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Manuscrit auteur, publi dans "COMPTABILITE ET ENVIRONNEMENT , France (2007)"

LE CONTRLE DE LUTILISATION DES CONNAISSANCES ORGANISATIONNELLES DANS LES FIRMES DE SERVICES PROFESSIONNELS
Marion BRIVOT
Rsum : A travers une tude de cas exploratoire mene en 2005-2006 dans un cabinet davocats daffaires franais, notre objectif est de proposer une grille danalyse permettant de comprendre comment lutilisation dun systme de knowledge management peut transformer le mode de production des services professionnels, dune part, et rendre possible un certain contrle de lutilisation des connaissances organisationnelles dautre part. Cet article sinscrit lintersection fconde de deux champs de recherche, le contrle de gestion et le knowledge management dans les firmes de services professionnels (PSF), et a pour ambition de dpasser la double croyance selon laquelle la production de services intellectuels et lutilisation des connaissances organisationnelles ne peuvent pas faire lobjet dun contrle formel centralis. Abstract : Our concern is to suggest analytically how the management control of organizational knowledge is possible in professional services firms, through an exploratory case study undertaken at a large French law firm in 20052006. In this article, we present a tentative model aimed at clarifying how the use of a knowledge management system can impact the services delivery modes in a professional services firm (PSF) and make the management control of organizational knowledge possible.

halshs-00543210, version 1 - 6 Dec 2010

Mots cls : Contrle de gestion, knowledge management, KM, services professionnels, PSF Key words : Management control, knowledge management, KM, professional service firm, PSF Correspondance : HEC School of Management Paris 1, rue de la Liberation 78351 Jouy-en-Josas Cedex Marion.brivot@mailhec.net

1. INTRODUCTION
Les ressources organisationnelles dont le contrle de gestion mesure traditionnellement la consommation efficace et efficiente sont des ressources financires et matrielles. Or, pour les firmes de services professionnels (PSF) dont le poids ne cesse de saccrotre dans lconomie mondiale (Suddaby et Greenwood, 2001), les ressources de production les plus importantes sont immatrielles : les connaissances organisationnelles. Le thme du contrle organisationnel dans les PSF a t peu explor par les chercheurs en gestion (Ditillo, 2004). Les rares tudes dans ce domaine montrent que le mode de contrle dominant dans ces structures est informel - principalement identitaire, social et culturel - et quil porte exclusivement sur les comptences et les comportements. Le contrle formel dans les PSF est dailleurs jug comme nuisible double titre : contraire lidologie du professionnalisme qui prne lautonomie de jugement et la libert daction, il serait dmotivant pour les individus, et non adapt la nature de leur travail. Ambigu, complexe, non rptitif, reposant sur des proprits personnelles telles que le discernement, lintuition et lexprience plutt que sur le respect de normes de production identifiables a priori, le travail professionnel produit en outre un rsultat difficilement mesurable et serait donc impropre aux modes de contrle cyberntiques, conformment aux prdictions des thoriciens de la contingence des modes de contrle. Les professionnels se dfinissent comme autonomes et libres. Mais lorsquils acceptent de se salarier, cette autonomie et cette libert sont ncessairement bornes par la structure organisationnelle dont ils font partie (Freidson, 1986). Revenons un instant sur lune des dfinitions les plus clbres du contrle de gestion : ce processus par lequel les responsables sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit et efficience dans laccomplissement des objectifs de lorganisation (Anthony, 1965, p. 17). Parmi les ressources organisationnelles mises disposition des professionnels dans une PSF figurent les ressources financires et matrielles dont il semble naturel chacun de mesurer lutilisation efficace et efficiente. En revanche, lorsquil sagit de contrler lutilisation des connaissances organisationnelles, lon constate une rsistance trs forte, quel que soit le systme dincitation propos (Morris, 2001). Faut-il, ds lors, renoncer exercer un contrle central formel sur cette ressource stratgique que sont les connaissances organisationnelles ? Na-t-on dautre choix, ainsi que le prconisent les thoriciens de l organisational de-centring , que de laisser le management des connaissances soprer de manire locale, spontane et dcentralise (McNamara et al., 2004, p. 71), au risque de voir se dvelopper des rseaux dchanges politiss par les asymtries de pouvoir et de statut qui existent entre les professionnels (Lazega, 2001) ? Dans cet article, travers une tude exploratoire de 12 missions de conseil ralise en 2005-2006 au sein dun cabinet davocats daffaires franais, nous proposons danalyser comment lutilisation dun systme de knowledge management ayant vocation faciliter la codification et la diffusion des connaissances organisationnelles au sein de la firme a transform dune part le mode de

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production des services, et dautre part le mode de contrle organisationnel, en rendant possible un certain pilotage de lutilisation des connaissances organisationnelles. Nous poursuivrons cette rflexion, dans une premire partie, par une revue de la littrature sur la question du contrle organisationnel dans les firmes de services professionnels et sur le rle que peuvent jouer les systmes de knowledge management dans ltablissement dun dispositif de contrle de la production et de la diffusion des ressources intellectuelles de lentreprise. Dans une seconde partie, nous prsenterons la mthodologie et la posture pistmologique de notre dmarche avant de dcrire, dans une troisime partie, nos rsultats et le modle typologique que nous avons induit de cette recherche exploratoire. Nous conclurons par une discussion sur les limites de cette tude et sur les opportunits dinvestigations complmentaires que nous avons identifies.

2 REVUE DE LITTERATURE
halshs-00543210, version 1 - 6 Dec 2010 Aprs avoir dfini le terme controvers de firme de services profestionnels (PSF), nous aborderons cette partie en rsumant les recherches portant sur le contrle de gestion dans les PSF, puis les recherches portant sur le rle du knowledge management dans les PSF, et terminerons par lapport de Ditillo (2004) sur linfluence croise du contrle et du knowledge management dans les PSF. 2.1 Quest ce quune firme de services professionnels (PSF) ? Morris et Empson (2001) dfinissent les firmes de services professionnels comme des organisations de prestation de services intellectuels aux entreprises qui emploient en majorit des professionnels . Les termes de profession , de professionnel , et, par extension, celui de PSF sont sujets controverse. Plusieurs thses sopposent en effet quant lexistence relle ou revendique de caractristiques permettant de distinguer clairement le professionnel du profane. Les sociologues du courant fonctionnaliste, dominant jusqu la fin des annes 1960, caractrisent les activits professionnelles comme relevant de lexercice dune technique intellectuelle acquise au moyen dune formation suprieure spcialise, permettant de rendre un service non seulement efficace mais galement socialement responsable et moralement dsirable. Ce serait lexistence dune communaut de savoirs, de savoir-faire, et de rgles thiques (Goode, 1957) qui constituerait lun des signes distinctifs les plus manifestes dune profession. Les sociologues fonctionnalistes se heurtent cependant rapidement labsence de consensus quant la dtermination dune classification stable de professions susceptibles de se qualifier au regard des critres identifis. Cette controverse donne alors naissance de nouveaux courants de recherche qui sintressent la manire dont se construisent les discours de revendication du professionnalisme et la dynamique conduisant ceux qui partagent une mme activit sorganiser pour dfendre leur autonomie et se protger de la concurrence par lobtention dun monople lgal dactivit (Abbott, 1988). Si nous admettons que les professions sont des constructions sociologico-historiques, minemment locales, culturelles et nationalement contingentes, il nen demeure pas moins que les chercheurs en gestion qui sintressent au management des PSF sappuient, linstar des fonctionnalistes, sur une liste de critres permettant de distinguer les PSF des autres formes dorganisation et de justifier ainsi leur intrt en tant quobjet de recherche.

Empson, dans un article encyclopdique paratre, identifie 3 principaux critres distinctifs. Premirement, les PSF consomment relativement peu de ressources matrielles, leur valeur provenant principalement de leurs salaris, grce la connaissance technique, lexpertise et lexprience quils possdent (p.1). Lauteur note, ce titre, que la gestion des connaissances et des ressources humaines sont deux activits fondamentales dans le management des PSF. Deuximement, la forme de gouvernance prfre des PSF est la forme partnership, celle-ci permettant ses membres de jouir dune autonomie plus importante que celle permise par la forme bureaucratique (p. 1). Lauteur note dailleurs que les PSF ne choisissant pas la forme partnership en imitent nanmoins les caractristiques dans leur style de gouvernance (voir galement ce sujet Empson, 2006, et Empson et Chapman, 2006). Troisimement, les membres dune PSF sidentifient comme tant des professionnels et partagent la mme dfinition du concept de professionnalisme. Cette identit professionnelle est souvent associe la rhtorique de lindpendance et de lexemplarit thique [que Dubar et Tripier (1998) qualifient galement de rhtorique de la comptence technique et morale ] qui peut tre redfinie au sein dune PSF comme un engagement total vis--vis du client et de la qualit du service1. (p.1) halshs-00543210, version 1 - 6 Dec 2010 2.2 Le contrle dans les PSF Parmi les axes de recherches relatifs au management des PSF, la question du contrle organisationnel nous semble particulirement intressante. Identifie par Stumpf et ses collgues (2002 p. 274) comme lun des principaux enjeux damlioration de la performance des PSFs, cette question est dautant plus dlicate que la rhtorique du professionnalisme prdispose les membres de ces organisations exprimer une rsistance forte lencontre du contrle organisationnel (Raelin, 1985). Malgr son intrt, cest une question qui a trs peu t explore (Alvesson, 1995 ; Ditillo, 2004). Les rares tudes dans ce domaine montrent que le seul mode de contrle organisationnel pertinent dans ces structures est un mode de contrle informel, portant principalement sur les comptences et les comportements, et sappuyant sur des processus identitaires, idologiques, sociaux ou culturels (Freidson, 1994 ; Ditillo 2004, p. 402, citant Abernethy and Stoelwinder, 1995 ; Alvesson, 1993, 1995 ; Cooper et al. 1996 ; Dirsthmith et al. 1997 ; Hall, 1968 ; Montagna, 1968 ; Morris and Empson, 1998 ; et Smigel, 1964) sexerant au niveau individuel (autocontrle) ou collectif (contrle latral, par les pairs). Des lments complmentaires peuvent tre identifis partir de la littrature sociologique sur les professions. Daprs les thoriciens du dclin professionnel ( professional decline ), le contrle formel serait contreproductif : contraire lidologie du professionnalisme qui prne lautonomie de jugement et la libert daction, il serait dmotivant pour les individus, voire dprofessionalisant (cf. Freidson 1986, p. 110) car il conduirait une standardisation et une routinisation des connaissances (Toren, 1975, p. 329-31) convenant mal la nature complexe et contingente du travail professionnel. Ambigu, non rptitif, reposant sur des proprits personnelles telles que le discernement, lintuition et lexprience plutt que sur le respect de normes de production identifiables a priori, le travail professionnel produirait en outre un output difficilement mesurable et serait donc, pour ces thoriciens, inadapt aux modes de contrle cyberntiques, conformment aux prdictions des thoriciens de la contingence des modes de contrle (Hofstede, 1981, Merchant, 1982, Ouchi, 1977, Child, 1984, Perrow, 1967 et 1970).

