como deve ser realizado e quem deve realizar, assim sendo, avalia-se um justo valor para tais exerccios, levando em considerao sempre o grau de complexidade, conhecimento exigido e ambiente de trabalho.

2.3

DESENVOLVIMENTO

DE

RH

(TREINAMENTO

DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL) A palavra treinamento interpretada por alguns especialistas como um meio para desenvolver a fora de trabalho das organizaes, preparando as pessoas tanto para o cargo dentro da empresa, como para o ambiente fora de seu trabalho. No entanto, para melhor entendermos esta definio, necessitaremos identific-la no contexto da educao. 2.3.1 CONCEITOS E TIPOS DE EDUCAO: Educao toda influncia que o ser humano recebe do ambiente social em que ele vive, adaptando-se s normas, valores sociais vigentes, em que essas influncias so assimiladas de acordo com suas inclinaes e predisposies para enriquecer ou modificar seu conhecimento. A educao pode ser exercida de modo organizado e sistemtico, obedecendo a um plano pr-estabelecido, em escolas ou igrejas, como tambm de modo difuso, desorganizado em lares, e em grupos sociais a que o indivduo pertena.

2.3.1.1 EDUCAO PROFISSIONAL: a educao institucionalizada ou no, visando o preparo do homem para a vida profissional, sendo dividida em trs etapas: 1. Formao profissional: a educao Institucionalizada ou

no, que prepara a pessoa para uma profisso, visando qualificar a longo

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prazo este profissional para o mercado em cursos de 1,2 e 3 grau, ou mesmo dentro das Organizaes. 2. Desenvolvimento profissional: o aperfeioamento da

pessoa em busca de uma carreira dentro de uma profisso. Seus objetivos so menos amplos que os da formao e situados a mdio prazo, visando conhecimentos e preparando a pessoa para assumir funes mais complexas, das exercidas no momento. 3. Treinamento: a educao que adapta a pessoa para um

cargo ou funo, com objetivos de curto prazo, preparando a pessoa para exerc-lo. O treinamento envolve transmisso de conhecimentos

especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da Organizao, competncias. do ambiente e desenvolvimento de habilidades e

2.3.1.2

MUDANAS

DE

COMPORTAMENTO

ADVINDAS

DO

TREINAMENTO: 1. Transmisso de informaes: Elemento essencial em muitos

programas de treinamento repartir informaes entre os treinados como: informaes sobre a empresa, seus produtos e servios, polticas, regras, etc. 2. Desenvolvimento de habilidades: So os conhecimentos e

habilidades relacionados ao cargo atual ou ocupaes futuras. 3. Desenvolvimento ou modificaes de atitudes: Mudanas de

atitudes negativas, para atitudes mais favorveis, aumento da motivao, desenvolvimento dasensibilidade do pessoal de gerncia e de superviso, quanto s reaes das pessoas. 4. Desenvolvimento de conceitos: O treinamento no sentido de elevar

o nvel de aceitao de ideias e filosofias que facilitem a aplicao dessas prticas administrativas.

2.3.1.3 OBJETIVOS DO TREINAMENTO

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1.

Preparar as pessoas para execuo imediata das diversas tarefas

do cargo. 2. Proporcionar oportunidades para o desenvolvimento pessoal, tanto

no cargo atual, como em funes mais complexas. 3. Mudar a atitude das pessoas, criando um clima satisfatrio, para

aumentar a motivao, tornando-as receptivas as novas tcnicas de gesto. Existem 4 (quatro) etapas importantes e subsequentes no processo de treinamento:

