Trabajo en Equipo

NDICE I. .1. .2. .3. .4. .5. II. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. III. 3.1. 3.2.
3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8. 3.9. IV. DIRECCIN DEFINICIN IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN TEORIAS ETAPAS DE DIRECCIN: TOMA DE DECISIONES PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN MOTIVACIN DEFINICIN TEORIAS DE LA MOTIVACIN CICLO MOTIVACIONAL DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIN Y SATISFACCIN IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACIN LIODERAZGO DEFINICIN QU ES EL LIDER? EL LIDER NACE O SE HACE TIPOS DE LIDERAZGO CUALIDADES DEL LIDERAZGO TEORIAS EL LIDERAZGO MODERNO LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO LIDERAZGO EN LA ACTUALIDAD EQUIPO Y TRABAJO EN EQUIPO
4.1. DEFINICIN 4.2. CARACTERISTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO 4.3. ROLL DEL LDER -- MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO 4.4. DESARROLLANDO EQUIPOS 4.5. NORMAS DEL EQUIPO 4.6. ESTRATEGIAS QUE FOMENTEN EL TRABAJO EN EQUIPO 4.7. POR QU FALLAN LOS EQUIPOS? 4.8. COHESIN DEL EQUIPO 4.9. APRENDIZAJE COOPERATIVO 4.10. MANEJO DE CONFLICTOS 4.11. EQUIPO EN LA EMPRESA MODERNA V. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. COMUNICACIN Y NEGOCIACIN DEFINICIN CARACTERISTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO ROLL DEL LDER -- MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO DESARROLLANDO EQUIPOS
DIRECCION EMPRESARIAL
5.5. NORMAS DEL EQUIPO VI. VII. VIII. CONCLUSIONES RECOMENDACIONES FUENTES
FACULTAD DE INGENIRIA CIVIL Y DESARROLLO INMOBILIARIO
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DIRECCION Todos los ros fluyen al mar porque est debajo de ellos. Si quieres gobernar a las personas, te tienes que poner por debajo de ellas. Si quieres liderar a las personas, tienes que aprender a seguirlas. Lao Tzu.
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DIRECCIN Esta etapa del Proceso Administrativo llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa debido a que al dirigir es cuando se ejercen ms representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores. 1.1. DEFINICIN Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin, mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin. Robert B. Buchele. Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Burt K. Scanlan. La gua y supervisin de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Leonard J. Kazmier. Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y supervisin. Lerner y Baker. Elementos del concepto 1) 2) 3) 4) 5) 1.2 Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Supervisin Alcanzar las metas de la organizacin.
IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN a) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la Planeacin y la Organizacin. b) A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. c) La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y consecuentemente, en la productividad. d) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficiencia de los sistemas de control. e) A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.
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TEORAS Segn Douglas Magregor a) Teora X b) Teora Y c) Teora Z
a) Supuesto de la Teora X 1. A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarn el trabajo si es posible 2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mnimo de desempeo 3. A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario. 4. La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo. b) Teora Y Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir responsabilidades. 1. Las personas no rehyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades bsicas. 2. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, sern muy creativas en el trabajo. 3. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las personas se sentir motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto direccin y control. 4. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales est en funcin de la recompensa que recibe para su realizacin. c) Teora Z Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la produccin es ms una cuestin de administracin de persona que de teora mucho ms de gestin humana sustentada en filosofa y cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organizacin.
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En Japn se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a travs de un consenso donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es decir que la productividad es una cuestin de organizacin social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura empresarial. 1.4 ETAPAS DE DIRECCIN: TOMA DE DECISIONES Definir el problema Evaluar las alternativas Aplicar la decisin Analizar el problema Elegir entre alternativas
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PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La Direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin, y si stas no se contraponen a su autorrealizacin. Impersonalidad de mando, se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal. De la supervisin directa, se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad. De la va jerrquica, postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden, sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as como prdidas de tiempo. De la resolucin del conflicto, indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa al momento en que aparezcan; ya que al no tomar una decisin en relacin con un conflicto por insignificante que parezca, puede originar que ste se desarrolle y provoque problemas graves colaterales. Aprovechamiento del conflicto, el conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
Dentro de la direccin en encontramos elementos importantes: Motivacin Liderazgo Equipo y Trabajo en equipo Comunicacin y negociacin
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MOTIVACIN El futuro pertenece a aquellos que creen en la belleza de sus sueos. Eleanor Roosevelt.
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MOTIVACIN Podemos definir la palabra motivacin como todos los factores que dirigen nuestra conducta hacia un objetivo. Es el motor que mueve al individuo a conseguir un fin. La motivacin es tambin el conjunto de razones que explican el comportamiento de un individuo. Por lo tanto, existe una fuerte relacin entre el concepto motivacin y el de conducta o comportamiento. Tenemos dos premisas que son fundamentales para ver la importancia que tiene la motivacin a la hora de conseguir lo que queremos Por un lado, el comportamiento humano es motivado. Los impulsos, deseos o necesidades hacen que nos comportemos de una manera determinada. Por otro lado, todo comportamiento est dirigido hacia un objetivo o fin. Si tenemos esto claro, podemos entender la importancia que tiene este concepto en el mundo laboral. Hasta tal punto que podemos considerar la motivacin como una de las claves para el xito de una empresa, influyendo en los trabajadores para conseguir los objetivos empresariales mediante la incidencia en el comportamiento de estos; mejorando la calidad de los servicios, aumentando la productividad y, en definitiva, incrementando la eficacia empresarial. 1.1. DEFINICIN 1. "La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa." 2. "Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido." 3. "La motivacin es un trmino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Muchos autores coinciden en que la motivacin es un proceso o una combinacin de procesos como dice Solanas, que consiste en influir de alguna manera en la conducta de las personas. En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teoras de la motivacin, en psicologa, establecen un nivel de motivacin primario, que se refiere a la satisfaccin de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios. El psiclogo estadounidense Abraham Maslow dise una jerarqua motivacional en seis niveles que, segn l explicaban la determinacin del comportamiento humano; pero ms adelante nos referiremos a ste.
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En cuanto a las primeras ideas de motivacin que fueron aparecieron en distintos contextos histricos valen destacar las siguientes: En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la Administracin Cientfica se deca que la forma de motivar a los trabajadores era mediante un sistema de incentivos salariales; o sea que cuanto ms producan los trabajadores, ms ganaban. Para esta escuela la motivacin se basaba nicamente en el inters econmico (homo economicus; entendindose por este concepto al hombre racional motivado nicamente por la obtencin de mayores beneficios). A nuestro parecer la motivacin humana es mucho ms compleja puesto que abarca tanto la parte econmica como la intelectual, espiritual, etc. En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la existencia del hombre econmico, para ellos la clave determinante de la productividad es "la situacin social"; la cual abarcara el grado de satisfaccin en las relaciones internas del grupo el grado de satisfaccin en las relaciones con el supervisor el grado de participacin en las decisiones y el grado de informacin sobre el trabajo y sus fines. Estamos de acuerdo con lo que cita el texto del Dr. Rumbo a cerca de que Mayo nunca analiz el papel jugado por los sindicatos. Adems pensamos que tanto las escuelas clsicas como la escuela de la Relaciones Humanas simplifican a la motivacin en un solo factor, ya sea por el dinero o las relaciones humanas. Mc Gregor est ligado al modelo de los recursos humanos en el cual identific dos series de supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la denominada Teora X, la cual sostiene que las persona prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y no tener responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo; y por el otro a una segunda serie denominada Teora Y, siendo sta ms optimista, ya que considera que las personas quieren trabajar por s mismas y pueden derivar satisfaccin de su trabajo; teniendo capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar su imaginacin, ingenio y creatividad a los problemas de la organizacin. Al hacer una perspectiva contempornea a cerca de la motivacin, nos encontramos con que Landy y Becker han clasificado diversos enfoques modernos con respecto a esta teora, creando as cinco categoras, las cuales son: 1.2. TEORIAS SOBRE LA MOTIVACION teora de las necesidades: Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relacin a su trabajo. El siguiente esquema ilustra la teora motivacional de las necesidades: Existen diversas teoras de las necesidades, las cuales se citarn en el orden que cremos conveniente para realizar comparaciones y adjuntar opiniones sobre las mismas. La jerarqua de las Necesidades de Maslow: Esta es la teora de motivacin por la cual las personas estn motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerrquico. Necesidades de:
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Autorrealizacin Necesidades Secundarias Necesidades de estima Necesidades sociales o de pertinencia Necesidades de seguridad Necesidades Primarias Necesidades fisiolgicas
teora de los dos factores de la motivacin Esta es la teora desarrollada por Frederick Herzberg a finales de los aos cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfaccin como la insatisfaccin laboral derivan de dos series diferentes de factores. Por un lado tenemos a los factores higinicos o de insatisfaccin, y por el otro a los motivantes o satisfactores. A continuacin realizamos un cuadro con respecto a lo dicho anteriormente, a modo de comparacin con la pirmide que Maslow describi. Motivaciones Higinicas En cuanto a la clasificacin que hace Herzberg indicando a los factores higinicos como no satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo; debido a que consideramos que tanto el salario, como la seguridad logran la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas, (medios necesarios para obtener una digna condicin de vida), que como bien las sealaba Maslow seran necesidades indispensables para poder adquirir un nivel jerrquico superior.
teora ERG: Esta es la teora expuesta por Clayton Alderfer. ste estaba de acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivacin de los trabajadores poda calificarse en una jerarqua de necesidades. Es importante destacar que la teora ERG difiere de la de Maslow en dos puntos: En un primer punto Alderfer seala que las necesidades tienen tres categoras: Existenciales (las mencionadas por Maslow) De relacin (relaciones interpersonales) De crecimiento (creatividad personal)
En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban satisfechas. Con respecto a esto no coincida con Maslow, puesto que ste opinaba que al satisfacer la necesidad perda su potencial para motivar una conducta. Adems consideraba que las personas ascendan constantemente por la jerarqua de las necesidades, en cambio para Alderfer las personas suban y bajaban por la pirmide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.
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teora de las tres necesidades: John W. Atknson propone en su teora que las personas motivadas tienen tres impulsos: La necesidad del Logro La necesidad del Poder La necesidad de Afiliacin
El equilibrio de estos impulsos vara de una persona a otra. Segn las investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta relacin con el grado de motivacin que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales. La necesidad de aplicacin es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociacin con los dems. La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situacin. Esta de alguna manera guarda relacin con la forma en que las personas manejan tanto el xito como el fracaso. Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosin del poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia. En cambio, para otras personas, el temor al xito puede ser un factor motivante. Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (msicos, actrices o deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la intromisin en su vida, la cual disminuye de alguna manera su sensacin de poder o control. Basndonos en lo ledo podemos decir que cada una de las teoras anteriores muestra la satisfaccin de algunas necesidades ms importante que las personas han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo. En ellas se destacan adems, que las personas deciden cul es su grado de satisfaccin, comparando de manera consiente sus necesidades y circunstancias. Tambin refleja la variacin notable de una persona a otra, y en una misma persona, a travs del tiempo. A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante destacar a los gerentes de Walt-Mart que aplican las diferentes teoras de las necesidades. teora de la equidad El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben teora de las expectativas En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:
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La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente. Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin. Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas. Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducir a un resultado deseado. Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes: esperan ciertas consecuencias de su conducta. Las expectativas del desempeo-resultado: Las personas o poder para motivar, concreta, que vara de una persona otra. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia Las expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectar las decisiones sobre su conducta. stas eligen el grado de desempeo que les darn ms posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.
Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia ms realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Adems concuerda con el concepto de armona entre los objetivos y es coherente con el sistema de la administracin por objetivos. Es importante destacar adems, que la fortaleza de esta teora es tambin su debilidad. Al parecer es ms ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varan de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide adems con la idea de que los administradores deben disear las condiciones ideales para un mejor desempeo. Cabe destacar que a pesar de que la teora expuesta por Vroom es muy difcil de aplicar en la prctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivacin es mucho ms compleja que lo que Maslow y Herzberg suponan en sus enfoques. teora del reforzamiento: Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cclico que puede expresarse as: A modo de sntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teora: 1. "Enfoque ante la motivacin que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida." teora de las metas: Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivacin de los trabajadores, stos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas. Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas:
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Establecer una norma que se alcanzar. Evaluar si se puede alcanzar la norma. Evaluar s la norma se cie a las metas personales. La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige hacia la meta.
1.3. CICLO MOTIVACIONAL: En cuanto a la motivacin, podramos decir que tiene diversas etapas, las cuales forman parte del siguiente ciclo: El ciclo anterior ilustra un crculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las personas obtienen la satisfaccin. La satisfaccin con el trabajo refleja el grado de satisfaccin de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en l. En el caso de que sea imposible la satisfaccin de la necesidad, el ciclo motivacional quedara ilustrado de la siguiente forma: Esto provoca la frustracin de la persona. Ahora bien podramos mencionar a qu nos referimos con este concepto. Frustracin es aquella que ocurre cuando la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algn obstculo. La frustracin puede llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas o bien formas de comportamiento no constructivo, inclusive la agresin, retraimiento y resignacin. Tambin puede ocurrir que la frustracin aumente la energa que se dirige hacia la solucin del problema, o puede suceder que sta sea el origen de muchos progresos tecnolgicos, cientficos y culturales en la historia. Esta frustracin lleva al individuo a ciertas reacciones: Desorganizacin del comportamiento Agresividad Reacciones emocionales Alineacin y apata.
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DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIN Y SATISFACCIN: Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfaccin est referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo. Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado. TCNICAS DE LA MOTIVACIN: El siguiente cuadro menciona las diversas tcnicas motivacionales que pueden emplear los administradores: INFLUENCIA DEL GRUPO EN LA MOTIVACIN: Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros e un grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones. Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo. Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en s. Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo ms apropiado sera aplicar un procedimiento para establecer la necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio. Es comn que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den ms importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a ste. Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos bsicos para lograr la motivacin: Saber a quin poner en cierto grupo de trabajo. Desplazar a un inadaptado. Reconocer una mala situacin grupal.
Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfaccin de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeos.
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IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACIN: Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los trabajadores: a) Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacrsela constantemente: "Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms interesante?". Hay un lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar, desemboque rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas. b) Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y adems requiere poca justificacin. La segunda razn podra estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la organizacin determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. stas podran incluir la asignacin a tareas preferidas o algn tipo de reconocimiento formal. c) Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podran ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confa una nueva mquina o herramienta; seguramente ste valorara mucho este tipo de recompensa. Como sntesis podra decirse que lo ms importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el subordinado. d) Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos. e) Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los
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beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los trabajadores. f) Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situacin, una persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.
ENFOQUE DE SISTEMAS Y CONTINGENCIAS DE LA MOTIVACIN: El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, despus de haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores. Dependencia de la motivacin respecto del ambiente organizacional: Los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibicin o incentivacin de las motivaciones. Motivacin, liderazgo y administracin: La motivacin va a depender e influir de los estilos de liderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a las motivaciones de las personas para disear condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente.
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LIDERAZGO Todos los ros fluyen al mar porque esta debajo de ellos. Si quieres gobernar a las personas, te tienes que poner por debajo de ellas. Si quieres liderar a las personas, tienes que aprender a seguirlas. Lao Tzu.
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LIDERAZGO El liderazgo es uno de los temas que, en el mbito de los negocios, es ampliamente tratado y estudiado. Numerosos libros, artculos y expertos continuamente cubren aspectos del liderazgo, especialmente lo relacionado con la naturaleza y comportamiento de los buenos lderes, y con la estructura y caractersticas de las organizaciones en las que estos se desempean y desarrollan. Sin embargo, a pesar de todo esto, sigue siendo uno de los fenmenos menos entendidos. 3.1 DEFINICIN Tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la direccin e influenciar y alinear a los dems hacia un mismo fin, motivndolos y comprometindolos hacia la accin y hacindolos responsables por su desempeo. El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los tipos o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las caractersticas de comportamiento y personalidad de los lderes y la formacin de los lderes (los lderes nacen o se hacen?), entre otros. Uno de los aspectos que ms da de qu hablar es la necesidad que tienen las organizaciones de contar con lderes y gerentes. A tal efecto, se entiende por liderazgo:
"La funcin de gerencia trata con lo que la organizacin debera hacer, la de liderazgo con la motivacin de la organizacin para hacer los que debera hacer", Bruce Henderson "Los gerentes hacen las cosas bien, los lderes hacen lo correcto", Warren Bennis
3.2. QU ES UN LDER? El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems. Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compaa de teatro, el departamento de una empresa, etc.). Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinin es la ms valorada. El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa: Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al contrario, puede ser el lder sin ser el jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posicin jerrquica. El lder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerrquica, tiene tambin capacidad de decidir la actuacin del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo. A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se encuentra el lder. Lo que caracteriza al lder es su habilidad para conducir equipos:
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Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de s mismo en la lucha por alcanzar un objetivo comn (sea ganar el campeonato, mejorar los resultados de la empresa, ganar las elecciones polticas, etc.). Adems de esta capacidad innata para gestionar equipos, el lder se caracteriza tambin por su visin de futuro. Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos para la organizacin y que consigue ilusionar a su equipo en la bsqueda de los mismos. El lder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores. Una persona que no tuviera esta visin de futuro podra ser un buen gestor, un buen coordinador, pero nunca un autntico lder. En las metas que plantea el lder persigue tanto el bien de la empresa como el particular de cada uno de sus miembros. Por ltimo, hay que sealar que no es lder quien quiere sino quien puede. 3.3 EL LDER NACE O SE HACE Segn el autor Jorge Yarce, el lder se hace a travs de un proceso continuo de aprendizaje para alcanzar un objetivo definido, haciendo hincapi en la necesidad que tienen las personas de un lder para poder expresar sus necesidades a travs de ste. Para el autor Homans George, el lder se hace, ya que plantea que la persona no necesita disponer de un conjunto de actitudes y reglas que definan su perfil, sino de un buen mtodo para analizar la situacin, en la cual, se va a desenvolver. De acuerdo a la autora Raquel Buznego, el lder nace, pero para ejercer ese liderazgo, debe desarrollar ciertas herramientas que se obtienen con el aprendizaje, siendo el carisma con la que nace el lder. Independientemente de si el lder nace o se hace, hay que destacar que se suele confundir el concepto de liderazgo con autoridad y poder. 1) Autoridad, facultad de lograr obediencia. Es otorgada. En un grupo cualquiera, puede haber una persona contando chistes, sus ancdotas, hablando de sus viajes, en fin, transformarse en el centro de atraccin de todos; entonces, esto lo transformar en un lder al que no tendrn que obedecer, pero si producto de su carisma, tendr influencia entre sus semejantes y lo escucharn e incluso lo pueden tomar como un ejemplo a seguir. Cuando hablamos de autoridad, en cambio, se requiere tener un cargo importante dentro de una empresa, un alto grado jerrquico dentro de la Iglesia, en general, un ttulo formal que le permita a una persona ejercer influencia entre los dems y que stos deban obedecerle. Poder, facultad de imponerse ante el resto sin que necesariamente se tenga un ttulo o cargo formal y por otra parte, a quien no se tiene la obligacin de obedecerle. Sin embargo, la persona que posee poder ejerce influencia, logrando con ello sus objetivos personales o del organismo, al cual, represente. Por ejemplo, si hoy cuento con un trabajo de administrativo en una empresa "X", tengo un nivel socio-econmico medio, poseo un carcter ms bien introvertido, en definitiva, si soy
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una persona promedio, no tengo poder, pero si maana me ganase un gran premio en algn sorteo y ello me significara cambiar de nivel de vida, invertir en negocios, viajar, tener contactos, o sea, sobresalir del resto por tener ms dinero, implicar tener de alguna u otra forma, mayores beneficios y preferencias de distinta ndole, es decir, poder. De lo anterior, cabe destacar que una persona puede ser lder y tener autoridad a la vez o ser lder y tener poder, en definitiva, se puede dar una mezcla entre dos o tres de stos. Por otra parte, teniendo claro los conceptos ya definidos, consideraremos ahora al jefe de una institucin como su lder, tomando en cuenta, que de igual forma existe una diferencia entre un jefe (administrador, supervisor o director) y un lder en s. En consecuencia, veremos los tipos de liderazgo en una jefatura, denominado tambin, estilos de direccin. 3.4 TIPOS DE LIDERAZGO: Autoritario, donde el jefe es slo informador, es decir, decide y demanda. Persuasivo, donde el jefe es vendedor, o sea, vende, convence respecto de sus decisiones. Consultivo, donde el jefe presenta su decisin o sus ideas y las sujeta a modificacin para que el grupo pueda hacer preguntas. Participativo, donde el jefe da a conocer ciertos problemas, solicita sugerencias y deja que el grupo decida, desde luego, enmarcndose en algunos parmetros.
Ahora bien, si analizamos el tema del liderazgo en un jefe desde un punto de vista ms global, debemos entender que todo administrador o supervisor para que exista, debe haber antes que todo una empresa donde desempearse como tal. Por cuya razn definiremos tal concepto. Componentes del liderazgo Todo grupo de personas que del mximo rendimiento posible, tiene una persona al frente que es hbil al dirigirlos. Esta habilidad est compuesta por cuatro factores, que son: La habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera responsable. La habilidad de comprender que todos los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin, segn las ocasiones y las situaciones. La habilidad de inspirar. La habilidad de actuar de manera tal que desarrolle un clima que conduzca a responder a las motivaciones y suscitarlas.
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3.5 CUALIDADES DEL LIDERAZGO. La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta teora supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del grupo. Algunas de las peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder son: 2 3 4 5 6 Honestidad Veracidad Imparcialidad Valor Perseverancia.
Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico. Ya que la teora de la cualidad caracterstica implica que el grado hasta el cual un lder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperara que una persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades. Cmo se puede explicar entonces el abrumador poder de un lder como Adolfo Hitler? Se puede citar numerosos ejemplos de lderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner repas mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluy; "A la fecha no hay una evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal". Un estudio de Gordon Lippitt relacionado con la teora de la cualidad caracterstica mostr que en 106 estudios de esta teora slo 5% de todas las peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o ms de ellos. La falta inherente de esta teora es que se ve liderazgo slo como un proceso unidimensional. En verdad, los lderes no surgen o funcionan en el vaci. El medio ambiente cultural, social y fsico juega un papel complejo en el desarrollo y existencia de un lder. Estilos de liderazgo El Liderazgo se clasifica de acuerdo con el uso de autoridad en: a) Autcrata. Es aqul que ordena y espera el cumplimiento, es dogmtico y firme, y que dirige mediante la habilidad de negar o dar recompensas o castigos. b) Demcrata o Participativo. Consulta con los subordinados en torno a acciones y decisiones propuestas y alienta su participacin. c) Liberal. Utiliza muy poco su poder, si es que lo usa, y concede a los subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones.
