Excelncia no gerenciamento: como os lderes do futuro progrediro

Um artigo da Oracle sobre liderana de ideias

ndice Viso geral de executivos ..............................................................................Pgina 3 Captulo 1: Por que a excelncia no gerenciamento? ....................................Pgina 4 Captulo 2: A estrutura do processo de estratgia para o sucesso..................Pgina 7 Captulo 3: Como o EPM alinha a estrutura de estratgia para o sucesso .....Pgina 19 A Oracle e o EPM ..........................................................................................Pgina 21

Viso ger al de executivos Excelncia no ger enciamento: como os lder es do futur o pr o g redir o Na medida em que a excelncia operacional se torna uma regra nos negcios, e no uma exceo, as empresas precisam de uma nova fonte de diferenciao competitiva. E, cada vez mais, os lderes do mercado esto criando vantagem estratgica por meio da capacidade de gerenciar relacionamentos em vez de processos. Esse novo imperativo chamado de excelncia no gerenciamento. Para obt-lo, as empresas precisam ser inteligentes, geis e alinhadas. A estratgia S2S (Strategy-to-Success, estratgia para o sucesso) expande o escopo do gerenciamento de desempenho tradicional, permitindo um processo pelo qual as empresas possam obter excelncia no gerenciamento. O Enterprise Performance Management Systems (EPMS) permitem que as empresas realizem seus objetivos de processo de gerenciamento, conectando atividades de gerenciamento variadas e reunindo a formulao e a execuo de estratgias. Este documento apresenta a excelncia no gerenciamento como um imperativo empresarial, destaca seis etapas na estrutura de S2S e ilustra como as empresas esto implantando o EPMS para atingir seus objetivos de processo de gerenciamento.

Captulo 1 Por que a excelncia no ger enciamento? H uma ou duas dcadas, um compromisso com a eficincia poderia levar uma empresa a uma posio de liderana no mercado. Hoje, a excelncia operacional se tornou um imperativo para os negcios, e a maioria das empresas eliminou o excesso de custos em suas operaes, acelerou seus processos de negcios e otimizou a qualidade de seus produtos e servios. Ento, se a excelncia operacional no define mais os vencedores, de que forma os lderes de amanh devem agir para progredir? Tanto uma empresa fornecedora de papel que adota um nico sistema de relatrios financeiros e de sustentabilidade quanto um fabricantes de carros que obtm uma percepo dos relacionamentos com revendedores obtm vantagem estratgica por meio das relaes de gerenciamento, e no dos processos de gerenciamento. Ambos adotaro um novo imperativo que promete alterar o cenrio competitivo: a excelncia no gerenciamento.

Figura 1: Estender a excelncia operacional com a excelncia no gerenciamento

A excelncia no gerenciamento a arte de atender s necessidades de todas as partes interessadas, dos pontos de vista externos e internos. Para obt-la, as empresas precisam de uma estrutura de processos que leve em considerao todos os seus componentes, alm de uma soluo para o gerenciamento de desempenho que englobe toda a empresa. Neste documento, apresentamos a estrutura de processos da estratgia para o sucesso como um modelo para obter a excelncia no gerenciamento e discutimos como Enterprise

Performance Management Systems (EPMS) permitem que as empresas realizem seus objetivos de processo de gerenciamento. Os tr s pilar es da excelncia no ger enciamento As empresas com excelncia operacional tm como base trs pilares: custo, qualidade e velocidade. As empresas que se destacam das demais por meio da adoo da excelncia no gerenciamento apresentam trs qualidades caractersticas: so inteligentes, geis e alinhadas.

Figura 2: Os trs pilares da excelncia no gerenciamento Inteligncia

Toda organizao tem dados internos e externos de sobra. A questo saber como aproveit-los ao mximo. As empresas bem-sucedidas de hoje em dia so capazes de utilizar dados existentes de fontes internas e externas. Com uma percepo melhor, essas empresas podem agir com mais rapidez que a concorrncia e obter uma vantagem competitiva. Empresas inteligentes combinam a tecnologia certa com as melhores metodologias e processos para transformar um volume crescente de dados em informaes relevantes que suportam os processos de tomada de decises na organizao. Para Christophe Mialon, CFO da SAUR, uma empresa global do setor de tratamento e distribuio de gua, ser inteligente compartilhar informaes; uma misso essencial para as finanas. "Nossa funo na SAUR produzir percepes relevantes para o grupo", ele afirma. "Nosso desafio aprimorar nossa atividade de controle e obter um gerenciamento de desempenho real". Mialon est fortalecendo os processos de tomada de decises da empresa, disponibilizando informaes relevantes em painis para todos os gerentes de um ponto de vista financeiro e operacional e levando as atividades de controle da equipe alm do aspecto financeiro. Da mesma forma, na Stryker Endoscopy, uma diviso da Stryker Corporation, fabricante de dispositivos mdicos e ortopdicos avaliada em US$ 5 bilhes, buscar formas inteligentes para lidar com dados essencial para a operao da empresa. "Um dos

