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INSTITUT DU BENCHMARKING

Groupe de travail

SATISFACTION CLIENTS

Institut du Benchmarking Groupe de Travail : Orientation Clients

SOMMAIRE
1. Cadre de ltude 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 2. Constitution du Groupe Institut du Benchmarking Entreprises participantes Code de conduite Notion de pratiques Finalit de ltude

Cadre de Rfrence 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 Stratgie de croissance Matrise Satisfaction Clients Objectifs du Groupe Intrts identifis Cadre du rfrentiel Systmes de rfrence Mthodologie Benchmarking Processus Orientation Clients 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 Dfinition Fonctionnalits du Processus Propritaires du Processus Clients du Processus Limites du Processus Valeur ajoute du Processus Les Meilleures pratiques dorientation clients 4.1 4.2 4.3 4.4 Rflexions pralables Identification Classement des pratiques Hirarchie des meilleures pratiques Conclusions Annexes I. II. III. IV. Processus Stratorg damlioration Satisfaction Clients en 5 tapes Systmes de rfrence Pratiques en vigueur et expriences dans les entreprises participantes Auto-valuation des entreprises

3.

4.

5.

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1. 1.1

Cadre de ltude Constitution du groupe

Plusieurs entreprises se sont regroupes pour rechercher les meilleures pratiques quelles utilisaient dans la conduite du processus Satisfaction Clients. Ce processus couvrant un spectre trop important dans le cadre de la dure de ces groupes, il a t dcid de se limiter au sous-processus orientation clients (via un mcanisme de dcision qui sera prsent ultrieurement). 1.2 LInstitut du Benchmarking

Un rseau dentreprises adhrentes, des publications et des changes avec les organismes de Benchmarking notamment avec le Global Benchmarking Network auquel lInstitut du Benchmarking a adhr, des cycles de confrence raliss en collaboration avec la Chambre de Commerce US, des groupes de recherche benchmarking dont ceux runis autour de la qualit comptable en collaboration avec le Conseil Suprieur de lOrdre des Experts Comptables (CSOEC). 1.3 Entreprises participantes

Ce document reprsente la synthse des travaux du groupe de travail orientation client de lInstitut du Benchmarking qui a runi les entreprises suivantes :
Air France Alcatel Telecom Bayard Presse Compagnie Gnrale de Chauffe Hewlett Packard Institut du Benchmarking Lexmark International Sherwood Davis & Geck Sidstahl (groupe Arbed) Stratorg Thomson CSF M. Pierre Charlot, M. Michel Salomon M. Franois Carpentier, M. Jean-Claude Baillois Mme Johanna Ducret M. Dominique Nicolas, Mme Dominique Blanchard M. Luc Mlanchon (partiellement) M. Jacques Errard M. Philippe Dumoulin M. Philippe Aron-Brunetire (partiellement) M. Filip Fransen (a particip la premire runion de travail) M. Walter Pizzaferri M. Raoul Gourjon

Le groupe a t anim par Walter Pizzaferri. 1.4 Code de conduite

Tous les membres du groupe ont adhr aux dispositions du code de conduite du Benchmarking notamment celles concernant lesprit de cooptation et de confidentialit. Les membres du groupe se doivent de parler avec autorit de leur exprience au sein de leur entreprise. Les comptes-rendus ainsi que tous les documents remis aux participants restent confidentiels.

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1.5

Notion de pratiques

Le benchmarking sintresse essentiellement aux solutions ralises avec succs dans les entreprises. On peut considrer dune faon gnrale quil existe 3 niveaux de pratiques : les bonnes pratiques les meilleures pratiques la meilleure pratique mondiale Les meilleures pratiques sont celles qui apportent une valeur ajoute optimale, en donnant ceux qui les adoptent un avantage concurrentiel.

1.6

La finalit de ltude

Le groupe sest donn comme objectif de comparer les pratiques observes sur le processus orientation clients , en sefforant de dgager les meilleures pratiques et en cherchant les traduire en terme de valeur ajoute pour lentreprise.

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2 2.1

Cadre de rfrence Stratgie de croissance

Une stratgie de croissance doit avant tout tenir compte des clients et des comptences. Lorientation clients est le point de dpart de toute stratgie de croissance. Satisfaction Anticipation

Non matrises

Quelles comptences nouvelles dvelopper pour accrotre la proposition de valeur

Quelle logique de diversification est susceptible de russir

Comptences

Matrises

Comment accrotre la satisfaction et la valeur client orientation clients Actuels Clients

Comment dvelopper ses marchs partir des comptences actuelles

Futurs ou potentiels

2.2

Matrise de la Satisfaction Client

La matrise de la satisfaction client est la fondation de toute stratgie de croissance Des clients actuels mieux satisfaits

Des revenus complmentaires et cots rduits

Une meilleure comprhension des besoins du march et des comptences requises

Fidlisation

Pntration

Produits et services complmentaires

Opportunits dveloppement nouveaux marchs

Comptences nouvelles dvelopper

Risques et intrts dune diversification

ressources financires accrues

Pour investir dans des dveloppements nouveaux

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2.3

Objectifs du groupe

Identifier les meilleures pratiques de mesure de la satisfaction client et de


dtermination des actions prendre pour : amliorer cette satisfaction anticiper les nouvelles attentes du march Mettre en vidence les points communs et les spcificits selon les secteurs et les types de march business to consumer business to business En dduire des conditions de succs pour la mise en uvre dune vritable orientation client au sein de lorganisation gestion du changement structure organisationnelle et ressources humaines systmes dinformation et de communication