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3.6 TEORIAS Los hombres, por norma general necesitan que alguien los gue y a partir del siglo XX, se comenz a emplear el trmino en ingls "leader" que significa lder del verbo "to lead", o sea, guiar. Son muchos los estudios que se han hecho en base a descubrir cul es la frmula ideal para liderar, por cuya razn han ido surgiendo diversas teoras a lo largo del tiempo: 1) Teora de las caractersticas 2) Teora del comportamiento 3) Teora de las contingencias Teora de las caractersticas: Denominada tambin como Teora de los Rasgos. Mucha gente dadas sus caractersticas tanto fsicas como psicolgicas, logra influir en el resto de las personas, ya sea, porque son carismticas, atractivas, entre otras cualidades. De hecho, segn innumerables investigaciones se han logrado identificar alrededor de 80 de tales caractersticas, entre las cuales, se pueden agregar: energa, deseo de dirigir, honestidad, seguridad en s mismos, inteligencia, etc. Teora del comportamiento: En oposicin a lo anterior, esta teora indica que es la conducta, la cual, hace posible al individuo guiar a un grupo y no su apariencia. De acuerdo a los estudios realizados por la Universidad de Ohio, a fines de la dcada de los 40, los investigadores en busca del comportamiento ideal del lder, se basaron en dos categoras: a) La estructura de inicio, en donde el lder puede definir y estructurar su papel, mientras los subordinados van en bsqueda del logro de las metas. b) La consideracin, basada en las relaciones de trabajo surgidas a raz de: respeto por las ideas de los subordinados, confianza mutua e inters por los sentimientos de stos ltimos. La Universidad de Michigan, en tanto, lleg a la conclusin de que los lderes pueden tener dos tipos de comportamiento: c) Orientados a los empleados, enfatizan las relaciones interpersonales, se interesan por las necesidades de sus subordinados y aceptan las diferencias entre ellos. d) Orientados a la produccin, enfatizan los aspectos tcnicos del trabajo, su principal preocupacin es alcanzar las metas y los empleados, son considerados tan slo medios para tal fin.
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Dentro de la Teora del Comportamiento, nos encontramos tambin con la denominada: "Matriz Gerencial" de Blake y Mouton, basndose en los estilos de inters por la gente y la produccin.
Teora de las contingencias: Igualmente llamada como Teora Situacional. Surgen distintas variables situacionales al referirse a esta teora: El modelo de Fiedler, propone que es la situacin en s la que le da control e influencia al lder. Teora de Hersey y Blanchard, la cual, indica que el liderazgo es contingente de acuerdo a la disponibilidad de los seguidores, es decir, depende de las personas si aceptan o no a su lder. Teora del Intercambio de miembro a lder, sostiene que ste ltimo frente a diversas situaciones, forma un grupo reducido de mayor confianza, quienes obtienen ms atencin, mayores beneficios. A diferencia de otro grupo, con los cuales, dedica menos tiempo, otorga menos recompensas y mantiene netamente una relacin de superiorsubordinado. Modelo camino meta, sustenta su base en que los lderes eficaces son aquellos que colaboran con sus seguidores en pro de seguir adelante, desde el lugar en que se encuentran hasta obtener el logro de sus metas. Teora de participacin del lder. Todas las tareas tienen variadas exigencias y por ende, el comportamiento del lder debe adecuarse a cada una de ellas. Su participacin en la toma de decisiones ha de respetar una serie de reglas.
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CARACTERISTICAS QUE DEFINEN A LOS LIDERES EFECTIVOS
LIDER EFECTIVO Su lema es el trabajo en equipo Gua a sus empleados Consigue que se le obedezca en forma voluntaria Da el ejemplo
LIDER INEFICIENTE Su lema es ser la cabeza Los obliga a avanzar Se le obedece obligatoriamente, tras haber impuesto su autoridad Exige que sus subordinados hagan lo que l no es capaz de hacer Exige respeto Demuestra lo que sabe hacer Inspira temor Lo nico importante en una empresa, es alcanzar los fines planeados
Sabe respetar Es un buen educador Crea un ambiente grato Toda empresa tiene metas que cumplir, pero esto es una cadena que parte del bienestar de sus empleados, es decir, si ellos estn bien, el proceso llegar a buen fin. Se comunica Se adapta a los cambios
Exige Es inflexible
Un buen lder sabe entonces, que el resultado de su trabajo va influir en sus subordinados y viceversa, el de ellos influir en l y de todos en su conjunto va a depender el logro de los objetivos generales. La comunicacin existente en una empresa es de suma importancia, pues no slo tiene implcito el saber hablar sino tambin escuchar. En consecuencia, si el lder escucha de alguna u otra forma lo que necesitan los clientes externos sabr exactamente cules son las metas a alcanzar y en lo relativo a los clientes internos, sabr igual cmo satisfacer sus requerimientos. El escuchar en definitiva conlleva a una retroalimentacin de informacin.
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El adaptarse a los cambios engloba no solamente escuchar, sino adems informarse y aprender, pues en un mundo globalizado hoy en da todo avanza a gran velocidad y es preciso ir a la par. Ha evolucionado la: ciencia, tecnologa, economa, cultura, poltica, ecologa, el hombre en s. Llegamos a un punto en donde debemos hacer un diagnstico de cmo nos encontramos nosotros mismos y nuestra empresa, a modo de enfrentar un mundo cada vez ms competitivo, por cuya razn, es indispensable hacer uso de tcnicas y herramientas ms modernas como el denominado: "Anlisis FODA". FODA, es una sigla que significa: Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Tal anlisis consiste en encontrar cada uno de dichos elementos en nosotros como miembros de una organizacin, los dems recursos que la conforman y el medio en que sta se haya. Aspectos fundamentales del liderazgo en el proceso de direccin Como lineamientos del liderazgo en el proceso de direccin est: 1) Coordinar las actividades de la empresa de manera que se desarrollen armnica y eficientemente; 2) Definir claramente las tareas de los empleados; 3) Desarrollar un eficiente proceso de seleccin de personal; 4) Mantener una comunicacin eficaz con los empleados; 5) Fomentar inters, iniciativa y participacin en el personal; 6) Mantener la disciplina en el grupo de trabajo; 7) Remunerar equitativamente al personal.
3.7 EL LIDERAZGO MODERNO Los jefes modernos estn prefiriendo liderar en base a una mezcla entre el tipo consultivo y participativo. En otras palabras, ellos deciden, pero involucrando en el proceso a sus colaboradores haciendo uso de variadas tcnicas como: lluvia de ideas, benchmarking, entre otras.
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Desde luego, el lder moderno toma en cuenta distintos aspectos que es imposible dejar fuera a la hora de querer el xito en una empresa: La existencia de clientes externos La existencia de clientes internos La motivacin para ambos tipos de clientes Las necesidades de ambos clientes Calidad total o reingeniera
a) La existencia de clientes externos: Antiguamente, se hablaba de clientes en forma genrica, sin embargo, en la actualidad es necesario hacer una distincin entre los internos y externos. Los externos por su parte, son aquellos que requieren de nosotros como empresa o institucin en cuanto a nuestros productos, sean stos tangibles o intangibles. En muchos casos, juegan un rol preponderante las tcnicas de marketing, pues se puede adquirir la atencin de las personas con atractivas promociones, buen nivel de posicionamiento de las marcas en el mercado, entre otros factores. Sin embargo, la misin de la atencin de pblico, en muchos casos es crucial. Por ejemplo, cuntas veces hemos preferido adquirir un producto o servicio a diferencia de otro, slo porque en "A" nos atendieron de mejor forma que en "B"? De la satisfaccin o insatisfaccin de nuestros clientes externos, va a depender que el proceso de nuestra empresa culmine con un Feed-Back positivo y de dicha manera, prosperar. b) La existencia de clientes internos: A diferencia de los clientes anteriores que eran nuestros compradores, consumidores o usuarios. Los clientes internos, son los propios trabajadores de nuestro organismo. Entendidos ambos conceptos por el lder de una entidad, ste debe asumir la existencia de una especie de cadena entre ambos. En otras palabras, si el cliente interno se siente complacido en su ambiente laboral, influir en gran medida porque el cliente externo, se sienta igual. c) La motivacin para ambos tipos de clientes: El ofrecer productos y servicios a bajo precio, con excelente calidad, de buena marca, con la posibilidad de ganar algn premio, etc. hacen posible lograr la preferencia por parte de nuestros clientes externos y en el caso de los clientes internos, tenemos: buenos sueldos, considerables beneficios, oportunidades de ascensos, por nombrar algunos. En general, todos los ejemplos dados, son medios para conseguir el motivar a ambos clientes y se denominan especficamente motivadores. La motivacin se vincula con el comportamiento de las personas que buscan satisfacer una necesidad.
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Motivar es sinnimo de incentivar
Aspectos que son de gran ayuda para motivar a los trabajadores: Toda la gente trata de satisfacer sus necesidades y hacer efectivos sus fines particulares. La gente suele ser contradictoria, es decir, puede perfectamente saber cmo realizar su trabajo, pero no lo hace. Esto puede deberse a factores tales como: ahorrar esfuerzos, llamar la atencin, tener problemas personales, en definitiva, conflictos psicolgicos. Todas las personas son iguales desde el punto de vista anatmico por su constitucin y que no permite confundirlo con otro animal. Adems, todo individuo normal posee capacidad de raciocinio, actitudes, sentimientos y emociones. Cada ser es diferente de otro, pues cada uno de nosotros es irrepetible tanto en lo fsico como en lo psquico, es decir, todas nuestras ideas, experiencias, caracteres, aptitudes, intereses, color de ojos, altura y dems, nunca es fiel copia de otro individuo. d) Necesidades de clientes internos y externos: Reiterando lo antes expuesto: "La motivacin se vincula con el comportamiento de las personas que buscan satisfacer una necesidad." Cabe aadir entonces, que tanto clientes internos como externos aspiran a tal satisfaccin. Todo individuo posee necesidades. El punto es que existen de diferentes clases, de mayor o menor importancia, hay algunas ms o menos complejas, unas que dependen slo de nosotros mismos para saciarlas y otras de los dems. Dentro de las categoras bsicas y aceptadas de forma ms general por los expertos, estn: a) Las primarias o de supervivencia, como: tomar aire u oxgeno y alimentarse. b) Las secundarias o adquiridas, como: ingerir un trozo de pizza y desear agregarle ms alios, tener sed y pedir una bebida en vez de agua.
Segn Maslow, existe una jerarqua de necesidades (de menor a mayor relevancia): Fisiolgicas a) De seguridad b) Amor (afecto) c) Estimacin
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d) Autorrealizacin Para Maslow, las ms elementales son las fisiolgicas, que implican: comida, agua y aire. En tanto se satisfagan stas de nivel inferior, las superiores se convierten en fuente activa de la motivacin. Las de seguridad comprenden, la necesidad de proteccin contra la amenaza y el peligro. Por dicha razn, en una empresa surge la creacin de sindicatos, entre la comunidad la aparicin de seguros para cubrir gastos mdicos, leyes que protegen a las vctimas de toda ndole, entre otros ejemplos. Le siguen las necesidades de amor (afecto), en donde existe la tendencia a desarrollar relaciones con nuestros semejantes. Tal situacin conlleva a crear organizaciones informales. A posteriori estn las de estimacin, que toman en cuenta el deseo de ser respetado por el resto y lograrlo hacia uno mismo. Finalmente, la autorrealizacin, que consiste en el total logro de las posibilidades de un ser humano (tener una familia, una profesin, un nivel socio-econmico estable, etc.). De acuerdo a otro experto, McClelland, las necesidades son tres: De poder Afiliacin Logro
Para McClelland, la necesidad de poder surge porque el hombre busca siempre influir en los dems. Respecto a la afiliacin, las personas requieren llevarse bien con los dems y disfrutan de su compaa. Por ltimo, hay conductas orientadas al logro, donde si existen metas difciles de conseguir para s mismo, se trata por todos los medios de alcanzarlas, tomando en consideracin la retroalimentacin sobre el desempeo. Conforme a Herzberg, surge la teora de motivacin e higiene: 1) Motivadores (satisfactores), son factores esenciales para realizar de mejor forma el trabajo (logro, reconocimiento, crecimiento, responsabilidad, el trabajo en s, progreso). 2) Factores de higiene (insatisfactores), o tambin denominados de mantenimiento, son externos al ser humano en s, pero como conforman su ambiente laboral, inciden de una u otra manera en su desempeo (condiciones de trabajo, seguridad, poltica y administracin de la compaa, supervisin, sueldo, relacin con los compaeros y jefes, status, vida personal).