nossos principais objetivos disponibilizar os mesmos dados para todos", afirma Glen Boelenheim, CFO da empresa. "Comeamos com cerca de 40 sistemas e reduzimos esse nmero para aproximadamente 25, aos quais todos tm acesso por meio de uma fonte de dados em comum. Seguindo adiante, nos concentramos em tornar esses dados mais acessveis para os usurios que precisam deles e disponibiliz-los em tempo real".

Agilidade
A inteligncia s importante quando resulta em ao. As organizaes que tm mais chance de obter xito so aquelas capazes de se adaptar s mudanas circunstanciais: a concorrncia global e os mercados adjacentes podem levar a novos produtos, ou o desenvolvimento de novas tecnologias pode proporcionar novos modelos de negcios, tornando necessrio que a empresa mude seu curso. Organizaes geis levam menos tempo para compreender de que forma as alteraes no mercado podem afetar suas operaes e seu xito. Elas conseguem identificar aes alternativas com mais facilidade, e talvez at desempenhem um papel ativo na introduo de mudanas em um mercado, sejam elas pioneiras ou experientes no mercado em questo. Jacques Ndongu, controlador de grupo e responsvel pelo desempenho da Schneider Electrics, lder em automao e distribuio de eletricidade, trabalha imerso em excelncia no gerenciamento diariamente. Seu desafio enfrentar os desafios anuais e gerar ganhos de produtividade, alm de garantir um servio de alta qualidade, sem aumentar o nmero de funcionrios. O gerenciamento de desempenho permite que ele administre a carga de trabalho que aumenta a cada ano. "No comeo de cada ano fiscal, o que aprendemos a dominar no ano anterior torna-se 75% do que nos espera. Os outros 25% so totalmente desconhecidos, e precisamos estar preparados para enfrent-los", afirma.

Alinhamento
Para inovar e obter xito, as organizaes de uma mesma cadeia de valor precisam colaborar intimamente. Empresas alinhadas evoluem de uma abordagem de comando e controle para um modelo colaborativo que incorpora contribuies de todas as partes interessadas e compartilha informaes pelos sistemas e processos integrados. "Ter uma soluo de EPM totalmente alinhada com a empresa nos d a certeza de que dispomos das mesmas informaes. Se chegarmos ao mercado com essas informaes, todos podero ter a certeza de que elas foram compartilhadas e discutidas com todas as partes envolvidas", afirma Ndongu, da Schneider Electronics. O alinhamento tambm uma prioridade para a Stryker Endoscopy. "Todas as nossas divises, localizadas em Israel, Porto Rico, San Jose e Dallas, transferem seus dados para um sistema em comum, onde, em seguida, so consolidados", explica Boelenheim. "Nossos executivos e diretores podem usar essas informaes de nvel superior para tomar decises e saber que a disseminao de informaes ter o mesmo significado em todas as nossas divises".

Como chegar l De acordo com o professor Richard Rumelt, da Anderson School of Management da Universidade da Califrnia, em Los Angeles 1, os ganhos de desempenho geralmente comeam com a anlise de uma mudana no ambiente e a adequao a essa mudana com rapidez e habilidade. compreender as contribuies e os requisitos das partes interessadas (alinhamento), os movimentos nos mercados (agilidade) e uma interpretao superior das tendncias e dos eventos atuais (inteligncia). Uma orientao estratgica de fora da empresa sugere como as empresas devem planejar, executar, verificar e ajustar seus processos. No entanto, as estruturas tradicionais de gerenciamento costumam analisar o interior da empresa e no refletem essas influncias externas de forma adequada. As empresas de hoje em dia precisam de um novo modelo para obter a excelncia no gerenciamento.

Captulo 2 Estr atgia par a o sucesso: uma estr utur a de pr ocessos par a a obteno da excelncia no ger enciamento Na era da excelncia operacional, os processos de negcios tornaram-se bem definidos. Os processos de pedido para pagamento, aquisio para pagamento, investimento para aposentadoria e desenvolvimento para lanamento, entre outros, tornaram-se formas confiveis, uniformes e previsveis para a realizao das tarefas. Com o tempo, o processo de gerenciamento ser definido com o mesmo grau de clareza. Porm, no momento, esse termo tem muitos significados para muitas pessoas.