Traduction propose par lauteur.

Pour Freidson (1986), la question du contrle du travail professionnel ne saurait se rsumer une dichotomie entre les professionnels salaris qui subiraient un contrle organisationnel formel contre-nature conduisant leur alination et leur dprofessionnalisation progressive dune part, et les professionnels exerant pour leur propre compte et qui resteraient libres dauto-contrler leur propre travail dautre part. Daprs ce sociologue, le contrle du travail professionnel salari est ncessairement paradoxal (p. 154-155). Il priverait lindividu de sa libert, mais en mme temps il ne len priverait pas tout fait. Plus prcisment, la libert de jugement et lautonomie technique pourraient tre prserves, dans une PSF, ainsi que le choix daccepter, ou non, de traiter tel ou tel dossier client ( dans une certaine mesure , prcise-t-il). En revanche, cette autonomie et cette libert daction devraient tre limites par les ressources qui sont mises leur disposition au sein de lorganisation : Professional employees do have genuine privilege in being able to exercise considerable discretion in their work [...]. But they must do their work in circumstances that are shaped by the structure of the organization in which they work and by the resources made available to them by others. (p. 155) halshs-00543210, version 1 - 6 Dec 2010 Or, parmi les ressources mises disposition par les PSF, figurent les connaissances organisationnelles. Quelques recherches rcentes ont suggr lexistence dun lien entre contrle de gestion et knowledge management (Alvesson, 2001 ; Ditillo, 2004 ; Gupta et Govindarajan, 1991 ; Mouritsen et Larsen, 2005 ; Mouritsen et al., 2001 ; Nixon et Burns, 2005 ; Vaivo, 2004), notamment dans les firmes dont les ressources organisationnelles sont principalement immatrielles et intellectuelles. Cependant, ce lien est encore mal compris, et a peu t analys (Mouritsen et Larsen, 2005), malgr lintrt quil suscite (Bhimani et Roberts, 2004). 2.3 Le knowledge management dans les PSF Les connaissances organisationnelles sont dfinies par Kogut et Zander (1992) comme le rsultat dune accumulation dactivits, au fil des annes, au cours desquelles les connaissances individuelles des membres de lorganisation sont combines dans un ensemble collectif. Ces connaissances sont considres comme sources davantage comptitif et comme levier de performance (Alavi et Leidner, 2001 ; Barney, 1991 ; Conner, 1991 ; Grant 1996 ; Nonaka, 1994 ; Spender 1996a, 1996b), notamment pour les PSFs (Reihlen et Ringberg, 2006) et ce pour deux raisons principales. Premirement, la performance conomique des PSF repose sur un mode de distribution de connaissances entre seniors et juniors (Maister, 1993 ; Morris, 2001) permettant de dgager une rente conomique sur le travail des juniors et de grer les situations o la demande client excde la disponibilit des experts (Gilson et Mnookin, 1985 ; Leibowitz et Tollinson, 1980). Deuximement, le secteur des services professionnels repose sur une asymtrie de connaissances entre le vendeur et lacheteur. Pour tre rentables, les PSF doivent maximiser la vente de leurs connaissances avant que la concurrence ne le fasse ou que le client ne les acquire lui-mme, et avant que ces connaissances ne soient rendues caduques par une volution rglementaire ou technique en constante acclration. Cette double contrainte renvoie au paradoxe de la productivit-crativit dvelopp par Chang et Birkett (2003) dans la mesure o elle implique doptimiser lutilisation des connaissances existantes tout en prservant la capacit voluer. La question qui se pose est celle du comment : si la gestion de cette ressource est essentielle dans le

modle conomique des PSF, comment en contrler lutilisation efficiente sans interfrer avec lautonomie de jugement et la libert daction des professionnels, sources dinnovation ? Traditionnellement dans les PSF, les circuits de connaissances sont relationnels, cest dire fonds sur des systmes de prfrences et dinterdpendances individuelles : on laisse les professionnels libres de contrler laccs et lutilisation des connaissances quils contribuent produire. Emmanuel Lazega (2001), qui a analys les systmes de cooprations entre pairs au sein dune firme davocats anglaise, montre comment les professionnels travaillant dans des structures collgiales ne sont pas aussi indpendants que lidologie du professionnalisme le laisse supposer. Il les considre comme des entrepreneurs interdpendants les uns des autres quant laccs aux ressources de production. Cet accs aux ressources se ngocie au sein de ce quil nomme des niches sociales auto-constitues. Il sagit de sous-groupes organisationnels dont les membres se sont mutuellement choisis sur la base dune proximit identitaire perue (partage des mmes valeurs, des mmes rgles du jeu), et qui passent tacitement un pacte de solidarit limite (bounded solidarity) en vue dchanger moindre cot des ressources essentiellement immatrielles mais ncessaires la production, et difficiles obtenir lchelle de la firme toute entire. Ces niches forment, chacune, un rseau de conseil (advice network) au sein duquel la contribution relative des uns et des autres est jauge en permanence par les membres du groupe, via un mcanisme que Lazega qualifie de contrle latral , cens dcourager et sanctionner le cas chant les comportements dviants de type opportunistes. Lazega observe galement que les professionnels politisent leurs changes de ressources sur la base dasymtries de pouvoir et de statut et laisse entendre que les systmes de coopration entre pairs dans les PSF ne sont pas ncessairement synonymes de solidarit mcanique et de cohsion , au sens de Durkeim (1889). Au contraire, Lazega insiste sur le fait que les professionnels peuvent grer leurs interdpendances aux autres, et donc leur accs aux ressources rares de lorganisation, dune faon parfaitement machiavlique : Collegial is not a synonym for congenital and nice. Partners can manage their interdependencies in informal but truly Machiavellian ways. Status competition among peers can be all the more ferocious as it is heavily personalized. (p. 5) Or, ce mcanisme de coopration classique entre professionnels salaris est assimilable un systme de slection dans la mesure o il provoque une allocation des ressources immatrielles non quitable et favorise un petit nombre dindividus dans leur course pour la promotion interne. (p. 12). Cela est-il souhaitable ? Est-ce la configuration la plus efficiente pour lorganisation toute entire ? Nous pouvons en douter. Nanmoins, la mise en place dun dispositif de contrle formel et centralis en vue de dverrouiller laccs aux ressources immatrielles de lorganisation ne semble pas une solution ncessairement plus dsirable. En effet, les recherches actuelles menes dans le champ du knowledge management regorgent darguments qui nous mettent en garde contre les risques lis un tel projet. Certains de ces risques, ainsi que nous allons le prciser, sont inhrents la nature mme du projet de contrle des connaissances organisationnelles. Quant aux outils informatiques censs permettre de le mener bien, ils comporteraient en ltat de leur dveloppement actuel - de nombreux biais fcheux. Les outils informatiques auxquels nous faisons rfrence sont identifis dans la littrature par le vocable systmes de knowledge management (KMS) de premire gnration et visent

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faciliter la cration, la codification, le stockage, la dissmination et lapplication des connaissances organisationnelles (Alavi et Leidner, 2001 ; Hansen, Nohria et Tierney, 1999). Lintentionnalit sous-jacente nous semble vidente, mme si elle nest pas toujours explicitement dvoile dans les articles qui dcrivent les mcanismes ou les effets de ces systmes : il sagit dinstaurer un contrle organisationnel centralis sur la production et lutilisation des connaissances organisationnelles. Or, tout dabord, la codification des connaissances tacites en vue de leur exploitation grande chelle rend ces connaissances imitables (ou acqurables) et diminue leur raret sur le march et donc lavantage concurrentiel que lentreprise peut en driver (Abbott, 1988 ; Barney, 1991 ; Suddaby et Greenwood, 2001 ; Wernerfeldt, 1984). Ce paradoxe est connu dans la littrature sous le nom de knowledge scaling paradox . Ensuite, les systmes informatiques de codificationdiffusion de la connaissances reposent sur le bon vouloir des utilisateurs (il nexiste pas, ce jour, de systme capable dextraire automatiquement les connaissances du sachant), or les tudes montrent que, quel que soit le systme incitatif propos, les professionnels rsistent ce partage de peur de perdre le pouvoir et le prestige ( status ) associ la rtention des connaissances (Morris, 2001) surtout dans le contexte des PSFs o il existe un march de la promotion interne trs concurrentiel (Chow et al., 2000). Critiqus pour leur pistmologie instrumentaliste (Grimand, 2006) et leur perspective technocentriste (Orlikowski, 1992 ; deSanctis et Poole, 1994 ; Gilbert 2001), ces systmes informatiques sont en outre considrs par de nombreux chercheurs comme des artefacts visant rifier la connaissance. La connaissance est dans loutil pourrait-on dire (Finerty, 1997). Or les artefacts instrumentaux ne sauraient dterminer les comportements de mme quun archet de violon ne dtermine pas le geste que lon va excuter en le brandissant (Grimand, 2006). Par ailleurs, la fonction contraignante de ce type doutils - standardiser, normaliser les comportements - lemporterait sur la fonction habilitante - stimulation des apprentissages (Grimand, 2006). En dautres termes, leurs enjeux no-Tayloriens seraient dpasss : on se tromperait de dbat. A quoi bon rationaliser le travail dans lenvironnement actuel qui nest quincertitude, volutivit et complexit ? Ce qui compte nest plus la rationalisation du travail, objectif caduc, mais linnovation. Enfin, ces outils seraient bass sur la fiction dune conversion fluide entre les diffrents registres de la connaissance organisationnelle (tacite/explicite, individuelle/collective) alors que la capacit discerner rsiste la codification et que la connaissance est socialement construite, encastre dans la pratique dun rseau relationnel (Tsoukas et Vladimirou, 2001). Finalement, la reprsentation patrimoniale de la connaissance que ces outils vhiculent relverait dun contresens fondamental, tant lintelligence organisationnelle est suspendue la qualit de ses interactions (Koenig, 2004). 2.4 Influences croises du knowledge management et du contrle dans les PSF La seule recherche empirique notre connaissance avoir abord simultanment la thmatique du contrle dans une entreprise de prestation de services intellectuels et celle du knowledge management en posant la question du lien entre les deux est celle publie par Ditillo en 2004. Cet auteur sest interrog sur limpact de la complexit de lactivit de conseil sur le mode dintgration des connaissances dune part et sur le mode de contrle organisationnel dautre part, pour les firmes de prestations de services intellectuels. Prcisons cependant que le niveau danalyse retenu par Ditillo est lquipe de travail et non lorganisation toute entire.

