EL LIDERAZGO DE LOS PRESIDENTES DEL GOBIERNO DE ESPAA,

desde Adolfo Surez a J.L.Rodrguez Zapatero

Alejandro Muoz Gonzlez Experto en Liderazgo y Comunicacin Curso 2011-2012 Universidad de Mlaga

NDICE Introduccin: para qu el liderazgo?..................................................................3 Una aproximacin al liderazgo poltico...6 La presidencializacin del sistema poltico espaol...11 Adolfo Surez y el liderazgo innovador en la transicin12 Leopoldo Calvo-Sotelo, la autoridad y no el liderazgo..17 Felipe Gonzlez y el liderazgo carismtico.18 El liderazgo de Jos Mara Aznar hacia el centro poltico25 El liderazgo de Jos Lus Rodrguez Zapatero y su condicionamiento por la crisis econmica..32 Recapitulacin.36 Liderazgo para la regeneracin democrtica.37 Bibliografa39

INTRODUCCIN: PARA QU EL LIDERAZGO? En la descripcin de la batalla de Austerlizt que hace Tolstoi en Guerra y Paz, nos muestra como el joven soldado Nikolai Rostov ve pasar a caballo con su sequito al prncipe Bagratin, rumbo al pueblo de Schngraben desde donde avanza el enemigo. El novelista ruso afirma que ni el prncipe, ni sus acompaantes, ni los oficiales saben lo que pasa en la batalla, ni dnde pasa, ni por qu pasa; pero su llegada infunde nimos a la tropa. El coraje y la serenidad, la mera presencia del jefe crea la ilusin de la que l mismo es la primera vctima: la ilusin de que lo que esta sucediendo en la batalla responde a su habilidad, a sus planes, a su autoridad. La historia que luego se escriba sobre la batalla achacar a l el xito o el fracaso, la victoria o la derrota, olvidando a los humildes soldados, que hacen lo que hacen, se disparan, se hieren, se matan, avanzan, retroceden1 Isaiah Berlin en su pequeo ensayo El erizo y la zorra, en el cul realiza un anlisis sobre la filosofa de la historia que expone Tolstoi en Guerra y Paz, me proporciona el que sin duda debe ser uno de los ms ingeniosos veredictos sobre el liderazgo. Aunque la palabra liderazgo no se usa ni una sola vez en todo el ensayo y aunque Berlin desde luego no pensaba ni remotamente en esa cuestin al ponerse a divagar sobre el genio ruso, esta pieza a dos manos entre Tolstoi y Berlin nos plantea una pregunta retadora para todo aquel que pretenda dedicarse al estudio del liderazgo. Hasta qu punto la voluntad de una nica persona puede determinar el acontecer?, hasta dnde llega la influencia del lder en la historia?, para qu el liderazgo? Tolstoi lo tiene claro, en mitad de las furibundas invectivas que dedica a los estrategas alemanes e italianos, al alto mando imperial, a los reformadores rusos con Speranski a la cabeza y al propio Napolen, late el convencimiento de que esos grandes hombres no son ms que seres humanos corrientes, lo suficientemente ignorantes y vanos para asumir la responsabilidad de la vida de la sociedad. Tales individuos prefieren cargar con la culpa de todas las crueldades, injusticias y desastres que se justifican en su nombre, a reconocer su insignificancia e impotencia en la corriente csmica, que sigue su curso sin respetar la voluntad ni los ideales de dichos individuos2. La historia no tiene protagonistas, slo el pueblo ruso, que lucha por sobrevivir, inconsciente del papel que juega en el escenario del mundo es ms til a la causa de la salvacin que todos los oficiales que crean jugar un papel fundamental en el desarrollo de los acontecimientos. Entonces, el liderazgo es real o una simple entelequia, una constante falacia de atribucin en la que slo parece que el lder, y no las circunstancias o la organizacin (como verdaderamente ocurre) garantiza el funcionamiento o resultado de la empresa.

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I. BERLIN (1998), El erizo y la zorra, Muchnik Editores, Barcelona. Pg.58. Guerra y Paz, Eplogo, 1 parte, captulo 2 cit. por Ibd. pg.71.

Para el Tolstoi de Berlin los lderes son construcciones de las circunstancias, productos de las fuerzas histricas que no entendan y sobre las que no tenan ningn control. Su veredicto sobre la clsica teora del gran hombre no deja lugar a dudas, es imposible que un individuo determine el curso de los sucesos histricos. Entonces, la historia hubiera sido la misma sin el genio militar de Napolen, sin la tenacidad de Churchill o sin el magnetismo de Kennedy. Hubiera sido la Transicin espaola igual sin figuras como la de Adolfo Surez o Felipe Gonzlez. Otro archienemigo de la historia de los hroes y defensor acrrimo de las fuerzas sociales, econmicas y culturales dominantes, como Marx afirma que los hombres hacen su propia historia, pero no la hacen a su libre arbitrio, bajo circunstancias elegidas por ellos mismos, sino bajo aquellas circunstancias con que se encuentran directamente, que existen y les han sido legadas por el pasado.3 Es cierto que Churchill no hubiera pronunciado los discursos de animo a la resistencia al pueblo britnico que pronunci si la Luftwaffe no hubiera bombardeado Londres, y no hubiera sido reconocido como uno de los ms tenaces luchadores contra el nazismo si este no hubiera amenazado al Reino Unido y que no sera uno de los hroes salvadores de la libertad y la democracia si esta no hubiera estado en peligro. Del mismo modo Surez no sera hoy el hombre que capitaneo el camino a la democracia espaola si este camino hubiera sido recorrido por otros antes que l. Dice Kariev, un crtico de Tolstoi, que son los hombres los que crean las formas sociales y que esas formas afectan a quienes han nacido en ellas, la voluntad individual no es omnipotente, pero tampoco es impotente, los grandes hombres no son tan importantes como ellos mismos y los historiadores creen, pero tampoco son sombras. Los individuos tienen objetivos sociales y, algunos de ellos voluntades firmes; esos son los individuos que suelen transformar la vida de las comunidades4. Esos son los lderes, aquellos que siendo conscientes del momento que viven toman la decisin de intervenir, de no conformarse y de modificar la realidad para hacer de ella algo mejor; aquellos que tienen una visin que son capaces de transmitir al resto de su comunidad y que a travs de ella movilizan los recursos necesarios para llevarla a cabo. Cuando Tolstoi escribe Guerra y Paz quiere poner de manifiesto la desconexin existente entre la historia que se escribe y que se estudia y la vida real de las personas, cuando ridiculiza a los lderes de las guerras napolenicas afirma que no se dan cuenta de nada de lo que pasa en realidad, mientras que son los campesinos rusos, los soldados y los habitantes de Mosc los que, inconscientemente, guiados por su propia intuicin, salvan a Rusia. Quizs se pueda vislumbrar aqu una propuesta normativa sobre el liderazgo, slo aquel basado en una visin comunicada y asumida por la comunidad tendr el suficiente contenido para ser un liderazgo que transforme la vida de las comunidades, el resto de liderazgo estar vaco de contenido. En
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MARX (1985) El 18 Brumario de Lus Bonaparte, Sarpe, D.L., Madrid. Pg.9. I. BERLIN (1998), El erizo y la zorra, Muchnik Editores, Barcelona. Pg.79.

mi anlisis sobre el liderazgo de los presidentes de Gobierno de Espaa voy a intentar demostrar esto, como un liderazgo eficaz estar siempre basado en la comunicacin y en la participacin. Por tanto, no es mi intencin abarcar todos los aspectos del liderazgo en cada uno de los presidentes del Gobierno, ms bien pretendo una caracterizacin del liderazgo poltico ejercido por los presidentes del Gobierno en Espaa que nos permita identificar en pocos rasgos cada uno de ellos, situarlos en el momento histrico en que ejerci ese liderazgo y entender como se ejerce el liderazgo en una sociedad democrtica. As proceder primero acotando el concepto de liderazgo poltico y asumiendo unas pautas de anlisis del mismo. Luego sealar una nota del sistema poltico espaol que hace del liderazgo poltico una variable importante, la presidencializacin. Seguidamente pasar al anlisis del liderazgo de los presidentes tras el cul propondr una conclusin en la que abordo un liderazgo para la regeneracin democrtica.

UNA APROXIMACIN AL LIDERAZGO POLTICO El liderazgo es un concepto difcil de definir, por la amplia gama de actividades humanas a las que se aplica y por su significado siempre polmico. Segn Natera Peral5 el estudio del liderazgo tiene un carcter multidimensional y una indeterminacin terminolgica que coloca al analista en una situacin particularmente incmoda. Este carcter multidimensional ha posibilitado que los estudios sobre liderazgo sean abordados por las ms diversas disciplinas, desde la psicologa, la antropologa, la teora de las organizaciones, hasta los estudios empresariales y de gestin, pasando por la sociologa o la ciencia poltica. Sin embargo; esto no quiere decir que siempre haya sido abordado con todo el acierto necesario, ni contemplado desde todas sus dimensiones. Sin ir ms lejos, el liderazgo no ha sido, entre los estudiosos de la ciencia poltica, un tema de preferente investigacin hasta hace relativamente poco. En el marco del Estado de Derecho el fenmeno del liderazgo era un hecho irrelevante, se tena la creencia, sino el prejuicio y la ceguera, de que en este modelo de estados lo que priman son las leyes y no las personas, en contraposicin a otro tipo de estados que se organizaban de forma no democrtica. Esto no deja de ser paradjico por cuanto las leyes son hechas por personas en torno a un proceso de influencias y competencias donde desde los tiempos de las revoluciones liberales, o incluso mucho antes, juegan un papel fundamental los lderes y el liderazgo. Aun siendo as, las teoras clsicas de la democracia, que se formulan contra los gobiernos absolutistas, dejan de lado la cuestin del liderazgo, esto provoca que desde sus comienzos los estudios en torno a la democracia se acercaran ms al anlisis de las instituciones y los procedimientos que a los lderes6. En esta lnea la ciencia poltica se ha centrado en los actores colectivos del sistema poltico (partidos, sindicatos, grupos de presin), y hasta fechas recientes no ha empezado a interesarse por la cuestin del liderazgo.
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Antonio NATERA PERAL es una de los principales investigadores que se ha dedicado a estudiar sobre temas de liderazgo poltico en Espaa. Aqu recurrimos a NATERA PERAL (2001) El liderazgo poltico en la sociedad democrtica, Centro de Estudios Polticos y Constitucionales, Madrid. 6 Ibd. pg.18. En este sentido, NATERA insiste en que las teoras democrticas se han centrado en el autogobierno y en el principio de la soberana popular antes que en el liderazgo, y cita a JUSTEL (1992) que afirma que tanto por motivos polticos como por motivos doctrinales, morales o incluso emocionales los filsofos y los tericos de la democracia se han opuesto a la teora del liderazgo. En este aspecto, ha prevalecido el criterio de Locke y se ha minimizado en trminos tericos la necesidad del liderazgo poltico. Sin embargo, a medida que se han abierto paso las llamadas teoras empricas de la democracia, ms atentas a describir o explicar las democracias liberales realmente existentes que ha polemizar en trminos prescriptivos el nunca bien definido ideal democrtico, el liderazgo como tal, as como el papel que desempea tanto en el ejercicio del poder como en los procesos electorales y de comunicacin poltica, ha ido tomando nuevo relieve en la investigacin. Esto ha provocado que el liderazgo quede sin una formulacin normativa que explique cmo debera ser un buen liderazgo, hasta casi nuestros das.