2.4

Intrts identifis pour les entreprises participantes

Identification des meilleures pratiques

2.5

segmentation des marchs en fonction des attentes indicateurs de mesure de la valeur actions damlioration Echange sur les critres de russite et dchec dans la mise en uvre Renforcement de la capacit daction au sein de son entreprise Identification dexemples concrets daccroissement de la valeur client danticipation des attentes explicites ou implicites des clients actuels ou potentiels Cration dun rseau dchange

Cadre du rfrentiel

Le processus damlioration de la satisfaction client est constitu de cinq tapes. Le


groupe de travail a dcid de se focaliser sur la premire tape Objectifs stratgiques (cf. Annexe I : schma des 5 tapes) et aussi sur lorientation clients.

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2.6

Systmes de rfrence U.S.A. Europe

Le Malcom Baldrige National Quality Award Le Standard ISO 9000


Les deux systmes sont prsents en annexe II

2.7

Mthodologie Benchmarking

Plusieurs entreprises ont prsent leurs pratiques en vigueur et leurs expriences de


faon formelle Sur cette base et en sinspirant dune grille fournie par M. Pizzaferri, les entreprises se sont livres une auto-valuation Ces deux lments ont permis de slectionner les bonnes pratiques utilises par les entreprises du groupe, puis deffectuer une 2me slection des meilleures pratiques.

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3 3.1

Le processus orientation clients Dfinition

Le processus orientation clients a pour objectif didentifier les points cls dune meilleure orientation client et de mettre en uvre les conditions internes une meilleure adquation entre les attentes clients et les rsultats de lentreprise. 3.2 Fonctionnalits du processus

Le processus se dcompose en 5 sous processus :

Dfinition des objectifs stratgiques : analyse de la situation, auto-valuation,


benchmarking initial, objectifs conomiques, dveloppement et communication de la vision, engagement de lentreprise et planification.

Diagnostic dtaill : segmentation client, analyse du portefeuille client, collecte des


donnes clients, analyse des rsultats, identification des priorits daction.

Elaboration des solutions : en termes de produit, de service et dinterfaces clients, de


processus oprationnels qui concourent la cration de valeur pour le client, de culture et dorganisation, de technologie dinformation.

Mise en oeuvre : feed back clients, adaptation ou reconception des produits, rvision
de loffre service, reconfiguration des processus oprationnels, gestion du changement et formation, mise en place des systmes dinformation.

Contrle des rsultats et amliorations permanentes : indicateurs, systmes dcoute


client en temps rel, ducation et responsabilisation, systmes de ? ? ? ? ?

orientation clients a pour objectif didentifier les points cls dune meilleure orientation client et de mettre en uvre les conditions internes une meilleure adquation entre les attentes clients et les rsultats de lentreprise. 3.3 Propritaires du processus

Le processus concerne lensemble des fonctions de lentreprise : marketing, recherche et dveloppement, production, achats, logistique, vente et distribution. Les entreprises avances dfinissent un Monsieur Valeur Client3 qui dpend directement de la Direction Gnrale ou bien de la direction Qualit. 3.4 Clients du processus

Les clients du processus sont avant tout les clients finals, puis les responsables en contact direct avec les clients finals et , enfin, lensemble des fonctions qui concourent la cration de la valeur client.

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3.5

Limites du processus

Il sagit dun processus support dont lobjectif est de faire passer la voix du client lintrieur de lentreprise : il ne se substitue pas aux processus oprationnels. 3.6 Valeur ajoute du processus

Permettre lentreprise daligner ses processus oprationnels, son organisation et sa culture sur lorientation client ; Contribuer directement la fidlit client et la conqute de nouveaux clients.

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4. 4.1 1

Meilleures pratiques observes par le groupe Rflexions pralables des participants sur les pratiques dorientation clients Compagnie gnrale de chauffe Le point de dpart dune dmarche de fidlisation est de comprendre les causes profondes de dfection ( soigner lhmorragie ) (ex. prsence commerciale insuffisante, traitement des rclamations, retour dinformation) Puis introduire le service plus (en fonction des rponses apportes par les autres prestataires) : on rajoute du service pour fidliser. La question est de savoir partir de quand le service plus peut tre factur. Lidentification des meilleures pratiques largit la notion de concurrence celle de prestataire comparable (ex. tlphone, eau). 2 Air France Les programmes de fidlisation recherchent une fidlisation a priori La difficult est dans lidentification et le suivi : du consommateur final (dans son comportement professionnel ou individuel) du client/prescripteur (le distributeur) La dmarche mise en place sest galement inspire dautres mtiers (ex. location de voitures, htellerie selon lindicateur) 3 Lexmark International La fidlisation est dabord de bien faire son travail (supply chain, stocks de consignation, etc.) Puis la personnalisation de la relation : systme de reconnaissance dappel ( customer care ), dmarr depuis 1996 sur 20.000 clients en Europe traitement personnalis des gros clients Autres mtiers proches : le PC 4 Bayard Presse La recherche des meilleures pratiques est de 2 natures : comparaison interne V.P.C.