Figura 3. Processos de negcios

1 Dan P. Lovallo e Lenny T. Mendona, "Strategy's Strategist: An Interview with Richard Rumelt" (O estrategista da estratgia: uma entrevista com Richard Rumelt), McKinsey Quarterly, 2007.

Quando solicitados a definir seus processos de gerenciamento, os gerentes mantm-se em silncio ou respondem com uma srie de diferentes atividades e processos parciais, como a elaborao do oramento, relatrios financeiros, gerenciamento de recursos e a anlise de variaes. O modelo tradicional mais prximo sugerido o ciclo PDCA ("Plan, Do, Check, Adjust" planejar, executar, verificar e ajustar), tambm conhecido, muitas vezes, como ciclo de planejamento e controle ou simplesmente ciclo de gerenciamento. No entanto, essa abordagem insuficiente, por seu carter "de dentro para fora". A estrutura S2S (estratgia para o sucesso) permite um processo pelo qual as empresas possam obter excelncia no gerenciamento. Como uma extenso do conceito de Porter 2 para a definio da cadeia de valor de uma organizao em seus processos de negcios, a estrutura expande o escopo do gerenciamento de desempenho para incluir o ambiente das partes interessadas, o modelo de mercado e o modelo de negcios. A estrutura S2S composta de seis etapas, onde o resultado de uma se torna a entrada da prxima: 1. Entender o ambiente das partes interessadas 2. Analisar o mercado 3. Criar estratgia para o modelo de negcios 4. Gerenciar o plano de negcios 5. Executar as operaes de negcios 6. Fornecer feedback de todos os nveis, avaliando os resultados dos negcios

Figura 4: Estratgia para o sucesso: a cadeia de valor no processo de gerenciamento

Apresentamos, abaixo, cada uma dessas etapas detalhadamente.

Michael E. Porter (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior), The Free Press.

Ambiente das par tes inter essadas: ganho sustentvel O gerenciamento de desempenho tradicional uma abordagem de cima para baixo, na qual a equipe de gerenciamento transforma os objetivos estratgicos em fatores para o sucesso, indicadores-chave de desempenho e iniciativas de aprimoramento. No entanto, as empresas de hoje em dia operam em uma rede de diferentes partes interessadas, cada uma contribuindo para o desempenho geral da organizao. Os funcionrios contribuem com o trabalho e os acionistas fornecem o capital. Os fornecedores e os parceiros fornecem material e servios para o planejamento, a criao e a venda de produtos; os clientes geram demanda; a sociedade proporciona uma infraestrutura; e os reguladores garantem uma concorrncia justa. O gerenciamento somente poder contar com esses contribuidores se tambm conhecer os requisitos das partes interessadas. Ele precisa identificar essas contribuies e requisitos e us-los com a base para uma estratgia de gerenciamento de desempenho. Por esse motivo, em 2008, a cidade de Nova York lanou um EPM (Enterprise Performance Management Systems) desenvolvido para aprimorar o atendimento ao consumidor e a transparncia. A cidade lanou 2.500 KPIs em agncias de vrios setores operacionais e implementou um formato padronizado de relatrios em 40 agncias e todos os tipos de dados. A gerao de relatrios de sustentabilidade est se tornando rapidamente um importante recurso para as solues de EPM. As empresas precisaro coletar, analisar e compartilhar informaes sobre o impacto de seus negcios, em termos de resultados econmicos, responsabilidade social e consequncias ambientais. Quando o gerenciamento de desempenho comea com o gerenciamento das partes interessadas, a transparncia corporativa se torna um desafio muito menor. A Stora Enso, fabricante de produtos florestais integrados como papel e embalagens, j deu um passo nessa direo ao implementar um sistema nico para a gerao de relatrios financeiros e de sustentabilidade. O sistema de EPM permite que a empresa automatize o clculo de suas converses de energia e emisses de GHG. Dois conjuntos de dados essenciais agora so obtidos simultaneamente e armazenados em um formato pronto para a auditoria. Empresas lderes aprimoram o processo de ganho sustentvel para obter maior acesso ao capital, ter funcionrios mais engajados e criar relacionamentos melhores com seus clientes e fornecedores, aumentando a transparncia de suas operaes de negcios. Ganho sustentvel O ganho sustentvel o processo de gerenciamento para conectar a estratgia corporativa aos interesses das principais partes interessadas, que incluem funcionrios, clientes, fornecedores, reguladores, cidados e investidores. A finalidade desse processo garantir que empresa obtenha todas as contribuies necessrias das partes interessadas para estimular o desempenho dos negcios e, ao mesmo tempo, atender s expectativas das partes interessadas.