No obstante, el liderazgo poltico es uno de los fenmenos ms genuinos del comportamiento poltico y social, y as ha sido reconocido por todos los expertos. En la actualidad se han dado grandes pasos y ahora se contempla al liderazgo poltico no como algo ajeno o contrario a la democracia, sino como una realidad palpable y necesaria en nuestros sistemas que precisa de una especial atencin y estudio. As, podemos afirmar que se ha llegado a un consenso en mitad de la multiplicidad de estudios y propuestas sobre el liderazgo poltico. Se han identificado una serie de elementos constantes que coinciden en reconocer al liderazgo como un proceso, que trae aparejada la influencia, que se desarrolla dentro o sobre un grupo y que va encaminado a una meta. Adems se pueden fijar tres significados diferentes de liderazgo: 1) como un rasgo o cualidad de una persona, 2) como atributo posicional o situacional y 3) como categora de comportamiento. A su vez, estos tres significados han inspirado a diferentes enfoques, el enfoque de los rasgo personales, el enfoque conductista y el enfoque situacional contingente. Por ltimo, el enfoque del nuevo liderazgo, que se centra en la relacin del lder y los seguidores y que pone el nfasis en el concepto de visin7. Vamos a observar muy brevemente cada uno de los enfoques. El enfoque de los rasgos personales observa el liderazgo como un conjunto de cualidades, supuestamente innatas, de determinados individuos. En este enfoque el liderazgo se entiende como el resultado de la habilidad para persuadir y dirigir hombres, y se esfuerza por aislar aquellas caractersticas individuales que distinguiran a los lderes de los que no lo son. Fracas en esta tarea ya que la lista de rasgos podra ser muy variada y extensa. El enfoque de la conducta se centra en la delimitacin de prcticas concretas de liderazgo, se entendi que ya que la clave no estaba en lo que son los lderes, quizs estuviera en lo que hacen. En este enfoque el liderazgo puede ser entendido como un sistema de conducta requerido por y para el funcionamiento de un grupo. En el enfoque situacional-contingente se entiende que individuos con diferentes perfiles personales pueden comportarse como lderes en funcin de una situacin particular. Se tratara de la influencia interpersonal que se da en una determinada situacin y que se oriente a la consecucin de unos objetivos. Por ltimo, el enfoque de nuevo liderazgo parte de una visin multidisciplinar y se basa en el concepto de visin. La esencia del liderazgo reside en la capacidad del lder para definir, articular y comunicar eficazmente una visin en el seno de una organizacin. Para Natera el enfoque del nuevo liderazgo ha estimulado la aparicin de temas como el papel del lder en la motivacin y en la creacin de compromisos, o en la visin de la transformacin de los valores que integran la cultura organizativa, as como la intuicin, el carisma, la persuasin o la credibilidad. Estos enfoques no se han sucedido el uno al otro como si de una secuencia se tratar, cada uno de ellos ha recogido cosas del anterior, es
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S. DELGADO (2004), Sobre el concepto y el estudio del liderazgo poltico, Psicologa Poltica, n29, 2004.

interesante integrar los distintos modelos para hallar uno que de cuenta de todas las dimensiones del fenmeno. En lo que a liderazgo poltico se refiere parece preciso destacar la diferencia que lo distingue de conceptos prximos como la autoridad y la lite poltica, con el objetivo de evitar confusiones y de avanzar en la clarificacin del trmino. El liderazgo se entiende como una realidad personal que no deriva exclusivamente de la posicin que ocupa un individuo en una determinada institucin y del poder que esa posicin le otorgue, sino de su propia capacidad y cualidades para responder en sus interacciones con un determinado escenario poltico. Esto no significa que un lder precise de autoridad para serlo, lo que significa es que el hecho de tener autoridad no es constitutivo de tener liderazgo, como afirm Burns, eminente estudioso de la cuestin, no todos los que tienen autoridad son lderes, pero todos los lderes tienen autoridad.8 Tampoco debemos confundir el liderazgo poltico con la lite poltica, mientras la lite se caracteriza por la concentracin de dominio, por el poder de un grupo, el liderazgo supone la existencia de un proceso de muy especial significacin y notoriedad en la personalizacin de la poltica. Hecha esta diferenciacin detengmonos ahora en las funciones que atribuye Natera a los lderes polticos9. La primera es la funcin de impulso poltico, de direccin de las actividades de una comunidad poltica, contiene dos componentes esenciales, el diagnostico y la determinacin de la accin y la movilizacin de apoyos. La segunda es la comunicacin, un lder tiene que persuadir y para ello es vital comunicar de forma eficiente, los medios de comunicacin han reforzado esta funcin y ha contribuido a la personalizacin del poder haciendo de la relacin entre lder y seguidores una relacin mediatizada. En tercer lugar esta la agregacin de demandas e intereses colectivos, en este sentido se observa a los lderes como agentes simplificadores que reducen la complejidad del sistema poltico, encarnando y simplificando la representacin de demandas e intereses. Por ltimo, la funcin de legitimacin, su carcter de impulsores polticos y de agregadores de demandas y su capacidad comunicativa los convierten en un elemento legitimador de su propia autoridad dentro del sistema poltico. Muchos lderes son capaces de personalizar identidades colectivas y por ello se convierten en referentes simblicos para los ciudadanos. En nuestra tarea de aproximacin al concepto de liderazgo poltico hemos visto ya los enfoques a travs de los cuales se ha abordado la materia y acabamos de sealar las funciones del liderazgo poltico. Ahora vamos a detenernos en la tipologa de los estilos de liderazgo. En mitad de la indeterminacin del concepto de liderazgo es comprensible que no exista una tipologa definitiva,
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BURNS (1978: 11) cit. por NATERA (2001) El liderazgo poltico en la sociedad democrtica, Centro de Estudios Polticos y Constitucionales, Madrid. Pg.53. 9 Ibd. pg. 61 y ss.

entre la multitud que existe nosotros recogemos aqu dos de las ms clsicas, la de Burns y la de Bondel. Burns define dos tipos de liderazgo, el transaccional y el de recomposicin. El liderazgo transaccional se basa en el intercambio entre lder y seguidores de una ventaja por otra, el lder proporciona ciertos bienes a cambio de votos, dinero o algn tipo de apoyo por parte de los seguidores, se establece una relacin meramente instrumental. En cambio, el liderazgo de recomposicin surge en momentos de cambio poltico y se fundamenta en la identificacin y compromiso entre lder y seguidores para alcanzar un objetivo comn. Este tipo de lder apelar a grandes ideales y valores para movilizar a sus seguidores10. Obviamente no necesariamente existirn lderes totalmente transaccionales o totalmente de recomposicin, segn las circunstancias un mismo lder podr establecer una relacin u otra con sus seguidores. Por otro lado Blondel distingue dos dimensiones de liderazgo dependiendo del impacto que tengan en el sistema poltico. La extensin o el alcance del liderazgo, se refiere a la mayor o menor amplitud de los mbitos de dominio poltico, se habla de tres tipos de alcance, el grande, el moderado y el especializado. En el alcance grande estaramos hablando de un lder que consigue influenciar globalmente el sistema poltico, un jefe de gobierno o de oposicin, en el moderado se trata de alguien que influye sobre polticas concretas, y el especializado reduce su influencia a un mbito muy concreto. La otra dimensin es la profundidad o intensidad del liderazgo, se refiere al grado de produccin de efectos deseados, al cumplimiento de los objetivos y del programa. Se distinguen otros tres tipos dependiendo de la capacidad de cambio, mnimo, moderado o profundo11. Combinando estas dos dimensiones Blondel elabora una tabla de tipologas de lderes polticos. Tipologa del liderazgo (Blondel)

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Ibd. pg.123 y 124. S. DELGADO (2004), Sobre el concepto y el estudio del liderazgo poltico, Psicologa Poltica, n29, 2004.

Una vez hemos realizado una somera observacin a las distintas propuestas de enfoques, de funciones y de tipologas que existen del liderazgo, tenemos una visin del cuerpo sobre el cual se apoya la investigacin sobre el liderazgo poltico. Entonces se hace preciso una clarificacin sobre el esquema para el anlisis sobre el liderazgo poltico de los presidentes del Gobierno de Espaa que vamos a seguir nosotros. Dada la multitud de posturas y enfoques lo ms acertado es intentar integrar distintos conceptos y orientaciones a las que antes hacamos referencia. Nos vamos a centrar en la trayectoria vital, en como los rasgos personales ayudan en la construccin del liderazgo, como influye el entorno y la situacin para el ejercicio del liderazgo poltico, en como el lder aprovecha este entorno para recoger las demandas de sus seguidores y formular con ellas un proyecto y como se produce la legitimacin del liderazgo. El centrarnos en la trayectoria personal nos permite abordar cmo una situacin histrica determinada influye en la construccin de un liderazgo, ya que todos actuamos bajo unas determinadas circunstancias el liderazgo tampoco se puede sustraer del entorno que le rodea, de este modo la capacidad del lder para interpretar el signo de su tiempo y para ser capaz de entender el momento en el vive y el liderazgo que precisa ese momento, en definitiva saber aprovechar la oportunidad histrica es algo vital en el liderazgo poltico. Tambin nos permite ahondar en los rasgos personales, en gran medida estos sern los que hagan que el lder desarrolle sus funciones de una forma o de otra y que forje un estilo de liderazgo de una manera o de la contraria. A travs del pensamiento, del proyecto, de los objetivos, de la agenda que se trace, el lder transmitir una visin a sus seguidores, con esta movilizar apoyos y recursos para llevarla a cabo. Observando cul es esa visin, cmo se transmite y cmo se lleva a cabo podremos entender cmo se ejerce el liderazgo, en definitiva qu y cmo se hace. Esto otorgar al lder una legitimidad y le har influir en los que le van a suceder dejando una herencia, una influencia que va ms all del ejercicio del propio liderazgo y de cuyo xito depender tambin este.

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LA PRESIDENCIALIZACIN DEL SISTEMA POLTICO ESPAOL Antes de pasar al anlisis del liderazgo de los presidentes del Gobierno se hace necesario introducir una ltima nota preliminar que nos ayude a entender porque es tan importante la figura del presidente del Gobierno. Esto que podra parecer evidente no lo es tanto, de hecho ha sido la prctica poltica, con su configuracin del sistema de partidos, con el equilibrio de fuerzas entre las distintas instituciones y organismos y con las relaciones que se han configurado entre Presidente, Gobierno y ciudadanos, a travs de los medios de comunicacin, la que ha acabado situando en el centro del sistema poltico a la figura del presidente del Gobierno. La Constitucin del 78 concentra en el presiente las funciones de creacin y cese del Gobierno, de control en las deliberaciones del ejecutivo y direccin en sus polticas, de disolucin de las cmaras o de proposicin de una cuestin de confianza. El presidente es quien crea el Gobierno y quien divide y elige a los ministros, el Gobierno esta condicionado al presidente y supeditado a l, ya que de l vienen sus nombramientos o sus ceses. El presidente es quien confecciona el orden del da, quien coordina y dirige la accin del Gobierno. Es una situacin muy parecida a la de los sistemas presidencialistas, en cuyo ejecutivo slo el presidente esta legitimado por voto popular y es quien decide12. En Espaa el presidente es elegido por el Congreso de los Diputados; pero la prctica poltica de elegir al jefe de la mayora parlamentaria que viene coincidiendo con el dirigente del aparato poltico del partido hace que en la prctica el ciudadano vote al candidato del partido a la presidencia del Gobierno. En realidad tal figura no existe formalmente en el sistema poltico espaol, es el Rey quien, tras la consulta con los dirigentes de los diferentes partidos con representacin en la Cmara, propone al Congreso un candidato a la presidencia. Por tanto, desde el punto de vista de las dinmicas y las prcticas polticas el sistema espaol se hace presidencialista. La persona e imagen del presidente del Gobierno como lder del ejecutivo y al mismo tiempo, salvo pocas excepciones, del partido mayoritario, hace que se acapare en torno suya la atencin de los medios de comunicacin. En las campaas electorales se muestra tambin esta tendencia personalista de la poltica espaola, con omnipresencia del rostro del lder del partido en los carteles electorales. Un sistema bipartidista agudiza esta tendencia, en los debates electorales o en los debates parlamentarios, sobre todo en el del estado de la Nacin, donde las encuestas posteriores siempre preguntan por el ganador del debate. Todo esto hace del presidente el mximo lder poltico del pas13.

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GARCA MORILLO (1996), La democracia en Espaa, Madrid, Alianza, pg.126. J.L. LVAREZ Y E.M. PASCUAL (2002) Las competencias de liderazgo de los presidentes de Gobierno de Espaa, Revista de Estudios Polticos, n116, abril-junio.