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4.2.

Identification des pratiques de fidlisation

1re tape : slection par le groupe des bonnes pratiques orientation clients appliques par les diffrentes entreprises composant ce groupe, sans prjuger de leur classement et hirarchie : 1. Systme de mesure, de motivation et de rmunration des commerciaux en fonction de la valeur client Systme de mesure et valorisation multi-critres de la fidlisation volume (CA, volume) dure de la relation parts de march client Segmentation selon la contribution unitaire du client versus la volatilit du portefeuille client Gestion pro-active du bouche oreille : parrainage, intermdiaire de vente, etc. Gestion des prescripteurs (ex. Bureaux dtudes, mdias et presse spcialise, personnel de lentreprise, club des 2000) Transformation des fournisseurs en prescripteurs, voire en clients Actions pro-actives vis--vis des clients par des dmarches individuelles (ex. implication du client, action avant renouvellement de contrats, groupes de lectures) Marketing direct Relations avec les actionnaires Journe portes ouvertes (abonns, clients fidles, actions citoyennes) Regroupement des clients en clubs Participation des clients au dveloppement des produits Remerciement des clients fidles : les produits ou services plus , des reconnaissances publiques pour les clients de longue date, etc Mesure long terme de lhistorique client (fusion des bases de donnes) Personnalisation de la relation client Analyse systmatique des causes profondes de dfection Evaluation des Win-Loss , des russites ou des checs par la hirarchie ou par des experts

.2.

3.

4.

5.

6. 7.

8. 9. 10. 11. 12. 13.

14. 15. 16. 17.

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18. 19. 20. 21.

Enqutes clients systmatiques Appel direct client Ddommagement en cas dincident (quel seuil ? quel ddommagement ?) Environnement interne pour susciter les rclamations, par exemple des relais internes dans lentreprise (les clients les moins fidles sont les clients silencieux) Service S.V.P. Identification des silencieux (exploitation des fichiers internes, rle des intermdiaires et distributeurs, tablissement dune relation personnelle avec le produit) Systme dencouragement pour remonter les informations Orientations politiques du Top Management pour guider les choix et les investissements Prise en charge par lensemble de lentreprise Interfaces valeur ajoute (ex. simplifier les processus clients, prendre en charge une partie de sa valeur ajoute, rendre de la libert, simplifier les tches administratives, variabiliser ses cots, bien comprendre lutilisation du produit chez le client) Etablir une relation intime avec le client Dvelopper des composantes annexes et complmentaires au produit Multiplier les moyens et les mdias dinterfaage avec le client.

22. 23.

24. 25.

26. 27.

28. 29. 30.

4.3.

Classement des pratiques dorientation clients

2me tape, ncessaire pour faciliter les actions mettre en uvre et hirarchiser les bonnes pratiques Trois critres ont t pris en compte : Impact client (pyramide de Maslow) : Scurit Appartenance Reconnaissance le cycle de relation client : Prventif (avant excution)

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Action (pendant excution) Curatif (aprs excution) Nature daction de fidlisation Organisation et systme Produits et services Communication gnrale Action client direct

(OS) (PS) (COM) (ACD)

Le croisement de ces trois critres permet didentifier des types daction de fidlisation spcifique: Impact client Cycle client Scurit Appartenance Reconnaissance

PREVENTIF

AVANT

OS COM ACD

OS COM ACD

OS COM ? ACD

OS PS
ACTION PENDANT (amlioration)

OS PS
(personnalisation)

OS PS
(personnalisation, service plus)

ACD

ACD

ACD

CURATIF

APRES

OS PS COM ACD

OS PS ? COM ACD

OS PS ? COM ? ACD

Les actions types de fidlisation identifies ont t regroupes en 11 catgories dactions, classes par nature ; bon nombre dentre elles pourraient tre distingues selon le cycle client et limpact client. (travail non ralis pendant les runions)

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1.

Organisation et systme Systmes de mesure et danalyse Dfinition, mesure et valorisation multi-critre de la fidlisation (volume, dure, relation, parts de march-client) Segmentation selon la contribution unitaire versus la volatilit Mesure long terme de la relation (fusion des bases de donnes). Retour dinformation et pilotage qualitatif Analyse systmatique des causes profondes de dfection Evaluation des win-loss , des russites ou des checs par la hirarchie ou par des experts Enqutes clients systmatiques Identification des silencieux Organisation et motivation interne Systmes de mesure de motivation et de rmunration des commerciaux en fonction de la valeur client Environnement interne pour susciter les rclamations, par exemple par des relais internes dans lentreprise Systme dencouragement pour remonter les informations Prise en charge par lensemble de lentreprise

Exemples :

Exemples :

Exemples :

2.

Produit et service Produits et services plus Clubs utilisateurs Remerciement des clients fidles par des biens ou services tangibles (ex. Milles, services plus ) Service SVP de type hot line Interfaces valeur ajoute pour le client Adaptation, amlioration, modification des produits et services Composantes annexes et complmentaires au produit Communication gnrale Prescription et influence Intermdiaires de vente pour le bouche oreille Gestion des prescripteurs Relation avec les actionnaires Transformation des fournisseurs en prescripteurs Promotion Promotion des valeurs citoyennes, morales, thiques, cologiques Journes portes ouvertes

Exemples :

Exemple : 3.

