UNIVERSIDAD DE LA SABANA.

CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD

Caso de Investigacin Aplicacin del Control en las Organizaciones

Integrantes Hctor David Muoz Charry David Domnguez Zuccardi

CHIA, CUNDINAMARCA 17 DE MAYO DE 2012

ndice

1. Introduccin al control organizacional 2. Connotaciones del Control 3. Elementos de concepto 4. Requisitos de un buen control 5. Importancia del control 6. Bases del control 7. Planear y Controlar 8. Elementos del control 9. reas del control 10. Pasos del proceso de control 11. La teora del control 12. Tipos de Control Segn su peridiosidad 13. Tcnicas para el control 14. Fallas en el proceso de control 15. Factores de xito 16. Conclusiones 17. Bibiolgrafia

Introduccin al control organizacional Partiendo de que la empresa es una unidad compuesta por la interrelacin de todas sus secciones, y reas, y que el xito esta depende de una sincronizacin total entre cada una de esas partes, entra a jugar un factor importante dentro de la empresa, factor que es el que permite que precisamente exista esa sincronizacin entre las diferentes secciones de la empresa que es el control. El funcionamiento de una empresa se basa en la realizacin de unas actividades, para las que se han fijado unos procedimientos determinados, los que son llevados a cabo por el personal. Ahora bien, cada una de estas actividades y procedimientos deben llevar un control que permita su constante evaluacin y correccin o replanteo, sin estos controles no se puede determinar en un momento dado si tales actividades se estn ejecutando de una forma correcta. Necesariamente se requiere que en cada proceso se haga un anlisis que asegure que el siguiente proceso no se vea afectado por una falencia en el anterior, esto se debe hacer constantemente y en todo el conjunto de actividades y procesos llevados a cabo en la empresa, ya sean de la parte operativa o administrativa. El control es un elemento ampliamente difundido y aplicado en las empresas modernas pues se puede afirmar que es el pilar sobre el cual se fundamenta el funcionamiento correcto de todo el engranaje que conforma la empresa. El control es el nico mecanismo efectivo que asegura el cabal cumplimiento de objetivos, propsitos, procesos y actividades de la empresa.

A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema: Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

 Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. Connotaciones del Control La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser entendida: Como la funcin administrativa junto con la planeacin, organizacin y direccin. Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo.

Tambin hay otras connotaciones para la palabra control: Comprobar o verificar; Regular; Comparar con un patrn; Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar); Frenar o impedir. Elementos de concepto Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.

 Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.

Requisitos de un buen control Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin, organizacin o direccin. Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.

Importancia del control Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrentar el cambio: Esta forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida. Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.

Bases del control Podramos decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes actividades: a. b. c. d. e. Planear y organizar. Hacer. Evaluar. Mejorar. Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo. El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos. De ste hacer se desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo que se est realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta informacin debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar. El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de qu medidas deben ser necesarias tomar. La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.

f.

g. h.

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Planear y Controlar1 El control est indisolublemente ligado a los momentos del proceso administrativo en que existe un antes a travs del planeamiento, un durante a travs de la ejecucin y un despus travs del control. Como se mencionaba en la metodologa de reportes gerenciales con frecuencia son consideradas en forma aislada, de esta manera se pretende realizar una mejora en el control sin comprender que la base del mismo est ntimamente relacionada con la propia existencia de los planes.

Miguel Blzquez, Quin controla al control?

De acuerdo a esto se podra realizar el siguiente grfico:

(1) No se concibe ejecutar sin que previamente exista una planificacin tratando que las acciones estn orientadas al cumplimiento de determinados objetivos. (2) Tampoco se concibe el Control sin una adecuada planificacin, ya que este debe estar guiado por el cumplimiento de determinadas metas. De igual manera y con igual razonamiento se debe analizar los restantes nmeros del cuadro anterior. Observar y comprender este sencillo cuadro es el primer paso para un adecuado funcionamiento del Control. Muchos de los instrumentos de gestin, como por ejemplo la Administracin por Objetivos o el Presupuesto Base Cero desarrollan fundamentalmente la primera etapa de planificacin, relativizando el control. La experiencia tambin demostr la inadecuada aplicacin de los instrumentos antes mencionados debido a la asimetra entre planificacin y control. Prueba de esta situacin esel "descubrimiento" que realizan Norton y Kaplan23, que naci originalmente como un tablero de comando pero se fue desarrollando en su propio funcionamiento hasta comprender un sistema de planificacin integral con un alto perfil de evaluacin en contra posicin con los sistemas de planificacin que ponen el acento fundamentalmente el desarrollo de las actividades donde los indicadores de medicin aparecen como una ltima etapa, no siempre debidamente analizada. La calidad del control estar en estrecha relacin a la calidad de la planificacin porque mal se puede controlar lo que ha sido deficientemente planificado. De esta manera, planear y controlar son dos caras de una misma moneda a pesar de que la teora de la administracin las analiza a travs de sus instrumentos en forma diferencial. Es as como antes de comenzar a desarrollar un concepto diferente e integrador sobre el control, se hace necesario tener en cuenta los diferentes tipos de control.