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ADOLFO SUREZ Y EL LIDERAZGO INNOVADOR EN LA TRANSICIN Adolfo Surez es reconocido por todos, tanto expertos en la materia como legos, como una pieza fundamental en la Transicin espaola y como un personaje principal en el xito de la democratizacin de Espaa. A pesar de haber sido un personaje controvertido existe hoy un consenso en torno al reconocimiento de lo que su figura represent para la historia de Espaa y de lo que sus aos en el Gobierno aportaron al modelo de convivencia. El estudio de su liderazgo es importante por lo que tiene de un liderazgo que se ejerce en tiempos de crisis y de cambio. En este sentido el profesor Linz ha catalogado el liderazgo de Adolfo Surez, junto al de otros lderes de la Transicin como Felipe Gonzlez, Manuel Fraga o Santiago Carrillo, como innovador14. Se entiende que un lder posee un liderazgo innovador cuando dirige con xito los desafos que plantean a una sociedad un acontecimiento histrico concreto y cambios polticos o sociales irreversibles, ganndose el apoyo de la sociedad, la aprobacin del electorado y la tolerancia de las principales instituciones. Este liderazgo pivota sobre la toma de decisiones arriesgadas, impopulares y peligrosas; pero que son las precisas para la consecucin de los cambios que la sociedad y el momento histrico requieren. Por consiguiente el liderazgo innovador puede ser costoso en trminos de prdida de apoyo, ya que las arriesgadas decisiones pueden conllevar una respuesta negativa y esto, como ha demostrado la experiencia, acaba agotando al lder una vez que se percibe el xito de sus reformas. Este patrn se puede aplicar al liderazgo de Adolfo Surez. La principal misin que llevo a cabo Surez fue la de conducir al pas a travs de la transicin y de la consolidacin democrtica, incluyendo entre las principales tareas la redaccin de la Constitucin del 1978 y la negociacin del Estado de las Autonomas, las cuales fueron asumidas a travs de ese liderazgo innovador. De Surez destaca como caractersticas de su liderazgo su gran popularidad y simpata, su capacidad para comunicarse a nivel personal y su habilidad para funcionar en el centro del espectro poltico. Pero antes de profundizar ms en la caracterizacin de su liderazgo detengmonos en cmo se construyo el mismo. Surez lleg al cargo de Presidente del Gobierno a travs del intrincado proceso que se heredaba del sistema franquista. Esto supona ser designado por el Rey a travs de una terna presentada por el Consejo del Reino. De modo que llega al cargo sin apoyo popular, con el nico aval del Rey y de Fernndez Miranda (presidente del Consejo de las Cortes y del Consejo del Reino), ms el de algunos polticos de su confianza y que incluyo en su primer Gobierno. De
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J.J LINZ (2001) El liderazgo innovador en la transicin a la democracia y en una nueva democracia, en M.ALCANTARA y A.MARTNEZ (eds.) Poltica y Gobierno en Espaa, Tirant lo Blanch, Valencia, pgs.90 y 91.

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este modo su nombramiento fue recibido con frialdad, sino con claro disgusto por amplios sectores sociales. Surez era percibido con un agente del rgimen franquista, tena mala imagen entre los polticamente informados y entre los medios de comunicacin, y adems era un perfecto desconocido para la oposicin15. Sin embargo; pronto pudo acabar con las suspicacias del principio y a travs de la Ley para la Reforma Poltica pudo entablar contacto con la oposicin y granjearse un amplio apoyo popular en las elecciones de 1977. Debemos de entender que Surez llega al puesto ms importante sin ninguna credencial entre las lites del agonizante rgimen ni entre las de la oposicin, tampoco con ninguna clase de apoyo popular. Esto es importante porque manifiesta muy a las claras primero, la astucia de su perfil poltico, que supo ganarse la confianza de aquellos que venan de la oposicin en poco tiempo, y tambin la fiabilidad y compromiso con los que transmita su proyecto poltico de democratizacin de la vida poltica espaola. Podemos hablar de Adolfo Surez como un lder que no tiene una ideologa muy marcada, destaca por su capacidad de situarse en el centro poltico y de no ser percibido como un poltico radical, a pesar de proceder del aparato del Movimiento. Tiene una gran habilidad para la negociacin, para replantear temas y objetivos y para convencer a sus oponentes. Adems demuestra una gran capacidad para tomar decisiones arriesgadas y en momentos de crisis, como fue la legalizacin del PCE o el restablecimiento de las instituciones autonmicas de Catalua. Esto es muy importante en un contexto histrico como el de la Transicin, extremadamente delicado e incierto. Surez fue consciente de la misin histrica que recaa sobre l, poner las bases de la democracia. De este modo la transicin a la democracia espaola se ha convertido en una referencia histrica como experiencia de consenso que ha influido sobre los que lo han sucedido16. Todo ello le fue posible gracias a las cualidades de liderazgo que aporto al cargo o que desarroll con el tiempo. No pocas veces se ha referido cun diferente hubiera sido la Transicin si en vez de nombrar a Suarz se hubiera optado por otros candidatos con ms preparacin y formacin, con currculum mucho ms abultados; pero tambin con unos perfiles mucho ms ptreos y con unos caracteres ms fuerte, como eran otros candidatos como Manuel Fraga o Jos Mara Areilza, que haban desarrollado una brillante carrera dentro del rgimen y que simbolizaban la idea de reforma. En este sentido, se puede decir, con perspectiva histrica, que la opcin del Rey por un hombre de perfil ms bajo, que no haba sido un estudiante brillante, que no haba optado a unas grandes oposiciones del Estado, proveniente de una familia de vila de clase media-baja, fue arriesgada pero acertada. Surez representaba a una
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Ibd. pg.92. BALLART y RAMI (2000), Ciencia de la Administracin, ver el cap.III, Presidentes del Gobierno y liderazgo poltico, Tirant lo Blanch, Valencia, pgs.137 y ss.

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nueva generacin de espaoles, una nueva generacin que pretenda superar el pasado, y esta nueva generacin no estaba encarnada de un modo tan rotundo en los otros nombres que tambin se manejaban como posibles presidentes. En torno a la cuestin de la eleccin de Surez, se ha discutido muy a menudo si llegaba al cargo con un programa determinado sobre lo que iba a hacer o, al contrario, todas las iniciativas desplegadas se debieron a un ejercicio de improvisacin. Parece claro que Surez tena una serie de ideas claras sobre qu hacer y cmo hacerlo; pero desde luego, las circunstancias le obligaron a improvisar y a tomar decisiones que no tena previstas. Demostr sentido de adaptacin y flexibilidad, lo que ayudo en sus negociaciones con la oposicin y en las concesiones que se deban de realizar a la misma para poner en funcionamiento un sistema donde todos pudieran tener cabida. En efecto Surez contaba con algo que no tenan sus contrincantes, una enorme capacidad de dilogo y de comunicacin. Para el dilogo y la negociacin demostr un manejo singular de las distancias cortas, escuchando y creando cierto ambiente de intimidad y cierto sentido de confianza. En el cara a cara desplegaba al mximo su seduccin, incluso con sus adversarios polticos, testimonios de ello son Santiago Carrillo y Felipe Gonzlez, en un principio en una posicin de gran desconfianza hacia un presidente educado en el anterior rgimen, que acabaron sucumbiendo a los encantos de Surez17. Adems, una extraordinaria habilidad para comunicar le vali para explicar al pas, en simples palabras sus planes y compromisos, haciendo uso de la televisin en unas pocas comparecencias muy bien preparadas, que le ayudaron a conectar con el pueblo y a generar confianza en el proceso. Tambin posea la habilidad de comprender los problemas ms bsicos y traducirlos en soluciones concretas, paso a paso, sin revelar por adelantado o comprometerse con las medidas a tomar sino dando un cierto sentido de direccin y compromiso final18. Su sentido y manejo de los tiempos le permiti mantenerse un paso por delante de las presiones de las diferentes partes durante el proceso. Por ltimo, le acompa en esta tarea su gran sentido de la responsabilidad y su compromiso con la misin histrica de democratizar Espaa sin generar una ruptura en la sociedad. Sin duda, en esto tuvo mucho que ver un altsimo sentido tico del ejercicio de la poltica sin el cual hubiera sido imposible convencer a nadie y el resto de cualidades de su liderazgo habran resultado inservibles. Sin embargo; qu condujo entonces a la desintegracin del liderazgo del Adolfo Surez, cules fueron las circunstancias que le llevaron a la dimisin en 1981. Apuntbamos antes que el liderazgo innovador puede ser costoso y conduce al agotamiento del lder, esto, que le ha ocurrido a la mayora de los lderes
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J.L. LVAREZ Y E.M. PASCUAL (2002) Las competencias de liderazgo de los presidentes de Gobierno de Espaa, Revista de Estudios Polticos, n116, abril-junio 2002. 18 J.J LINZ (2001) El liderazgo innovador en la transicin a la democracia y en una nueva democracia, en M. ALCANTARA y A. MARTNEZ (eds.) Poltica y Gobierno en Espaa, Tirant lo Blanch, Valencia, pg.74.

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innovadores, como por ejemplo a De Gaulle, fue lo que le sucedi a Surez. Los esfuerzos y las exigencias del liderazgo desde 1976 a 1979 le produjeron cierto agotamiento y aislamiento. Tuvo que tomar decisiones que, ineludiblemente, incluso en la victoria, suponan desgaste de su crdito poltico, tanto frente a la poblacin en general como entre sus correligionarios19. Pero no slo esta es la causa del final de Surez, esa erosin acaba resquebrajando la frgil unidad de la UCD y provocando el descenso de popularidad entre los electores. En efecto, el culpable de que Surez no fuera capaz de obtener rdito de sus xitos fue que no pudo crear un partido fuerte y cohesionado, estructura necesaria para el liderazgo poltico en Espaa. La UCD nunca fue un partido centralizado y controlado por el entorno del presidente, estaba integrado por una serie de facciones, cada una con su lder particular, con su propia identidad y que defendan contar con su propio electorado. Esto se debi a la estructura sociolgica que compona la UCD, una amalgama de diferentes corrientes que contaban con lderes que provenan de altos puestos en la Administracin, en las universidades, en los grandes despachos de abogados y en las empresas20. De modo que gozaban de cierta visibilidad e independencia que dificultaba su control dentro del partido. Esto demuestra que en una democracia parlamentaria se hace muy difcil, sino imposible, el sostener un liderazgo sino viene apoyado por un liderazgo dentro de un partido poltico. Podemos afirmar, entonces, que el liderazgo de Adolfo Surez fue esencial para el xito de la Transicin. Su habilidad como gran negociador y comunicador componan las cualidades necesarias para conducir un proceso complejo que exiga estar dispuesto a asumir renuncias para lograr el objetivo final. Claro que no se puede atribuir la obra histrica de la democratizacin de Espaa a un solo hombre, sin la colaboracin del resto de los partidos y sus lderes y sin el consenso de la gran mayora de la sociedad espaola no habra sido posible. Pero s es cierto que la personalidad de Surez y su sentido de la oportunidad posibilit un entendimiento con todas las fuerzas implicadas y un contacto con el espaol medio, al cual Surez supo transmitir su proyecto gracias a su gran capacidad comunicativa. Por tanto, resaltar dos cualidades del liderazgo de Surez que contribuyeron a la consolidacin de la democracia y a que el proceso concluyera satisfactoriamente, su capacidad de negociacin y de comunicacin. Por otra parte quedan los grandes momentos del lder, los momentos de excepcionalidad y desesperanza, cuando no slo concurran las cualidades del liderazgo sino tambin las de la persona que haba adquirido un compromiso tico, este es el Surez que observamos en muchas ocasiones;
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J.L. LVAREZ Y E.M. PASCUAL (2002) Las competencias de liderazgo de los presidentes de Gobierno de Espaa, Revista de Estudios Polticos, n116, abril-junio 2002. 20 J.J LINZ (2001) El liderazgo innovador en la transicin a la democracia y en una nueva democracia, en M. ALCANTARA y A. MARTNEZ (eds.) Poltica y Gobierno en Espaa, Tirant lo Blanch, Valencia, pg.93 y 94.