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Los factores de higiene Teora de expectativas: Esta teora se basa en tres aspectos: a) Esfuerzo/desempeo, las expectativas de nuestro esfuerzo, culminan en un determinado desempeo. b) Desempeo/premio, se refiere a que el desempeo conforme al nivel logrado, ayuda a conseguir premios. c) Atractivo del premio, como ltima expectativa, en circunstancias de que mientras ms nos motive lograr cierto premio como un aumento salarial, ms nos esforzaremos por tener un mejor desempeo. Teora de equidad: Basada en el hecho de que las personas al sentir la injusticia, el pensar que no obtienen recompensas justas o equitativas para todos, tienden a sentirse insatisfechas y poco motivadas para dar lo mejor de s. e) Calidad total o reingeniera: Calidad Total: Es una filosofa aplicable que involucra lograr los "cero defectos". "Es un proceso con evolucin continua y que por su naturaleza misma no se puede detener, de lo contrario deja de ser un proceso. Es un cambio cultural necesario y profundo, una filosofa integral que abarca a toda la organizacin y al cliente, que es a quien hay que conquistar en un mercado altamente competitivo, brindndole seguridad, rendimiento y servicio." Los clientes, son el punto clave para la Calidad Total.
"Para satisfacer a los clientes externos, es necesario satisfacer los requerimientos de los clientes internos."
La Calidad Total por su parte, promueve cambios marginales pequeos en cambio la Reingeniera, slo acepta cambios radicales mayores a procesos enteros multifuncionales. El objetivo de la Calidad Total es reformar lo existente, mientras que la Reingeniera procura transformar, comenzando desde cero. 3.8 LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO La palabra Liderazgo, proviene del ingls leader, que significa gua, ms que un componente de la organizacin es un proceso gerencial que orienta, dinamiza, conduce el componente humano de la empresa. Los gerentes o directivos tienen que ser estrategas (planificacin), organizadores (procesos) y lderes (inspiradores, innovadores, propiciadores del cambio). Una organizacin bien
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gerenciada tiene un gran potencial: mentes lderes. El lder no es un superdotado, un Mesas o un ser sobrenatural, es producto de un proceso de crecimiento personal, que lo lleva a conocer y medir sus capacidades y debilidades, para saber dnde y cmo contribuir al logro, en este caso, de las metas de la empresa. El lder es capaz de inspirar, guiar y aprender de otros, as como ensear a aprender. Un lder es un maestro y un alumno, al mismo tiempo. No existe un lder de forma aislada, supone un contexto - la gente -, de all que mencionarlas significa la trascendencia e importancia de las personas que le otorgan esa condicin de lder. En la actualidad ms que de lderes, se habla de equipos, grupos, organizaciones o empresas lderes. La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en las relacionesbasadas en la confianza, el respeto en cuantos aportes y sugerencias; en la eatividad tanto en diseo de productos como en resolucin de problemas, en los retos compartidos y en el afecto hacia la gente. Las
El lder que emerge de un grupo es el que es percibido por ste como el ms capaz de satisfacer las necesidades del mismo
3.9 LIDERAZGO EN LA ACTUALIDAD
La consultora, Ernst & Young, nos trae sus conclusiones de unas preguntas a lderes empresariales alrededor del mundo en muchos sectores donde han intentado descifrar qu hace un emprendedor exitoso. Como vemos en la tabla, los emprendedores muestran
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caractersticas personales, actitudes y actuaciones comunes que caracteriza los emprendedores exitosos. Adems, muestran tendencias personales, como los siguientes: 1. 2. 3. 4. Es oportunista. Acepta riesgos y est abierto al fracaso. Actan sobre su deseo de control e independencia. Muestran varias actitudes personales: 1. Impulso 2. Tenacidad 3. Persistencia 4. Apasionado 5. Centrado 6. Actan sobre su propia visin
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Las conclusiones generales al que llegan son las siguientes:

Los lderes empresariales se hacen, no nacen. El espritu empresarial no est basado en una slo decisin. Las tres barreras principales al xito empresarial son: o la financiacin o el personal o el conocimiento Toda empresa puede aprender de lderes empresariales.
Entender estos aspectos personales nos ayuda a ordenar nuestras ideas y nuestras actividades empresariales y a tomar el siguiente paso.
"El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposicin y entusiasmo hacia la consecucin de las metas grupales"
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EQUIPO Y TRABAJO EN EQUIPO No hay lmite en lo que el hombre puede alcanzar en la medida que no le importe quien asuma el crdito. Bob Woodrujj. Coca Cola.
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EQUIPO Y TRABAJO EN EQUIPO El xito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin, comunicacin y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando stos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera ms rpida y eficiente. Sin embargo, no es fcil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre s con el objeto de llegar a una conclusin final. Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra opinin" impera sobre la de nuestro compaero, sin embargo cmo podemos llegar a un equilibrio? Precisamente all es que est la clave del xito, en saber cmo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposicin para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras. 4.1 DEFINICIN Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de esta, el acuerdo bsico que establecen su integrantes es el de trabajar en conjunto. O sea el de formar un equipo de trabajo. De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar equipo de trabajo y trabajo en equipo: El equipo de trabajo, es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo a habilidades y competencias especificas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador. El trabajo en equipo, se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. De las diferentes definiciones de trabajo en equipo adoptamos las siguientes: Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida. un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados . Fainstein Hctor.
Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo: Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una organizacin una labor similar. Suelen estar prximas fsicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo pero son autnomos, no dependen del trabajo de sus compaeros: cada uno realiza su trabajo y responde individualmente del mismo.
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Por ejemplo, en un hospital los anestesistas forman un grupo de trabajo: realizan la misma actividad, tienen un jefe comn (el jefe de seccin), pero cada uno responde de su trabajo (la labor de un anestesista no depende de la de sus compaeros). Puede que un anestesista realice una labor fantstica mientras que el departamento en su conjunto sea un autntico desastre. Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes: El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente. En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (s son complementarios). En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras que en el equipo es necesaria la coordinacin, lo que va a exigir establecer unos estndares comunes de actuacin (rapidez de respuesta, eficacia, precisin, dedicacin, etc.). En el equipo de trabajo es fundamental la cohesin, hay una estrecha colaboracin entre sus miembros. Esto no tiene por qu ocurrir en el grupo de trabajo. El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos. En el equipo de trabajo en cambio las jerarquas se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en funcin de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categoras laborales puedan ser muy diferentes. Por ejemplo, una entidad financiera espaola constituy un equipo de trabajo para analizar una oportunidad de inversin en el extranjero. Formaban parte de este equipo desde subdirectores generales hasta empleados de reciente incorporacin, especialistas en determinadas materias. Dentro del equipo todo funcionaban al mismo nivel, no haba distinciones jerrquicas.
4.2 CARACTERSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO Es una integracin armnica de funciones y actividades por diferentes personas. Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. Necesita que los programas que se planifiquen en equipo tengan un objetivo en comn.
Aprender a trabajas de forma afectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor. Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar: Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin del futuro que tenga en
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cuenta los intereses de los integrantes de la organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en la practica la estrategia. Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando dems una adecuada retroalimentacin. Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y promoviendo la participacin de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo. Ejemplos de trabajo en equipo: Ante la sustitucin de diversas monedas europeas por el euro en el ao 2000, las entidades financieras formaron equipos de trabajo encargados de dirigir todo este complicado proceso. En l se integraron especialistas de diversas ramas (negocio puramente bancario, informticos, auditores, juristas, especialistas de organizacin y marketing, etc.). La misin de estos equipos era coordinar todo este proceso de cambio que afectaba a aspectos muy diversos de la actividad bancaria. Las consultoras funcionan con equipos de trabajo; cuando acometen un proyecto constituyen un equipo al frente del cual hay un jefe o coordinador y en el que se integran especialistas de las reas implicadas (informticos, economistas, fiscalistas, etc.). En su desempeo no cuenta el buen trabajo individual de cada uno de ellos, sino la labor del equipo en su conjunto. Un equipo de ftbol puede ser el paradigma del trabajo en equipo.
Ventajas del trabajo en equipo: a) b) c) d) e) Ambiente agradable conformado por personas responsables y eficientes. Esta comprobado que el trabajo en equipo tiende a que se alcancen metas ms altas. Disminucin de la carga de trabajo, ya que varias personas lo realizan. Obtencin de mejores resultados, dada la opinin y esfuerzos de varios. Desarrollo del respeto, confianza, liderazgo y buena comunicacin entre sus miembros.
Desventajas del trabajo en equipo: a) b) c) d) e) Falta de tiempo. Desconocimiento de la misin, visin y objetivos. Clima laboral inadecuado, falta de unidad, lucha pr poder, temor, desconfianza. Falta o falla del liderazgo. Fracasos.
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Herramientas que facilitan el trabajo en equipo: Reuniones efectivas. Manejo de conflictos Buen proceso de toma de decisiones.
La comunicacin es la herramienta por excelencia en la solucin de la mayora de los problemas humanos. Es conveniente preguntar y escuchar con inters los puntos de vista de la otra parte, y tambin manifestar los nuestros con sinceridad, con claridad y sin intentar imponerlos.
Importancia del trabajo en equipo El xito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin, comunicacin y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando stos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera ms rpida y eficiente. Sin embargo, no es fcil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre s con el objeto de llegar a una conclusin final. Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra opinin" impera sobre la de nuestro compaero, sin embargo cmo podemos llegar a un equilibrio? Precisamente all es que est la clave del xito, en saber cmo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposicin para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras. 4.3 ROLL DEL LDER -- MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO. El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo de trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea. El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales. La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina la eficiencia de una empresa. El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene. Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores. Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una empresa eficiente?
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Ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios. Qu tipo de lder es el mejor? La respuesta es muy sencilla: EL QUE LA GENTE ELIJA. Patrones de conducta de los lderes de equipo Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe por su tarea. Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas: Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas. Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia servicios personales con los miembros. Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y acta en nombre de ste. Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una atmsfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo. Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre ellos en realizacin de las tareas. Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en accin, toma decisiones y expresa opiniones. Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo. Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los miembros del grupo. Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento.
El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su actividad. 4.4 DESARROLLANDO EQUIPOS El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor acercamiento para desarrollar equipos es de empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos los que estn involucrados. Todos necesitan saber que estn en el equipo por una razn en particular y que su contribucin es vital. La gente joven y/o tmida podra tener que ser convencida para participar. Un problema comn en equipos tcnicos es el joven arrogante (o anciano) que piensa que l o ella es la persona ms inteligente en el cuarto. "Algunas veces tienes un can suelto (ellos piensan que tienen una mejor forma). Son ferozmente independientes y lo saben todo". Esto es cuando el administrador tiene que asumir un papel autoritario y decirle al tcnico como se supone que debe hacerse el proyecto.