2.3.2 LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO: 2.3.2.1 ANLISE ORGANIZACIONAL: A anlise Organizacional envolve no s o estudo de toda empresa, sua misso, objetivos, recursos, mas tambm o Ambiente Scio econmico e tecnolgico, no qual a Organizao est inserida, para determinar qual a nfase a ser dada, ao treinamento, verificar todos os fatores, como planos, fora de trabalho, eficincia Organizacional, clima Organizacional, capazes de avaliar os custos envolvidos e os benefcios esperados do treinamento. 2.3.2.2 ANLISE DOS RECURSOS HUMANOS: O sistema de treinamento procura verificar se os recursos humanos so suficientes para as atividades atuais e futuras da Organizao, por meio do exame dos seguintes dados:

Numero de empregados na classificao de cargos. Nmero de empregados necessrios. Nvel de qualificao de cada empregado. Nvel de conhecimento de cada empregado. Atitude de cada empregado em relao ao trabalho e a empresa. Nvel de desempenho de cada empregado. Nvel de habilidade e conhecimento de cada empregado, para

outros trabalhos. Potencialidades do recrutamento externo e interno.

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Tempo de treinamento necessrio para os novos. ndice de absentesmo. ndice de turnover. Descrio de cargo.

2.3.2.3

MEIOS

DE

LEVANTAMENTO um diagnstico

DE

NECESSIDADES em informaes

DE de

TREINAMENTO:

baseado

levantamento, mostrando a necessidade de treinamento, as quais o administrador da linha identificar a partir de: Avaliao de desempenho: Funcionrios que executam tarefas

abaixo do nvel satisfatrio. Observao: Verificar onde h evidncia de trabalho ineficiente. Questionrios: Pesquisas para verificao de necessidades de

treinamento. Solicitao de supervisores e gerentes: Com a necessidade de

treinamento, os gerentes e supervisores fazem a solicitao. Entrevistas com supervisores e gerentes: Atravs de entrevistas

com os responsveis pelo setor. Reunies interdepartamentais: Discusses entre departamentos

para a soluo de problemas. Exame de empregados: Exame de seleo. Modificao do trabalho: Sempre que houver modificaes, h

necessidade de treinamento. Entrevista de sada ou desligamento: Verificar o real motivo para a

sada do funcionrio. Relatrios peridicos da empresa: Mostrando deficincias passveis

de treinamento.

2.3.3 PROGRAMAO DE TREINAMENTO Uma vez feito o diagnstico, escolhe-se os meios para sanar as necessidades:

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O que deve ser ensinado. Quem deve aprender. Quando deve ser ensinado. Onde deve ser ensinado. Como deve ser ensinado. Quem deve ensinar.

2.3.3.1 PLANEJAMENTO DE TREINAMENTO Durante o planejamento do treinamento, se requer um plano que envolva os seguintes itens: Abordagem de uma necessidade especfica, de cada vez. Definio clara do treinamento. Diviso do trabalho a ser desenvolvido em mdulos, pacotes ou ciclos. Determinar o contedo do treinamento. Escolha do mtodo de treinamento. Definio dos recursos necessrios para implementar o treinamento, como: instrutor, mquinas, equipamentos, etc. Definio da populao alvo. Local onde ser feito o treinamento. poca ou perodo e horrio do treinamento. Clculo da relao custo-benefcio do programa. Avaliao dos resultados para ajustes no programa. Um treinamento pode ser realizado de duas formas: fora do local de trabalho (no diretamente relacionado ao trabalho, em geral suplementar ao treinamento em servio,como por exemplo: aulas expositivas, palestras, conferncias, seminrios, workshops, entre outros) e no local de trabalho (ministrado atravs de funcionrios, supervisores ou especialistas, como por exemplo: admisso de Trainees, rodzio de cargas, enriquecimento de cargos).