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pero que donde mejor lo vemos, paradjicamente, es en el ocaso de su presidencia, enfrentndose a los asaltantes del Congreso de los Diputados la noche del 23 de febrero. Por tanto, todo nos lleva a catalogar a Adolfo Surez como un lder innovador, que en los momentos de cambio supo interpretar las demandas de la ciudadana y conscientemente afronto el momento de incertidumbre como una oportunidad para consolidar las bases del sistema democrtico, asumiendo por ello un alto precio en su propia figura poltica. Muchas veces se ha identificado el liderazgo innovador con el carismtico, no es ese el caso de Surez21. No existi una personalizacin ni un control de la organizacin, la UCD nunca fue un partido fuerte. Tampoco existi una identificacin con el lder, ni de este mismo con el proyecto, sino ms bien un respeto a la dignidad del propio cargo del Presidente, ms a nivel institucional que otra cosa. Lo que s se produjo, como ya hemos dicho, fue una confianza en los momentos de mayor tensin por parte de los espaoles hacia el que era el Presidente, esto se debe a la capacidad de empata y comunicacin de Surez con los ciudadanos. La figura de Adolfo Surez desmiente la identificacin de un liderazgo innovador con otro carismtico, o, lo que es lo mismo, la del carisma con el cambio poltico. Lo que no niega que un liderazgo carismtico sea til a la hora de llevar a cabo un cambio poltico. La distincin entre un liderazgo innovador y otro carismtico se manifiesta al abordar la figura de Felipe Gonzlez, que analizaremos a continuacin y que s tuvo un liderazgo carismtico muy fuerte, si lo comparamos con el de Surez.

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El profesor Linz afirma que la experiencia espaola muestra que el liderazgo innovador no tiene por qu ser un liderazgo carismtico Ibd. pg.97. Sin embargo; otros han apuntado en la direccin contraria. S. Delgado (2009) vincula el liderazgo carismtico y el innovador en su artculo sobre el liderazgo de Felipe Gonzlez, afirmando que todo lder transformacional es carismtico (ver pg.265) en Sal VARGAS (coord.) Liderazgo, polticas pblicas y cambio organizacional, Universidad Quintana Roo, Mxico D.F. Tambin lvarez y Pascual (2002) han entendido el liderazgo de Surez como carismtico, en Las competencias de liderazgo de los presidentes de Gobierno de Espaa, Revista de Estudios Polticos, n116, abril-junio 2002. Nosotros seguimos aqu la tesis del profesor Linz.

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LEOPOLDO CALVO-SOTELO, LA AUTORIDAD Y NO EL LIDERAZGO Al abordar el caso de Calvo-Sotelo se nos planteaba incluso la cuestin de si era apropiado incluirlo en este trabajo. Se trata de un perfil tecnocrtico carente a todas luces de un liderazgo claro, lleg al Gobierno sin unas elecciones previas, tras la dimisin de Surez en enero de 1981 y con el apoyo de los diputados de la UCD. Inici su breve estancia en el Gobierno tras la intentona golpista del 23-F, el mismo momento en que se votaba su investidura. Apenas permaneci en el Gobierno durante diecisiete meses, en ellos destaca la firma de adhesin al Tratado del Atlntico Norte (OTAN) y el juicio a los responsables del intento de golpe de Estado. Calvo-Sotelo lleg al Gobierno carente de un capital poltico que pudiera esgrimir y que le ayudar a liderar un proyecto de Gobierno. Se plante su investidura como una solucin a la dimisin de Surez, pero no pudo consolidar una posicin de liderazgo en el partido, no controlaba a los rganos de la UCD, de la que ni siquiera era el mximo responsable orgnico, mientras que estos, divididos en diferentes facciones, discutan sobre la idoneidad de mantener a Calvo-Sotelo como cabeza de lista para las siguientes elecciones. Como consecuencia de esto tampoco consigui liderar el pas, a pesar del voto de confianza que le haban dado tras la intentona golpista. La personalidad del propio Clavo-Sotelo tampoco le ayud a construir su liderazgo, encarnaba, casi hasta el extremo, el paradigma de hombre reflexivo, de poltico intelectualizado, poco dado a intensidades afectivas22. Para Linz es un ejemplo de alguien que no se convirti en un autntico lder, a pesar de tomar decisiones importantes para Espaa y de ocupar el ms alto puesto poltico de la nacin23.

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J.L. LVAREZ Y E.M. PASCUAL (2002) Las competencias de liderazgo de los presidentes de Gobierno de Espaa, Revista de Estudios Polticos, n116, abril-junio 2002. 23 J.J LINZ (2001) El liderazgo innovador en la transicin a la democracia y en una nueva democracia, en M. ALCANTARA y A. MARTNEZ (eds.) Poltica y Gobierno en Espaa, Tirant lo Blanch, Valencia, pg.71.

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FELIPE GONZLEZ Y EL LIDERAZGO CARISMTICO La figura de Felipe Gonzlez es la que quizs contiene un liderazgo ms evidente y ms fuerte, es tambin el liderazgo que ms xitos ha cosechado. Felipe Gonzlez se convirti en los ltimos aos de los ochenta en un poltico con un enorme apoyo popular, al cual dieron su confianza una amplsima mayora de espaoles, que se tradujo en dos mayoras absolutas consecutivas del Partido Socialista Obrero Espaol (PSOE). Adems, Felipe Gonzlez fue un autntico icono del socialismo espaol, su partido lo reconoci como lder indiscutible, incluso despus de su derrota electoral. Sin controversia alguna (a diferencia de lo que ocurre con Adolfo Surez) todos los estudiosos del tema han coincidido en catalogar el liderazgo de Felipe Gonzlez como carismtico. Tanto es as, que muy pronto se empez a denominar las formas marcadamente carismticas del liderazgo del lder del PSOE y Presidente del Gobierno, como felipismo, poniendo de manifiesto los claros tintes personalistas que lleg a tener el ejercicio del poder por parte del andaluz. Si ya de por si es complicado conceptualizar el liderazgo, si le aadimos la idea de carisma aun se hace ms ardua la tarea. A menudo se ha usado el trmino carisma de manera indiscriminada, lo que ha provocado que el concepto caiga en la ambigedad y que no se aplique con la precisin que sera conveniente. En su formulacin de los tipos ideales de dominacin fue Max Weber el primero en clarificar la cuestin del carisma. Lo define como una cualidad de una personalidad individual en virtud de la cual se considera extraordinario y tratado como investido de fuerzas y cualidades sobrehumanas, sobrenaturales o excepcionales. La legitimidad carismtica se basara en la devocin hacia la santidad especfica, herosmo, o carcter ejemplar de un individuo y las pautas normativas u orden revelado u ordenado por l. Atendiendo a esta definicin es fcil comprobar como en muchos casos aplicamos el trmino carismtico desacertadamente. Segn Natera Peral para hablar de liderazgo carismtico debemos observar como el lder es contemplado como alguien fuera de lo normal al que se le atribuyen cualidades extraordinarias, en el que se confa ciegamente y al que se acata fielmente, se mantiene con l un fuerte compromiso emocional, una especie de devocin o reverencia colectiva24. Podemos atribuir esta caracterizacin al liderazgo de Felipe Gonzlez, todo parece indicar que s, vemoslo detenidamente. Ya desde muy joven Felipe Gonzlez empez a ser considerado como un lder en el reducido grupo de amigos sevillanos que compartan afiliacin en las filas socialistas de la clandestinidad. Entre ellos se encontraban ya los que luego seran destacadas figuras en la poltica espaola, como Alfonso Guerra, Rafael Ecuredo o Guillermo Galeote, y todos ellos reconocieron a Felipe un liderazgo
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A. NATERA PERAL (2001), El liderazgo poltico en la sociedad democrtica, Centro de Estudios Polticos y Constitucionales, Madrid. Pg.130,131 y 132.

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de forma espontnea, casi natural. Este grupo de jvenes encabezado por Gonzlez comenz a moverse por lo que entonces era el PSOE y comprendi que para afrontar los ltimos aos del franquismo y estar preparado ante las contingencias que surgieran tras la muerte del Caudillo se haca necesaria una reforma del partido que pasar por un mayor protagonismo de los socialistas del interior. En aquel momento el socialismo espaol se encontraba dividido entre los socialistas exiliados (del exterior), que con el veterano dirigente Rodolfo Llopis, copaban los cuadros dirigentes del partido y marcaban sus polticas, y los socialistas del interior, que tenan una nula capacidad de decisin. Adems, el PSOE, frente al Partido Comunista, era un partido con muy poca fuerza y afiliacin. Gonzlez fue el primero en comprender que si se quera jugar un papel en el final del rgimen y en la instauracin de la democracia era urgente cambiar la estrategia del PSOE. La primera oportunidad que tuvo un jovencsimo Felipe Gonzlez de manifestar esta idea fue en un Comit Nacional del Partido celebrado en Bayona el 14 de julio de 1967 y al que fueron invitados el ncleo de jvenes sevillanos los cules decidieron enviar a Gonzlez como delegado. En este foro Gonzlez tomo la palabra y asombr a todos con su gran capacidad expositiva, result una intervencin contundente y convincente, que emocion al auditorio. Desde ese momento se produce una actividad constante de activismo poltico, desde el despacho de abogados laboralistas donde trabajaba, para captar nuevos militantes y para hacer realidad sus deseos de renovacin del partido. En el XI Congreso en el exilio en 1970 Gonzlez tuvo una nueva oportunidad de manifestar sus ideas solicitando un voto particular para defender la necesidad de dotar de ms poder a los socialistas del interior. Felipe Gonzlez, aupado por su pequeo grupo de compaeros, que ya lo reconocieron como lder, se iba haciendo conocido entre los militantes del partido e iba ganando solidez como gran orador y seductor de masas. El siguiente xito de Gonzlez sera el que definitivamente le precipitara a asumir la Secretara General del PSOE. En 1972 tuvo lugar el XII Congreso sin el consentimiento del entonces Secretario General Llopis. Con la ausencia de Llopis Gonzlez tomo la palabra ante el pleno y expuso con nitidez, fluidez y altas cotas de seguridad personal las que, segn su visin, deban ser las principales lneas de actuacin del partido. Se designo una nueva ejecutiva colegiada; pero dos figuras salieron reforzadas, la del sindicalista vasco Nicols Redondo y la del propio Felipe Gonzlez. Segn Carmen Garca Bloise, una destacada dirigente socialista del exterior, Felipe Gonzlez le transmiti tres cualidades que entenda necesarias para el ejercicio de liderazgo que necesitaba el socialismo espaol: credibilidad, claridad y seduccin. Se vea que Gonzlez se crea lo que deca, orle era como empezar a creerle, afirmaba, sus intervenciones tenan una gran carga de lgica, de tal forma que quienes le atendan quedaban cautivados y no tenan por ms que creer lo que

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estaban escuchando25. Las cosas estaban ya servidas para que en 1974, en el XIII Congreso celebrado en Suresnes, Felipe Gonzlez se alzar con el liderazgo del partido y triunfara el nuevo diseo del PSOE. Ya entonces su liderazgo fue reconocido por los miembros del partido; pero era un desconocido para la mayora de los espaoles. Gonzlez heredaba un partido con escasa militancia y con un muy bajo protagonismo entre los grupos de la oposicin, tuvo que usar todas sus capacidades de liderazgo para hacer del PSOE una agrupacin viable. Su imagen seductora, su capacidad argumentativa y sus dotes para inspirar confianza contribuyeron a sumar nuevos militantes26. Por otro lado, el magnetismo de su figura ayudo a la homogenizacin del sector del socialismo espaol, gracias a que muchos partidos regionalistas se unieron y federaron al PSOE renovado de Gonzlez. El 20 de noviembre de 1975 mora Franco y un nuevo escenario poltico empezaba a plantearse. A pesar de las reticencias del principio, Gonzlez entablo una relacin directa con el Presidente Surez que permiti que el 18 de febrero de 1976 el PSOE fuera legalizado. Por primera vez los espaoles podan ver al lder de los socialistas por televisin, la frescura de sus maneras, su locuacidad en la conversacin y su esttica juvenil y desenfadada se col en los hogares de los espaoles a travs de la pantalla. Felipe ya s comenzaba a ser conocido. En junio de 1977 Surez convoca elecciones, esta era la primera prueba del sevillano para demostrar si todo lo que hasta ese momento se haba intuido se hacia realidad en las urnas, si realmente su liderazgo serva para ganar elecciones. La campaa electoral socialista se vertebr alrededor de la figura poltica y el liderazgo de Felipe Gonzlez. Los resultados demostraron el acierto de esta estrategia, en las primeras elecciones democrticas el PSOE obtuvo 118 diputados convirtindose en el segundo grupo ms votado y en la primera fuerza de la oposicin. Una vez aprobada la Constitucin en referndum el 6 de diciembre de 1978 se convocaron nuevas elecciones que arrojaron un resultado similar a las del 77. Estos resultados hicieron que Gonzlez se planteara la necesidad de imprimir un nuevo cambio al PSOE, se haca necesario ganar el centro del espectro poltico y para ello deban de mostrar una imagen moderada, que no levantara suspicacias y que aportara seguridad y fiabilidad. Se haca necesario un cambio ideolgico, la renuncia del partido a los postulados marxistas. Y esto fue lo que plante Gonzlez en el XXVIII Congreso ante la comisin de la ponencia ideolgica; sin embargo, los delegados votaron en contra de suprimir el marxismo de los estatutos lo que provoc la renuncia de Felipe a la Secretara General por cuestiones de coherencia, si hago poltica perdiendo fuerza moral y razones morales, prefiero apagar, -afirm- apagar porque yo no
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S. DELGADO (2009) Por el cambio: el liderazgo carismtico transformacional del presidente espaol Felipe Gonzlez, en SAL VARGAS (coord.) Liderazgo, polticas pblicas y cambio organizacional, Universidad Quintana Roo, Mxico D.F. Pg.276. 26 Ibd. pg.278.