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Para mover a un equipo, se debe hacer que los participantes documenten sus ideas y estrategias para crear el producto final. Luego se debe reunir a todos para discutir sus ideas y llegar a un plan comn. Una vez que el plan est establecido, es importante mantener a todos involucrados en un continuo flujo de informacin. Uno o ms de estas tcnicas pueden ser usados para mantener al equipo. Etapas del trabajo en equipo Un grupo evolucionar hasta constituir un equipo en la medida que los participantes cubran las etapas de un proceso de maduracin Etapa de dependencia: la primera etapa a emprender por los miembros de un grupo que han decidido transformarse en equipo, es la aceptacin de su vivencia de ser dependientes de la autoridad formal. En esta etapa los equipos demandan instrucciones precisas de qu hacer, cmo realizarlo, y aun con qu instrumentos, sin considerar el para qu. Etapa de contra dependencia: es la etapa del proceso de maduracin que ms apertura y disponibilidad requerida por parte del lder. Ya que los integrantes de los equipos empezarn a expresar no solo sus opiniones respecto a la empresa, sino que expresarn sus estados de nimo cada vez con ms naturalidad y menos temor. Esta etapa se caracteriza por las contradicciones a travs de las cuales el grupo busca su identidad y compromiso con su empresa. El cual favorece el sentido de responsabilidad social. El lder juega un papel de suma importancia en esta etapa. Etapa de independencia: en esta etapa el grupo se siente distendido y cohesionado, siendo el sntoma de una bsqueda tpica de la unanimidad o del consenso en la toma de decisiones. Una vez ms el grupo busca, en medio de la confusin y de opiniones opuestas un nivel de participacin autntico que permita a la vez cooperar sin perder la individualidad, al hacerse esto posible el equipo ha logrado una comunicacin ms completa. Etapa de interdependencia : es aqu donde realmente el grupo se convierte en equipo, cuando tiene la clara conciencia de la capacidad de cada uno de sus miembros y de las habilidades de que disponen, as como la aceptacin de s mismos y de todos los dems con sus posibilidades y limitaciones.
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4.5 NORMAS DEL EQUIPO Con el tiempo, los miembros del grupo establecen normas; es decir, expectativas en cuanto a la forma en que ellos y los dems miembros se comportarn. Algunas de estas normas son imitadas de la sociedad en general, como vestir como se debe para el trabajo o presentarse puntualmente. Otras son particulares del grupo y sus metas especiales, por ejemplo, en el caso de un grupo de tareas, encargado de lanzar un producto nuevo, cuestionar las ideas tradicionales. Cuando una persona infringe las normas del equipo, es probable que los dems miembros la presionen para que se cia en ella. Los mtodos para imponer esta aceptacin van desde leve ridiculizacin hasta criticas, el sarcasmo, el ostracismo o incluso las presiones fsicas en el caso de infracciones graves, como tronar porcentajes en la lnea de montaje. Es muy til respetar las normas. Como estas contestan a muchas preguntas sobre como deberamos comportarnos unos con otros, todos los das, el ceirnos a ellas nos permite concentrarnos en otras tareas. Sin embargo, esta actitud puede ser negativa si ahoga la iniciativa y la innovacin o si detiene el desempeo del grupo. El gerente tiene la posicin para establecer normas que desalienten el conformismo, mediante aquello que haga (por ejemplo, cuestionando los supuestos), aquello que diga (subrayando en cada junta las ideas independientes) y recompensando (por ejemplo,
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recompensando las innovaciones en lugar del conformismo). La meta de un gerente es comunicar las normas que canalizaran, en sentido constructivo, las presiones inevitables del grupo. 4.6 ESTRATEGIAS QUE FOMENTEN EL TRABAJO EN EQUIPO Entregar toda la informacin para que el equipo funcione: Se debe brindar toda la informacin requerida, o indicar dnde o con quin hablar para obtenerla. La informacin debe ser siempre fidedigna y til. Generar un clima de trabajo agradable: Incluye tanto aspectos fsicos como psicolgicos, en el fsico es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cmodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se renan para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusin grupal. En lo psicolgico, se deben emplear las habilidades de comunicacin interpersonal, es decir, atencin, respeto y comprensin del otro; as como una buena planificacin de reuniones. Tambin es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfaccin: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando ms rpido de lo que supona". Definir claramente los tiempos para lograr la tarea: Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definicin de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los das de reunin y las fechas de trmino de los plazos, as como lograr que todos estn de acuerdo en los das y horas de tales reuniones.
Requisititos para el trabajo en equipo Si se logra cumplir el desafo de motivar y comprometer a los socios en la organizacin, surge un nuevo desafo: que su ingreso a equipos de trabajo sea acogedor y estimulante. Buenas comunicaciones interpersonales: El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el cual la comunicacin sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se d un nivel mnimo de real comprensin por el otro y que haya algn grado de afecto entre los integrantes. Equipo concentrado en la tarea: Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en funcin de lo programado.
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Definir la organizacin del equipo: Deben delimitarse las funciones que cumplir cada persona, dar a conocer las normas de funcionamiento, cmo va a ser la direccin y quin la ejercer y establecer un calendario de reuniones. Adems, se debe respetar las funciones especficas de cada uno de los miembros. Establecer la situacin, tema o problema a trabajar: Es necesario establecer claramente la situacin, tema o problema en el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definicin de objetivos y con metas alcanzables. Inters por alcanzar el objetivo: Debe haber inters por alcanzar el objetivo comn y estar de acuerdo en ste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo. Crear un clima democrtico: Es importante lograr un clima democrtico propicio, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compaeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona. Ejercitar el consenso en la toma de decisiones: En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el mximo de informacin antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos ms que con votaciones. Disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas: El ltimo requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el desarrollo de la disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y est dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los dems tambin lo aprendan.
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4.7 POR QU FALLAN LOS EQUIPOS? Una encuesta, arroj las razones por las que el trabajo en equipo fracasa en muchas oportunidades. Las principales fueron: Metas no claras: Toda meta tiene el propsito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos dnde est es ms fcil llegar hacia l. Pero, en equipos las metas cumplen una funcin adicional. Las metas concentran y canalizan los aportes y la energa de cada miembro de un equipo en una sola direccin. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeo del equipo. Los equipos se establecen cuando existe una meta completa y compartida. Falta de soporte de las Gerencias: Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organizacin. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas reas y departamentos. El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma de trabajar puede tener xito nicamente si las cabezas de la organizacin estn convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa. Liderazgo no efectivo de equipos: Los miembros de equipos recin formados son como los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten incmodos porque estn acostumbrados a trabajar solos y a que el xito solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo que suele durar entre seis meses y un ao el lder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre s, exhiben un mayor nivel de cooperacin y mejoran sus relaciones. Entonces, el lder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo. El lder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo. Individualidad: El problema es que nos limitamos a ver nicamente nuestras diferencias e individualidades. Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser nicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la empresa, y por eso es muy difcil de romper. Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar nicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo
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Cmo prevenir los problemas en el equipo? No sacarle la vuelta a los problemas, siempre ser debe enfrentar hablando con el equipo. Evitar separar a algn miembro del equipo, ya que es muy importante la unin del mismo. Por eso se necesita reunir al grupo por lo menos una vez a la semana para hablar de los problemas y resolverlos creativamente. El xito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo conforman! Por lo tanto:
Reunirse en equipo es el principio. Mantenerse en equipo es el progreso. Trabajar en equipo asegura el xito. Henry Ford.
4.8 COHESIN DEL EQUIPO La solidaridad o cohesin de un equipo es un indicador importante de la cantidad de influencia que ejerce el grupo en sus miembros individuales. Cuando ms cohesionado el grupo o cuanto ms slido sean los sentimientos del grupo en cuanto a su pertenencia al mismo, tato mayor ser su influencia. Si los miembros de un grupo se sienten atrados fuertemente a l, es poco probable que violen sus normas. La cohesin del grupo tambin desempea un papel importante en las empresas pequeas. la cohesin del grupo es decisiva para ayudar al individuo a sentirse bien por su contribucin al esfuerzo, seala James R. Idstein. Los equipos muy cohesionados suelen tener menos tensiones y hostilidad y menos malos entendidos que los grupos menos cohesionados. Adems, algunos estudios han arrojado que los grupos cohesionados suelen producir resultados ms uniformes que los grupos menos unidos, que muchas veces tienen problemas con la comunicacin y la cooperacin. Cuando la cooperacin es de vital importancia, por ejemplo, para alcanzar las metas estratgicas, los gerentes han encontrado cuatro formas para mejorar la cohesin: Introducir competencia: Los conflictos con las personas del exterior o con otros equipos aumenta la cohesin del grupo. Con este factor en mente, se estn desarrollando gerentes con objetivo de poder crear y dirigir equipos de trabajo competitivos. Aumentar la atraccin interpersonal:
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Las personas suelen unir equipos con cuyos miembros se identifiquen o a quienes admiran. As, la organizacin trata de atraer a empleados que comparten ciertos valores claves. Aumentar la interaccin: Aunque muchas veces es imposible que las personas les agraden todas las dems con las que trabajan, si se aumenta la interaccin se puede mejorar la camaradera y la comunicacin. Algunas organizaciones como LA BACKUS Y JHONSON debes en cuando dejan que sus empleados desarrollen pequeas actividades deportivas, as fomentan la interaccin entre ellos y competencia de buena fe para aumentar la cohesin. Crear metas en comn y destinos en comn: La eficacia de un grupo esta en funcin de tres variables: La interaccin para la tarea, se refiere a la medida en que el grupo requiere que sus miembros interacten entre s, un grado elevado de interdependencia para la tarea aumenta el sentido de potencia del grupo, que no es sino la creencia compartida por el grupo de que puede ser efectivo. La interdependencia de los resultados es el grado en que todos los miembros del grupo sienten las consecuencias del trabajo del grupo. Peligros de los grupos cohesivos a) b) c) d) e) Falso consenso en la toma de decisiones. Ilusiones de vulnerabilidad y moralidad. Estereotipos compartidos acerca de los otros. Racionalizacin para tener la razn. Censura a los intentos de autocrtica para asegurar la unin.
La verdadera unin no funde, diferencia y personaliza. Teilhasrd de chardin
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4.9 APRENDIZAJE COOPERATIVO El individuo en general necesita aprender o reafirmar como comunicarse, cooperar, socializar y trabajar con sus compaeros para comprender mejor sus conocimientos y el mundo que les rodea. A travs del trabajo en equipo, El individuo: Escuchan a sus compaeros cuando intercambian informacin. Analizan otras respuestas. Intercambian informacin oralmente. Se organizan para hacer el trabajo. Escriben las respuestas y los reportes. Cooperan con los otros miembros del equipo. Aprenden a trabajar con miras a un objetivo comn. Los numerosos estudios al respecto muestran claramente que el trabajo en equipo produce resultados positivos, entre los cuales figuran los siguientes: Mejores relaciones interpersonales. Mejor ambiente de trabajo. Mejor nivel de autoestima. Mayor motivacin en relacin con la empresa. Mejor asistencia al trabajo. Aumento en el tiempo de los trabajos (trabajan ms concentrados y por ms tiempo en el equipo).