Elementos del control El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden:

1. Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacino comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin: Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materialesprimas, nmeros de horas, entre otros. Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de unos productos determinado, entre otros. Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros. 2. Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo. 3. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado. 4. Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado. reas del control El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo. Las principales reas de control en la empresa son: reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el rea de produccin son los siguientes:

 Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas. Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre otros). Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia prima o de mano de obra. Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos. Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto sub ensamblados como terminados, entre otros. Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y abastecimientos, entre otros. Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y deseables. Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos, entre otros. rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos. Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones. Pasos del proceso de control El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de re informacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa". En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son: 1. Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas.

2. Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo est bajo control". 3. Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una franquicia podra ver que necesita ms empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad. 4. Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. La teora del control 2 Las aplicaciones de la teora del control se encuentran dirigidas a sistemas dinmicos en los cuales mediante el principio de realimentacin se busca el logro de los resultados planeados. Usualmente, esta teora ha sido asociada con trabajos en ingeniera electrnica y mecnica. La teora del control se caracteriza por tres elementos centrales: controlabilidad, observabilidad e identificabilidad. Un sistema dinmico es controlable si es posible alcanzar un estado final, a partir de un estado inicial, en un tiempo determinado. Es observable6, si conociendo las entradas y las salidas del sistema, es posible determinar un estado B. Y es identificable7, cuando de un conjunto de salidas del sistema, es posible identificar su estructura y parmetros de funcionamiento con alto grado de precisin.

Luz Esperanza Bohrquez Arvalo, SISTEMAS DE CONTROL ESTRATEGICO Y ORGANIZACIONAL CRITICAS Y DESAFIOS (PDF)

Tipos de Control Existen diferentes tipos de control: 3

Control ptimo Orientado a optimizacin de ciertas medidas de desempeo. Control robusto Enfocado a disear sistemas de feedback que minimicen los efectos de la incertidumbre. Control estocstico En los cuales se involucra el estudio del control y la estimacin de problemas de recursos en donde la incertidumbre es modelada por procesos aleatorios. Control adaptativo El cual busca la estabilidad del sistema a partir del ajuste al comportamiento de las variables externas Control inteligente Que puede tratar con situaciones que requieran decidir las variables a ser controladas, los modelos a ser usados y las estrategias que deben ser aplicadas en un etapa particular de la operacin del sistema. Este ltimo tipo de control aplica modelos heursticos y herramientas que incluyen sistemas expertos, teora y lgica difusa, algoritmos de control difuso, redes neuronales artificiales, entre otras.

Sistemas de control estratgico (SCE) y medicin del desempeo4 De manera general, el enfoque de los sistemas de control estratgico (SCE), tal como lo ha sido en la teora del control, se orienta a la bsqueda de estabilidad y equilibrio, descansando en un plataforma de consistencia y predecibilidad. En este sentido, son definidos como las rutinas y procedimientos formales que soportados en informacin, son usados por la gerencia para mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales a fin de llevar a la organizacin de un estado inicial a un estado futuro deseado.

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Manitius, 2001 Control Theory Simons, R. (1994). HOW NEW TOP MANAGERS USE CONTROL SYSTEMS AS LEVERS OF STRATEGIC RENEWAL. (H. University, Ed.) Strategic Management Journal , 15 (3), 169-189.

Las investigaciones realizadas por Simons (1994) en SCE, sugieren que estos se pueden clasificar en cuatro categoras que dependen de su nivel de relacin con la estrategia y del uso por parte de la alta direccin: Es importante considerar que cada uno de estos sistemas, se enfoca en un aspecto clave de la
estrategia de negocios buscando la estabilidad y equilibrio de la organizacin (Figura No.1), as los sistemas de creencias se orientan a reforzar los valores de la organizacin, los sistemas de lmite a la prevencin de riesgos, los sistemas de control diagnstico a las variables crticas para el desempeo de la empresa y los sistemas interactivos a la incertidumbre

Feed-forward: uso en la etapa de entrada del proceso. El gerente anticipa problemas antes que surjan El gerente puede dar especificaciones rigurosas a proveedores para evitar calidad

Concurrente: Da retroalimentacin inmediata de cmo entradas se convierten en salidas.

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Capter 9 Organizational Control and Culture, Formato

Permite al gerente corregir problemas a medida que surgen El gerente puede ver que la maquina pierde la alineacin y la repara

Retroalimentacion: Despues del hecho, provee informacin al gerente para usar en el futuro