Exemples :

Exemples :

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4.

Actions clients directes Reconnaissance Remerciement des clients fidles par des actions publiques Ddommagement en cas dincident Gestion individuelle des donnes client Communication personnalise Appel direct client Personnalisation de la relation client Partenariat et intgration client Transformation des fournisseurs en clients Participation des clients au dveloppement produit/service Relation intime avec le client Contact et accs client direct Marketing direct Parrainage (gestion pro-active du bouche oreille ) Service SVP (appels entrants) Multiplication des moyens et des mdias dinterfaage avec le client.

Exemples :

Exemples :

Exemples :

Exemples :

4.4.

Hirarchisation des meilleures pratiques dorientation clients

3me et dernire tape La hirarchisation des pratiques de fidlisation a t ralise en suivant les tapes suivantes : Identification des critres de valeur pour le client Identification des critres de valeur pour lentreprise Impact relatif des diffrentes pratiques sur la valeur client Impact relatif des diffrentes pratiques sur la valeur entreprise Identification des pratiques les plus attractives, tant en termes de valeur client que de valeur entreprise 1. Critres de valeur pour le client (et pour le client du client) Deux natures de critres ont t retenues Contribution aux besoins et aux attentes clients Implicites ( cela va sans dire ) Explicites ( je vous dis que ) Latents ( jen ai rv ) Capacit valoriser des composantes diffrentes de loffre Produits Services Process

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2.

Critres de valeur pour lentreprise (et ses partenaires : actionnaires, dirigeants, employs, fournisseurs, socit) Ils sont de trois natures : Chiffre daffaires : Impact direct sur le revenu Effet de levier, de dmultiplication Profitabilit Marges Rgularit du fonds de commerce, rduction des risques Cration dactif Image, marque Amlioration des performances (prix, produit, service, process) Systmes de mesure de motivation et de rmunration des commerciaux en fonction de la valeur client Environnement interne pour susciter les rclamations, par exemple par des relais internes dans lentreprise Systme dencouragement pour remonter les informations Prise en charge par lensemble de lentreprise

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5.

Conclusion

Sept runions de travail ont t ncessaires pour parvenir une slection des meilleures pratiques, soit seulement une de plus par rapport au nombre de runions envisages lorigine, et ce, malgr la complexit du sujet. Couvrir lensemble du processus satisfaction clients dans un laps de temps limit impliquait de limiter le spectre couvert. Une des difficults a t de slectionner le sous-processus sur lequel le groupe souhaitait finaliser, une autre est de trouver une mthodologie pour slectionner, classer puis hirarchiser les pratiques. Quels furent les facteurs de succs : 1) Efficacit danimation, ouverture et change dexprience oprationnelle et technique de conseil. Ce mlange entreprises-consultant sest ainsi avr positif. Participation active des membres Ces participants taient des professionnels de haut niveau, connaissant bien leur sujet, acceptant dapprofondir plusieurs domaines entre les diffrentes sances de travail, et enfin dchanger leurs expriences de faon totalement ouverte, sur une base comparable grce des supports communs. Il est noter que la taille diffrente des entreprises na gn en rien la qualit des changes. Le groupe a accept que ce rapport soit diffus en dehors du groupe, seules les annexes resteront confidentielles.

2)

ANNEXE III : Pratiques en vigueur et expriences dans les entreprises participantes

Hewlett Packard A fin 1997, Hewlett-Packard France compte environ 4.400 personnes (400 embauches en 1997) pour 122.000 au niveau mondial, avec un chiffre daffaires de 24 milliards FF. (+ 22% par rapport 1996) dont 66% lexportation pour un chiffre daffaires mondial de lordre de 42 milliards US Dollars. Son rle en France est la fois commercial, industriel (HP France est responsable sur le plan international de la ligne PC), et technique (R&D Grenoble). Les objectifs suivants sont au centre du fameux HP Way labor par les fondateurs de la socit, Bill Hewlett et David Packard. Profit (utile notamment pour investir 9% du C.A. dans le R&D Customers Field of interest Growth Our people Management Citizenship Ces objectifs sont dcrits dans le document annexe. Ainsi, lorientation client est le deuxime objectif corporate qui se traduit par la situation suivante (PC et priphriques) : Un customer feed-back system , sur un serveur central o toute information ou rclamation est remonte ; selon le cas, certaines informations sont remontes jusquau responsable produit ; chaque responsable dactivit est jug selon lexistence et la qualit des rponses aux questions ou rclamations clients. Une nouvelle rvolution organisationnelle qui sappuie sur la satisfaction client : pendant longtemps, une entreprise dingnieurs aux produits performants et chers que les clients devaient acheter , aujourdhui HP soriente fortement selon les clients avec une structure oriente clients et non plus produits. Une volution de la logistique en 3 tapes, en 6 ans : 1re tape 2me tape 3me tape Des stocks locaux Mise en place de hubs europens pour optimiser les cots Mise en place de systmes de distribution dpart usine pour mieux coller aux besoins clients (suite des enqutes) dans une philosophie build to order