La lista podra prolongarse infinitamente, pero basta con entender que los procesos que intervienen en el trabajo en equipo proporcionan al individuo los medios que les permitirn ensayar nuevas habilidades. Cuando se trabaja individualmente, estas experiencias no se efectan porque no tienen la oportunidad de compartirlas. Al hablar de equipo, no debemos referirnos literalmente a algn tipo de competencia, sino acentuarlo como la unin de fuerzas personales para lograr una meta comn. Aqu no se trata de perder o ganar, sino de ser capaz o no de realizar las tareas asignadas o de alcanzar los objetivos propuestos. El aprendizaje cooperativo se interesa primariamente en el logro de los objetivos que Corresponden tanto a los miembros del equipo como a los de todo el saln (grupo). El enfoque se desplaza de la competitividad individual hacia la superacin en general de todos los integrantes del equipo.
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Cmo obtener una mejor experiencia en el aprendizaje de equipo? 1) Ningn integrante del equipo puede decir que ha terminado la tarea asignada hasta no estar seguro de que todos han concluido su trabajo (esto ayuda al individuo a desarrollar el sentido de cooperacin y de esfuerzo comunitario). 2) Cuando algn integrante quiere hacer preguntas, siempre procurarn recurrir a sus compaeros de equipo antes de dirigirse al lder (esto les ayuda a servirse de sus propios recursos para resolver los problemas y crear en ellos el sentido de la independencia). 3) Los integrantes del equipo debern explicar en qu consiste la tarea y las instrucciones, as como asegurarse de que todos sus integrantes han entendido claramente qu es lo que se espera de ellos (esto ayuda a afianzar el dominio de cada uno de los integrantes sobre la tarea asignada y sobre el proyecto a trabajar). 4) Cada uno de los integrantes deber desempear un papel y cumplir con sus deberes (a ningn miembro del equipo se le advertir con anticipacin de quin va a ser llamado para presentar el proyecto; por tanto, todos debern conocer el trabajo de todos y estar preparados para hacer la exposicin. Esto tambin contribuye a mantenerlos alertas y atentos. Cuando los equipos saben qu es lo que se espera de ellos, la confusin y el tiempo perdido en reuniones de trabajo disminuyen notablemente. Los individuos a los que se les da la oportunidad de trabajar y aprender en los equipos cooperativos llegan a ser mucho ms eficientes en todas sus actividades, en la aplicacin de procesos de pensamiento ms complejos. Aprenden que con el trabajo cooperativo pueden encontrar la solucin a un problema mucho ms rpido y, por lo general, de manera ms creativa que si lo hicieran individualmente. Todos tienen la oportunidad de ser lderes, organizadores, secretarios, reforzadores, etc. Tambin aprenden a ser mucho ms autnomos y a ser conscientes de que pueden resolver muchos de sus propios problemas sin necesidad de recurrir al lder. Los individuos aprenden a depender positivamente de los dems, porque el trabajo conjunto aumenta su aprendizaje y fomenta en ellos vigorosamente actitudes sociales. Asimismo, se percatan de que pueden alcanzar el xito si todos los integrantes del equipo cumplen con su cometido, pues dicho xito depende de la interaccin positiva de todos. Trabajar en equipo multiplica las oportunidades de los individuos para expresarse, aplicar informacin y obtener retroalimentacin en el desempeo de su papel. En los equipos cooperativos abundan las oportunidades para escuchar, hablar, leer, escribir, compartir, pensar, etc., y adems, todo ello es necesario si se desea llevar a cabo la tarea asignada. Para trabajar adecuadamente con equipos cooperativos se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos: 1) Establecer y asignar una funcin especfica a cada uno de los integrantes. (Puesto) 2) Cada uno de los integrantes deber tener a su cargo una determinada tarea. 3) El equipo deber planear, coordinar y ejecutar las tareas por cumplir.
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MANEJO DE CONFLICTOS
Los conflictos interpersonales son inevitables en la interaccin de los equipos, como resultado de las diferencias entre las actitudes, los comportamientos y las valoraciones individuales que se derivan de las metas contrarias. El conflicto interpersonal puede definirse como el resultado de los desacuerdos que tienen los integrantes de un grupo y sobre cuestiones sustanciales, tales como: Estructura, polticas, prcticas organizacionales y diferencias emocionales. Si bien es cierto que el conflicto resulte inevitable, tambin lo es que todo conflicto tiene una solucin capaz de enriquecer al equipo. El conflicto puede significar animalidad, violencia, destruccin, barbarie, prdida del control e irracionalidad. Alternativamente el conflicto puede connotar aventura, novedad, crecimiento, clarificacin, creacin y dialctica. El conflicto no es necesariamente malo o destructivo, en muchos casos las diferencias interpersonales tienen un valor positivo para el equipo y contribuye a la eficacia de cohesin en el equipo. Estrategias para manejar el conflicto a) Evasin: Se tiende a eludir el conflicto y reprimir las reacciones emocionales que provoca, aunque tambin puede significar la incapacidad para enfrentar situaciones conflictivas que producen insatisfaccin y condicionan la conducta futura. b) Dilacin: Consiste en demorar la accin, intentando restarle importancia a la situacin y retomar el conflicto cuando este haya disminuido y en consecuencia, cuando el resto del equipo ya no tenga inters en l. c) Dominio: Implica el enfrentamiento entre las personas con el propsito de resolver problemas mediante el uso del liderazgo o poder; esta implica el otorgar recompensas o castigos, los cuales a su forma intentan resolver el conflicto. d) Negociacin: Implica una actitud abierta de las personas para buscar una solucin satisfactoria para todos. Los requisitos para la negociacin son: la confianza entre sus miembros y su sentido de compromiso hacia las metas y necesidades de la empresa o equipo. Consecuencias del manejo de conflictos El conflicto, adecuadamente manejado, puede tener consecuencias positivas como: Producir una renovacin de las energas requeridas para la realizacin de las tareas.
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Incrementar la capacidad de innovacin de los integrantes a travs de puntos de vista diferentes. Clarificar la posicin de las personas ante el equipo. Forzndolas a expresar sus puntos de vista. Hacer que los integrantes tomen mayor conciencia de su propia identidad y de sus problemas internos.
Por otra parte si no se le maneja adecuadamente, el conflicto puede: Debilitar a los miembros del equipo. Hacer rgido el sistema social en el que ocurre. Llevar a los individuos a grandes distorsiones de la realidad. Minar la confianza y hasta eliminar a los miembros que pierdan en el enfrentamiento. Algunos conflictos de poca importancia pueden no ser tomados en cuenta o resueltos fcilmente. Sin embargo otros de mayor magnitud requieren de una estrategia adecuada para resolverlos o de lo contrario, provocan tensiones continuas en los miembros del equipo.
4.11
EQUIPO DE TRABAJO EN LA EMPRESA MODERNA
Antiguamente, estbamos insertos en un mundo con una economa de mercado cerrada, por ende, todas las organizaciones tambin lo eran, es decir, se basaban mucho en el principio de administracin como es la Divisin del Trabajo, que teniendo en cuenta la especializacin de los trabajadores, esto ofrece una importante ventaja. Sin embargo, por otro lado, tal principio se basa adems en realizar funciones sin saber de lo que se efecta en el resto de la empresa y por lo mismo, donde nadie le colabora a nadie. Hoy en da, nuestros mercados se vuelven cada vez ms globalizados, ms abiertos, lo que ha generado en el interior de las compaas, tener que exigir a los trabajadores el ser ms multidisciplinarios y los cargos en s, mucho ms poli funcionales, como fruto de buscar la eficiencia, es decir, producir con menos costos apuntados en este caso a las remuneraciones. En sntesis, se ha debido pasar de un trabajo individualista a uno en equipo. Resulta importante agregar adems, que al vivir en un mundo ms globalizado, las empresas, por tanto, abren sucursales no slo en sus pases de origen, sino que se expanden a nivel internacional y es aqu donde las comunicaciones tienen un rol fundamental. Ya el trabajo en equipo no es directo, surge el uso de la tecnologa como es la computacin, especficamente, internet. Obviamente en la empresa moderna, el trabajo por fuerza mayor, debe ser ejercido por ms de una persona. Algunas caractersticas de equipos actuales: 1) 2) 3) 4) Diseo de las organizaciones basadas en equipos de trabajo ("teamwork") Nuevas formas de trabajo en equipo para afrontar actuales y futuras demandas Formacin y desarrollo ("team-building") de equipos eficientes La participacin y el "empowerment" en el trabajo en equipo
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5) Direccin eficaz de equipos de trabajo 6) Modalidades de equipos de trabajo 7) El trabajo en equipo y el desarrollo organizacional Nuevas tecnologas aplicadas al trabajo en equipo 1) La aplicacin de tecnologas informticas y el empleo de software para el trabajo en grupo ("groupware") 2) La utilizacin de medios audiovisuales y su aplicacin a las comunicaciones mltiples (teleconferencia y videoconferencia) 3) El trabajo en red ("networking") 4) Aplicaciones de las nuevas tecnologas 5) Impacto de las nuevas tecnologas en los equipos de trabajo.
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COMUNICACIN Y NEGOCIACIN vive el tao: Entregando no solo a aquellos que afirman el bien Sino tambin a los que no lo hacen respetando no solo a aquellos que te respetan Sino tambin a los que no lo hacen Porque el respeto aumenta el respeto creando la armona esencial. Lao Tzu.
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LA COMUNICACIN
La comunicacin es un proceso dinmico e irreversible, intencional y complejo, mediante el cual intercambiamos e interpretamos mensajes significativos en un contexto determinado. Es un proceso que progresa en el espacio y en el tiempo, es irrepetible e irreversible. La comunicacin es una funcin de carcter estratgico y un elemento de progreso y de eficacia en el marco de la vida institucional, econmica y poltica, por lo que constituye un valor social, ya que fomenta la participacin en nuestras sociedades democrticas. En la empresa, la comunicacin es un elemento mediatizado que pretende convencer, persuadir, influir e informar de los objetivos que se propone. La comunicacin es una herramienta estratgica para la gestin de empresas o, dicho de otra manera, la comunicacin en la empresa es un instrumento de gestin y de direccin que, en cuanto a su definicin, funciones y aplicacin depende de las polticas, las estrategias y las posiciones que adopta una empresa en cada situacin concreta. 5.1 DEFINICIN La comunicacin es el proceso mediante el cual se puede transmitir informacin de una entidad a otra. Los procesos de comunicacin son interacciones mediadas por signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen unas reglas semiticas comunes. Tradicionalmente, la comunicacin se ha definido como "el intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de informacin mediante habla, escritura u otro tipo de seales". Todas las formas de comunicacin requieren un emisor, un mensaje y un receptor destinado, pero el receptor no necesita estar presente ni consciente del intento comunicativo por parte del emisor para que el acto de comunicacin se realice. En el proceso comunicativo, la informacin es incluida por el emisor en un paquete y canalizada hacia el receptor a travs del medio. Una vez recibido, el receptor decodifica el mensaje y proporciona una respuesta. El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la comunicacin. Esta consiste en el intercambio de mensajes entre los individuos. Modelo del proceso de comunicacin La comunicacin es el proceso en que intervienen dos autores auxiliados por unos medios para que el mensaje objeto de la comunicacin circule desde el origen hasta el destino. La comunicacin es un elemento dinmico. Los tericos entienden la comunicacin como un proceso que establece una relacin de las personas entre si y las organizaciones sociales de forma que la comunicacin influyen la vida del ser humano tanto en el aspecto individual como en su dimensin social. No hay ningn acto de comunicacin en el cual no haya persuasin. Detrs del acto de comunicar hay una intencionalidad. La informacin existe aunque no sea comunicada, es una informacin trasmitida y recibida.