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estoy en la poltica por la poltica, sino por un impulso tico que me ha hecho trabajar por este partido hoy y siempre. Se gener entonces una situacin de vaco de poder que se resolvi con la constitucin de una gestora y la convocatoria de un congreso extraordinario. En este momento Felipe Gonzlez se lo jug todo a una carta, posibilit una situacin de la que si sala victorioso podra consolidar su liderazgo no slo en el partido sino ante muchos espaoles. En los meses previos al congreso extraordinario se dedic a convencer a los militantes de la necesidad de suprimir el marxismo de los estatutos. Finalmente triunfaron las tesis de Felipe, lo que implicaba el reconocimiento absoluto de su liderazgo. De ah a la victoria en las elecciones de octubre de 1982 slo haba un paso. Y ese paso fue el planteamiento de una mocin de censura a Adolfo Surez en mayo de 1980. Para ese entonces la figura del presidente Surez estaba muy debilitada y aunque consigui los apoyos de su grupo para superar la mocin supuso un duro golpe que le permiti a Felipe Gonzlez desarrollar sus propuestas y explicarlas a los ciudadanos, poner de manifiesto la debilidad del Gobierno, que sufra las batallas internas en la UCD, una crisis econmica y el acoso constante del terrorismo, y presentarse a s mismo como un lder no slo de su partido, sino de la nacin entera. Esta fue otra apuesta arriesgada de la que sali airoso, se saba que la mocin de censura no iba a prosperar y que toda Espaa iba a seguirla con gran inters a travs de la retransmisin de la sesin por televisin, el ms mnimo fallo supona un enorme riesgo para Gonzlez. Sin embargo; sus dotes comunicativas, su aplomo al defender sus propuestas y criticar al Gobierno le convirtieron en el ganador del debate. Supuso una gran puesta de largo para el nuevo lder nacional que fue reconocido por primera vez como alguien con posibilidades reales de alcanzar el poder, el riesgo asumido allan el camino hacia la Moncloa. La campaa electoral de octubre de 1982 volvi a estar centrada en la figura de Felipe, pero esta vez presentndolo como un hombre de Estado, como un lder nacional slido y moderado, sin derivas radicales. Se apel al cambio, a la renovacin generacional, a hacer funcionar Espaa, a consolidar la democracia. Gonzlez se ahorr el adoptar un tono agresivo, se dedic ms bien explicar sus propuestas y animar a los votantes con mensajes positivos. La victoria del PSOE fue arrolladora, con diez millones de votos que se tradujo en la mayora absoluta en el Congreso, con 202 escaos. Por todos es reconocido que el liderazgo de Felipe Gonzlez fue fundamental para alcanzar la victoria. Despus de esta vendran dos nuevas mayoras absolutas, en 1986 y en 1989, y una mayora relativa en 1993, hasta 1996 en el que Gonzlez fue derrotado por el Partido Popular de Jos Mara Aznar. En total catorce aos al frente del Gobierno, con un liderazgo carismtico que, a pesar de todo, se mantuvo casi hasta el final.

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Al llegar al Gobierno Gonzlez sigui una lnea moderada y pragmtica de actuacin, basada en posiciones de centro-izquierda. Fue fiel a su electorado de izquierdas con polticas como las de aumento del gasto pblico, imposiciones tributarias a las rentas ms altas y profundizacin en la democracia. Pero tambin llevo a cabo una poltica econmica centrada en el crecimiento y en la modernizacin del aparato productivo y la lucha contra la inflacin, con un recorte de pensiones y una flexibilizacin del mercado de trabajo. Esto provoc un enfrentamiento con los sindicatos, tradicionales aliados del PSOE, incluida la UGT, que se tradujo en dos huelgas generales (1988 y 1994). Pero la primera prueba a la que se enfrent el liderazgo de Gonzlez fue en 1986 con el referndum sobre la permanencia en la Alianza Atlntica (OTAN). Durante la campaa electoral del 82 Felipe haba usado como baza para criticar al Gobierno la entrada en la OTAN, y haba prometido la convocatoria de un referndum sobre la cuestin. Con la llegada al poder el recin elegido presidente cambia de parecer y comprende las ventajas de la pertenencia a este tratado defensivo. As, el presidente se desdijo y asumi en la convocatoria la defensa de la permanencia en la OTAN bajo unas condiciones que se revelaron del todo irrelevantes. De nuevo el liderazgo carismtico de Felipe se pona en juego, ahora tena que convencer a los ciudadanos de todo lo contrario de lo que antes haba defendido. Segn datos del Centro de Investigaciones Sociolgicas, en marzo de 1986, justo antes de celebrar la consulta, el 71% de los encuestados se mostraban disconformes con las explicaciones dadas por el Gobierno, no obstante, el 52% estimaba que la decisin del presidente se basaba en el inters nacional27. Slo un lder carismtico hubiera sido capaz de obrar semejante cambio, la mayora de la poblacin no comprenda el cambio de postura; pero lo asuman y lo apoyaban porque el lder lo haca por el bien de todos. El referndum demostr de forma plebiscitaria la credibilidad y capacidad de liderazgo de la que gozaba Gonzlez. La poltica exterior supona un nuevo mbito en el que desplegar sus dotes de lder. Lo demostr con la adhesin a la Comunidades Europeas en 1986, con la celebracin de los Juegos Olmpicos en Barcelona y la Exposicin Universal de Sevilla en 1992, en el contexto del V Centenario, y sobre todo en el papel jugado en Iberoamrica. Logr la modernizacin econmica de Espaa y la adquisicin de un mayor protagonismo internacional. Todo esto se vio empaado a partir de 1990 cuando la prensa empez a sacar a la luz varios casos de corrupcin que se haban producido bajo la Administracin socialista, y las sospechas de complicidad con los GAL en la guerra sucia contra ETA 28. Sin embargo; a pesar de estos casos, su popularidad y liderazgo casi no se vieron afectados, desde luego no dentro del PSOE, entre los militantes segua
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Ibd. pg.291 J.F. JIMNEZ DAZ (2009), El liderazgo poltico de Felipe Gonzlez en contexto, Sociedad y Utopa. Revista de CC.SS., n33, junio de 2009.

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siendo contemplado como un lder carismtico. En 1993 vuelve a ganar las elecciones esta vez por mayora simple, y en marzo de 1996 pierde por mucho menos de lo que se haba pronosticado, retirndose de la direccin del PSOE en junio de 1997 y dejando un vaco de liderazgo y una crisis interna que no se resolvi hasta la llegada de Jos Lus Rodrguez Zapatero. Slo alguien dotado de un liderazgo carismtico podra haber salido indemne del rdago presentado al partido con la dimisin al no aceptar su propuesta de retirar los postulados marxistas de los estatutos, o de haber cambiado de postura en torno a la cuestin de la permanencia en la OTAN, o haber resistido las constantes noticias de corrupcin y terrorismo de Estado sin caer en el descrdito y la impopularidad. El liderazgo de Felipe Gonzlez cuenta con todos los ingredientes para ser considerado carismtico, gozaba del apoyo incontestable de la masa, se solapaba el cargo con la persona y cubra su accin de Gobierno con tintes personalistas. La relacin del partido con el lder era de absoluta sumisin del primero, el control que ejerca Gonzlez, a travs de su segundo, Alfonso Guerra, sobre el partido y sobre el Gobierno era absoluta. El binomio Gonzlez/Guerra demuestra lo importante que es para el liderazgo rodearse de un equipo fuerte y cohesionado, formado por personas de confianza en las que se pueda delegar. En este sentido, Gonzlez era el lder orientado a las personas, a los actos pblicos, a convencer al auditorio. Mientras Guerra se dedicaba a la estructuracin y la organizacin del partido y del propio Gobierno29. No faltaron tampoco los que criticaron desde los comienzos la excesiva personalizacin del mensaje que poda terminar desvirtuando el proyecto y generando un culto a la personalidad indeseable; fenmeno que se terminara por conocer como felipismo30. En efecto, se corre el riesgo de una personalizacin del liderazgo y el estrecho control de la organizacin, aunque sirva al partido en el poder, debilita a largo plazo la dimensin democrtica y participativa, la renovacin interna del liderazgo y una discusin abierta dentro del partido de los problemas internos31. El clavario del PSOE hasta encontrar repuesto a Gonzlez demuestra esta circunstancia. Por consiguiente, podemos caracterizar el liderazgo carismtico de Felipe Gonzlez como un liderazgo longevo, tanto a la cabeza del partido como en el Gobierno, derivado de su atractivo personal, de su competencia comunicativa, de su credibilidad e identificacin de los ciudadanos con su lder, ya que se basa no tanto en las dotes particulares sino en el reconocimiento que la gente
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J.L. LVAREZ Y E.M. PASCUAL (2002) Las competencias de liderazgo de los presidentes de Gobierno de Espaa, Revista de Estudios Polticos, n116, abril-junio 2002. 30 S. DELGADO (2009) Por el cambio: el liderazgo carismtico transformacional del presidente espaol Felipe Gonzlez, en SAL VARGAS (coord.) Liderazgo, polticas pblicas y cambio organizacional, Universidad Quintana Roo, Mxico D.F. Pg.281. 31 J.J LINZ (2001) El liderazgo innovador en la transicin a la democracia y en una nueva democracia, en M. ALCANTARA y A. MARTNEZ (eds.) Poltica y Gobierno en Espaa, Tirant lo Blanch, Valencia, pg.96.

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haga de ellas. Como afirmaba la periodista Rosa Montero, cuando entrevistaba al presidente se senta atrada polticamente hacia l como mosca a la miel. Gonzlez gozaba de un gran instinto de poder, de una gran intuicin para reconocer las demandas de la mayora, gozaba flexibilidad y entereza que demostraba con su pragmatismo poltico. Adems en la construccin de su liderazgo fue vital el control del PSOE, que se convirti en un mero instrumento en las manos del lder, lo que provoc que en la cada del lder este arrastrara tambin al partido y que la sucesin de Felipe, como ya hemos dicho, se convirtiera en una cuestin que fue difcil resolver32.

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J.F. JIMNEZ DAZ (2009), El liderazgo poltico de Felipe Gonzlez en contexto, Sociedad y Utopa. Revista de CC.SS., n33, junio de 2009.