Lobjectif actuel, notamment grce la logistique est :

de coller aux besoins clients qui sexprimeront en termes de : personnalisation de loffre produit et service

ANNEXE III : Pratiques en vigueur et expriences dans les entreprises participantes

respect des engagements dlais

de grer en direct la relation avec les grands comptes

ANNEXE III : Pratiques en vigueur et expriences dans les entreprises participantes

Lexmark Lexmark a t cre en 1991 en tant que spin-off dIBM ; la socit est active dans les terminaux informatiques (imprimantes, consoles et consommables), ralise un chiffre daffaires de 2,5 milliards de dollars au niveau mondial, pour un effectif de 7.500 personnes, dont 1 milliard de dollars de chiffre daffaires et 1.000 personnes, en Europe. En Europe, dont le sige logistique est en France, Lexmark distribue auprs de 22.000 points de vente : grossistes et dtaillants. Lexmark nest vritablement centre sur le client que depuis 1995, mais aujourdhui la client est au cur de la vision de lentreprise ; la devise de lentreprise est un client pour la vie . Les points positifs de la dmarche sont : une organisation par canal de distribution un intressement des dirigeants une meilleure satisfaction client une vritable orientation customer care qui se traduit par des outils dinformation et de communication, tels que les centres dappel, qui personnalisent la relation client des enqutes de satisfaction encore limites et surtout internes. Le point essentiel restant amliorer est le systme de mesure qui ne semble pas encore au niveau : pour les consommables, il existe des enqutes priodiques pour les imprimantes, le systme est en cours de dveloppement, lEurope ayant t choisi comme pilote pour le monde entier. Selon Lexmark, ltat des lieux en terme de satisfaction client sexprime selon les 7 points suivants : 1 Une orientation ferme

Projet Lexmark (fidliser)

Client pour la vie

2 Un environnement difficile

Faible part de march/march trs concurrentiel

Qualit de service indispensable March en volution rapide Entreprise jeune en mutation Des avances relles

ANNEXE III : Pratiques en vigueur et expriences dans les entreprises participantes

Organisation (par profil client)

Clients associs la dfinition des produits

Intressement du personnel et des dirigeants (indicateurs logistiques et issus denqutes de satisfaction)

Attentes des clients raisonnablement cernes

focus groups enqutes interviews video

Dirigeants visitant les clients

Une culture en dveloppement

Options fondamentales encore imprcises

Cot vs satisfaction encore imprcise Re-engineering 1994-95 (orient business)

Des outils limits

Scopus en place Limitation des systmes de gestion

Imprgnation limite du personnel

ANNEXE III : Pratiques en vigueur et expriences dans les entreprises participantes

Trophe Lexmark vision extra lime gang groupes de travail

Des mthodes de mesure limites

Couverture limite Exploitation limite

6 Des sujets dinsatisfaction connus

Causes principales identifies Gamme tendue de satisfaction / insatisfaction

7 Une dynamique de progrs enclenche

Organisation Objectifs Volont du management

ANNEXE III : Pratiques en vigueur et expriences dans les entreprises participantes

Air France Le groupe Air France reprsente un chiffre daffaires de 55 milliards FF pour un effectif de 55.000 personnes et est actif dans deux mtiers : le transport arien et les activits industrielles (maintenance en particulier) qui sont en plein dveloppement. Depuis 1993, consciente de ses problmes et de ses contraintes, notamment sociales, de sa culture plutt technique ( on fait voler les clients, on ne cherche pas remplir les avions ), Air France a lanc un plan trois ans pour lentreprise dont les objectifs ont t datteindre 30% de gains de productivit ( eux seuls les achats ont reprsent un effort de 3 milliards FF) et de rorganiser lentreprise. Aujourdhui il existe 15 centres de rsultats, avec une vritable direction gnrale la tte, ce qui rend lentreprise plus proche de ses clients. Le groupe se place maintenant dans une problmatique de croissance, avec un march nouveau porteur, la croissance prvue tant de lordre de 6 7% par an , mais avec une recette unitaire qui baisse de 3 4% par an. Il est donc important de continuer agir sur deux dimensions : poursuivre les actions de rduction des cots amliorer la relation client Les actions lies la satisfaction client sont inscrites dans le nouveau plan stratgique 2000 : 1. mieux connatre ses clients (Air France possde 2.000 indicateurs de service) indicateur baromtrique (300.000 questionnaires sont dpouills chaque anne) tudes ad hoc, par exemple dans le cadre du lancement des nouveaux services adapter le service en fonction de la contribution conomique du client, y compris localement quantifier la non-qualit de service partir de ltude des plaintes et des effets de la fidlisation ou de la dfection sur les recettes (les enjeux ont t estims 10% du chiffre daffaires) travail de normalisation sur la notion mme de degr de satisfaction (par exemple, les enqutes montrent 90% de clients satisfaits et 50% de clients trs satisfaits, ce qui peut sembler une bonne performance, mais Air France veut se comparer avec les meilleures compagnies ariennes, qui affichent 60% de clients trs satisfaits, et, de plus, lirrgularit de lindicateur est lui-mme un phnomne analyser). Fixation de standards : normes de service (avec, par exemple, des clients mystre pour valider ces normes) formation benchmarking (qui ont t dj raliss auprs de compagnies telles que ACCOR et loueurs ou de compagnies ariennes partenaires comme DELTA ou CONTINENTAL)

2.