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1. Emisor: siempre hay intencionalidad de diferente carcter. Las intencionalidades se pueden conseguir segn los tipos de emisores, No todos los receptores tienen la misma capacidad de persuasin. Si las intencionalidades son poco claras la persuasin suele ser recibidas de forma negativa. 2. Receptor: hoy en da el protagonista de la comunicacin es el receptor. Encontrar al receptor en las condiciones ms idneas. Siempre necesitamos informacin del receptor. Los publicitarios analizan ala receptor en el mbito social y psicolgico. 3. Mensaje: es la informacin de la comunicacin, tambin es el objeto de la comunicacin. Ha de ser eficaz para conseguir la intencionalidad del emisor. Un mensaje puede ser cualquier cosa: un texto, obra de arte, gestos, emociones, silencios. Cualquier forma de expresin es un mensaje en potencia. 4. Canales de la comunicacin: Cuando hablamos de comunicacin nos referimos a los medios de comunicacin. Cada uno de los canales son los soportes: una emisora de radio, una revista, etc. 5. Codificacin: Es el proceso en el cual el emisor convierte las ideas que quiere transmitir en signos que puedan ser recibidos por el receptor.
6. Decodificacin: Es el proceso en el cual el Receptor transforma el cdigo utilizado por el Emisor para interpretar los smbolos empleados. De esta forma los smbolos son asociados a las ideas que el Emisor trat de comunicar.
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5.2. OBJETIVO DE LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA La comunicacin en la empresa tiene como objetivo apoyar la estrategia de la empresa proporcionando coherencia e integracin entre objetivos, los planes y las acciones de la direccin y la difusin y gestin de la imagen y de la informacin. He aqu los elementos que hay que considerar: 1. La funcin de comunicacin es intangible, compleja y heterognea; no obstante, la clave de su xito consiste en gestionarla mediante un departamento o unidad de comunicacin y un responsable que lleve a cabo la integracin de los factores y las tcnicas que conlleva su aplicacin dotndola de los medios y recursos adecuados. 2. El entorno de la empresa, de la institucin, cambiado; no slo abarca a los empleados, clientes, etc. sino que actualmente ha ampliado su campo de influencia a los ciudadanos, vecinos, consumidores, ecologistas, instituciones educativas, administracin local, etc., los cuales opinan, reclaman y exigen que las empresas se impliquen en la mejora social.
3. Entre los ciudadanos y las empresas se ha establecido una relacin de

requerimiento que implica una participacin activa en los problemas y actividades de nuestra sociedad actual. Esto significa que las empresas no viven aisladas del entorno, sino que se les exige que contribuyan al bien comn. 4. La creciente complejidad de nuestra sociedad requiere un cambio en la comunicacin. Dicho cambio exige: Comunicacin multidireccional Una ms amplia participacin Comunicacin por objetivos Incorporacin de elementos de innovacin y creatividad Sostenibilidad de los proyectos y de la metodologa de comunicacin Implantacin de las nuevas tecnologas Gestin del conocimiento
5. La nueva estructura en red de carcter multidireccional, de gestin integrada y descentralizada, el trabajo en equipos formados por personas de diferentes reas, de carcter interdisciplinario, la concepcin de procesos, la implicacin de las personas y la gestin del vnculo entre los actores y los pblicos estratgicos son
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principios de gestin que cualquier intervencin en comunicacin en la empresa tiene que poner en prctica. 6. En la sociedad actual del conocimiento y de la informacin, las imgenes y las marcas evolucionan e interactan influyendo conjuntamente en la opinin y percepcin de las personas. 7. Comunicar y comunicar con eficacia no depende de la cantidad, tamao, negocio, capital de una empresa, sino de la necesidad de comunicar. Toda empresa tiene: Una imagen y una identidad propias Una cultura y sistemas de organizacin interna Necesidad de generar informacin
8. La comunicacin es un instrumento de gestin que poseen las empresas actuales para innovar, mejorar la calidad de la direccin, anticipar los cambios y propiciar la toma de decisiones. 9. Organizar y sistematizar la comunicacin en la empresa significa racionalizar y encontrar un lenguaje comn que permita desarrollar una comunicacin estable que se traduzca en una metodologa explcita.
10. Cuando hablamos de comunicacin en la empresa nos referimos nicamente a

aquella que se produce en funcin de la misin y polticas de una empresa independientemente de la forma, tipologa y dimensin que esta adopte.
11. La comunicacin es una funcin transversal al servicio de las polticas y la misin

de la empresa travs de su estrecha vinculacin con las personas que intervienen en los procesos educativos. 12. Hoy en da muchas empresas han integrado a comunicadores, responsables y tcnicos de la comunicacin en calidad de expertos con un alto nivel de conocimientos de la prctica profesional y un dominio conceptual y tcnico de la comunicacin como funcin estratgica de la direccin de empresas. 13. Los profesionales de la comunicacin participan cada vez ms en actividades de formacin, asesoramiento y consejo en las empresas, como eje de relacin con los medios de comunicacin y los ciudadanos y en las diferentes funciones en todos los mbitos de la empresa.
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La comunicacin es un fluido vital de una organizacin y los errores de comunicacin han producido en ms de una organizacin, daos equivalentes a las de una lesin cardiovascular
5.3 LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES En la actualidad con el surgimiento de numerosas organizaciones se ha ido desarrollando un mercado competitivo que ha llevado a la mayora de las empresas a mejorar su relacin comunicativa entre los miembros de la misma, haciendo uso de estrategias o canales de comunicacin, con el propsito de mantener actualizados a sus empleados a cerca de los cambios que se realicen en la empresa, esto con la finalidad de mejorar o reforzar su identidad e imagen corporativa hacia su pblico interno y externo. Todas las empresas tienen necesidades diferentes de comunicacin, pero es esencial que exista una evaluacin y seleccin en los mensajes y medios que se vayan utilizar hacia su pblico, tomando en cuenta el perfil de la organizacin.
Actualmente la comunicacin se ha convertido en uno de los ejes centrales de una empresa, ya que por medio de ella existe una mejor relacin comunicativa entre empleados y esto se refleja en el trato con los clientes.
Se considera importante que las empresas se mantengan actualizadas pues diariamente existen ms empresas, por lo tanto es mayor la competencia y la necesidades de que exista una mejor comunicacin para su pblico interno y externo, as como lograr una imagen e identidad de la empresa.
Por ello es importante el uso de herramientas de comunicacin organizacional, por ejemplo la comunicacin corporativa.
En la comunicacin corporativa el comuniclogo forma la totalidad del mensaje organizativo y de esta manera se defina la imagen e identidad corporativa, como el medio que conduce a la mejora de la relacin empresarial.
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Para lograr lo anterior se requiere conocer la estructura esencial de los medios y sistemas de comunicacin que existan en la empresa, como boletines, peridicos, revistas, ya sean internos o externos para que sean empleados de manera adecuada, as como el comprender la importancia de la comunicacin en la empresa.
Una vez identificados los medios que se utilizan en la empresa para que exista una comunicacin adecuada, se debe trabajar en ellos para la elaboracin de su diseo y contenido. La finalidad de desarrollar la comunicacin corporativa en una empresa es que se valore la comunicacin como una herramienta necesaria para mejorar su imagen e identidad. Para iniciar cualquier proyecto de comunicacin en una organizacin es importante desarrollar una labor de investigacin, desde conocer su cultura organizacional hasta sus productos y/o servicio que la empresa ofrece a sus clientes, de esta manera sern los usos adecuados de la estrategia de comunicacin que se utilice en ella, para el reforzamiento de su identidad e imagen corporativa.
Por ello es importante que las empresas se mantengan actualizadas pues diariamente existen ms empresas, por lo tanto es mayor la competencia y la necesidad de que exista una mejor comunicacin para con su pblico interno y externo.
Los mensajes que se intercambian en la organizacin, pueden transmitirse a travs de canales interpersonales o de medios de comunicacin como memoranda, circulares, boletines o revistas, tableros de avisos y manuales, as como programas audiovisuales, circuitos internos de televisin, sistemas computarizados, sonido ambiental o tambin se pueden hacer uso de los medios de comunicacin masiva, para de esta manera poder llegar a numerosos pblicos externos. (Fernndez Collado, 1998)
Existen muchos medios de comunicacin por los que una empresa puede mantener comunicacin con sus empleados, dando como resultado una mejor relacin entre ambos, este se ve reflejado no solo dentro de la empresa si no tambin al exterior. Esta es una manera de que la empresa mantenga tanto su identidad como su imagen ante su pblico interno y externo.
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En la prctica la comunicacin, toma muchas formas en las organizaciones como relaciones pblicas y publicidad, son los trminos ms antiguos utilizados para denominar formas particulares o especficas de comunicacin, sin embargo aun se siguen utilizando con frecuencia. Se considera que lo importante aqu es que se lleven a cabo las funciones de comunicacin dentro de la organizacin y sobre todo que se ejerza por los comuniclogos. Las funciones que se consideran aptas para que la comunicacin se cumpla con xito en una empresa, son: La funcin de produccin, de innovacin y mantenimiento.
En la funcin de produccin, la informacin que se maneja, va dirigida hacia la produccin de los empleados, por medio de esta se les comunica como deben realizar su trabajo, incluyendo actividades como de capacitacin, orientacin, resolucin de problemas, establecimientos de objetivos, sugerencias e ideas que mejoren la produccin que se genere.
Esta funcin abarca cualquier actividad de comunicacin relacionada con la realizacin del trabajo en la organizacin.
En el caso de la funcin de innovacin, siempre que escuchamos dicha palabra la relacionamos con algo nuevo que causar cierto impacto en la sociedad. Sin embargo no necesariamente tiene que ser objetivamente nuevas, pero s que cause reacciones favorables lo cual es muy importante. En cuanto a la funcin de mantenimiento, a travs de esta funcin el empleado se integra y convive ms con los dems integrantes del organismo, mediante eventos sociales como: la celebracin de un cumpleaos de cualquier miembro, el brindis de fin de ao, el aniversario de la empresa, donde se otorga reconocimientos a los empleados ms destacados o de ms antigedad, estos entre otros eventos son ejemplos que logran que el desempeo laboral en una compaa se cumpla con xito. Es necesario que los empleados se sientan realmente parte de la empresa, que se consideren parte importante de ella.
En las tres funciones es muy importante el personal en la compaa, as como hacerle llegar adecuadamente la informacin. Sin embargo tambin es importante su pblico externo, de quien depende en un gran porcentaje cualquier organismo.
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Consejo para todo aquel que desee comunicar algo: Exprselo brevemente para que lo lean, claramente para que lo entiendan, en forma pintoresca para que lo recuerden y, sobre todo, verazmente, para que se guen por esa luz. Joseph Pulitzer 5.4 COMUNICACIN EFICAZ EN LAS ORGANIZACIONES Dentro de las organizaciones, el papel de la comunicacin desempea un elemento fundamental para que stas logren alcanzar sus objetivos de negocio. Por ello, es necesario que desde los ms altos niveles se reconozca y atienda el tema de la comunicacin efectiva. Para los rganos de gobierno, la administracin y los ejecutivos clave, es relevante determinar las polticas de comunicacin que les permitirn allegarse de la informacin que necesitan y coordinar las acciones y estrategias que coadyuven al logro de los objetivos corporativos. Un elemento fundamental para la comunicacin eficaz es la escucha activa. La escucha activa es el principio ms importante y difcil de todo el proceso comunicativo: saber escuchar. Existe la creencia errnea de que se escucha de forma automtica, pero escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar. Una escucha activa debe dirigirse al que habla, sin tratar de interceptar el mensaje con nuestros propios deseos y valoraciones o prejuicios. El or nos hace simplemente percibir vibraciones de sonido, identificar palabras que nos son comunes y brindar una respuesta superflua. El escuchar nos refiere no solo a observar y atender lo que la persona est expresando directamente, sino tambin el sentido que subyace a sus palabras y comportamientos. Para lograr una escucha activa, se deben considerar los siguientes aspectos: No distraernos. No interrumpir al que habla. No juzgar. No ofrecer ayuda o soluciones prematuras. No rechazar lo que el otro est sintiendo. No contar la propia historia cuando el otro necesite hablarnos. No contra argumentar. Evitar el "sndrome del experto" (dar inmediatamente respuestas al problema incluso antes de que la otra persona haya terminado de contar el problema).