Per guntas par a o CEO, pr esidente, conselho dir etor ou CFO O processo de ganho sustentvel ajuda a gerncia executiva a responder as principais perguntas a seguir: Voc sabe quais so as exigncias das partes interessadas e est gerenciando as negociaes entre as partes interessadas conflitantes (funcionrios, parceiros, acionistas, clientes, sociedade) com eficincia? Qual seria o impacto de mudanas regulatrias futuras para os seus negcios? Os interesses dos investidores esto alinhados com os seus negcios? Voc identificou todas as oportunidades de mercado potenciais?

Modelo de mer cado: investigar par a investir As partes interessadas externas no exigem um oramento, e sim projees, previses e orientaes com relao ao mercado. Se voc perder tendncias externas que causem um impacto nos seus negcios, as repercusses podero ser srias. As partes interessadas perdero a confiana na capacidade da equipe de gerenciamento, o preo das aes poder ser afetado, e as agncias podero diminuir suas classificaes, resultando em um aumento nos custos de capital. A compreenso sobre a dinmica do mercado a primeira etapa crucial na avaliao de alternativas estratgicas e na definio de objetivos apropriados para a situao especfica de uma empresa. medida que novos produtos so lanados, novos concorrentes aparecem no mercado, o comportamento do consumidor muda e o passo dos negcios se acelera, a maioria das organizaes coleta dados externos suficientes para prever as futuras tendncias. Essas informaes residem em uma funo de inteligncia competitiva (CI, competitive intelligence), separadas das informaes internas sobre recursos e atividades, que so encontradas nos sistemas de BI, (business intelligence). Raramente as duas so usadas em conjunto. O processo de estratgia para o sucesso as rene. Com o EPM, Zebra Technologies, fornecedora global de solues especializadas em impresso, acelerou a forma como avalia e integra os alvos de aquisio. Como resultado disso, a empresa tem sido capaz de manter um modelo financeiro complexo e abrangente de seus negcios, cenrios de teste para avaliar seu impacto no desempenho financeiro e operacional e definir expectativas de ganho para a comunicao trimestral com analistas financeiros. Da mesma forma, Cadbury France, fabricante de doces e bebidas, quis obter uma compreenso melhor dos efeitos sazonais na demanda por seus produtos. Para isso, buscou um sistema de EPM que aprimorou a anlise da lucratividade de seus produtos e processos. Empresas lderes avaliam seu desempenho com relao aos principais concorrentes, monitoram continuamente as alternativas de mercado e se dispem a investir em novos

mercados ou interromper a investigao nos mercados existentes, se isso resultar em benefcios para as partes interessadas. Investigar par a investir Investigar para investir o processo de gerenciamento para identificar, avaliar e criar as oportunidades de mercado mais atraentes para investimentos. A finalidade desse processo selecionar alternativas estratgicas para gerar os retornos mais altos. Em que mercados existentes a empresa deve se concentrar, em quais ela deve entrar e de quais ela deve sair. Esse processo envolve a combinao de informaes externas, como market intelligence e competitive intelligence, com anlises internas do desempenho do portflio de produtos ou servios, assim como o desempenho geogrfico e de clientes.

Per guntas par a o CEO, VP de planejamento estr atgico, VP de mar keting e CFO O processo de investigar para investir apresenta as seguintes questes: Com quem voc estar concorrendo dentro de trs a cinco anos? Qual a sua avaliao da variedade completa de resultados para seus investimentos potenciais? Como voc prev a probabilidade de sucesso ou de fracasso das novas iniciativas? Voc entende a receita e a lucratividade por linha de produtos, segmento de clientes, mercado, canal etc.? Voc avaliou totalmente o desempenho de sua cadeia de valor?

Modelo de negcios: cr iar par a decidir As empresas tm vrias opes estratgicas diferentes para moldar uma organizao. Elas devem inovar e crescer com a criao de novos produtos ou com a aquisio deles por meio de parceiros? Que atividades elas devem terceirizar, e quais atividades devem permanecer internas? E, se for necessrio reduzir o tamanho, elas devem descartar uma unidade comercial ou reduzir a capacidade em toda a empresa? Essas perguntas no podem ser respondidas por meio do clculo do retorno de um investimento; elas devem ser alinhadas s necessidades do mercado. O processo de gerenciamento criar para decidir a chave para a formulao estratgica. Ele ajuda as empresas na deciso sobre como obter os maiores retornos para todas as partes interessadas nos mercados mais apropriados. Para criar estratgias bem-sucedidas, as empresas esto aplicando anlises de cenrio, uma abordagem que obteve alguma popularidade nas dcadas de 1970 e 1980 e atualmente est retornando como uma iniciativa de gerenciamento de desempenho estratgico. A anlise de cenrios ajuda as organizaes a identificar as estratgias mais bem-sucedidas; aquelas que funcionam em um maior nmero de cenrios futuros identificados.