3.

4.

5.

La cl de russite est, selon lexprience Air France, l accrochage managrial , cest--dire le management de la qualit de service autour du client. A ce titre, un nouveau systme de mesure de la satisfaction client a t mis en place au niveau de chacune des units : mesure de la progression et du respect des normes de service, qui comprend un pont avec le systme managrial sous la forme de contrats de service pour dirigeants, ce qui ne va pas de soi tant il existe encore un dbat sur les chiffres.

ANNEXE III : Pratiques en vigueur et expriences dans les entreprises participantes

Sur limportance de la satisfaction/orientation client, il existe deux coles au sein dAir France : lcole mcaniste : limportant est de veiller aux quatre fondamentaux :

Le Hub Le programme de fidlisation Le yield management Le commercial

lcole marketing , notamment promise par le nouveau directeur gnral commercial, qui pousse une augmentation du pourcentage de clients trs satisfaits (exemple : de 43% ce jour 58% demain), la lumire des objectifs de firmes telles que Delta Airlines (65%) ou de firmes du secteur tourisme ou de la location voiture (ex. Club Mditerrane, Eurodisney, Avis, dont les travaux actuels ou viss sont de lordre de 80 90%) La dmonstration de lintrt conomique dune amlioration de la satisfaction client nest pas triviale (quel investissement ? quel R.O.I. ?) ;par exemple, une tude auprs de 20.000 clients a mis en vidence les 3 raisons principales dune non-satisfaction : 1. 2. 3. la ponctualit la conformit produit et service la qualit de la relation service (comportement des agents).

Chaque responsable rgional a une vision parcellaire de la satisfaction client ; une approche plus objective est en cours de dfinition. Le problme essentiel est de traduire la satisfaction client en objectifs conomiques car il sagit de la proccupation premire de la direction gnrale : dans le rapport cot-recette, le cot dobtention de la satisfaction client est facilement mesurable, toutefois limpact sur les recettes lest beaucoup moins quoiquun cabinet spcialis ait chiffr le cot de non qualit 9% du chiffre daffaires, soit environ 4 milliards FF pour la compagnie. Pour la ponctualit, tant donn limportance du Hub (60% des passagers Roissy-Charles-DeGaulle sont en correspondance), un accroissement de la ponctualit ncessiterait un allgement du temps transit moyen , par exemple de 45 minutes 60 minutes, ce qui aurait un effet nfaste sur la recette, aisment calculable, difficilement mesurable. En synthse, vis--vis de la satisfaction client : Les principaux points forts

La connaissance du comportement et des attentes clients La culture client largement dveloppe

ANNEXE III : Pratiques en vigueur et expriences dans les entreprises participantes

Les principaux points faibles

Lintgralit (notamment du personnel vis--vis du service client) Lingale appropriation des enjeux (la culture Air France est encore largement marque par la ncessaire dmonstration conomique) La complexit des analyses (ex. : environnement encore semi-rgul, impact relatif du programme de fidlisation versus une amlioration intrinsque de la satisfaction client, chiffrage des cots de non-qualit, jusqu 9% du C.A. estims la suite dune tude rcente

Labsence de management des indicateurs de satisfaction client (pas de liaison directe sur la compensation du personnel) Un benchmarking encore limit vis--vis dautres entreprises

du secteur (ex. : British Airways semble accorder davantage dimportance au traitement des non-satisfactions clients, tant donn limportance du life time value dun client, estim 480.000 F) dautres secteurs. Labsence dun vritable systme dinformation client. Une prsentation plus dtaille figure ci-aprs :

ANNEXE III : Pratiques en vigueur et expriences dans les entreprises participantes

Alcatel Telecom Alcatel Telecom est un groupe de 100 milliards de francs de chiffre daffaires avec un effectif de 90.000 personnes environ. Le problme de la satisfaction client a t pris en charge en quatre tapes : 1. 2. 3. Actions menes partir dune nouvelle organisation matricielle (produits et gographie) Mesure homogne de la satisfaction client : une multitude dindices conduisant une forte dispersion a succd un indice orient vers les oprateurs de tlcommunications. Re-engineering complet de la socit ( High speed transformation program ), avec 6 leviers daction, dont lun dentre eux a t la satisfaction client, ayant notamment conduit une notion largie de key account management . Changement culturel pour devancer les clients et les concurrents avec une devise telle que nous aidons nos clients crotre ;

4.