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Daprs Ditillo, les activits (tasks) de conseil peuvent prsenter 3 types de difficults : une difficult computationnelle lie la multitude des intervenants et des tches coordonner, une difficult technique lie lclatement des comptences ncessaires la ralisation de lactivit entre des groupes dexperts diffrents, enfin une difficult cognitive lie la nouveaut de lactivit et lincertitude de son rsultat. Ces trois types de difficults dtermineraient la fois le mode dintgration des connaissances et le mode de contrle du travail de lquipe. Ainsi : - A une difficult computationnelle correspondrait un mode de partage des connaissances fond sur la codification des procdures de travail et un mode de contrle orient action ; - A une difficult technique correspondrait un mode de partage des connaissances fond sur lchange rgulier des outputs produits par les diffrents membres de en fonction dun planning fix lavance, le mode de contrle adquat tant ici un contrle par les rsultats ; - Enfin, une difficult cognitive correspondrait un mode de partage des connaissances fond sur la socialisation et les changes verbaux informels entre les membres de lquipe, le mode de contrle le plus appropri tant dans ce cas lauto-contrle et le contrle sur les comptences, les croyances et les valeurs travers des mcanismes tels que la slection des membres de lquipe et la formation (p. 410). halshs-00543210, version 1 - 6 Dec 2010 Notre recherche sinscrit dans la continuit des travaux de Ditillo. Notre point de vue se distingue cependant sur trois aspects importants : premirement, nous supposons un lien entre le mode de contrle et le mode de production des services, ce qui na pas t trait par Ditillo. Deuximement, nous pensons que la complexit de lactivit de conseil est une complexit perue par les professionnels (cette perception pouvant varier en fonction de lexprience, notamment) et non une complexit inhrente lactivit elle-mme. Troisimement, nous faisons lhypothse que le systme informatique de knowledge management utilis par les professionnels influence le mode de contrle du travail au sein de lquipe (et non que le mode de contrle influence le mode de partage des connaissances, comme le propose Ditillo). 2.5 Conclusion de la revue de littrature En conclusion de cette revue de littrature, nous retenons que le contrle formel de lutilisation des connaissances organisationnelles semble, dune part, inadapt aux structures de type PSF dans lesquelles il est important de ne pas restreindre la libert daction et lautonomie de jugement des professionnels, et dautre part, que ce contrle est inefficace lorsquil sexerce via un systme informatique de knowledge management compte tenu des nombreux biais imputables ces outils. Nous prtendons, dans cette tude, montrer que cette conclusion doit tre largement nuance. Autonomie de jugement, libert daction et contrle formel de lutilisation efficiente des ressources organisationnelles ne sont pas ncessairement irrconciliables. Il sagit l dune tension contradictoire (Simons, 1995) quil sagit dquilibrer subtilement. Jusqu prsent, le courant de la contingence en contrle de gestion a principalement focalis son attention sur un niveau danalyse particulier : lorganisation. Or, dire que le mode de contrle adquat pour les firmes de type PSF est un mode de contrle professionnel , c'est--dire culturel, identitaire, social et auto-disciplinaire, nous semble trs insuffisant. Le scandale dEnron permet intuitivement de comprendre que trop dautonomie et de libert de jugement accords aux professionnels peuvent conduire une firme la faillite, ce qui lgitime la recherche de contre poids, en activant dautres leviers de contrle que les leviers informels dj identifis dans la littrature.

A linstar de Ditillo, nous avons choisi de raisonner un niveau plus fin, celui de lactivit (la mission de conseil en loccurrence) plutt que lorganisation, et montrons quun mode de contrle de lutilisation des connaissances organisationnelles pertinent pour une mission ne lest pas pour une autre. Le modle typologique que nous avons induit de nos observations empiriques permet de comprendre pourquoi et de guider le choix du mode de contrle en fonction du processus de production mobilis au cours de la mission.

3 METHODOLOGIE
Comme Nikitin (2006), nous considrons que les sciences humaines en gnral - et les sciences de gestion tout particulirement nont pas pour but la seule connaissance, mais le guidage des actions humaines (praxologie) dans un contexte particulier. Notre projet de connaissance est donc non seulement la production de connaissances sur laction mais aussi la production de connaissances pour laction. A ce titre, nous proposons dans cette tude la documentation et lanalyse dun cas permettant de comprendre quels peuvent tre les effets de lutilisation dun systme de knowledge management sur le contrle des activits de professionnels salaris. Pour clarifier demble notre position pistmologique dans le dbat qui oppose objectivit et subjectivit dans la recherche en sciences sociales, nous situons notre approche dans le paradigme de la ralit en tant que champ contextuel dinformations dcrit par Morgan et Smirchich, (1980), c'est--dire que nous adhrons la vision dun monde social en perptuelle mutation, soumis des forces dajustement et de rajustement produisant des quilibrations plus ou moins durables. Dans cette partie, nous aborderons le design de notre recherche et fournirons quelques lments relatifs au contexte dans lequel elle sest droule, afin de faciliter la lecture des rsultats. 3.2 Design de la recherche Nous avons tout dabord cherch comprendre la nature des activits professionnelles salaries ainsi que les diffrents modes dutilisation des connaissances organisationnelles observables au cours de ces activits. Dans cette optique, nous avons choisi de concentrer notre analyse sur une activit professionnelle salarie particulire, qui fait relativement peu dbat quant sa qualification au regard des critres traditionnels du professionnalisme (Freidson, 1986) : lactivit davocat daffaire. Aprs avoir slectionn un cabinet davocats, que nous prsenterons brivement dans la section 3.2 ci-aprs, nous avons men une analyse prliminaire au mois de juin 2005, au cours de laquelle nous avons interrog 6 associs et un manager en charge de grer les activits de knowledge management du cabinet. Ces premiers contacts nous ont permis de comprendre lintentionnalit des dispositifs de contrle et de management des connaissances de lorganisation. Dans un deuxime temps, entre janvier et dcembre 2006, nous avons ralis une tude de cas compare de douze missions de conseil juridique et/ou fiscal. Pourquoi focaliser notre attention au niveau de la mission plutt quau niveau de la firme tout entire ou de lindividu ? Ce choix drive 9

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dun constat et dun postulat : le travail des avocats est organis autour des diffrentes questions clients qui leur sont adresses, il serait donc logique que lutilisation des connaissances organisationnelles se fasse principalement au cours du processus de traitement de ces questions, c'est--dire au cours des missions de conseil. Notre dmarche danalyse a t mene dans une logique inductive, avec une question de recherche qui sest progressivement modele et prcise au cours du processus dcrit par Eisenhardt (1989), dont nous rappelons ici les diffrentes tapes : - Dfinition dune premire question de recherche : quels sont les effets organisationnels de lutilisation dun systme de knowledge management ? - Echantillonnage thorique: 12 missions de conseil juridique et/ou fiscal ont t slectionnes dans une logique partiellement opportuniste du fait de la difficult daccs au contenu mais avec le souci dune variabilit maximale dans la nature des demandes clients, concernant, notamment, deux critres fondamentaux sur lesquels nous reviendrons lorsque nous dcrirons notre proposition de modle typologique (4e partie), leur rcurrence et leur degr de contingence perus. - Choix des instruments de la recherche. Notre tude prliminaire nous a permis de raliser que les avocats paralllisent diffrentes activits au cours dune mme journe de travail, rendant trs difficile le suivi en temps rel de la conduite dune mission dtermine. Nous avons donc choisi dinterroger les avocats impliqus dans les douze missions chantillonnes une fois celles-ci termines tout en tant conscients du risque de rationalisation a posteriori que ce choix impliquait. Dans un souci de triangulation des rcits, pour chaque mission, nous avons interrog lassoci en charge de la relation client sur le dossier (a), le manager, le senior manager ou le directeur en charge dorganiser le travail de lquipe (b), et lun des avocats juniors chargs plus spcifiquement des activits de recherche et de rdaction du livrable (contrat, consultation, rapport, etc.) de la mission (c). Ainsi, 31 personnes ont t interroges (et non 36, du fait de la redondance de certains avocats sur plusieurs missions) dans le cadre dentretiens semi-directifs dune dure moyenne de deux heures chacun orients autour de trois grands thmes. Le premier volet de lentretien concernait le profil de lavocat et sa vision du mtier, le second volet concernait la description de la mission chantillonne et du travail ralis au cours de celle-ci, et le troisime volet concernait lutilisation de connaissances organisationnelles via un recours ventuel au systme de knowledge management au cours de la mission. - Collecte et analyse simultane des donnes, avec tude approfondie de chacun des cas et comparaison des cas entre eux. Nous avons cherch comprendre, pour chaque mission retenue : La demande du client et sa traduction technique (en droit) La rcurrence perue de cette demande par lquipe de travail, Le caractre peru contingent ou gnral de cette demande, cest dire la ncessit ou non dadapter le processus de traitement de la demande au contexte particulier du client, Lutilisation (ou la non utilisation) du systme de knowledge management du cabinet au cours de la mission par les membres de lquipe, Les connaissances organisationnelles (mthode danalyse, solution technique ou format de prsentation) ventuellement utilises au cours de la mission, Les connaissances organisationnelles produites au cours de la mission qui ont t utiliss dans le cadre de missions ultrieures. Le tableau 1 rcapitule ces diffrents lments.

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Elaboration inductive et itrative dune proposition thorique visant modliser les consquences organisationnelles de lutilisation du systme de knowledge management. Deux consquences ont t tudies plus prcisment : les consquences sur le processus de production des services professionnels et les consquences sur les modes de contrle de ce processus. Comparaison du modle propos avec la littrature (convergente et divergente) existante et arrt du processus danalyse ds latteinte dune saturation thorique satisfaisante.