A Booz Allen Hamilton, uma firma de consultoria em gerenciamento avaliada em US$ 3 bilhes e com mais de 16.000 funcionrios, precisava de uma ferramenta comum para a distribuio de estratgias em uma organizao distribuda. A empresa no era capaz de executar anlises em suas unidades comerciais e no tinha a visibilidade das mtricas de negcios com relao s referncias do setor. Depois de implantar uma sute de aplicaes e ferramentas de EPM, a Booz Allen Hamilton obteve a capacidade de oferecer relatrios relevantes aos seus parceiros, abrangendo anlises crticas e identificando reas que precisam de ateno. Com a adoo de scorecards na organizao, a empresa melhorou a comunicao e direcionou as estratgias de gerenciamento dos nveis superiores para a linha de frente da organizao. As empresas lderes esto sempre em busca de diferentes formas de atingir suas metas, em vez de seguir um plano fixo. Por meio de tcnicas como a anlise de cenrios e modelos hipotticos, elas se tornam capazes de ver mudanas no mercado antes das demais e tm a capacidade estratgica de tirar proveito dessas mudanas. Cr iar par a decidir O processo de gerenciamento criar para decidir cria a infraestrutura de negcios e a rede de parceiros para proporcionar valor aos clientes da forma mais lucrativa. A finalidade desse processo selecionar a configurao ideal para conectar a cadeia de valor da empresa. Esse processo envolve a anlise de cenrio para determinar o portflio de produtos da empresa, a estratgia de terceirizao, parceiros e canais de negcios, estratgia de aquisio e descarte e estratgia de financiamento. Per guntas par a o CEO, VP de planejamento estr atgico, VP de mar keting e CFO O processo criar para decidir envolve encontrar respostas para as seguintes perguntas: Qual a sua capacidade de avaliar opes estratgicas? Seu portflio de produtos tem a combinao certa de produtos e servios maduros, intermedirios e futuros capaz de sustentar os negcios? Voc dispe dos recursos necessrios para entrar em novos mercados? Quais modelos de negcios voc deve considerar para os novos mercados? Voc entende totalmente os requisitos de fluxo de caixa de curto e de longo prazo? Quais riscos esto associados s novas oportunidades de mercado? Plano de negcios: planejar par a agir Nesta fase da estrutura do processo S2S (estratgia para o sucesso), retornamos para a viso mais tradicional do gerenciamento de desempenho, utilizando o ciclo PDCA. O gerenciamento define os objetivos e cria planos para alcan-los. Ele monitora com detalhes o progresso com relao ao plano e analisa as diferenas. A equipe reporta os resultados e ajusta os objetivos, de acordo com o feedback. A diferena entre a S2S e a viso tradicional a frequncia: em vez de ser um exerccio financeiro anual, o

planejamento se torna mais operacional em sua natureza, para que a empresa possa equilibrar continuamente as necessidades do mercado e de suas partes interessadas com a capacidade de seus recursos internos e atividades. A simulao de contas de lucros e perdas se torna um componente essencial no gerenciamento de desempenho da empresa toda. Cada mudana no mercado ou na capacidade interna leva a novas previses operacionais e prognsticos financeiros. A anlise de variao deixa de se basear no oramento e se torna uma comparao relativa entre a organizao e o resto do mercado. Por exemplo, a Heineken do Pacfico Asitico superou problemas com previses infrequentes e relatrios atrasados adotando o EPM, que resultou em um sistema de planejamento centralizado, simulaes de contas de lucros e perdas, relatrios de P&L gerenciados a cada dois dias e acesso on-line imediato para o gerenciamento da empresa. Em outro caso, a empresa farmacutica Alcon Labs queria implementar a previso global mundial at o nvel de estoque. Agora seu sistema de EPM pode comparar diferentes previses e executar anlises de tendncias com uma srie de medies. As empresas lderes integram todos os processos de planejamento de negcios para avaliar o impacto integrado das decises de negcios e oferecer resultados previsveis. Esse sistema proporciona agilidade s empresas, para que elas possam antecipar ou at mesmo impulsionar mudanas no mercado. Planejar par a agir Planejar para agir o processo de gerenciamento para alinhar a organizao desde as unidades corporativas at as unidades de negcios e todas as funes comerciais, para alcanar os objetivos da empresa. A finalidade desse processo alocar o mximo de capital e recursos na organizao para executar suas estratgias com eficincia. Esse processo envolve alinhar as metas dos nveis estratgicos com os operacionais, resolvendo as falhas entre planos financeiros e restries operacionais e realizando previses continuamente para manter a organizao no rumo certo.