Le facteur cl de succs de la dmarche a t une volont froce du management. Lengagement satisfaction client du groupe Alcatel a t formalis par une charte Customer Commitment Charter sign par M. Serge Tchuruk, prsident de lentreprise (voir ci-aprs). Par ailleurs, lune des cls pour atteindre la satisfaction client a t la mise en uvre dun vaste programme High speed Transformation Program , dont un des axes privilgis a t la mise en uvre dune organisation grand compte Key Account Management dont les principes sont prsents , ci-aprs. En complment de cette prsentation, les informations suivantes sont retenir :

Il existe environ 150 key account management

Le directeur gnral mondial qui supervise les key account managers a la mme autorit que les business line managers Lapproche key account management est en cours de gnralisation et le Groupe est en passe de mesurer les premiers rsultats Le lancement de la dmarche est typiquement issu dune approche topdown, dans le cadre du programme densemble de Re-engineering et non de la constatation terrain de problmes de satisfaction client A Alcatel US, il existe un Customer Satisfaction Manager Des indicateurs commencent tre mis en place, en relation avec le retour des clients rels qui fournissent les lments de satisfaction ou de non satisfaction sur des points tels que :

Adaptation de la recommandation Dlai de fourniture des quipements et systmes Respect des dlais Qualit de fonctionnement Evolution des produits tout au long du cycle de vie

ANNEXE III : Pratiques en vigueur et expriences dans les entreprises participantes

Les ventuels arbitrages sont plutt caractre technique, inter-division et sont rgls soit par une concentration entre les divisions, soit en escaladant au niveau suprieur Il existe des forums o les clients viennent eux-mmes tmoigner Des leons ont t apprises auprs de certains grands fournisseurs tels que Hewlett Packard Les critres de satisfaction client ne sont pas encore directement lis la rmunration des key account management

ANNEXE III : Pratiques en vigueur et expriences dans les entreprises participantes

Thomson CSF Thomson CSF est une entreprise de hautes technologies de 35 milliards de francs de chiffre daffaires avec 45.000 personnes, dont 15.000 en contact direct avec la clientle, et environ 40 entreprises, avec un mode de fonctionnement petites sries, voire mono-produit, caractristique dune gestion par projet de systmes unitaires. Lexprience satisfaction client date de 1994, il a donc fallu 3 ans pour convaincre et parvenir la mise en uvre doutils oprationnels. Trois thmes de complexit croissante ont t mis en place, progressivement :
0 1 2

1. Actions internes, telles que lamlioration des ractions aux sollicitations clients 2. Enqutes et forums clients 3. Analyse des pratiques de la concurrence Le problme de la mesure a t essentiel, trois tapes ont t vcues :
0 1 2

1. On en parle sans mesurer 2. On mesure sans agir 3. On mesure et on tablit un plan daction Les points cls de la dmarche entreprise sont les suivantes :

Des outils ont t mis en place, en mettant laccent au dmarrage sur des indicateurs simples tels que le respect des dates de livraison de chacun des lots Aucune entreprise du Groupe nest vritablement oblige utiliser ces outils Des hit-parades sont raliss et affichs, partir dune grille d valuation quatre niveaux :

Rien dentrepris, quelques ides mais qui nont pas progress au del des intentions En progrs : une bauche daction, des audits occasionnels qui ont permis des amliorations et une progression avec des indicateurs, des lots de mise en uvre russie ou de rsultat Des progrs considrables : des signes indiscutables que le sujet est bien trait, des audits rguliers et systmatiques, le dploiement nest toutefois pas total et ne concerne pas tout le potentiel Totalement ralis : une approche ou un rsultat exceptionnel qui est totalement intgr dans un systme dindicateurs, peut servir de modle de solution ou de ralisation, faire mieux semble difficile.

La dmarche a t initie en 1994 ; o lissue de travaux damlioration de la comptitivit portant notamment sur le management des programmes, les logiciels et les achats, en parallle

ANNEXE III : Pratiques en vigueur et expriences dans les entreprises participantes

la rception de certains courriers clients, il est apparu que la satisfaction client pouvait tre un bon vhicule pour changer certains processus. Globalement, il sagissait de gagner 20% de productivit. A ce jour, seule la moiti des entreprises a commenc mettre en uvre les outils. La doctrine est commune toutes les entreprises, toutefois les indicateurs sont spcifiques chacun des mtiers ; La corrlation entre la satisfaction client et la dfinition des objectifs conomiques est difficile.

ANNEXE III : Pratiques en vigueur et expriences dans les entreprises participantes

Compagnie Gnrale de Chauffe (Esys Montenay) La Compagnie Gnrale des Eaux est un groupe de 168 milliards de francs de chiffre daffaires, prsent dans trois mtiers :

lenvironnement : eau, nergie, propret et transport, o il existe une certaine immaturit face aux clients la construction et limmobilier les communications

La Compagnie Gnrale de Chauffe est le ple nergie du mtier de lenvironnement dont les caractristiques sont les suivantes :

un chiffre daffaires de 17 milliards FF pour un effectif de 20.000 personnes une contradiction entre un business orient long terme avec des contrats de 6 ans et une culture oprationnelle court terme une activit de service auprs des collectivits locales avec des relations commerciales particulires et une certaine mconnaissance des clients, qui sont en fait de deux natures : les signataires et les utilisateurs finaux

Il existe certaines mesures de la satisfaction client, surtout bases sur lrosion. Lexprience de mesure de la satisfaction client est limite la dmarche qualit (certification dans une optique service), o une srie dindicateurs ont t mis en place qui intgrent la satisfaction client. Rcemment, une prise de conscience a eu lieu, de par la pression des consommateurs :

une tude rcente de la satisfaction client a t conduite du benchmarking est ralis, en interne avec Cgtel et en externe avec des firmes amricaines de gaz ou des utilities