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EL LIDERAZGO DE JOS MARA AZNAR HACIA EL CENTRO POLTICO Similarmente a lo que sucedi con Felipe Gonzlez, los primeros tiempos de Aznar se basan en la reconstruccin de su organizacin y en los esfuerzos por modernizar y moderar al Partido Popular. El primer objetivo de Jos Mara Aznar fue el de situar a su partido en el centro del espectro poltico para hacer de l una opcin viable de Gobierno, por eso el primer liderazgo que se reconoce a Aznar es el que ejerci en el interior del propio PP y que le condujo a agrupar el centro-derecha espaol y a convertirse en su lder. Es un proceso similar al que vivi el PSOE en los primeros aos de la Transicin, en los que Felipe Gonzlez fue templando el radicalismo de izquierdas para cambiarlo por principios ms pragmticos que le permitieran deshacer las reticencias de los temerosos de un socialismo marxista y ganar el centro poltico. Esto fue vital para el triunfo electoral del 82 y tuvo su cenit, como ya hemos visto, en el rdago que Felipe le hizo a su partido dimitiendo al no ser aceptadas sus tesis y con la celebracin del Congreso extraordinario donde logr consumar la renovacin del socialismo que siempre haba buscado. Tanto el proceso de renovacin en el PP como en el PSOE coinciden en conllevar un cambio generacional en el interior del partido, en el PSOE de los socialistas del exterior de Llopis por los jvenes encabezados por Gonzlez, y en el PP, los antiguos lderes aliancistas con Fraga a la cabeza frente al crculo de jvenes liberales de Aznar. Por tanto, Aznar tambin tena esa visin renovadora para su partido como necesidad para convencer a la mayora de los espaoles; pero el estilo en la direccin del proceso de cambio es muy distinto al de Gonzlez. Muy distinto por la diferencia del temperamento de los personajes y de las circunstancias que lo rodearon. Mientras que el PSOE vivi un proceso de cambio parejo al de la nacin y que casi se puede decir que culminan a la par con la victoria socialista, el PP de Aznar se renov en mitad de las mayoras socialistas, en un proceso que fue parejo al desgaste de los gobiernos de Gonzlez, con una intensa y contumaz oposicin, y que estuvo pilotado por un estilo de liderazgo muy diferente al de Gonzlez, por una figura mucho menos arrolladora que la de este, Aznar se bas, al principio, en buscar la unidad en torno a unos objetivos y unas ideas, ms que en torno a su propia persona. Aunque los primeros gestos de moderacin del partido son anteriores a Aznar, no es hasta su llegada, en 1989, cuando se toma verdadera conciencia de la necesidad de transformacin. Aznar se propone entonces un cambio en el ideario y en el discurso, y tambin una profunda remodelacin en la organizacin interna. El partido que recibe Aznar es el proveniente de Alianza Popular, fundada por Fraga, anteriormente ministro en los Gobiernos de la dictadura, que se haba visto abocada hacia la derecha del arco parlamentario, que haba ocupado un espacio poltico de escasa fuerza electoral y con nulas posibilidades de Gobierno hasta los comicios del 82 en el que se convierte en la primera fuerza de la oposicin (con 106 diputados) gracias al espacio que
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deja en el centro-derecha la cada de la UCD. Ya en estos aos AP busca sumar fuerzas y se presenta a las elecciones en coalicin con otros grupos ms centristas. Aunque en el 82 consigue un salto cualitativo en trminos electorales en las siguientes elecciones, en 1986, obtiene unos resultados similares y se percibe un estancamiento, se entenda que exista un techo electoral que no se poda superar. As que no ser hasta 1989 en el IX Congreso cuando se produce una autntica refundacin, se pasa de Alianza Popular a Partido Popular, la balanza se torna a favor de los sectores ms liberales, se nombra a Aznar secretario de organizacin, candidato a la presidencia del Gobierno unos meses ms tarde, y presidente del partido un ao ms tarde. Jos Mara Aznar, proveniente del cuerpo de inspectores de hacienda, haba ocupado diversos cargos polticos de segundo orden, como secretario general de AP en La Rioja o como diputado por vila en la II y en la III Legislatura; no sera hasta 1987 cuando alcanzara un puesto relevante en el panorama poltico espaol33. Fue elegido presidente de la Junta de Castilla y Len con el apoyo del Centro Democrtico y Social (CDS). Esta victoria le situ en el punto de mira de la direccin del partido y de todo el pas, era de las pocas victorias que consegua AP. Ya desde entonces empez a llamar la atencin por su juventud y por las nuevas ideas que representaba, se rodeaba de un grupo de jvenes liberales que le haban ayudado en su pugna por conseguir la presidencia del partido en Castilla y Len y que ahora ponan en prctica desde el Gobierno autonmico una nueva poltica de centro reformista con un marcado corte neoliberal. El propio Aznar reconocer que fue en Castilla y Len donde inici su proyecto de renovacin de la derecha espaola. Estos xitos le permitirn ser designado por el partido como candidato a la presidencia del Gobierno en las elecciones de octubre de 1989, las urnas mantendrn la mayora absoluta del PSOE por muy poco, y los resultados del recin refundado Partido Popular, si bien no fueron una victoria (25% de los votos y 107 escaos) si le valieron a su nueva cara para validarse en el puesto, ya que a pesar de todas las adversidades consigui mantener un nmero de votos aceptable. De este modo, en el X Congreso Nacional del PP se ratific a Aznar en la presidencia del partido. Este intento proyectar una imagen centrada y menos ideologizada, de hecho el lema del Congreso fue centrados con la libertad. Aznar lanz un discurso tranquilizador dirigido a aquellos que vean en el PP un peligro para el Estado de las autonomas y el marco de libertades, cargado de mensajes en los que ofreca a los espaoles un proyecto de libertad y con el que reivindicaba el centro. El nuevo liderazgo de Aznar cohesion a sectores derechistas tradicionales, democristianos y liberales en

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Extraemos las notas biogrficas del CIDOB, http://www.cidob.org/es/documentacion/biografias_lideres_politicos/europa/espana/jose_maria_azna r_lopez

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torno a un proyecto comn, dotndolos de un discurso pragmtico en lo poltico y liberal en lo econmico, acercndose al resto de partidos europeos. Desde entonces Aznar tena claro cuales eran los objetivos, haba que construir un partido con un programa y una mentalidad de centro, basado en un nuevo liderazgo. As como no tenamos que tener afirma el propio Aznar- nadie a nuestra derecha, tampoco debamos tener a nadie entre nosotros y el PSOE () haba que integrar todo lo que era la expresin poltica del centro en el Partido Popular34. La consecucin de este objetivo pasaba en gran medida por una reorganizacin del partido. Frente a los constantes desordenes en AP, Aznar pretenda un partido unido y compacto, para ello concentr la toma de decisiones en sus manos y la responsabilidad en un nico centro, las personas de su equipo. Esta reforma interna culmin en el XI Congreso en 1993, en el que el partido tomo un carcter presidencialista, con esto y con la extincin definitiva del CDS de Surez en las elecciones de 1991, Aznar haba conseguido aunar bajo su liderazgo al disperso centro-derecha espaol. Todo esto fue acompaado de una progresin electoral constante, que con un perseverante Aznar a la cabeza iba ganando poco a poco terreno al PSOE. Tener paciencia y no caer en el desaliento eran las consignas de Aznar a los suyos, tena la visin de que el Gobierno caera en sus manos ms tarde o ms temprano, dado los numerosos escndalos de corrupcin que acuciaban a los socialistas. En los debates parlamentarios Aznar se demostr como un lder eficaz, capaz de transmitir mensajes claros y de acorralar a un hbil Felipe Gonzlez en el debate, mostrando un gran autocontrol, firmeza y agresividad elevada. A pesar de conseguir un muy buen tono en la crtica a la hora de presentar propuestas y explicar su programa poltico se mostr muy deficiente, incapaz de ilusionar al pblico en la exposicin de su propio proyecto. No obstante, en su dilatada estancia en la oposicin se mostr como un lder constante, que optaba por polticas sostenibles en el tiempo, con gran resistencia y tenacidad, lo que le granje el reconocimiento de sus compaeros de partido y el de su electorado. En estos momentos Aznar es contemplado como un personaje gris, que no suscitaba reacciones desmedidas ni a favor ni en contra, se vea en l a alguien introvertido, alejado de la algaraba propia de los actos de partido, sin una gran puesta en escena y con un discurso escueto y monocorde. En este desapasionamiento sus oponentes vean una falta de propuestas y contenidos; sin embargo, esta falta aparente de carisma fue usada desde las filas populares, que hicieron de la necesidad virtud presentando, en contraposicin a Gonzlez, un lder que no necesitaba grandes aspavientos, serio y concienzudo, con capacidad de gestin y de moralidad intachable. Esta imagen
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AZNAR, 2004:69-70 cit. por ORRIOLS y LAVEZZOLO (2008), El liderazgo de Blair y Aznar hacia el centro poltico, Revista de Estudios Polticos, n142, octubre-diciembre 2008.

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acabara calando entre un amplio sector de los electores que cansado de los escndalos del final del felipismo, deseaba un clima poltico destensado que realizar una gestin eficaz del pas, sin grandes aventuras. As fue como Aznar alcanza la presidencia del Gobierno en marzo del 1996, despus de la decepcin de las elecciones del 1993, en donde todos los sondeos daban como favorito al PP, aunque al final fue el PSOE el que se alz con la victoria por mayora simple. Aun as, la victoria popular no fue por ampla mayora, al contrario, gan por la mnima lo que oblig a Aznar a desarrollar unas aptitudes que ya haba tenido que desplegar cuando lleg a la Junta de Castilla y Len tras el pacto con el CDS. Las negociaciones con los partidos nacionalistas y regionalistas (CiU, PNV y CC) eran obligatorias si se quera sacar adelante la investidura del presidente. En este sentido Aznar se esforz por rebajar el tono un tanto agrio de algunas declaraciones que se haban hecho durante la campaa para facilitar un dilogo cmodo y armonioso con los nacionalistas, l y su equipo se esforzaron en pilotar unos pactos de Gobierno que le permitieron una mayora estable durante toda la Legislatura. Consciente o inconscientemente Aznar pudo desarrollar en esta primera etapa de Gobierno ese nuevo liderazgo al que se refera, basado en el dilogo y el compromiso con otros grupos, un liderazgo que podramos denominar como de baja intensidad, ms tarde se podra intuir lo que tena esto de conviccin personal o de conveniencia poltica. Lo cierto es que el primer Gobierno de Aznar, que va de 1996 al 2000, es un paradigma de negociacin y de estabilidad gubernamental, merece la pena detenerse en el anlisis del liderazgo que Aznar desarrolla en este periodo. Al contrario de la percepcin que haba tenido la opinin pblica con respecto a la capacidad negociadora de Aznar y su voluntad de crear consensos, se demostr como un eficaz negociador capaz de renunciar a beneficios propios y de alcanzar una lista de mnimos que poda compartir con CiU, PNV y Coalicin Canaria, para acordar unos pactos de gobernabilidad que fueran viables y rentables para todas las partes. El proceso de negociacin se hizo mediante reuniones bilaterales de los grupos implicados, las primeras entrevistas entre los lderes de los distintos grupos con el lder del PP dieron paso a entrevistas entre los nmeros dos de los diferentes equipos. Ms tarde se buscaron la aproximacin de posturas en comisiones mixtas de expertos interpartidistas y bilaterales, en estas reuniones participaron futuros ministros, diputados y consejeros de los partidos presentes en la negociacin. Aznar actu cautelosamente, buscando puntos de entendimiento en sus reuniones con los lderes del resto de grupos e interviniendo cuando alguna cuestin provocaba llegar al punto muerto en las negociaciones en alguna comisin. En concreto las negociaciones ms complicadas fueron las que se llevaron a cabo con los catalanistas de CiU. Hasta en tres ocasiones hubieron de reunirse Aznar y Pujol, presidente de la Generalitat en ese momento, para desbloquear la
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situacin, dirimir puntos de acuerdo entre los dos partidos y sealar la lnea de negociacin a las comisiones mixtas. Parece que en estos momentos Aznar hizo uso de su habilidad en las distancias cortas, como l mismo ha admitido est ms relajado en privado, de hecho ha obtenido muy buenos resultados en entrevistas con grandes figuras como Blair o George W. Bush35, con el propio Pujol no es de extraar que procediera del mismo modo. No obstante, en algunos momentos se percibi como CiU pareca marcar la pauta de las negociaciones y condicionar la agenda poltica, lo que en principio corresponda al candidato a la presidencia del Gobierno. Es difcil establecer hasta que punto Aznar pudo en algn momento perder la iniciativa en las negociaciones y ver debilitado su liderazgo en las mismas, lo que si es cierto es que mostr una gran flexibilidad y capacidad de adaptacin al panorama, frente a la rigidez que algunos le haban achacado. Nunca hasta entonces la nueva democracia espaola se haba sometido a un proceso de formacin de Gobierno tan largo y complejo. El mtodo y la duracin de las negociaciones contribuyeron a la claridad del proceso, adems el fijar los acuerdos por escrito y dejar testimonio de los pactos alcanzados ayud en la definicin de los proyectos conjuntos y del reparto de beneficios. Todo ello contribuyo a la gobernabilidad del pas, a la legitimidad, estabilidad y eficiencia de la funcin ejecutiva, durante todo el periodo de la legislatura36. Los llamados Pactos de Investidura y gobernabilidad posibilitaron la accin de gobierno, Aznar cumpli todo su mandato agotando los cuatro aos de legislatura y goz de uno de los gobiernos ms estables de la democracia. El objetivo de Aznar de mantenerse cuatro aos se hizo realidad mediante la colaboracin permanente de los distintos grupos, y aunque hubo momentos de desacuerdo y los grupos minoritarios votaron leyes en contra del Gobierno, se consigui llevar a cabo el programa adems de mostrar al PP como un partido dialogante y a Aznar como un lder conciliador que era capaz de una gestin muy eficaz. Los buenos resultados en este periodo le aseguraron la victoria por mayora absoluta en el 2000 y posibilitaron la construccin definitiva de su liderazgo. La campaa electoral de marzo de 2000 se bas en los logros de los cuatros aos de Gobierno de Aznar, en los hechos, y en la perspectiva de que se mantuviera el mismo rumbo. El discurso de Aznar giro en torno a lo mismo, convenciendo a los electores de la conveniencia de asegurar un Gobierno del Partido Popular que garantizaba la prosperidad y la estabilidad. El panorama tanto poltico como econmico favoreca a los objetivos del presidente, un clima de apaciguamiento en lo poltico y de crecimiento en lo econmico, refrendaban la imagen de gran gestor que Aznar siempre haba querido proyectar.
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LVAREZ y PASCUAL (2002) Las competencias de Liderazgo de los presidentes de Gobierno de Espaa, Revista de Estudios Polticos, n116, abril-junio 2002. 36 A. ROBLES EGEA (2004) Negociaciones, payoffs y estabilidad de los gobiernos de coalicin, Revista de Estudios Polticos, n126, octubre-diciembre 2004.