3.1 Terrain Cette tude de cas a t mene dans un cabinet davocats daffaires franais, que nous nommerons ci-aprs ABC & Associs afin den prserver lanonymat, au cours de la priode Juillet 2005 Dcembre 2006. ABC & Associs compte plus dun millier davocats et une centaine de bureaux en France, dont celui que nous avons slectionn pour cette tude, qui est ddi la gestion des grands comptes et dont les 200 professionnels sont spcialiss dans le traitement juridique et fiscal des demandes de nature transfrontalire. Les avocats affects ce bureau conseillent plus particulirement les entreprises franaises oprant ltranger et les entreprises trangres implantes en France, grce, notamment, aux relations troites quils entretiennent avec les confrres de cabinets partenaires dans 150 pays. Outre ses 200 professionnels , le bureau comprend une cinquantaine de salaris affects aux activits de support que sont le secrtariat, la comptabilit-finance, linformatique, la communication, le knowledge management et la documentation. Ce bureau est organis selon une trame matricielle par services (galement appels spcialits ) correspondant aux sous-domaines du droit des affaires dans lesquels le cabinet affiche une expertise et par mtiers correspondant aux principaux segments de marchs de ses clients. Le bureau est dirig par un associ, appel managing partner qui conserve une activit de conseil fiscal en plus de ses responsabilits managriales. Il est assist par un comit de gestion compos de deux autres associs nomms ce poste depuis 1998. Tous les associs du bureau (une trentaine) se runissent galement mensuellement au cours de runions appeles partners meetings afin de prendre des dcisions collgialement, concernant les affaires courantes du bureau. Managers et associs se runissent en outre deux fois par an, loccasion de runions organises pour consulter le personnel dencadrement sur des questions aussi varies que la gouvernance, le positionnement stratgique, la situation conomique ou encore les besoins de recrutement du bureau. Le management des connaissances est considr, par le managing partner dABC & Associs, comme une activit essentielle la survie du cabinet. Deux personnes sont affectes plein temps la maintenance, au dveloppement ainsi qu la formation et au support technique des utilisateurs sur un portefeuille de technologies de linformation et de la communication, au sein duquel figure en particulier lintranet du cabinet. Cet outil informatique appel base knowledge - a t dvelopp sur mesure en 1999 sous Lotus Domino et comporte plus de 20 000 documents en dcembre 2006. Parmi les sources dinformations rfrences dans loutil figurent notamment : - Une rubrique Actualits, permettant daccder une liste darticles de presse ou de publications officielles slectionnes par les documentalistes du cabinet.

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Une rubrique Bibliothque compose de documents rdigs ou slectionns directement par les avocats (notes dinformation, dossiers thmatiques, commentaires de textes officiels, notes de doctrine, ou encore modles dactes ou de consultations). Une rubrique Contributions Internes rfrenant les documents produits par les avocats au cours de leurs diffrentes missions client (contrats, consultations, mmorandums, prsentations, rapports etc.). Enfin une rubrique Marketing plusieurs fois transforme et renomme au cours de notre priode dobservation cense comporter la liste des clients et prospects du cabinet et permettant de visualiser les actions commerciales en cours.

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Le systme est galement dot dun moteur de recherche (simple ou par mots cls) permettant aux utilisateurs de filtrer le contenu disponible. Ils peuvent aussi choisir daccder au contenu via des portails , qui sont autant de modes dorganisation des connaissances penss par les diffrents groupes de travail du cabinet. Ces groupes sont soit le reflet de la structure matricielle du cabinet (groupes spcialit , groupes mtier ), soit constitus de manire opportuniste, lorsquune volution rglementaire ou lgale fait germer chez certains lide de nouvelles solutions juridiques ou fiscales potentiellement commercialisables. Lergonomie et larchitecture technique du systme voluent un rythme soutenu. Au cours de nos 18 mois dobservation, 2 volutions fonctionnelles et techniques majeures ont t constates, correspondant chacune des demandes manant des utilisateurs et de la direction gnrale. Les activits des professionnels, chez ABC & Associs, sont majoritairement orientes autour de trois ples : (1) le traitement de demandes managriales exprimes par le client et ayant des implications juridiques et fiscales (ce traitement pouvant tre circonscrit une mission ponctuelle ou concerner laccompagnement et le suivi dun client au fil des annes) (2) la gestion administrative des dossiers clients (relevs des heures passes, facturation, etc.) et (3) les travaux qualifis de dveloppement , ayant vocation amliorer linfrastructure du cabinet et pour lesquels les professionnels disposent dun budget horaire fix annuellement. Ces travaux de dveloppement peuvent concerner la documentation de dossiers thmatiques sur des points dactualit technique susceptibles dintresser les clients, ils peuvent aussi consister en la participation des runions matricielles (groupes mtiers , spcialits ) ou ad hoc au cours desquelles de nouvelles solutions (galement appeles produits ) sont labores en vue de leur commercialisation un segment de clientle particulier. Les volets dactivits administratives (2 et 3) nous intressant moins relativement lutilisation efficiente des connaissances organisationnelles, nous nous sommes concentrs dans cette tude sur lanalyse des activits de conseil proprement dites (1) et avons pour ce faire chantillonn 12 missions de conseil, comme nous lavons voqu plus haut, soit en cours de clture soit tout juste termines afin que leur droulement soit encore bien prsent lesprit des quipes concernes. Compte tenu du caractre exploratoire de notre recherche et du faible nombre dtudes existantes susceptibles de nous guider dans notre travail de conceptualisation, nous avons eu recours un processus de construction thorique inductif par allers-retours entre les observations empiriques et la thorie pendant et aprs la phase de collecte de donnes, conformment aux prescriptions dEdmonson (2006 p. 33) et dEisenhardt (1989, p. 533). Nous tenterons de rendre compte le plus fidlement possible de ce processus de construction itratif dans la partie rsultats qui suit.

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4 RESULTATS ET PROPOSITION THEORIQUE


Dans cette partie, nous rsumerons dans un premier temps chacune des 12 missions de conseil que nous avons tudies et poursuivrons par notre interprtation des rsultats en prsentant le modle typologique que nous avons bti inductivement partir de nos observations thoriques dune part et des cadres thoriques de Perrow (1967) et dHayes et Wheelwright (1979) dautre part. 4.1 Rsultats Pour chacune des 12 missions de conseil, nous rappellerons : La dure de lintervention Le nombre davocats impliqus La demande du client La rcurrence perue de cette demande par lquipe de travail Le caractre peru contingent ou gnral de cette demande Lutilisation ventuelle du systme de knowledge management (KMS) du cabinet au cours de la mission par les membres de lquipe (7) Les connaissances organisationnelles (mthode danalyse, solution technique ou format de prsentation) ventuellement utilises au cours de la mission, (8) Les connaissances organisationnelles produites au cours de la mission qui ont ventuellement t utiliss dans le cadre de missions ultrieures. (1) (2) (3) (4) (5) (6) Ces lments sont dabord rsums dans le tableau 1 puis dtaills.

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Mission 1 2 3

Dure (1)

Avocats (2) 22 14 n.c. 6 15

Demande client (3) Rpondre aux investisseurs sur le pass fiscal dune socit dans le cadre de son projet dacquisition Rdiger le rapport de Due Diligence dune socit dans le cadre de son projet dacquisition puis aider le nouvel actionnaire restructurer la socit acquise Rdiger le rapport de Vendor Due Diligence dune socit dans le cadre de son projet dacquisition Conseiller une personne physique sur une question de gestion de patrimoine Etudier la faisabilit rglementaire de la cration dune structure bancaire au sein dun groupe dAsset Management, et choisir sa localisation optimale sur le plan fiscal. Evaluer limpact fiscal de diffrents scnarios de rorganisation proposs par un cabinet de consultants Choisir la localisation optimale sur le plan fiscal dune nouvelle entit bancaire au sein dun groupe industriel et constituer sa structure contractuelle. Etudier lopportunit de bnficier dun crdit dimpt sur certains projets de recherche et documenter les dclaratifs permettant de lobtenir. Etudier lopportunit de bnficier dun crdit dimpt sur certains projets de recherche et documenter les dclaratifs permettant de lobtenir. Auditer lexistence, la pertinence et lefficacit des procdures de contrle fiscal interne dune socit cote aux Etats-Unis et implante en France, soumise la rglementation SOX 404. Conseiller une socit faisant lobjet dun contrle fiscal dans le cadre dune procdure contentieuse. Raliser laudit de conformit rglementaire dune socit cote confronte une rglementation boursire modifie.

10 mois 6 mois > 1 an 7 mois 5 mois

Rcurrence / Nouveaut (4) Rcurrent Rcurrent Rcurrent Nouveau Rcurrent

Contingence / Gnralit (5) Contingent Gnral Gnral Contingent Contingent

Utilis. KMS (6) Oui Oui Oui Oui Non

Connaissances utilises pendant (7) et aprs (8) la mission (7) Solution (8) Aucune (7) Mthode, solution, prsentation (8) Mthode, solution, prsentation (7) Mthode, solution, prsentation (8) Mthode, solution, prsentation (7) Solution (8) Aucune (7) Mthode (8) Solution et mthode (7) Prsentation (8) Aucune (7) Solution (8) Solution et prsentation (7) Mthode, solution, prsentation (8) Mthode, solution, prsentation (7) Mthode, solution, prsentation (8) Mthode, solution, prsentation (7) Mthode, solution, prsentation (8) Mthode, solution, prsentation (7) Mthode et prsentation (8) Prsentation (7) Solution (8) Aucune