2.3.4 EXECUO DO TREINAMENTO

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A execuo do treinamento depende dos seguintes fatores: 1. Adequao do programa de treinamento, as necessidades da

organizao, deve solucionar os problemas que deram origem a real necessidade do treinamento. 2. A qualidade do material deve ser planejada, para facilitar a execuo do

treinamento. 3. A cooperao dos gerentes e dirigentes da empresa, no sentido de apoiar

e participar na execuo do programa. 4. 5. A qualidade e preparo dos instrutores, daro motivao aos aprendizes. A qualidade dos aprendizes influir nos resultados do programa de

treinamento. As empresas e at as universidades, tm intensificando o ensino a distncia, graas a web, cursos de MBA on-line com treinamentos virtuais, os quais ajudam a capacitar e reciclar funcionrios a um baixssimo custo. Nas organizaes o treinamento um processo contnuo, partindo para universidades virtuais, estendendo suas fronteiras da empresa, envolvendo fornecedores e clientes, com uma variedade de experincias de aprendizagem necessrias para melhorar seu desempenho no trabalho e incrementar seu impacto nos negcios.

2.3.5 AVALIAO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO O programa de treinamento deve ter uma avaliao de sua eficincia considerando: 1. A avaliao de reao permite identificaro sentimento (positivo ou

negativo) que o treinamento provocou nos empregados. 2. A avaliao de aprendizagem apresenta a evoluo dos conhecimentos

pelo empregado, podendo ser realizado um pr e ps-teste para tal. 3. Se o treinamento produziu modificaes no comportamento dos

empregados. 4. Verificar se os resultados do treinamento apresentam relao com o

alcance das metas da empresa.

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5.

Avaliao ao nvel organizacional Aumento da eficcia. Melhoria da imagem da empresa. Melhoria do clima organizacional. Avaliao ao nvel de RH Aumento da produtividade. Melhoria da qualidade dos produtos. Melhor atendimento aos clientes. Reduo dos ndices de acidentes.

2.3.5.1 RETORNO DO INVESTIMENTO EM TREINAMENTO:Alguns empresrios resistem ideia de treinar seus empregados, temendo perdlos para seus concorrentes, porm outras empresas encaram o treinamento como forma de reduzir custos e aumentar a produtividade. Os recursos Organizacionais precisam ser administrados

adequadamente. As pessoas so o bem mais precioso das empresas e precisam se desenvolver para o crescimento delas e da Organizao. Sendo assim o treinamento adequado ministrado pelo pessoal de RH e instituies privadas, com tcnicas de desenvolvimento de pessoal, far com que a empresa busque sempre a excelncia em produtos e servios conseguida principalmente, a partir uma mo-de-obra altamente qualificada.

2.3.6 TREINAMENTO X DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL A diferena entre Treinamento e Desenvolvimento consiste na diretriz de ambos. Enquanto o treinamento prepara as pessoas para o cargo, o Desenvolvimento ocupa-se de prepara as pessoas para ocupaes ou carreiras futuras. O Desenvolvimento de Pessoal pode abranger 3 nveis: 2.3.6.1 INDIVIDUAL: quando se preocupa com o aperfeioamento ou crescimento do indivduo na carreira; 2.3.6.2 GRUPAL OU DE EQUIPE: com o objetivo de crescimento da equipe, seja vinculada a um setor, departamento ou rea;

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2.3.6.3

ORGANIZACIONAL: abrange estratgias de diagnstico

eimplementao de mudanas abrangentes na instituio como um todo.