Tipos de Control Segn su peridiosidad Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organizacin, estos son: Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la funcin de control. Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente. La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles ms altos. La relativa importancia de direccin depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados. Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control retro alimentarios consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cuales son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas. Otro tipo de control6 Reside en la jacin de unos objetivos productivos que se deben alcanzar en un determinado tiempo, en cuyo caso consigue unos incentivos econmicos, y lo podramos denominar control por resultados. Sera una extensin del tipo de control
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Juan Carlos Revilla y Francisco Jos Tovar, El control organizacional en el siglo XXI: en busca del trabajador autodisciplinado

que caracteriza, por ejemplo, a los directivos de las organizaciones desde los tiempos fordistas. Pero existen otras situaciones laborales que tienden a individualizar ms an la relacin del trabajador con la organizacin, llegando incluso a la prctica desaparicin del vnculo. Nos referimos a aquellas profesiones o posiciones basadas en un contrato mercantil y da lugar a una relacin de servicio entre el trabajador y la organizacin o el cliente, como seran profesionales independientes (free-lance), comerciales y muchos transportistas, etc. Se podra entender que estos trabajadores estn sometidos tambin a un control clientelar, en la medida en que establecen en muchos casos una relacin directa con los clientes para quienes trabajan. Pero aparece una modalidad de control ms alejada de la relacin laboral concreta, que podramos denominar, ahora s en puridad, control mercantil, pues el sujeto se disciplina y dirige su comportamiento laboral en funcin de su percepcin y comprensin de las demandas del mercado. De ah surge la necesidad de estar al da, de no quedarse atrs. Las caractersticas esquivas de esa entidad informe denominada mercado lo convierten en un instrumento disciplinario muy til, pues legitima las demandas que se realicen al trabajador y, de hecho, casi cualquier demanda. Tcnicas para el control Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes: Contabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias de expedientes) Computarizados Mecanizados Grficas y diagramas Proceso, procedimientos, Gannt, etc. Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc. Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc. Mtodos cuantitativos Redes Modelos matemticos Investigacin de operaciones Estadstica Clculos probabilsticas Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.

Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades). Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de actividades, entre otros Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.

La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos de programacin. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM (Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin.

La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su nombre se forma tambin de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia.

Auditorias El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crtica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditoras: las externas y las internas. Auditoras externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se revisan los activos y los pasivos, as como tambin los informes financieros con el objetivo de verificar si estn completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditora externa se efecta cuando el perodo de operaciones de la organizacin ha concluido y los estados financieros estn terminados. Auditoras internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su propsito es ofrecer garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Adems sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el desempeo de los sistemas de control. El alcance de las

auditorias tambin puede variar, dependiendo del tamao y las polticas de la empresa.

Fallas en el proceso de control Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicacin que se fundamenta en la bsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores tpicos de la supervisin como son los siguientes: Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como deca WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicacin que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen. Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente. Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse. Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas

Factores de xito De tal forma que un formato propicio para un buen control es el cuadro de control como por ejemplo Balanced Scorecard (o Cuadro de Mando Integral) De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros de la empresa, se ha llevado a la progresiva bsqueda de nuevas tcnicas gerenciales de planificacin dando paso a identificar cules son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin de la empresa. Uno de estos esquemas es conocido como balanced scorecard , metodologa que logra integrar los aspectos de la gerencia estratgica y la evaluacin de desempeo al negocio. El BSC es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. El BSC es una herramienta de gestin que permite un anlisis objetivo del rendimiento organizacional, considerando el impacto que procesos y funciones ejercen en

el desempeo global del negocio. .La metodologa del Balanced Scorecard traduce los objetivos estratgicos en trminos que puedan ser comprendidos, comunicados y sobre los que se pueda actuar operacionalmente. El BSC parte de la visin y estrategia de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin: I. Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista con altos ndices de rendimiento. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: a. Crecimiento y diversificacin de los ingresos b. Reduccin de costos / Mejora de la productividad c. Utilizacin de los activos / Estrategia de inversin Clientes: Se responde a las expectativas de los clientes, ya que de stas dependern en gran medida la generacin de ingresos. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: a. Participacin de mercado b. Retencin de clientes c. Adquisicin de clientes d. Satisfaccin de clientes e. Rentabilidad de clientes Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos claves de la organizacin de una empresa. Del xito de este factor dependen las expectativas de clientes y accionistas. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: a. Innovacin b. Operatoria c. Servicio post venta Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa. La consideracin de esta perspectiva dentro del BSC refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. Sin Recursos Humanos motivados, capacitados y entrenados no hay posibilidad de lograr xito. Se necesitan indicadores que informen acerca del nivel de motivacin, capacitacin y entrenamiento requerido para lograr el nivel de proceso interno que requiere este modelo de negocio. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: a. La satisfaccin del empleado b. La retencin del empleado c. La productividad del empleado

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III.

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Conclusiones El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos. Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. El Sistema de Control de Gestin es en trminos sencillos definir: quin, cmo y cundo, aplicar las estrategias de control y evaluar los Factores Crticos de xito de la organizacin (FCE), adems de quin tomar y ejecutar las decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad. Bibliografa Base de Datos (Aplicacin del Control en las Organizaciones). Archivo de Excel Anexo. DE CASTRO, Emilio. P GARCA DEL JUNCO, Julio Administracin y Direccin, 2001, Espaa: McGraw - Hill Interamericana de Espaa, S.A.

CHIAVENATO, Idalberto Administracin: Proceso Administrativo Tercera Edicin, Colombia: Makron Books Do Brasil Editora, LTDA.