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4 5

6 7

<1 semaine 10 mois

3 16

Rcurrent Nouveau

Contingent Contingent

Non Oui

8 9

8 mois 8 mois

9 4

Rcurrent Rcurrent

Gnral Gnral

Non Non

10

10 mois

13

Nouveau

Gnral

Non

11 12

> 1 an <1 semaine

4 2

Nouveau Rcurrent

Contingent Gnral

Oui Oui

Tableau 1 : profils des missions chantillonnes

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La premire mission sest droule sur une priode de 10 mois, a ncessit lintervention de 22 avocats respectivement spcialiss dans les domaines fiscal, juridique, social et prix de transfert, ayant chacun comptabilis entre 1 heure et 332 heures de travail sur le projet. Le client - que nous nommerons X est un industriel dont ABC & Associs est le conseil fiscal attitr de longue date. X sort dun contrle fiscal et son actionnaire principal dsire le cder un investisseur externe. Dans ce contexte, X demande ABC & Associs que soit constitue une data room rassemblant les pices comptables pertinentes sur la base desquelles le cabinet pourrait aider X rpondre aux questions des investisseurs potentiels concernant son pass fiscal. Une fois cette premire tape mene bien, le cabinet est galement mandat pour conseiller lacqureur dans la restructuration fiscale de X. Cette demande client est considre comme relativement classique, donc rcurrente, mais son traitement a ncessit un processus adapt au contexte du client : Cest une problmatique nouvelle pour moi mais trs frquente dans le mtier (Manager de la mission). Lquipe de travail a eu recours bien qu la marge - la base knowledge du cabinet : en premire partie, nous navons pas eu besoin dutiliser la base car Robert [manager de la mission] connaissait bien lhistorique du client, il savait o retrouver les documents importants. Dans un deuxime temps, pour le structuring, on a rutilis des optimisations faites pour Y et Z (deux autres clients du mme secteur que X) (Associ de la mission). Les connaissances organisationnelles dveloppes au cours de cette mission navaient pas fait lobjet dune rutilisation lors de missions ultrieures, au moment o nous avons men nos entretiens. La seconde mission a dur 6 mois et ncessit lintervention de 14 avocats qui ont contribu au projet hauteur dune demi-heure 44 heures respectivement. Les trois domaines de spcialisation juridique, social et fiscal taient reprsents au sein de lquipe. Il sagissait de rdiger le rapport daudit fiscal ( due diligence report ) de la filiale franaise dune socit X, pour le compte de son acheteur potentiel en vue de permettre ce dernier de ngocier des garanties particulires dactif et de passif auprs du vendeur, voire, si certains risques fiscaux taient avrs, une rduction de prix. Une fois la transaction conclue, il sagissait daider lacheteur mettre en place les mesures ncessaires pour minimiser la charge future dimpt au moment de lacquisition (droits dacquisition minors) puis une fois celle-ci ralise. Les missions qualifies de due diligence (premire phase) sont considres comme trs frquentes et gnrales, c'est--dire ne ncessitant pas de radaptation majeure du processus de traitement en fonction du contexte client, alors que les missions qualifies de structuring sont perues comme rcurrentes mais contingentes : un industriel par exemple sera sensible aux contraintes [...] oprationnelles de la socit cible. Un fonds dinvestissement, lui, ce quil veut voir, cest la rentabilit et donc le cash [...] donc on ne va pas faire le mme travail pour lui. (Senior Manager de la mission). Au cours de cette mission, lquipe a utilis la base knowledge du cabinet, et notamment un outil appel toolkit M&A Tax qui comprend un certain nombre de supports mthodologiques (checklists de documents demander au client, par exemple), de supports techniques, et de prsentations (rapport de due diligence pr-format notamment). Le toolkit M&A Tax, a nous sert ne pas avoir rcrire tout le rapport chaque fois. Ca nous apporte des lments de contenu, mais aussi des lments de mthode et un gain de temps pour la prsentation (Associ de la mission). Mais en dehors de ces outils qui sont un hritage de laudit, dans la gestion des risques, le feeling, lexprience, le flair, cest essentiel. (Senior Manager de la mission).

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La troisime mission sest droule sur plus dun an et les documents comptables permettant didentifier le nombre de professionnels impliqus nont pu nous tre fournis. Comme pour la deuxime mission, il sagissait de raliser le rapport daudit fiscal dune socit X dans le cadre de sa vente, mais cette fois pour le compte de son actionnaire principal ( vendor due diligence report ) et non pour le compte de lacheteur, en vue de permettre lactionnaire de diminuer le cot de la garantie quil devra payer lacheteur de X. Contrairement la deuxime mission, en revanche, la phase de Due Diligence ne sest pas accompagne dune phase de structuring . Bien que proche en apparence de la deuxime mission, nous avons t informs quil sagissait ici dun exercice trs diffrent : Tu dois maquiller la marie si elle est moche. Cest plus facile de dire que la marie est moche [due diligence classique] que de dire que bon daccord elle a quelques kilos en trop mais quon vous assure quelle va les perdre et quelle saura tout fait vous satisfaire aprs (rires) (Senior Manager de la deuxime mission). Cette demande client est perue comme rcurrente et gnrale. Lquipe a utilis la base knowledge du cabinet pour accder au toolkit M&A Tax dcrit prcdemment. On utilise des modles pour prsenter la situation fiscale des socits. Cest mis jour tous les ans. Ca nous permet de gagner du temps, pas forcment de la qualit, mais surtout de la cohrence, et cest aussi un outil dapprentissage pour les jeunes (Senior Manager de la mission). Les connaissances organisationnelles dveloppes au cours de cette mission ont par ailleurs t rutilises par la suite : On a fait un questionnaire pour pouvoir interroger rapidement les directeurs financiers des filiales de X sans avoir nous dplacer sur place parce que le budget tait trs serr. Jusqu prsent je ne men tais pas re-servie mais depuis un mois, a fait deux fois. En fait jai rutilis le questionnaire mais aussi les slides de restitution du rapport [...] Le template [trame] de rapport, on le rutilise beaucoup aussi, dautant plus que, comme il y a eu rcemment pas mal de rformes, il a t ractualis par Johanna [manager membre du groupe spcialit M&A]. (Junior de la mission). La quatrime mission a dur 7 mois et ncessit lintervention de 6 avocats en droit fiscal et social ayant chacun comptabilis entre 1 heure et 41 heures de travail sur la mission. Il sagissait de conseiller un entrepreneur X (personne physique) en vue de lui permettre de prendre sa retraite tout en conservant la prsidence de sa socit et de rpondre de nombreuses autres questions techniques concernant sa succession, sa gestion de patrimoine. Les questions poses par ce client sont perues par lquipe comme nouvelles et contingentes. Le manager de la mission a consult la base knowledge du cabinet au cours de la mission en vue de trouver des pistes lui permettant dlucider un point technique dlicat. Faute davoir trouv des lments pertinents dans la base, lquipe a rdig une consultation sur-mesure puis a fini par trouver par hasard une consultation sur un sujet trs proche dans la base knowledge, qui contredisait la position prise par lquipe sur la question du client X. Cette dcouverte a donn lieu une runion technique, au cours de laquelle le point de droit posant difficult a pu tre tranch et une position unique cohrente pour le cabinet dcide. La consultation rdige au client dans le cadre de cette mission a t mise en ligne dans la base knowledge. Nous navons pas recueilli dlments permettant dtablir si ce document a t rutilis dans le cadre dune mission ultrieure.

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La cinquime mission a dur 5 mois et ncessit lintervention de 15 personnes (dans les domaines juridique, fiscal et social) ayant chacune contribu entre une demi-heure et 205 heures de travail sur le projet. Il sagissait dvaluer lopportunit et la faisabilit, pour un Asset Manager europen, de constituer sa propre structure bancaire qui lui permettrait deffectuer directement certaines oprations rglementes plutt que davoir recours des banques partenaires. Enfin, le client demandait quon lui indique le pays de localisation qui soit le plus avantageux sur le plan fiscal pour cette nouvelle structure. Cette demande est perue par lquipe comme rcurrente car susceptible de se poser dans des contextes diffrents : au dbut, on ne savait pas que cette demande tait frquente. Mais aujourdhui on sait que plein dAsset Managers sinterrogent l-dessus (Directeur de la mission). Malgr son caractre rcurrent, cette demande est considre comme contingente car elle ncessite un traitement adapt au contexte de chaque client : cette question ne se pose pas simplement en droit. Il y a beaucoup de paramtres business prendre en compte (Manager de la mission) Lquipe na pas utilis la base knowledge du cabinet au cours de la mission ; les documents issus de missions prcdentes qui ont t rutiliss ne sont pas disponibles dans la base knowledge et circulent au sein du groupe mtier Banque . Les connaissances organisationnelles produites au cours de cette mission ont t rutilises par lquipe dans des missions ultrieures : on a rutilis un questionnaire, pas forcment dans son contenu mais plutt dans sa structure (Senior Manager de la mission). Certaines rponses techniques ont t rutilises (Manager de la mission). La sixime mission na dur que quelques jours au cours desquels 3 avocats fiscalistes ont t impliqus hauteur de 1 6 heures chacun. La socit X souhaite dvelopper une activit dOPCVM en Europe, et consulte un cabinet de conseil en stratgie pour valuer la pertinence et la faisabilit de cette ide. Ce cabinet de conseil labore diffrents scenarios pour la cration dune structure permettant de raliser cette nouvelle activit et sollicite ABC & Associs pour apporter un clairage fiscal et, plus prcisment, conseiller la localisation la plus avantageuse pour la structure cible. La demande est considre comme rcurrente et contingente par lassoci en charge du dossier. La base knowledge du cabinet na pas t utilise par lquipe au cours de la mission, en revanche des modles de prsentation fournis par le cabinet de conseil en stratgie partenaire sur la mission ont t utiliss et ont permis lquipe de gagner du temps. Ces modles de prsentation ont t conservs pour une utilisation ultrieure ventuelle au sein du groupe mtier Banque mais nont pas t stocks dans la base knowledge du cabinet. La septime mission a dur 10 mois et ncessit lintervention de 16 avocats, dans les trois domaines juridique fiscal et social, ayant respectivement comptabilis entre 1 heure et demi et 152 heures de travail sur le projet. Le groupe industriel X a identifi, avec laide de consultants en stratgie, un scnario de rorganisation consistant crer une structure au niveau europen lui permettant de dvelopper une activit financire. La demande adresse ABC & Associs consiste dans un premier temps rpondre aux nombreuses interrogations juridiques et fiscales suscites par la mise en place de ce scnario de rorganisation puis dvelopper la structure contractuelle permettant louverture et le fonctionnement cl en main de la nouvelle entit. Cette demande est perue comme nouvelle et contingente car elle intervient avant la cinquime mission, dont