Per guntas par a o CEO, CFO, VP do Financeir o, Tesour eir o, VP de Desenvolvimento Cor por ativo, VP ou Dir etor de FP&A, Executivos Senior es Funcionais e Ger ncia Oper acional O processo de planejar para agir permite que as organizaes respondam s seguintes questes com confiana: Os gerentes de linha so compensados de acordo com suas contribuies para atingir as metas e os objetivos corporativos? As metas estratgicas esto vinculadas a oramentos financeiros e planos operacionais? Suas metas e objetivos so atingveis, considerando as restries da organizao? Em caso negativo, como voc pretende solucionar esses problemas? Como voc analisar as causas por trs das variaes? Como voc atualizar seus planos e oramentos para que reflitam mudanas no mercado e no ambiente de negcios? Oper aes de negcios: analisar par a ajustar As estratgias de negcios vivem e morrem dependendo da forma como so executadas pela empresa. As percepes, as estratgias e os planos permanecem no nvel terico at que algum os coloque em ao e analise detalhadamente a forma como so executados. Contudo, o gerenciamento de desempenho precisa ir alm do monitoramento dos processos individuais. Ele deve sobrepor os diversos domnios dos negcios e criar percepes sobre as relaes de causa e efeito.

Figura 5: Relaes de causa e efeito

Por exemplo, considere uma empresa de venda de mveis. O cliente faz um pedido e uma data de entrega estabelecida, geralmente em um dia til. O pagamento deve ser feito no ato de entrega e se torna parte da previso de fluxo de caixa do varejista. No entanto, se o fabricante do mvel no puder fazer a entrega como foi combinado, a satisfao do cliente provavelmente cair, e o fluxo de caixa do varejista no corresponder previso. Alm disso, o cliente poder no efetuar outra compra com esse varejista e escolher um

concorrente na prxima vez. O varejista provavelmente ter que oferecer um desconto ao cliente para compens-lo pelo atraso na entrega, diminuindo ainda mais sua margem de lucro. Esse tipo de relao de causa e efeito ocorre todos os dias e geralmente resulta em situaes sem ganho para nenhuma das partes. Uma abordagem integrada entre diferentes funes e linhas de negcios pode ajudar a gerenciar situaes desse tipo, de forma proativa, e minimizar o possvel impacto negativo. Um estudo recente da Economist Intelligence Unit (EIU) revelou que informaes dspares apresentam um dos principais obstculos para o sucesso do gerenciamento de desempenho. Para superar esse problema, os lderes em gerenciamento de desempenho esto implementando estratgias de gerenciamento de dados mestre, para que todos os domnios usem o mesmo produto, cliente, organizao e outras tabelas de referncia. Vrias medidas operacionais podem ser padronizadas, para que as empresas no extraiam o diferencial competitivo de uma nica definio de absentismo ou DSO. O uso de padres permite que as empresas avaliem sua excelncia operacional com base nas referncias do mercado. O fornecedor de equipamentos de servio postal Pitney Bowes aprendeu essa lio por experincia prpria, quando aumentou a capacidade de resposta dos clientes e melhorou a reteno implementando business intelligence, que oferecem aos funcionrios que lidam com o pblico as informaes de que eles precisam. A empresa fornecedora de suprimentos de energia American Power Conversion obteve melhor visibilidade nos processos de negcios e a capacidade de controlar e gerenciar proativamente os principais fatores de receita, custos e valor para os acionistas. As empresas lderes tm uma infinidade de anlises para cada domnio de negcios, e tm uma nica verso definida da verdade em seus dados, metadados e dados mestre nessas anlises. Com isso, elas criam mtricas lderes e uma cadeia de causa e efeito ao longo de todo o processo de negcios. Analisar par a ajustar Analisar para ajustar um processo de gerenciamento para a anlise de desvios dos objetivos de uma empresa, com a finalidade de executar aes corretivas. A finalidade desse processo detectar variaes entre execuo e planejamento, analisar as causas e tendncias dessas variaes e determinar as melhores respostas possveis. Esse processo envolve aes que vo desde respostas tticas imediatas, como a mudana do status de crdito dos clientes, at o ajuste do plano de negcios ou at mesmo a reavaliao da estratgia, dependendo da magnitude do impacto.