Lobjectif dune meilleure satisfaction client sexprime par une volont de la direction gnrale de faire passer le taux drosion de 4-5% 1%. Ce taux est directement li la satisfaction. Il existe de nombreux indicateurs qui sont suivis rgulirement sans toutefois faire un rapprochement avec le problme de dfection. La dimension client final nest prise en compte que depuis rcemment. Des enqutes sont ralises auprs de 10.000 clients, au lieu de 1.000 dans le pass (il nexiste pas de saut qualitatif entre 1.000 et 10.000) sur un total de 30.000 ; de ces enqutes gnriques sont extraits les indicateurs de satisfaction client. (cf. quelques rsultats de synthse, ci-aprs)

ANNEXE IV : Auto-evaluation des entreprises

Sur les bases prcdentes, quatre entreprises ont ralis leur auto-valuation partir des grilles proposes ci-aprs : Bayard Press Lexmark Air France Compagnie Gnrale de Chauffe (Esys Montenay) Les commentaires complmentaires suivants sont prendre en compte dans la lecture de ces grilles.

Bayard Presse

Bayard Presse est un leader de la presse senior, jeune et religieuse, avec un taux dabonnement de 80%, de lordre de 3 millions dabonns, un chiffre daffaires de 2 milliards FF et un effectif de 2.000 personnes. La dmarche de satisfaction client porte surtout sur le service, avec 2 points dentre : un centre dappel tlphonique et des relations directes avec les prestataires. Une charte service a t monte et il existe un projet de dfinition dune typologie client pour identifier par type de client le service ncessaire. Les principales remarques sur la grille prsente en annexe, concernant le segment de la presse jeune sont les suivantes :

1.1

Critres produit Il sagit encore dune dmarche interne, dauto-valuation ; cependant, il existe des questionnaires clients, des tudes de concurrence, des groupes de lecteurs, certaines remontes distributeurs et libraires, ces outils ntant toutefois pas organiss en un systme. Il a t remarqu quune telle approche pourrait conduire ladaptation voire la conception de loffre produit, sur la base dune approche client (selon les techniques maintenant connues danalyse fonctionnelle) ; les choix technologiques , lis au mdia (journal, VPC, CD Rom, cassettes, etc) sont dun deuxime niveau. Critres service

1.2

ANNEXE IV : Auto-evaluation des entreprises

Depuis septembre 1997, tous les contacts clients sont rpertoris ; des bases de donnes sont en cours dlaboration, principalement sur la connaissance des caractristiques clients et laspect service (presse religieuse et presse jeune). Ceci devrait permettre de personnaliser la relation client. Les carts constats entre les besoins clients et la performance relative de lentreprise ncessitent de fixer des priorits, en particulier sur la dimension service, car laxe produit est encore prpondrant.

Lexmark

Deux grilles prsentes en annexe concernent les deux segments : dure de vie de 2 3 ans

- business printers

- consumers printers

dure de vie de lordre de 6 mois

2.1

Business printers Laxe produit est largement couvert par la presse professionnelle. Une base de donnes mondiale consolide sur Lotus Notes les critres de gain et de perte des affaires, ce qui permet de multiples utilisations, soit caractre statistique (connatre la performance relative de lentreprise sur les critres de choix des clients), soit caractre oprationnel (ex. prparer les rponses aux appels doffre). La dimension service est surtout capte par la remonte denqutes de satisfaction distributeurs (la grille prsente correspond ce point de vue). Le point de vue client final est connu de faon plus qualitative, soit dans le cadre de focus groups, soit par une participation la conception des produits. Les processus les plus critiques pour Lexmark, dans ce segment, sont la supply chain et le dveloppement de nouveaux produits. Consumer printers

2.2

ANNEXE IV : Auto-evaluation des entreprises

Les critres sont ici diffrents (cf. annexe) Il a t remarqu quune segmentation par type de client et galement en distinguant ancien et nouveau client pourrait tre riche denseignement.

Ces deux grilles sont partiellement des auto-valuations. Lanalyse de ces rsultats devrait conduire une distinction entre les besoins basiques de la clientle et les besoins diffrenciants (par exemple, la flexibilit).

ANNEXE IV : Auto-evaluation des entreprises

Air France

Lanalyse sur les dimensions produit et service sont issues denqutes clients ralises bord ou par courrier ainsi que du traitement des rclamations. Le diagnostic des processus cls ressort plutt dune auto-valuation. Des chantiers ont t ouverts pour amliorer certaines performances ; le traitement de la conformit est toutefois en dmarrage.

Compagnie Gnrale de Chauffe (Esys Montenay)

Lauto-valuation, labore partir dune moyenne (tous types de clients et tous types de rgion), issue dune enqute, est prsente en annexe (merci de conserver le caractre confidentiel). Des enqutes sont ralises par rgion : chaque rgion a connaissance des rsultats globaux. Il existe galement des diffrences selon le type de client industriel, collectivit, syndic de proprit. Malgr quelques gaps (rapidit dintervention, comprhension des besoins, rponse aux rclamations, retour dinformation, suivi commercial), qui donnent lieu certaines actions, (ex. redploiement et formation des commerciaux pour amliorer la comprhension des besoins), le constat est dlicat : Nous avons de bonnes notes. Que faire ? . Pour rduire le taux de dfection et amliorer la fidlisation, le principe cl est de fournir des services plus (par exemple, chez un syndic on met en place un serveur pour laider suivre les interventions).

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