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la demande est proche et qui mane dune entreprise oprant dans un secteur dactivit compltement diffrent de X. Aprs coup, on a ralis quil y avait beaucoup de points communs entre cette mission et la [cinquime mission]. En fait, ctait globalement le mme sujet sauf que dans la [cinquime mission] ctait beaucoup plus complexe parce quon nous demandait de raisonner au niveau de produits financiers spcifiques que lon ne matrisait pas du tout. Ici, on ne nous demandait pas le mme niveau de dtail. (Associ de la mission). La base knowledge a t peu utilise par lquipe : On a utilis la base knowledge pour le fiscal, on a trouv des bricoles qui nous ont permis de gagner un peu de temps, mais sur le rglementaire, on na rien trouv (Associ de la mission). On raisonnait sur des points o on navait pas beaucoup de choses dans la base knowledge sauf sur des aspects marginaux (Manager de la mission). Cette mission a permis de crer des connaissances organisationnelles qui ont par la suite t rutilises, bien que ces connaissances naient t partages quau sein du groupe mtier Banque et non mises en ligne dans la base knowledge du cabinet : Les livrables de la mission ont-ils t mis sur la base ? - Je ne suis pas sr. Cest un problme de temps, et puis je ne suis pas certain que cela puisse tre utile quelquun en dehors de la LOB2 (Associ de la mission). Par rapport lanalyse de la localisation la plus pertinente pour la structure financire cible, on a rutilis, dans la [cinquime mission] des travaux effectus ici, mais finalement, leffet dexprience le plus important na pas jou ce niveau l mais au niveau de la gestion de projet. Dans la [cinquime mission] on savait comment sy prendre alors que l, ctait la premire fois . (Associ de la mission). La huitime mission a dur 8 mois et ncessit lintervention de 9 avocats fiscalistes ayant chacun comptabilis entre une demi-heure et trente heures de travail sur le projet. Cette mission na pas man dune demande spontanment formule par le client mais dune dmarche proactive de la part dABC & Associs. Il sagissait de convaincre le client de la possibilit offerte celui-ci de bnficier dun rgime fiscal particulier : le Crdit dImpt Recherche, puis, une fois cette possibilit confirme par une analyse dtaille, de calculer le montant du crdit dimpt et de renseigner les dclaratifs adquat. Cette demande est perue comme rcurrente et gnrale. La base knowledge du cabinet na pas t utilise au cours de cette mission car les documents pertinents (regroups dans ce que lquipe qualifie de produit Crdit Impt Recherche circulent uniquement au sein du groupe de travail Crdit Impts Recherche et ne sont pas stocks dans la base knowledge du cabinet. Les connaissances organisationnelles produites au cours de cette mission on t rutilises au cours de missions ultrieures : on complte le produit Crdit dImpt Recherche aprs chaque mission (Senior Manager de la mission). La neuvime mission a dur 8 mois et ncessit lintervention de quatre avocats fiscalistes ayant chacun comptabilis entre 1 heure et 53 heures de travail sur le projet. Il sagissait, comme pour la huitime mission, de convaincre la socit X de la possibilit de raliser une conomie dimpt sur un projet de recherche au titre du rgime fiscal Crdit dImpt Recherche . Comme prcdemment, la perception de rcurrence de cette demande (non spontane et suscite) est leve, ainsi que la perception de gnralit. La base knowledge du
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LOB signifie Line of Business . Une LOB comprend plusieurs groupes mtiers . La LOB dont il est question ici est la LOB services financiers qui regroupe les 3 secteurs (groupes mtiers) suivants : immobilier, assurance et banque.

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cabinet na pas t utilise au cours de la mission mais le produit Crdit Impt Recherche a t, lui, utilis, puis mis jour aprs la mission. Dans le groupe de travail Crdit dImpt Recherche, on a modlis un produit qui comprend un questionnaire technique, un questionnaire comptable, une matrice de calcul Excel. Il y a aussi un modle de mmo de synthse qui est en cours. Et puis aussi on a regroup toutes les propositions de mission qui ont t faites aux clients sur cette offre. Ces matrices ont t dveloppes au cours des premires missions, puis on les a amliores au fil de leau et on se les passe par mail... Ca nous fait gagner du temps. A force, on se plante moins sur les budgets parce quon a une meilleure vision du travail faire ; et puis, ces checklists, cest aussi une scurit sur le plan du risk management (Manager de la mission). La dixime mission a dur dix mois et ncessit lintervention de 13 avocats fiscalistes, ayant chacun comptabilis entre une heure et 117 heures de travail sur le projet. Il sagissait de raliser un audit de lexistence, de la pertinence et de lefficacit des procdures de contrle interne relatives la fiscalit dune socit cote aux Etats-Unis et implante en France, et ce titre soumise la rglementation SOX 404. Cette demande est perue comme nouvelle et gnrale par lquipe de travail. Cest une problmatique relativement nouvelle, qui date de fin 2005, mais elle nest pas spcifique. Elle est valable pour tous les secteurs et elle est rcurrente pour les entreprises cotes aux Etats-Unis car le rapport daudit doit tre fourni tous les ans [...] Depuis, jai eu loccasion de retravailler sur plusieurs missions SOX 404, et jai form Bndicte [Manager du groupe mtier Laboratoires Pharmaceutiques] l-dessus parce quil y a des tas de choses comprendre pour que le produit quon a dvelopp permette un rel gain de temps. [Senior Manager de la mission]. La base knowledge na pas t utilise au cours de la mission car celle-ci tait la premire du genre. Les connaissances organisationnelles dveloppes au cours de la mission ont donn lieu la cration dun produit SOX 404 , prsent tout le cabinet lors dune runion produits et solutions , et qui a t rutilis dans le cadre de missions ultrieures. On a mis en place des fiches de questions types ds le dpart, du fait du volume de travail raliser, qui nous ont resservi par la suite [Senior Manager de la mission]. La onzime mission a dur plus dun an et ncessit la mobilisation de 4 avocats fiscalistes. Le dtail des heures comptabilises par chacun ne nous a pas t transmis. Il sagissait dassister la filiale franaise X dun groupe dtenu par un fond de pension nerlandais dans le cadre dun contrle fiscal li une dnonciation par lancien dirigeant de X ayant donn lieu au dclenchement dune procdure dalerte par le procureur de la rpublique. Dans un premier temps la mission a consist conseiller la socit X dans les explications quelle devait fournir au commissaire aux comptes pour permettre la signature des tats financiers, puis aider lactionnaire nerlandais comprendre la procdure contentieuse franaise et runir les preuves permettant dattester que la dnonciation reposait sur des accusations infondes. Cette mission est perue comme nouvelle et contingente par lquipe, mais susceptible de se reposer chez dautres PME franaises : ce travail est atypique pour nous parce quon ne travaille pas beaucoup avec des PMEs, mais mon avis a doit tre plus ou moins classique pour les bureaux de province (Senior Manager sur la mission). La base knowledge du cabinet a t utilise la marge : Jai utilis les documents transfert pricing du cabinet, des trames de rponses notifications de redressement, des modles dexplications de contrats, des tableaux de cots. Je ne les ai pas trouvs dans la base

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knowledge le jour J, je les avais reprs avant et les avais mis de ct sur mon disque dur [...]. Sans ces modles, jaurais compltement explos les dlais (Senior Manager de la mission). Les connaissances organisationnelles dveloppes au cours de la mission ont t rutilises lors de missions ultrieures, bien que le tmoignage du senior manager de la mission ne soit pas entirement cohrent sur ce point : Tout a t mis dans la base et je me rends compte que a a t utilis via des jeunes avec qui je travaille. Ca me procure une grande satisfaction mais de la tristesse la fois. [...] Cest typiquement le genre de choses que lon ne peut pas partager dans une base de donnes. Pour comprendre ce genre dinterventions, qui ncessite toute notre connaissance technique, tout notre savoir faire, il faut lavoir vcue au moins une fois (Senior Manager de la mission). Le junior de la mission, en revanche, tmoigne clairement dune rutilisation ultrieure : On avait d mettre en place des petits rapports pour discuter avec linspecteur, et on sen est re-servi par la suite comme modles . Enfin, la douzime mission a dur 2 jours on ma pos la question aujourdhui et je dois rendre la rponse dici demain soir (Associ 1 de la mission) et a ncessit limplication de deux associs dont le dtail des heures ne nous a pas t fourni. Il sagissait deffectuer un audit de conformit rglementaire pour le compte dune socit cote confronte une rglementation boursire modifie et nayant pas les ressources internes pour identifier tous les impacts organisationnels de cette modification. La demande, perue comme rcurrente et gnrale, na pas t spontanment exprime par le client mais a t suscite par lAssoci : la base knowledge contient des fiches techniques par sujet de droit boursier. Cette mission est un pur effet daubaine, cest moi qui ai cr la demande, or comme cest un client qui a confiance, on na pas t mis en concurrence sur ce dossier. [...] Si je navais pas dcouvert cette fiche technique, cette mission naurait pas eu lieu. (Associ 1 de la mission). Nous navons pas recueilli dinformations permettant dtablir si les connaissances organisationnelles dveloppes au cours de cette mission ont pu ou non tre rutilises au cours de missions ultrieures.

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4.2 Interprtation : vers une production rationalise des services professionnels permettant de contrler lutilisation efficiente des connaissances organisationnelles Les deux modles thoriques qui nous ont le plus aids faire sens de nos observations empiriques malgr leur vise industrielle peu compatible, a priori, avec le monde des services professionnels - sont, respectivement, le modle des cycles de vie des produits et processus dHayes et Wheelwright (1979, p. 25) - Figure 1 - et le modle des variables technologiques de Perrow (1967, p. 196) - Figure 2 - que nous avons hybrids, grce nos rsultats empiriques, dans une nouvelle proposition de modlisation - Figure 3. 4.2.1 Pertinence du modle dHayes et Wheelwright (1979) appliqu aux services professionnels Daprs Hayes et Wheelwright, il devrait y avoir correspondance entre le mode de production dun produit et la phase du cycle de vie de ce produit comme le montre la diagonale de la figure 1 ci-dessous. De plus, le mode de production dune organisation devrait ncessairement voluer le long de cette diagonale : lvolution commence gnralement avec un mode de processus fluide, trs souple mais faiblement productif et tend vers une standardisation, une mcanisation, une automatisation accrues. Elle culmine avec un processus systmique qui est trs efficace mais requiert plus de capital, est moins autonome et donc moins flexible que le processus fluide des dbuts (p. 24). Les auteurs ajoutent que plus les cots deviennent prioritaires, plus les entreprises ont tendance voluer, le long de la diagonale, dune organisation centre sur le produit une organisation centre sur le processus (p. 31). Ce modle a, depuis, t partiellement contredit par les mthodes de production japonaises appliques notamment lindustrie automobile et qui ont montr la possibilit de produire en masse des biens non standardiss (mass-customization). Comme nous allons le voir, ce modle nen reste pas moins partiellement utile pour schmatiser lvolution des modes de production de services que nous avons pu observer empiriquement chez ABC & Associs. Notre mtier a beaucoup volu. [...] Aujourdhui on soriente de plus en plus vers une activit de consulting avec de moins en moins de contacts avec le client. [...] On a dsormais des services fournis un client X qui pourraient tre fournis Y, on fait moins de cousu main [...]Le client est plus demandeur dexpriences, de best practice que dune technique en tant que telle. Il est intress de connatre lexprience du cabinet dans un contexte o nous avons travaill avec un client ayant un problme identique au sien. Ca sera peru comme un gage defficacit, un gain de temps. Avant on tait purement dans une relation de confiance. La relation actuelle stablit toujours sur fond de confiance mais cette confiance doit tre lgitime par un savoir faire dmontr (Associ J, interrog dans le cadre de notre tude prliminaire) Or, Raelin (1985) note que les professionnels sont gnralement accuss de ressentir le besoin de rinventer la roue chaque fois quils sont confronts un problme (p. 171) et dtre rfractaires toute standardisation du travail. Lon pourrait donc sattendre ce que les professionnels choisissent prioritairement doprer en mode artisanal, sur mesure, ce qui correspond aux coordonnes produit unique / travail faon de la figure 1, et ce