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Respaldado por estas circunstancias Aznar se alz con una mayora absoluta muy holgada lo que le permiti desarrollar una accin ejecutiva ms volcada en objetivos propios que en consensos o negociaciones. El nuevo Gobierno, libre de toda atadura y con el control absoluto de las Cmaras, dej de contar con los grupos minoritarios e impregn su accin de medidas que ahora parecan objetivos personales del presidente. En concreto, en poltica exterior es donde mejor se puede valorar esta circunstancia. Aznar potenci las relaciones con EE.UU. y asumi las relaciones internacionales de Espaa de un modo muy personal, desarrollando su liderazgo en el exterior y asumiendo compromisos, como el del apoyo a la guerra de Irak, que no fueron compartidos por la opinin pblica. Poco a poco se empez a percibir una cierta desconexin entre el presidente y la calle, fue adquiriendo una imagen distante, que pareca estar por encima de la propia vida poltica espaola. Esta deriva se observa en los sucesivos congresos del partido, en ellos la figura de Aznar se fue sobredimensionando, adquiriendo un carcter personalista y fomentando una unidad monoltica del lder con sus bases. En el 1999, el XIII Congreso fue usado por Aznar para hacer una demostracin de poder y adquiri tintes personalistas. Desde entonces entra en una fase de hiperliderazgo, de un liderazgo atrofiado que le hara tomar decisiones muy particulares y que le llevaron a generar controversias muy fuertes en la opinin pblica. La imagen de Aznar como lder centrado y destensado, alejado de lo estrambtico y basado en la gestin eficiente se rompi y se le empez a percibir como alguien alejado de la realidad que viva, instalado en la exaltacin personalista que le dispensaban sus seguidores. El XVI Congreso fue el del anuncio definitivo del abandono de Aznar de la poltica, al reafirmarse en lo que haba anunciado en diversas ocasiones, que no se presentara a la tercera reeleccin. Se empez a hablar entonces de quin sera el sucesor y Aznar se sirvi de su enorme poder para nombrar a su propio candidato, Mariano Rajoy, lo que generara las crticas de la oposicin y problemas a la hora de que el propio Rajoy revindicara su liderazgo tras la inesperada derrota electoral en las elecciones de 2004. Se distinguen dos liderazgo de Aznar, el de la primera poca, un liderazgo de baja intensidad y pragmtico, y el del segundo Gobierno, un liderazgo sobredimensionado y muy personalista que se justifica en los xitos en el Gobierno, presentados como logros del lder de forma individual, desde entonces ya no concit apoyos desde la ideas o objetivos, sino desde su propia persona rodeada de un aura casi mstica. Esta evolucin llama la atencin y tal vez no se haya estudiado suficientemente, Aznar era un ejemplo de directivo que utiliza extensivamente el trabajo en equipo, con sus famosos maitines con el ncleo central de sus colaboradores, que; sin embargo, evoluciona hasta un liderazgo ms individualista y concentrado en su persona. El poltico favorito de la sociedad de principios del siglo XXI del que nos habla Tusell, de baja
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intensidad, de carisma plano, polticamente correcto, isomrfico con sus votantes y que el propio Tusell ejemplific en Jos Mara Aznar 37, se fue difuminando a favor de una figura exaltada en el personalismo y con un liderazgo atrofiado.

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El Pas, 3 de agosto de 2001 cit. por LVAREZ y PASCUAL (2002) Las competencias de Liderazgo de los presidentes de Gobierno de Espaa, Revista de Estudios Polticos, n116, abril-junio 2002.

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EL LIDERAZGO DE JOS LUS RODRGUEZ CONDICIONAMIENTO POR LA CRISIS ECONMICA

ZAPATERO

SU

El liderazgo del ltimo presidente en abandonar la Moncloa es sobre el que ms difcil resulta arrojar un anlisis, por el poco tiempo de distancia que media desde que dejara el cargo hasta ahora, consecuencia por la cual existe muy poca bibliografa que realice un veredicto global sobre el liderazgo del presidente Zapatero. Con el escaso material con el que contamos intentaremos trazar sus lneas principales atendiendo a los tres tiempos en los que se desarrolla este liderazgo, la etapa previa a la asuncin de la mxima responsabilidad en el Gobierno, desde los primeros aos del poltico y el periodo en oposicin, la etapa de la primera legislatura, y el momento de la segunda legislatura que coincide con un hecho que ha condicionado la vida poltica del ex presidente y su liderazgo tambin, como es la reaccin y medidas asumidas durante la crisis econmica. Zapatero se afili al PSOE en febrero de 197938, impulsado por el recuerdo de su abuelo paterno, el capitn Lozano, fusilado al comienzo de la guerra civil por permanecer fiel a la Repblica, e impresionado por el discurso renovador de Felipe Gonzlez. Pocas semanas despus se converta en el secretario general de las Juventudes Socialistas de Len, la ciudad donde viva y donde se haba criado. En 1982, poco despus de la victoria electoral de los socialistas sera elegido secretario de la agrupacin local del PSOE en la misma ciudad, desbancando al resto de candidatos, mayores que l y con ms experiencia. Desde entonces empez a desarrollar una gran ambicin y autoestima poltica, que le hizo saltar al escao en el Congreso de los diputados en 1986 por la provincia de Len, convirtindose en el diputado ms joven en esa legislatura. Un ao despus conseguira ser elegido secretario general de la Federacin Socialista Leonesa gracias al pacto con las figuras fuertes del socialismo leones y con las muchas facciones que se enzarzaban en constantes luchas internas. En mitad de este ambiente de enfrentamiento permanente Zapatero se supo situar como un moderador eficiente, sosegando los conflictos entre sus compaeros, lo que le vali para promocionarse polticamente. De la poca leonesa destaca ya su gran habilidad para pactar, se vali de la crisis en la que viva constantemente inmerso el PSOE de Len para mantenerse en el poder, evit en esta poca presentarse para ningn cargo pblico local y as no exponerse a una derrota que le desestabilizara y le impidiera alcanzar su objetivo que no era otro que la poltica nacional. En 1990 Zapatero entra a formar parte del Comit Federal del partido, compaginara este puesto con el de lder provincial en Len y diputado. En efecto el leons responde al perfecto perfil de poltico profesional, que ha
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JIMNEZ DAZ y COLLADO CAMPAA (2011) Contexto poltico y semblanza biogrfica de Jos Luis Rodrguez Zapatero, Espacios Pblicos, vol.14, n31, mayo-agosto 2011, Universidad Autnoma de Mxico.

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hecho de la poltica una forma de vida y que no tiene otra actividad fuera de ella. Tras la derrota electoral del 96 Zapatero consigue mantenerse al margen de las disputas internas y se sita en una posicin neutral, alcanza cierta relevancia al ser el portavoz socialista en la comisin de Administraciones Pblicas del Congreso como replicador del ministro Rajoy. Tras las elecciones del 2000, elegido de nuevo diputado, comienza a desplegar su capital poltico acumulado durante largos aos. Present, junto a otros diputados, la plataforma Nueva Va para conseguir un cambio de rumbo sin renunciar a los postulados socialdemcratas, con el que se pretenda recuperar la confianza de los ciudadanos, abrirse a una sociedad compleja y plural, reclamando un debate de ideas en el seno del partido. En junio de ese mismo ao present su candidatura a la secretara general del PSOE, y en el XXXV Congreso, para sorpresa de toda la opinin pblica, se alz con la victoria por un escaso margen con el presidente autonmico de Castilla-La Mancha y preferido por el aparato del partido Jos Bono. El nuevo lder de la oposicin no perdi tiempo y dise una Comisin Ejecutiva Federal en la que no incluy prcticamente a ningn gran nombre y opt por rodearse de gente de su confianza, Jos Blanco, Trinidad Jimnez, Jess Caldera o Jordi Sevilla. Supona una direccin joven y sin hipotecas del pasado; pero desconocida e inexperta. Se produca un relevo generacional similar al de Suresnes, Zapatero trabajara desde entonces por cerrar la crisis de liderazgo que arrastraba el PSOE desde la salida de Gonzlez y revindicarse como nuevo lder en una nueva poca basada en un nuevo proyecto. Zapatero se esforz por mostrar una accin opositora constructiva pero no por ello dbil, que transmitiera la idea de cambio y alternativa. En esta poca no fueron pocos, desde las propias filas socialistas, que pusieron en duda la capacidad de liderazgo del leons, teniendo que hacer frente a varios momentos de crisis interna. La postura del Gobierno en la guerra de Irak y la crisis del hundimiento del Prestige en las costas gallegas le permitieron endurecer su oposicin al Gobierno de Aznar. Definitivamente, y de forma inesperada, se produjo la victoria electoral del PSOE en las elecciones de marzo de 2004, marcadas por los atentados del 11-M, en las que Zapatero se enfrent al sucesor de Aznar, Mariano Rajoy. El vuelco electoral permita a Zapatero ser el primer candidato que consegua la victoria de su partido presentndose por primera vez. Su primer Gobierno estuvo marcado por un ambiente poltico muy bronco, se produce el cumplimiento de la promesa electoral de la retirada de las tropas de Irak, y adems las negociaciones del Gobierno con ETA marcan la agenda poltica y provocan no pocos enfrentamientos entre Gobierno y oposicin. Adems se reformaron algunos estatutos de autonoma y se abri el debate sobre el modelo territorial. En los nuevos comicios de 2008 y ahora s con las encuestas a su favor, Zapatero revalida su liderazgo con una mayora simple.