Per guntas par a o CFO, VP do Financeir o, Contr olador , Dir etor de Relatr ios Financeir os, Analistas Financeir os e Executivos de LOB O processo de analisar para ajustar apresenta respostas para estas perguntas cruciais: A sua empresa compreende lucratividade por cliente, produto, servio, diviso, canal etc.? Como voc lida com alertas proativos relacionados a questes essenciais? Sua empresa tem um conjunto padro de KPIs que permita medir e gerenciar o desempenho? Os KPIs em uso esto em vantagem ou em desvantagem em relao aos indicadores? Qual tem sido o nvel de eficcia dos seus investimentos em metodologias como o "balanced scorecard"? A empresa possui um modelo de dados comuns ou um repositrio de dados mestre? Todos os sistemas esto usando definies uniformes? Resultados dos negcios: r egistr ar no r elatr io Cada vez que percorre um ciclo de estratgia para o sucesso, a empresa precisa aprender com tal experincia. O feedback conclui o processo. Dessa forma, as empresas devem estabelecer indicadores de desempenho em cada etapa da estrutura. O gerenciamento operacional precisa de informaes em tempo real, os planejadores de negcios precisam de anlises de variao de desempenho, e os estrategistas precisam de feedback sobre o progresso realizado com relao aos objetivos e em comparao com o mercado em geral. Todas as partes interessadas se beneficiam ao ver de que forma elas contriburam e quais requisitos foram atendidos. Os painis e scorecards informam o gerenciamento snior, mas so essenciais para todos os envolvidos. Por exemplo, a editora global Pearson consolidou 78 grficos de relatrios em apenas um, e acelerou o processo de fechamento de livros de 20 dias para 6 dias, por meio da unificao do seu gerenciamento financeiro. A empresa industrial ThyssenKrupp eliminou os longos ciclos de planejamento e gerao de relatrios implementando um sistema de relatrios financeiros centralizado. As empresas que centralizam e padronizam seus sistemas de gerao de relatrios so capazes de gerar resultados mais rpidos para as equipes da organizao. As empresas lderes aceleram seus processos de fechamento financeiro para reportar os resultados aos reguladores e investidores o mais rpido possvel. Alm disso, elas garantem a gerao de relatrios com informaes precisas e confiveis, para evitar novas declaraes financeiras que possam causar graves consequncias financeiras. As empresas lderes tambm comearam a oferecer o mximo de transparncia s partes interessadas, no somente por uma perspectiva financeira, mas incluindo o impacto econmico, ambiental e social.

Registr ar no r elatr io Registrar no relatrio o processo de gerenciamento que fornece feedback estratgico, financeiro e operacional para a compreenso sobre o desempenho de uma empresa. Esse processo envolve a coleta, a transformao e a divulgao de informaes relevantes, precisas e em tempo hbil para todas as partes interessadas, dentro e fora da organizao, proporcionando percepes sobre como suas expectativas foram atendidas.

Per guntas par a o CFO, VP do Financeir o, Contr olador , Contr olador es de Diviso, Dir etor de Relatr ios Financeir os e Ger entes Funcionais e de Linha de Negcios Use as perguntas a seguir para avaliar seu desempenho no processo de registrar no relatrio: Sua empresa tem vrios planos de contas nas unidades e sistemas de negcios? Como feito o controle dentro do perodo das despesas de centro de custos, faturamento e cobranas, compras e contas a pagar? Seu processo de gerao de relatrios e consolidao no final do perodo eficiente o bastante? As partes interessadas externas esto satisfeitas com as suas divulgaes financeiras e no financeiras? Voc tem relatado as mtricas ambientais e sociais? Como so processados os arquivamentos em rgos regulamentadores? Como agilizar esse processo?

S2S passo a passo Etapa da estr atgia par a o sucesso Convocao

Ambiente das partes interessadas

Concentrar-se nos indicadores de desempenho das partes interessadas Investir na gerao de relatrios de desenvolvimento sustentvel Integrar as informaes internas e externas Mesclar funes business intelligence e competitive intelligence Introduzir a anlise de cenrio Implementar a simulao de contas de lucros e perdas Conectar o planejamento operacional ao oramento financeiro Manter o foco na anlise de variao Introduzir o gerenciamento de dados mestre Concentrar-se na anlise entre domnios Avaliar medies operacionais com relao a referenciais Criar indicadores de desempenho para todas as etapas do S2S Usar scorecards e painis para visualizar o desempenho Compartilhar os resultados com todas as partes interessadas dentro e fora da organizao

Modelo de mercado

Modelo de negcios

Plano de negcios

Operaes de negcios

Resultados dos negcios

Captulo 3 Como o EPM alinha a estr utur a de estr atgia par a o sucesso Se a excelncia no gerenciamento o objetivo, e a estratgia para o sucesso o processo pelo qual as empresas obtm a excelncia no gerenciamento, o EPM o fator que possibilita todos esses fatores. O EPM promove a excelncia no gerenciamento por meio destes dois conceitos:

Ele adota uma abordagem sistemtica s atividades de gerenciamento por meio de mdulos que operam em uma plataforma comum e so fornecidos pela mesma empresa fabricante de software. Ele identifica e refina os principais processos de gerenciamento necessrios para administrar os negcios.