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malgr la pression de plus en plus importante sur les cots que subissent la majorit des PSF (Stumpf et al., 2002, p. 263) et qui devrait les conduire voluer progressivement vers une production plus standardise. Ce nest pourtant pas ce que nous avons observ. En effet, lorsque les professionnels peroivent que la demande du client quils ont traiter nest pas nouvelle et que lun de leurs collgues a dj eu loccasion de lanalyser, ils ont le rflexe de repartir de lanalyse dj effectue par ce dernier, quitte en diverger ensuite sils estiment que le contexte de leur client ncessite un traitement diffrent. Le KM a beaucoup influenc notre mtier. Nous devons prendre des mesures pour amliorer notre efficacit car le client a dj intgr dans sa dimension conomique c'est--dire le prix quil est prt payer et les contraintes de temps quil nous impose le fait que le cabinet possde une base de connaissances. Il existe une phase industrielle dans notre mtier, que nous nutilisons pas totalement. Il faut que nous soyons trs bons dans cette phase industrielle et par ailleurs que nous ayons un trs bon relationnel client (Associ L, interrog dans le cadre de notre tude prliminaire) La clientle du cabinet se prte bien la catgorie des produits standards. Notre clientle est constitue [...] de grands groupes trangers, nerlandais ou amricains notamment. Au sein de ce groupe, on constate une forte rcurrence des problmatiques : management fees, intgration fiscale, mise en place de lendettement... Les types de missions standardisables sont par exemple les due diligence, rapports dapprciation des risques fiscaux, ou encore la revue fiscale mme si elle est plus marginale [...] Le re-use des connaissances doit tre aussi systmatique que possible dans la partie technique. Cela dit, les cas o la question est tellement univoque que lon va pouvoir faire du re-use total sont des cas extrmement rares, sinon inexistants (Associ X, interrog dans le cadre de notre tude prliminaire) Si une problmatique revient souvent et quil existe une consultation type, ce serait idiot de ne pas sen servir (Associ P, interrog dans le cadre de notre tude prliminaire)
Cycle de vie du Produit Cycle de vie du processus 1 - Flux dconnects (travail faon) 2 - Flux discontinus (production par lots) 3 - Flux connects (chane dassemblage) 4 - Flux continus (production automatise) 1 - Produit unique Faible volume, faible standardisation Imprimerie commerciale Matriels lourds 2 - Plusieurs produits faible volume 3 - Quelques produits principaux volume plus important 4 - Produits de base - Production de masse, forte standardisation Aucun cas

Aucun cas

Automobiles

Aucun cas

Sucre, ptrole

Figure 1 : conciliation des phases des cycles de vie des produits et des processus, Hayes et Wheelwright (1979 p. 25)

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La notion de nouveaut et de rcurrence de la demande du client, dune part, ainsi que la notion de routine danalyse du problme (disponible ou non disponible au sein de lorganisation) ntant pas voques par Hayes et Wheelwright, nous avons galement eu recours au modme de Perrow (1967) pour interprter nos rsultats. 4.2.2 Pertinence du modle de Perrow (1967) appliqu aux services professionnels Perrow sest intress limpact du nombre de cas exceptionnels rencontrs dans le travail (autrement dit, le nombre de stimuli perus comme non familiers par le salari) sur le processus employ pour transformer des matires premires . Ces processus peuvent tre soit logiques, analytiques et systmatiques soit bass sur lexprience, lintuition, ou lestimation (guesswork) (voir Figure 2). Pour lauteur, cest la nature des matires premires qui dtermine le choix de la technologie adquate pour les transformer. Perrow ajoute que cest ce choix qui permet daugmenter la prdictibilit et lefficience de la transformation. Ce modle est utilis par Perrow pour diffrencier les industries entre elles en fonction de leur mode de production. Nous pensons que ce cadre danalyse fait galement sens pour diffrencier, non pas les PSF entre elles, mais les diffrents modes de production observables au sein dune mme PSF. Si lon traduit les termes de ce modle dans un vocabulaire adapt au cas qui nous proccupe celui des firmes de services professionnels lon obtient que cest la nature de la demande client (perue soit comme nouvelle, soit comme rcurrente) qui dtermine si cette demande peut tre traite de manire plus ou moins standardise ou si elle ncessite un traitement sur-mesure. Nous considrons que le caractre nouveau ou rcurrent dune demande client et son degr de contingence (c'est--dire son caractre analysable ou non analysable pour reprendre le vocabulaire de Perrow) sont des variables perues car elles dpendent de lexprience du professionnel. Or, nous avons constat empiriquement que lexistence de la base knowledge chez ABC & Associs influenait grandement cette perception de rcurrence et de complexit. En effet, la codification et le stockage des consultations (mme partiels et non systmatiques) dans une base de donnes accessible tous rendent possible une vrification de la rcurrence ou de la nouveaut dune demande client avant de la traiter.

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Problme non analysable


Travail artisanal (exemples : production de verre spcifique) Travail non routinier (exemple : industrie arospatiale) (A)

Peu dexceptions
Travail routinier (exemple : production dacier la tonne) (B) Travail dingnierie (exemple : machinerie lourde)

Exceptions nombreuses

Problme analysable
Figure 2 : variable technologique (exemples industriels), Perrow (1967, p. 196)

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4.2.3 Notre proposition de modle typologique De mme que les mdecins seront probablement toujours confronts lapparition de maladies inconnues, de nouveaux virus ou de cas spcifiques pour lesquels les protocoles de traitement standard restent sans effets, les avocats seront eux aussi toujours confronts du fait de lvolution acclre et de la complexification croissante du droit communautaire et national des dossiers nouveaux, des affaires dont la spcificit ne permettra pas la rutilisation systmatique danalyses passes. Il est donc improbable que les PSF puissent utiliser le mode de production routinier dcrit par Perrow ou le mode de production en flux continu dcrit par Hayes et Wheelwright pour lintgralit de leurs services, mais nous faisons lhypothse que le mode de production sur-mesure , trs coteux pour lorganisation, nest efficient que pour les seules demandes perues comme nouvelles. Do notre proposition de typologie (Figure 3), la fois adapte des modles de Perrow (1967) et Hayes et Wheelwright (1979) et induite de nos observations empiriques : halshs-00543210, version 1 - 6 Dec 2010 Demande contingente

Missions 4, 7, 11

Production massMissions customise 1, 5, 6

Contrle de lutilisation de mthodes ou solutions ou prsentations existantes sur les demandes clients partiellement comparables

Demande nouvelle

Production ad hoc Mission 10 Production standardise

Demande rcurrente
Missions 2, 3, 8, 9, 12
Contrle de lutilisation de produits (mthodes, solutions et prsentations) existants sur les demandes identiques

Contrle de labsence de rfrencement dune demande client comparable dans le systme de KM

Demande gnrale

Figure 3 : impact de lutilisation dun systme de KM sur le mode de production des services intellectuels et sur le contrle de lutilisation efficiente des connaissances organisationnelles

Nous avons oprationnalis le concept de demande contingente comme une demande dont les professionnels considrent que le processus de traitement devra tre adapt au contexte particulier du client qui la formule. A loppos, nous dfinissons une demande gnrale comme une demande dont le processus de traitement ne dpend pas du contexte particulier du client, selon les professionnels interrogs. Une demande perue comme nouvelle est une demande dont les professionnels considrent quelle se pose pour la premire fois et dont ils ne connaissent, par consquent, pas encore la rponse ni le processus de traitement. Enfin, une demande perue comme rcurrente est une demande dont les professionnels savent quelle sest dj pose ( lidentique ou sous une autre forme) chez un autre client du cabinet, et dont ils peuvent, par consquent, accder la technique de traitement grce au

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systme de knowledge management de la firme ou, une chelle moins importante, grce leur rseaux de contacts personnels. Une demande perue comme nouvelle (mme si elle est par ailleurs perue comme gnrale) ne peut faire lobjet que dun mode de production sur-mesure, compte tenu de labsence de mthode de rsolution et de solution disponible. Cest le cas de la mission 10, ralise sur mesure car il sagissait de la premire demande daudit des procdures dun service fiscal dentreprise, mais qui a permis de constituer un produit, plus tard labellis Sox 404 , ayant donn lieu la production standardise de nombreuses missions ultrieures. Notons cependant que, contrairement ce que la littrature laissait augurer, aucune des douze missions observes na t produite en mode sur mesure parfait ; les personnes interroges nous ont dans tous les cas informs de lutilisation mme marginale de connaissances organisationnelles existantes. Ainsi, les mission 4, 7 et 11 dont on aurait pu sattendre ce quelles soient gres sur-mesure du fait de la nouveaut et de la contingence perues de la demande client, ont en ralit rutilis des connaissances organisationnelles existantes (via la base knowledge du cabinet ou via dautres sources de connaissances uniquement disponibles au sein de leurs niches sociales respectives). Cependant, ces rutilisations nont t que marginales dans le processus de production cest pourquoi nous les faisons malgr tout figurer dans la cellule sur mesure de la figure 3. Pour quune demande perue comme rcurrente soit traite de manire efficiente, notre avis, elle ne doit pas faire lobjet dun traitement sur mesure mais utiliser des connaissances organisationnelles existantes. Si une demande rcurrente est galement perue comme contingente, lutilisation de connaissances existantes devra se faire prudemment, moyennant une adaptation prcise au contexte du client (il pourra alors sagir de ne rutiliser que la mthodologie ou certaines briques de solutions techniques dveloppes pour des demandes comparables). Ce fut le cas des missions 1 et 5 que nous avons observes. En outre, si la demande est perue comme rcurrente et gnrale, la rutilisation de connaissances organisationnelles pourra se faire non seulement au niveau de la mthodologie mais galement au niveau du contenu des analyses dj effectues pour dautres clients. Cest le cas des missions 2 et 3, standardises et outille par le toolkit M&A Tax , des missions 8 et 9 standardises et outilles par le produit Crdit Impt Recherche , et de la mission 12, standardise et outille par la fiche technique audit de conformit rglementaire banque . Le cas de la mission 4 nous semble particulirement intressant : une consultation a t produite sur mesure du fait du caractre (peru) contingent et non rcurrent de la demande, mais le manager de la mission a dcouvert ensuite par hasard une consultation dans la base knowledge correspondant la problmatique technique sous-jacente du dossier mais proposant une solution contraire celle prconise par lquipe de la mission 4. Cette mission 4 aurait donc pu tre produite en mode mass-customis, permettant alors peut tre den diminuer le cot de production, den augmenter la marge, tout en diminuant le risque associ la production de deux avis contraires sur une mme problmatique technique. Le cas de la mission 6 est galement intressant. Rappelons la demande du client : celui-ci souhaite connatre le pays daccueil le plus avantageux fiscalement pour la constitution dune