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Es en este segundo mandato cuando se manifestar el gran reto para el liderazgo de Zapatero, la crisis econmica. A finales de 2007 se produjeron los primeros sntomas de la crisis financiera internacional y algunos miembros de la oposicin empezaron a sealar el problema. Mientras el presidente evit hablar de crisis hasta finales de 2008, ya en septiembre de ese ao la mala situacin se haba hecho patente con la quiebra de Lehman Brothers, y en octubre el Gobierno aprob dos reales decretos con medidas polticas de urgencia para hacer frente a la situacin, se rene con empresarios, sindicatos, banqueros y lderes polticos para transmitir la estrategia a seguir. En estos momentos Zapatero insista en el carcter global del problema y mantena un discurso basado en el sostenimiento de los servicios sociales y en la confianza en que el gasto pblico sera el estimulo necesario para superar la crisis. A principios de 2009 se pone en marcha el Plan E para canalizar la inyeccin de gasto pblico para fomentar el empleo y el consumo. En Espaa el panorama era preocupante, con la destruccin de miles de puestos de trabajo. A partir de 2010, debido a las presiones de la Unin Europea, EE.UU. y el FMI, el Gobierno de Zapatero se concentra en la reduccin del dficit lo cual le lleva a impulsar un cuantioso recorte del gasto pblico. Esto provocar una huelga general en septiembre de 2010, un Gobierno que se haba distinguido por su fomento de las polticas sociales y su buena relacin con los sindicatos tena que afrontar una oposicin directa de estos a sus medidas. En este complicado contexto el liderazgo del leons se va debilitando y a pesar de la remodelacin del Gobierno en octubre de 2010, no logra recuperar la confianza de la opinin pblica, no son pocos los que empiezan a reclamar un adelanto electoral. Los resultados de las elecciones municipales de marzo de 2011 suponen un duro golpe para el PSOE y Zapatero finalmente se decide por un adelanto electoral a noviembre de 2011, en el que no concurrir como candidato. La manera de afrontar la crisis debilit el liderazgo de Zapatero hasta hacerle caer en el descrdito, a pesar de haber demostrado saber desenvolverse en momentos de cambio poltico, el diagnostico desacertado al principio de la crisis gener una creciente desconfianza en su capacidad como dirigente, la mayora de los ciudadanos (58%) calificaron su gestin como mala o muy mala39. No supo comunicar los cambios necesarios en su poltica de gasto con la cual haba adquirido un compromiso, su cambio brusco en la postura contra la crisis fue interpretado como una traicin a los principios que l siempre haba defendido. Zapatero tuvo problemas para articular un discurso poltico sobre la salida de la crisis, se perdi en una serie de medidas dispersas que, aunque necesarias estaban descoordinadas y no consiguieron reducir la incertidumbre y crear confianza. La salida de la crisis, como afirma Antn Costas, precisa de una solucin cooperativa que implique a empresarios, trabajadores y administraciones, requiere de alguien que tome las decisiones, asuma la responsabilidad y sepa coordinar a los actores, en definitiva la salida de la
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Barmetro del CIS de octubre de 2010 en Ibd.

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crisis exige un liderazgo, un liderazgo poltico capaz de generar una solucin cooperativa que vaya ms all de medidas parciales y que haga emerger el inters general. Sin embargo; el Gobierno de Zapatero al principio neg la existencia de la crisis y mostr una complacencia exagerada en la inmunidad de la economa espaola al virus de la misma. Despus utiliz eufemismos, como el definirla como un "periodo de especiales dificultades". Al final practic un hiperactivismo de medidas orientadas a proteger intereses de grupos concretos, pero que no hacen emerger un inters general, no muestran cul es la "poltica" que hay detrs de esas polticas. Esto debilit la confianza en el liderazgo de Zapatero40. Jos Lus Rodrguez Zapatero no ha sido un lder arrollador o transformador, ms bien ha sido un corredor de fondo de la poltica que se ha forjado en la negociacin y en la transaccin. Desde sus primeros tiempos en puestos orgnicos del PSOE de Len se le adivina como un negociador que estableca las relaciones con sus seguidores a travs de incentivos selectivos o materiales antes que ideolgicos. De hecho, se trata de un lder convencido del socialismo ms por sentimientos personales que por un proyecto poltico rgido y racionalizado. Su liderazgo ha sido conciliador, dialogante, y firme y comprometido moralmente con ciertos valores, adems se ha caracterizado por ser un lder pragmtico, responsable, fro y calculador en el ejercicio del poder para algunos; pero que escucha a sus colaboradores. En su contra ha jugado una dimensin internacional que nunca ha podido desarrollar y la crisis econmica que le hizo renunciar a su propio programa en un giro poltico que no fue aceptado por los ciudadanos. Segn Jimnez Daz y Collado Campaa se trata de un liderazgo ambivalente, el de un poltico profesional basado en la negociacin que estuvo condicionado por la incertidumbre econmica41.

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ANTN COSTAS, El Pas 7 de diciembre de 2008. JIMNEZ DAZ y COLLADO CAMPAA (2011) Contexto poltico y semblanza biogrfica de Jos Luis Rodrguez Zapatero, Espacios Pblicos, vol.14, n31, mayo-agosto 2011, Universidad Autnoma de Mxico.

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RECAPITULACIN Parece que el escenario poltico espaol es una curiosa sucesin de polticos carismticos y burocrticos, de Surez a Calvo-Sotelo, de Gonzlez a Aznar, de este a Zapatero, que aunque de carisma bajo ha intentado presentarse como tal. Surez a pesar de haber sido socializado en un ambiente transaccional fue capaz de llevar adelante una gran obra transformadora, aplicando en todo momento la negociacin; pero con el claro objetivo de que esta iba destinada a la democratizacin de Espaa. Gonzlez tambin pasa a la historia como un lder modernizador, con un marcado perfil carismtico; sin embargo, cuando los tiempos reclamaron un liderazgo ms burocrtico no supo adaptarse, su discurso renovador acabo perdiendo fuerza, tambin por la incoherencia en la que le hicieron caer los casos de corrupcin que le rodearon en su ocaso. Aznar es un ejemplo claro de liderazgo burocrtico y transaccional, pero que aspira y reivindica un liderazgo transformacional y carismtico, sus excesos en el poder le hicieron perder su conexin con la ciudadana y daaron su imagen de lder moderado y centrado. Zapatero no pudo adaptar su liderazgo a la situacin de grave crisis econmica, por ms esfuerzos que hizo no logr transmitir su programa de reformas que se perciban como una traicin a lo que siempre haba defendido el propio lder, al final su liderazgo result ineficaz en un momento tan delicado y crtico como el actual. Y en esas estamos, no son pocos los que reclaman un liderazgo transformacional para hacer frente a los retos que se nos plantean, para concluir hacemos una propuesta del liderazgo que valoramos necesario en estos momentos.

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LIDERAZGO PARA LA REGENERACIN DEMOCRTICA Sin tica no hay liderazgo. La tica es el corazn del liderazgo. (J. Ciulla) Las encuestas de opinin realizadas peridicamente muestran una creciente desconfianza de la poblacin hacia los lderes y los partidos polticos, en Espaa desde finales de 2009 y principios de 2010 se percibe a la clase poltica como el tercer problema del pas. Esto se debe a un constante y persistente problema de cercana e identificacin de los gobernantes y representantes pblicos con la ciudadana. La poltica se ha ido devaluando ha medida que avanzaba el siglo XX, por ejemplo, la poca de los aos sesenta y setenta fueron importantes en el desenvolvimiento de nuevas ideologas (ecologismo, pacifismo, feminismo), cautivando a multitud de jvenes, pero el relativo fracaso de reclamaciones demasiado generales y utpicas provoc una deriva de la poltica hacia posiciones utilitaristas y oportunistas, basadas en la maximizacin de beneficios. Esto ha posibilitado que la democracia de nuestros das sea presa fcil para la desafeccin, la desconfianza y el desinters, generando un sistema dbil abocado a una espiral de cinismo. La calidad de la democracia esta directamente relacionada con el liderazgo poltico, las reflexiones que hemos ido haciendo ponen de manifiesto que los lderes juegan un papel fundamental en la legitimacin del sistema. Vanaclocha ha afirmado que el liderazgo poltico constituye en las democracias una importantsima fuente de legitimacin de sus estructuras de autoridad.42 Es por esto que todo aquel que pretenda andar el camino de la muy necesaria recuperacin de la confianza de los ciudadanos en el sistema democrtico debe de empezar por la construccin de un liderazgo democrtico y de calidad. En este sentido Ballart y Rami han recordado que el liderazgo que no enajena ni desactiva a la sociedad es visto como un motor de cambio, como un instrumento para inducir a la accin colectiva, de movilizacin social para conseguir desarrollo democrtico y progreso social43. Un liderazgo democrtico supone la asuncin de valores democrticos, debe vincularse a una tica pblica, al uso de la racionalidad en el debate y en la aplicacin de estrategias adecuadas, donde haya equilibrio entre los fines deseados y los medios, adems de un respeto escrupuloso a la ley, basado en la responsabilidad y en la eficacia en la aplicacin de las polticas pblicas. Los retos que plantea la sociedad actual en sus diferentes mbitos, en el poltico con la complejidad institucional, la desafeccin y desconfianza, o el deficiente funcionamiento de los partidos, en lo econmico, con una crisis profunda que revierte en lo social, adems de los retos globales parece una tarea titnica que slo puede ser satisfecha desde un liderazgo eficaz que empiece por
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S. DELGADO (2004) Sobre el concepto y el estudio del liderazgo poltico. Una propuesta de sntesis, Psicologa poltica, n29, noviembre 2004. 43 BALLART y RAMI (2000), Ciencia de la Administracin, Tirant lo Blanch, Valencia. Pg.138.

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mitigar los problemas de desafeccin y legitimidad. Se hace necesario un ejercicio de comunicacin permanente, una nueva democracia requiere de explicar a la ciudadana las medidas adoptadas y hacer visibles los procesos deliberativos. Los lderes deberan estar mejor preparados para resistir los efectos corruptores del poder, deben de dotarse de una armadura de valores y de moral44. Nuestros tiempos demandan un liderazgo transformador; sin embargo, tanto Zapatero antes como Rajoy ahora estn absorbidos en su propia supervivencia. Nunca en la Espaa democrtica ha habido tal desajuste entre necesidades objetivas y liderazgo disponible, entre demandas de cambio y renovacin y oferta de personalidades dispuestas a canalizar las demandas. La experiencia demuestra que aquellos presidentes que han contado con una narracin de futuro han impactado al pas45. Se hace necesaria la recuperacin del relato, la capacidad de ilusionar, de cohesionar a travs del discurso, y de hacer un permanente ejercicio de comunicacin entre lder y seguidores. La figura del lder debe ser la que haga inteligible la vida democrtica, como una correa de transmisin que dote de sentido a las instituciones y a las polticas. Para ello es vital volver a dotar al discurso poltico de valores y de tica, llenarlo de contenido. Slo a travs de una fluida comunicacin, de pedagoga, de transmisin de ilusin y fe en lo que se hace y de un compromiso con el mejoramiento de la vida de la comunidad a travs de la tica se puede iluminar nuestro sombro sistema con la esperanza de un liderazgo renovador. La recuperacin de la poltica y la democracia como algn da se entendi, si se quiere el surgimiento de una nueva pica que nos ayude a superar los retos del presente y del futuro. Barber distingua entre los lderes que llegan a pie y los que llegan a lomos de un caballo blanco, y planteaba sus dudas en torno a los ltimos, desconfa de un liderazgo fuerte como un problema para la democracia al reducir a los ciudadanos a meros observadores. Un lder que venga a pie, procedente de la sociedad civil, que se pueda contraponer a la anquilosada imagen del poltico actual y que pueda revindicar una nueva forma de hacer poltica y una nueva forma de liderar.

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A. ROBLES EGEA (2009) lites, liderazgo y democracia. Liderazgo poltico y calidad de la democracia, en M. SAL VARGAS PAREDES (coord.) Liderazgo, polticas pblicas y cambio organizacional, Porra, Universidad de Quintana Roo, Mxico D.F. pg.61 y ss. 45 J.L. LVAREZ, El Pas 11 de junio de 2009.

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