Figura 6: Recursos do EPM

A maioria das atividades de gerenciamento associadas ao EPM j existem na organizao. O problema que muitas vezes elas esto desconectadas. Por exemplo, a gerao de relatrios externos pode ser realizada separadamente das informaes internas de gerenciamento. O sistema de EPM conecta atividades de gerenciamento, estendendo os principais componentes do gerenciamento tradicional de desempenho at a modelagem estratgica, financeira e preditiva, para reunir a formulao de estratgias com sua execuo. O EPM aprimora a execuo de estratgias ampliando seu foco financeiro tradicional para incluir o gerenciamento operacional estratgico. O domnio do business intelligence ajuda as organizaes a gerar feedback para a estrutura de gerenciamento da estratgia para o sucesso por meio de uma ampla gama de tecnologias que suportam painis, monitoramento, consultas, relatrios e anlises. O EPM muito bem posicionado como uma disciplina de gerenciamento de importncia estratgica. No entanto, ele no poder desempenhar sua funo estratgica se for

confinado ao back office. Para ser eficaz, o EPM deve ser aplicado em toda a organizao. Ele deve dar suporte tomada de decises estratgicas, e no apenas execuo de gerenciamento ttico. Ele deve ir alm da gerao de informaes internas de gerenciamento para dar suporte ao gerenciamento das partes interessadas. Ele deve englobar as operaes e as finanas. Todas essas etapas devem ser reunidas. Dessa forma, o EPM se torna o fator de ligao que alinha a estrutura de estratgia para o sucesso. Cada etapa da estrutura de estratgia para o sucesso orientada pela etapa anterior, mas os gerentes devem conhecer profundamente todas as etapas. A eficcia de uma estratgia somente deve ser comparada ao resultado da sua implementao e qualidade do feedback gerado por ela. As empresas somente alcanaro os resultados se seguirem todas as seis etapas consecutivamente. Quando um varejista global concorre a uma oferta disputada, ou um fabricante de bebidas melhora a anlise de lucratividade de seus produtos e promoes, suas aes podem alterar o cenrio competitivo. Os negcios que se direcionam s pessoas certas, com as informaes certas na hora certa, tm tudo pronto para obter ganhos considerveis no desempenho. No entanto, somente um compromisso rgido com a excelncia no gerenciamento capaz de proporcionar uma mudana dessa magnitude. Como um princpio comercial fundamental, a excelncia no gerenciamento envolve todas as partes da organizao, desde o conselho executivo at os membros dos cargos mais baixos na hierarquia da fora de trabalho. Todos desempenham um papel em ajudar a empresa a atingir suas metas com xito. Com a estrutura de estratgia para o sucesso e uma soluo de EPM na organizao, as empresas tm tudo para vencer.

O EPM e a Or acle A Oracle a lder de mercado em Enterprise Performance Management (EPM), unificando o gerenciamento de desempenho e do business intelligence (BI), suportando uma ampla gama de processos de gerenciamento estratgico, financeiro e operacional. A Oracle fornece um sistema completo e integrado para administrar e otimizar o desempenho em toda a empresa. Isso permite s organizaes alcanar um estado de excelncia no gerenciamento, sendo inteligentes, geis e alinhadas, que traz uma vantagem competitiva ao aproveitar os investimentos operacionais. Inteligncia Aproveitar produtos e tecnologias lderes de mercado que atendem aos requisitos das empresas e estimulam novas percepes nos negcios. Agilidade Permitir a integrao avanada que aprimora a agilidade e reduz o custo de propriedade. Alinhamento Estimular a inteligncia pervasiva em toda a empresa vinculando processos estratgicos, financeiros e operacionais de gerenciamento.

Milhares de empresas em todo o mundo beneficiam-se da abordagem do Enterprise Performance Management da Oracle. Com a nossa abordagem abrangente, elas conseguem alinhar decises com metas estratgicas, reduzir os ciclos de planejamento e relatrios financeiros, comparar em tempo real os resultados operacionais com o previsto e estimular a percepo para a ao com menores custos e menos complexidade do que com solues pontuais no integradas. Para obter mais informaes sobre a abordagem de Enterprise Performance Management da Oracle, visite www.oracle.com/epm.

Excelncia no gerenciamento: como os lderes do futuro progrediro Autores: Thomas Oestreich e Frank Buytendijk Oracle do Brasil Sistemas Ltda. Sede no Brasil Av. Alfredo Egydio de Souza Aranha, 100 So Paulo, SP Brasil

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