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nouvelle entit charge de dvelopper une activit financire rglemente, demande qui avait dj t formule bien que dans des contextes diffrents lors des missions 5 et 7. Lassoci de la mission pensant une rutilisation des connaissances possible entre ces 3 missions accepte dintervenir malgr un budget client trs serr. Or, lavocat senior que nous avons interrog sur le droulement de cette mission nous a confi aimer sattaquer aux problmatiques techniques bras le corps , considrer que son mtier, cest de trouver [soi]-mme la rponse aux questions des clients et que par nature le droit change tout le temps , rendant trs improbables de vraies rcurrences entre les missions. La mission 6 a donc galement donn lieu la production sur mesure dune consultation, alors que la rcurrence perue de la demande client par lassoci en charge du dossier aurait ncessit une production en mode mass-customis , moins coteuse. Ainsi, un systme de knowledge management tel que celui dABC & Associs - qui rpertorie les demandes clients traites par les professionnels et les outputs des missions correspondantes, rend possible linstauration dun contrle certes partiel et limit - de lutilisation efficiente des connaissances organisationnelles du cabinet. Ce mode de contrle nexiste pas, aujourdhui, chez ABC & Associ mais il pourrait tre mis en place si le comit de gestion du cabinet en exprimait le souhait. Ce mode de contrle consisterait : 1. vrifier que le professionnel a effectivement consult le systme de KM ds quune demande client se pose lui en vue dinfluencer sa perception du caractre rcurrent ou non de cette demande, 2. puis, en fonction de sa libert de jugement quant au caractre gnral ou contingent de la demande, vrifier que le professionnel adopte le mode de production du service le plus rentable pour lorganisation, savoir le mode de production sur mesure pour les demandes nouvelles, le mode de production mass-customis pour les demandes rcurrentes mais contingentes et le mode de production standardis pour les demandes la fois rcurrentes et gnrales. Conclusion et discussion A travers une tude de cas exploratoire mene entre juin 2005 et dcembre 2006 dans un cabinet davocats daffaires franais, nous avons analys comment lutilisation dun systme de knowledge management ayant vocation faciliter la codification et la diffusion des connaissances organisationnelles, a transform le mode de production des services et rendu possible un certain contrle de la consommation efficiente de la principale ressource intangible du cabinet. A partir de nos observations empiriques et des modles de Perrow (1967) et dHayes et Wheelwright (1979), nous avons bti inductivement une proposition de modle typologique permettant (1) dvaluer le mode production le plus efficient pour traiter chaque type de demande client (en fonction de la rcurrence et de la contingence perues de cette demande par les professionnels), et (2) de contrler que les connaissances organisationnelles (solutions techniques, mthodes de rsolution ou formats de prsentation) adquates ont t utilises en fonction de ces diffrents modes de production.

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Une conclusion qui nuance les thses existantes sur le contrle des PSF Les recherches existantes sur le management des organisations complexes, des knowledge intenvive firms et des firmes de services professionnels prconisent les seuls modes de contrle informels au dtriment des modes de contrle formels jugs attentatoires lesprit du professionnalisme. En outre, les recherches rcentes visant valuer limpact organisationnel des systmes de knowledge management constatent que les systmes informatiques, dits de premire gnration , visant codifier, stocker et diffuser la connaissance sont contreproductifs et dpasss, contrairement aux systmes, dits de deuxime gnration ayant vocation faciliter la connexion des sachants de lentreprise. De ces deux courants de recherche, lon peut conclure que le contrle formel de lutilisation efficiente des connaissances organisationnelles par les professionnels, dune part est inoprant lorsquil est outill par un systme informatique de knowledge management de premire gnration et dautre part est de nature compromettre lautonomie de jugement et la libert daction des professionnels. Le principal apport de notre tude et davoir analys un exemple qui suggre le contraire. Autonomie de jugement, libert daction et contrle formel de lutilisation efficiente des ressources organisationnelles ne sont pas irrconciliables. Il sagit l dune tension contradictoire (Simons, 1995) parmi dautres, traduisant des exigences paradoxales que le contrle de gestion a pour vocation dquilibrer subtilement. Comment procder cette quilibration ? En sassurant que chaque professionnel consulte systmatiquement le systme de knowledge management de la firme lorsquune demande client se pose lui, de manire influencer son jugement sans sy substituer quant au caractre gnral ou contingent, nouveau ou rcurrent de cette demande client. Il sagit ensuite de contrler que le mode de production sur mesure, trs coteux, nest rserv quau traitement des nouvelles demandes (quelles soient contingentes ou gnrales), de contrler que le mode de production mass-customis est utilis pour le traitement des demandes juges rcurrentes et contingentes, et que le mode de production standardis est utilis pour les demandes la fois rcurrentes et gnrales. Notre proposition de contrle formel na pas vocation se substituer aux modes de contrle informels traditionnels dans les PSFs, qui sexercent dailleurs un autre niveau, et portent sur lidentit, la culture, les comportements. Notre proposition sy ajoute, permettant ainsi de mieux grer la tension contradictoire entre lidologie du professionnalisme prnant la libert daction et lautonomie de jugement dune part, et lexigence defficience propre aux bureaucraties professionnelles dautre part. Il est possible, nous semble-t-il, damliorer la mesure de lefficience avec laquelle les professionnels produisent leurs services tout en ne nuisant pas au libre arbitre de ces derniers, qui restent, en toute hypothse, les seuls juges du caractre contingent et rcurrent des demandes client qui leurs sont adresses. Un niveau danalyse original : lactivit plutt que lorganisation Outre son caractre directement actionnable par les managers en charge de diriger les PSF, cette recherche prsente un autre apport. Jusqu prsent, le courant de la contingence en contrle de gestion a principalement focalis son attention sur un niveau danalyse particulier : lorganisation. Nous prtendons que ce niveau danalyse doit tre complt par un niveau plus fin, celui de lactivit (la mission de conseil en loccurrence). Notre tude montre en effet quun mode de contrle de lutilisation des connaissances organisationnelles pertinent pour tel type de mission ne lest pas pour tel autre. Il ne faut donc pas se contenter de

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raisonner lchelle de lorganisation toute entire. Au-del des seules PSF, cette conclusion est applicable toutes les organisations dont les processus de production ne sont pas clairement segmentables par business unit, ou par catgorie demploys. Dans un cabinet davocat aussi bien que dans une banque postale, par exemple, les mmes salaris ont affaire diffrents types de demandes clients, ce qui implique lutilisation de diffrents modes de production et rend infiniment plus complexe le choix dun mode de contrle unique pertinent que dans les organisations o les modes de production sont clairement segments par profil demploy. Une piste de recherche explorer : la ngation par les professionnels de la rcurrence de leurs activits implique le refus du contrle Ditillo (2004), Hayes & Wheelwright (1979), et Perrow (1967) postulent tous que la complexit de la demande client ou du produit vendu est inhrente celui-ci. Notre tude montre au contraire que cette complexit (dfinie comme la contextualit et la nouveaut de la demande client), est une complexit perue par le professionnel qui la traite. Cette distinction est importante dans la mesure o cest de la complexit de la demande client que dcoule le choix du processus de production pertinent, et donc du mode de contrle applicable. Lun des postulats de base sur lesquels reposent les modles cyberntiques du contrle est le postulat de la rcurrence des activits. Sans rcurrence, il ne peut y avoir de systme fixation de normes laune desquelles comparer le rel ; il ne peut pas non plus y avoir apprentissage organisationnel chaque nouvelle itration du cycle de production. En percevant leurs activits comme non rcurrentes, avec des questions clients toujours neuves, contextuelles, et ncessitant un traitement sur-mesure, les professionnels refusent implicitement la possibilit dun contrle formel. Ils nourrissent lidologie du professionnalisme et prservent ainsi leur libert daction et leur autonomie de jugement. Les professionnels de la sant, par exemple, peuvent soutenir que telle opration chirurgicale nest jamais la mme dans la mesure o des critres aussi varis que lge du patient, sa tension, etc. entrent en ligne de compte dans lopration, et varient chaque cas. Reconnatre une certaine gnralit et une certaine rcurrence lopration, en vue, par exemple, de rdiger crer un protocole standard, cest du mme coup crer la possibilit dun contrle formel. Si lon souhaite instaurer un contrle de lutilisation efficiente des connaissances organisationnelles par les professionnels, il est donc important dinfluencer leur perception du caractre rcurrent et gnral de leurs activits. Limites Cette tude prsente de nombreuses limites auxquelles il conviendrait de remdier dans le cadre de recherches complmentaires. Premirement, dans le cas que nous avons tudi, celui dABC & Associs, le systme de knowledge management de la firme est susceptible dtre concurrenc par dautres sources de connaissances non publiques et uniquement disponibles au sein de niches sociales (telles que le groupe mtier Banque ou le groupe ad hoc Crdit Impts Recherche comme nos analyses des missions 5, 6, 7, 8 et 9 le montrent), ce qui diminue considrablement la porte du mode de contrle que nous venons dvoquer. Notre proposition ne rsout donc pas les difficults largement analyses dans la littrature sur le management de la connaissance lies ladoption des systmes de knowledge management. 28

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Deuximement, la validit externe de cette analyse mriterait dtre teste travers des tudes de cas compares menes dans dautres firmes de services professionnels. Il serait en outre intressant de mesurer dans quelle mesure la mise en place de notre proposition de contrle de lutilisation des connaissances organisationnelles influence rellement (ou non) la perception du caractre gnral et rcurrent des missions par les professionnels. Il serait galement souhaitable de dvelopper davantage le concept d utilisation efficiente des connaissances organisationnelles. Une rutilisation efficiente est-elle une rutilisation qui permet de gagner du temps dans la ralisation dune mission, et donc den diminuer le cot de production ? Cet avantage ne risque-t-il pas, terme, davoir pour effet non intentionnel la diminution du prix de vente de la mission ? Une rutilisation efficiente est-elle une rutilisation qui permet damliorer la qualit de la prestation et daugmenter son prix de vente ? de diminuer les risques dengagement de la responsabilit de la firme ? Autant de questions que nous avons laisses en suspens et qui mriteraient un approfondissement dans des recherches ultrieures sur ce thme. Enfin, notre modle ne permet pas, nous en sommes conscients, de rsoudre la difficile question du design du systme de contrle organisationnel. Comment contrler avec quels indicateurs - lefficience de la production dun individu qui serait amen produire tantt en mode sur mesure, tantt en mode mass-customis et tantt en mode standardis ? Faut-il spcialiser les professionnels par mode de production ? Une telle spcialisation conduirait-elle une dprofessionnalisation ? Autant de sujets de rflexion susceptibles dinspirer de nouvelles recherches sur le thme peu explor mais fcond de la relation entre knowledge management et contrle dans les PSF. Bibliographie
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