2.4 MANUTENO TRABALHISTAS)

DE

RH

(BENEFCIOS

SOCIAIS

RELAES

2.4.1 REMUNERAO 2.4.1.1 PRMIOS, GRATIFICAES, ABONOS FORMAS DE

REMUNERAO A remunerao por cargo ainda a forma mais utilizada pelas empresas para remunerar seus empregados, ou seja, o sistema de remunerao tradicional baseados em cargos e funes. 2.4.1.2 DIFERENA ENTRE SALRIO E REMUNERAO Salrio a contraprestao devida ao empregado pela prestao de servios, em decorrncia do contrato de trabalho. J a remunerao a soma do salrio contratualmente estipulado (mensal, por hora, por tarefa etc.) com outras vantagens percebidas na vigncia do contrato de trabalho como horas extras, adicional noturno, adicional de periculosidade, insalubridade, comisses, percentagens, gratificaes, dirias para viagem etc. 2.4.1.3 REMUNERAO VARIVEL Mtodo de Remunerao Tradicional O mtodo tradicional de remunerao varivel aquele em que se pagam parcelas suplementares como comisses, porcentagens, prmios, gratificaes ajustadas, dirias para viagens que excedam a 50% do salrio, os adicionais, as gorjetas, etc. Mtodo de Remunerao por Desempenho Os mtodos tradicionais baseados em cargos e funes esto perdendo espao para sistemas mais modernos e condizentes com o dinamismo do mercado. Estes sistemas mais modernos baseiam-se em habilidades e competncias e que tem como foco, as pessoas. 2.4.1.4 VERBAS QUE SO CONSIDERADAS REMUNERAO

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So verbas que so consideradas como remunerao as quais so valores fontes para clculo de 13 salrio, frias, rescises e etc.

Horas Extras; Adicional Noturno; Adicional de Periculosidade; Adicional de Insalubridade; DSR; Comisses; Gratificao (a partir da segunda gratificao) Prmios desde que habituais Trinios, anunios, binios; Prmios de assiduidade; Quebra-caixa; Gorjetas; Ajuda de Custos habituais; Abonos habituais Salrio in Natura fornecimento habitual

de qualquer vantagem concedida ao empregado (aluguel de casa, carros, escola de filhos, etc.)

2.4.2 BENEFCIOS SOCIAIS Os benefcios so oferecidos para os colaboradores independentemente de gnero, contrato de trabalho com tempo integral ou parcial e abrangem todos os nveis hierrquicos: Assistncia mdica, social, tratamento e transporte para cidentados no trabalho: apesar de o plano de assistncia mdica no oferecer cobertura para os casos de acidentes do trabalho, a Coelce possui outro contrato, custeando a assistncia mdica e todo o tratamento, com fornecimento de medicao prescrita e transporte da vtima para o local de tratamento. Auxlio-funeral: cobertura de despesas funerrias de colaboradores e dependentes legais. O valor custeado para o empregado de R$ 2.095,60 e R$ 1.047,80, por dependente.

Benefcio para filhos de empregados com necessidades especiais: concedido

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para tratamento especializado em caso de deficincia mental, motora ou sensorial (especificamente visual ou auditiva e distrbios graves da fala ou comportamento). Complementao salarial do auxlio acidentrio: concedido para

empregados afastados em decorrncia de acidente do trabalho ou doenas profissionais por um perodo superior a 15 dias. Consiste na complementao salarial do benefcio de auxlio-acidente pago pelo Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) e tem durao mxima de 24 meses contados a partir da data do afastamento do empregado. Creche ou creche-escola: de acordo com a legislao, as empresas so obrigadas a custear creches para filhos de empregadas, entre trs meses e trs anos de idade. A Coelce estende esse benefcio a todos empregados, homens e mulheres, com filhos na faixa etria de dois meses a sete anos, mediante reembolso das mensalidades pagas s instituies. Licena-acompanhante: afastamento concedido ao empregado que

necessite acompanhar dependente legal que esteja doente, mediante atestado do especialista que acompanha o paciente, condicionado ao parecer favorvel do servio social da Coelce. Planos de Assistncia Mdica e Odontolgica (Plamec): benefcio concedido a empregados e dependentes legais. A parte do empregado (de 10% a 50% da mensalidade do plano) descontada em folha de pagamento. Programa de Participao nos Lucros: anualmente, beneficia 100% dos empregados, com o pagamento de parcela do resultado da empresa, relativo ao exerccio anterior. garantido, no mnimo, o equivalente a uma folha do salriobase, a ser distribudo entre os empregados. Seguro de vida em grupo: destinado aos empregados e cnjuges. A Coelce contribui com 50% do prmio mensal para os empregados e 100% para estagirios e executivos. Os aposentados pagam 100% do prmio, sendo beneficiados com a mesma taxa contratada para os empregados. Vale-alimentao: a legislao obriga as empresas a oferecer o benefcio somente para os empregados que recebem at cinco salrios mnimos e durante

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o perodo que estejam trabalhando. A Coelce estende o benefcio para todos os empregados, independentemente da faixa salarial, para os afastados por motivo de doena, acidente ou licena gestante e tambm cobre o perodo de frias. Vale-transporte: os empregados utilizam esse benefcio para pagar o transporte urbano/metropolitano de ida e volta ao trabalho. Convnios: a Coelce mantm convnios com 17 instituies que oferecem descontos aos empregados em cursos de lnguas e informtica, academias de ginstica e atendimento em psicologia e fonoaudiologia. Nossa Marca Coelce: espao de venda de produtos Coelce, como camisetas e bons, a preo de custo. 2.5 MONITORAO DE RH (SISTEMAS DE INFORMAO DE RECURSOS HUMANOS (Software)) Sistema de Informao de Recursos Humanos um sistema utilizado para coletar, registrar, armazenar, analisar e recuperar dados sobre os recursos humanos da organizao e de suas respectivas atividades. Existem dois objetivos bsicos para se ter o sistema de informao sobre os funcionrios. O primeiro administrativo, ou seja, reduzir custos e tempo de processamento da informao. O segundo proporcionar suporte para deciso, ou seja, auxiliar os gerentes e os funcionrios nas tomadas de decises eficazes. H duas medidas para avaliar o Sistema de Informao de RH. A primeira relaciona-se com as economias decorrentes da reduo das atividades administrativas, como reduo de nveis de staff, custos de malotes, tempo de espera dos gerentes para obterem informaes. A segunda envolve o acompanhamento dos efeitos das informaes do sistema para os tomadores de decises. Essa medida mostra os reais benefcios do sistema. O Sistema de Informao de RH possui softwares especficos com funes completas e avanadas para gerenciamento das pessoas.Esses softwares auxiliam e permitem tomadas de decises rpidas, proporcionando economia de tempo. Alm de atenderem todas as normas e legislao trabalhista.

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So Flexveis, geram os clculos normais de folhas de pagamento, possuem os controles bsicos, como de horrios, frias, rescises, acessos por portaria. Tambm so complementados com o gerenciamento de coeficientes como habilidades, desempenhos, segurana e medicina, planos de carreira e recrutamento e seleo. Alm disso, geram todos os tipos de arquivos legais como RAIS, DIRF; fazem o controle de EPIs (equipamentos de proteo individuais), EPCs (equipamentos de proteo coletivos), CIPA, CAT e brigadas de incndio com componentes, atividades e treinamentos. Os softwares existentes no mercado costumam ter os seguintes mdulos em comum: Avaliao de desempenho, Cargos e Salrios, Controle de Benefcios, Controle de Freqncia, Controle Jurdico, Folha de Pagamento, Medicina do Trabalho, Segurana do Trabalho, Recrutamento e Seleo, e Treinamento.

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REFERNCIAS

ARRUDA, J. RECRUTAMENTO E SELEO. Disponvel em: <http://migre.me/9cQBi>. Acesso em: 22 mai. 2012. CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas. Disponvel em: <http://migre.me/9cTY3>. Acesso em 22 mai. 2012 CHIAVENATO, I. Gesto de RH. Disponvel em: <http://migre.me/9cU1Z>. Acesso em 22 mai. 2012 MORAES, V. DESCRIO E ANLISE DE em:<http://migre.me/9cWHe> Acesso em: 22 mai. 2012. CARGOS. Disponvel

GUIA TRABALHISTA. FORMAS DE REMUNERAO. <http://migre.me/9cYOp>. Acesso em: 22 mai. 2012.

Disponvel

em:

COELCE. BENEFCIOS E REMUNERAO. Disponvel em: <http://migre.me/9cYTT>. Acesso em: 22 mai. 2012.

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