Dentro de las organizaciones El tema de la comunicacin nunca debe ser pasado por alto, ya que impacta de manera relevante en el clima laboral y en la consecucin de las metas y objetivos, mismos que a una empresa le proporcionan estabilidad y equilibrio.
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Desde los rganos de gobierno, la comunicacin utilizada de manera sistemtica y con una participacin organizada, elevar integralmente la productividad de los empleados y la calidad de los servicios y/o las actividades que se desarrollan en cualquier empresa. Adicionalmente, las acciones de comunicacin para traducir la misin, la filosofa, los valores, las polticas y directrices de la compaa en hechos Cotidianos, propiciarn un valor agregado en el pblico o los clientes a los cuales va dirigida la empresa, forjando un ambiente de confianza y satisfaccin inmediata. Por otra parte, la comunicacin efectiva puede considerarse como un componente del ejercicio de la autoridad, el cual legitima el papel y la existencia de los rganos de gobierno con la administracin y de la administracin con los diferentes niveles de la organizacin. La comunicacin efectiva es imprescindible para que cualquier compaa se relacione adecuadamente con su entorno (inversionistas, clientes, proveedores, autoridades, comunidad, etc.). Por ello, es necesario que la empresa haga visibles tanto sus logros como sus tropiezos, as como la forma y la calidad para atender los mismos. Aspectos que mejoran la comunicacin con los rganos de gobierno y la administracin Un elemento que frecuentemente se deja de lado por considerarse innecesario en la transmisin de informacin o instrucciones a los colaboradores o empleados, son las personas que lo llevan a cabo, las cuales normalmente son los responsables de algn departamento, direccin o que simplemente tienen un poder de decisin dentro de la compaa. Sin embargo, el hecho de que una persona tenga un puesto de decisin no garantiza que est haciendo uso de todas sus habilidades por lo que se refiere al tema de la comunicacin. Algunos aspectos que mejoran la comunicacin con y entre los rganos de gobierno y la administracin y sus colaboradores son los siguientes: Hablar de lo que se hace, no de lo que se es. Al criticar a otra persona para hacer referencia a su trabajo, las etiquetas no ayudan, sino que contribuyen a que una persona est a la defensiva. Discutir los temas de uno en uno. Es importante no "aprovechar" que se est discutiendo un tema para criticar el trabajo de una persona. Por ejemplo, sobre la omisin de las variaciones en los estados financieros, para Reprocharle a una persona de paso, que es irresponsable y que no tiene las cosas a tiempo, etc. No acumular emociones negativas. El no comunicar oportunamente los aspectos en los cuales no se tiene un acuerdo en comn o que no estn produciendo los resultados esperados, propicia la acumulacin de emociones negativas que pueden surgir inesperadamente de manera destructiva e indeseable para la compaa. No hablar del pasado. Rememorar antiguos inconvenientes o sacar a relucir los trapos sucios del pasado como comnmente se dice, no slo no aporta nada provechoso, sino que despierta malos sentimientos. El pasado slo debe utilizarse de manera constructiva como modelo de conductas positivas quiz olvidadas.
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Ser especfico. Concreto y preciso, es una de las normas principales de la comunicacin. Tras una comunicacin especfica, hay cambios y se genera una forma concreta de avanzar. Evitar las generalizaciones. Los trminos "siempre" y "nunca" rara vez son ciertos y tienden a formar etiquetas. Para ser justos y honestos, para llegar a producir acuerdos y generar cambios, resultan ms efectivas expresiones que eliminen dichos trminos y que por otra parte, produzcan un cambio positivo. Ser breve. Repetir varias veces lo mismo con distintas palabras, o alargar excesivamente el planteamiento, no es agradable para quin escucha. Cuidar la comunicacin no verbal. Este tipo de comunicacin debe ir acorde con lo que se dice, manteniendo un contacto visual frecuente y procurando un tono de voz adecuado. Elegir el lugar y el momento indicados. Es importante cuidar los 4.
Aspectos que circundan el momento en el que se quiere establecer alguna comunicacin a efecto de que sta se convierta en un elemento productivo con los resultados esperados. El anlisis de las necesidades y el dilogo no son nicamente un asunto limitado a los miembros de la administracin. Tambin resultan indispensables, mltiples canales de comunicacin entre la base y las instancias de "decisin". Los rganos de gobierno deben ser capaces de disponer de canales de comunicacin con la administracin y con los terceros interesados, para conocer los problemas, explicar los datos y plantear soluciones, beneficindose de la informacin y de la colaboracin de la administracin. Esta colaboracin es indispensable para lograr una buena administracin y gestin del negocio. Para establecer una comunicacin efectiva en las empresas es necesario considerar los siguientes principios: 1. Congruencia en la comunicacin organizacional 2. Coherencia en el desarrollo o diseo de la comunicacin institucional 3. Consistencia en el comportamiento y desempeo gerencial La comunicacin eficaz es de vital importancia para el xito de cualquier empresa. En particular, una comunicacin ser eficiente cuando se logre transmitir hacia todos los niveles, las necesidades y los objetivos de organizacin. Los rganos de gobierno, la administracin y los directivos relevantes, en su papel de guas para los objetivos de negocio, debern asegurarse de practicar una comunicacin efectiva que garantice que la informacin sea adecuadamente transmitida y recibida por todos los interesados.
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Por tal motivo, en la definicin de estrategias y metas, as como en el seguimiento de los compromisos, se debern retomar los elementos de la comunicacin que sirvan de modelo a todos los integrantes de la compaa.
"Nos comunicamos para trabajar en equipo, ensear a otros, dirigir, negociar, trabajar, atender a los clientes, entrevistar, escuchar, encabezar juntas de trabajo, resolver conflictos, etc." (Adler y Jeanne, 1983).
5.5 COMUNICACIN Y CALIDAD. UN CAMBIO EN LA CULTURA COMUNICATIVA Desde Kaoru Ishikawa la calidad tiene que ver con la capacidad de una organizacin para adaptarse a los requerimientos de sus usuarios, este planteamiento aparentemente elemental en la actualidad ha generado cambios profundos en los enfoques de gestin de la organizacin en donde la organizacin ha pasado de centrarse en el producto a centrarse en el cliente. Otros cambios que han trado los modelos de calidad a la gestin corporativa tienen que ver con que plantean la informacin como recurso vital de la organizacin para adaptarse al mercado y establecen la necesidad de la participacin, de contar con el capital humano, sus conocimientos y sus aportes para generar mejoramiento continuo.
En este sentido la comunicacin se convierte en un facilitador indispensable de esa gestin de adaptacin en donde debe brindarse una estructura para el apropiado flujo de informacin ascendente del cliente, horizontal entre las reas.
Las 3 acciones claves de comunicacin para la calidad a) Comunicacin como soporte a la cultura de calidad
Los modelos de calidad pretenden cambiar el modelo de gestin de la era industrial en donde la informacin tpicamente descendente desecha la atencin de los requerimientos del cliente y antepone la especializacin del trabajo que platean los modelos weberianos a la coordinacin requerida entre las reas. El conocido modelo Weberiano que fraccion los proceso para especializarlos y de esta
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manera hacerlos ms eficientes, lo nico que hizo fue interrumpir el flujo de informacin de las organizaciones. Por ello hoy, cuando ese flujo es el vital sentido competitivo de la organizacin las estructuras organizacionales se sacuden buscando nuevos caminos. La especializacin del trabajo por departamentos incomunic las partes del proceso, por eso hoy la comunicacin es la herramienta fundamental para la reduccin de tiempo y errores y para la comprensin global del proceso. La comunicacin es el pilar de la operacin de la calidad, debe ser un agente innovador al brindar los elementos para el mejoramiento de los procesos y un canal para la informacin insumo de informacin y nuevas ideas que hagan de la secretara de hacienda un ente modelo en la satisfaccin de sus usuarios. El paso del modelo taylorista tradicional al modelo de calidad requiere varios cambios fundamentales en las creencias y la cultura de la organizacin: Arraigar la cultura de la necesidad de adaptarse a las expectativas del cliente. Dar prioridad a la informacin para el mejoramiento. El conocimiento debe implantarse frente al castigo. Los colaboradores pueden hacer propuestas de mejoramiento.
El departamento de comunicaciones debe apoyar el desarrollo y arraigo de la nueva cultura ya sea a travs de campaas mediticas para hacer de la calidad una cultura en la organizacin, filosofa de la calidad. Para el desarrollo de la nueva cultura la organizacin debe contar con un esquema de comunicaciones que permita el reforzamiento de los valores a travs de medios internos y a travs de campaas que muestren el beneficio de trabajar bajo sistemas de calidad. Estos medios y campaas deben ser visibles en los lugares de mayor impacto interno de la organizacin, deben ser peridicos y deben facilitar la comprensin general de los colaboradores de la organizacin. En este sentido la comunicacin de una organizacin comprometida con la calidad deber velar por: Hacer que la informacin del usuario ascienda en las estructuras administrativas para lograr un equilibrio entre las obligaciones del ciudadano y los requerimientos de ste para cumplirlos. Lograr que la informacin llegue a todas y cada una de las direcciones generando mejores procesos de servicio.
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Generar interacciones innovadoras entre las direcciones para ajustar procesos y evitar tanto reprocesos como desperdicio de recursos (Tiempo, etc.) e incluso procurando el desarrollo de sinergias entre las direcciones.
Procurar que el direccionamiento desde el despacho del secretario llegue a todos y cada uno de los colaboradores de la organizacin generando dinmicas de gestin apropiadas a los requerimientos pblicos.
No conformidades: Las no conformidades a este respecto generalmente se refieren a que durante los procesos de evaluacin los trabajadores entrevistados desconozcan el desarrollo de las polticas de calidad o su efecto sobre los procesos. Los trabajadores desconocen los objetivos estratgicos, la misin, visin o polticas de la organizacin.
b) La comunicacin como soporte estructural a los procesos de calidad.

Brindar herramientas y estructuras de comunicacin para fortalecer los procesos de mejoramiento continuo. Grupos primarios Bitcoras de mejoramiento, etc. Principios fundamentales: Obtencin de informacin sobre la satisfaccin de los consumidores. Hacer que la informacin del usuario fluya al interior de la organizacin para que sta se adapte a travs del mejoramiento continuo. Comunicacin para la optimizacin de la gestin.
Comunicacin dialogante con el cliente
Para los sistemas de calidad la informacin ms valiosa es la que ofrece el cliente o el usuario, dicha informacin debe ser canalizada, catalogada e historializada en las reas de toma de decisiones de la organizacin. Ser referente para este ejercicio el historial de QRS (Quejas, reclamos y sugerencias) as como la informacin obtenida en los canales de comunicacin que deber establecer la organizacin para establecer relaciones de doble va con su usuario.
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No conformidades: Las no conformidades a este respecto se refieren entre otras situaciones a: La organizacin no cuenta con canales para obtener quejas, reclamos o sugerencias del cliente. La organizacin no ha desarrollado un sistema para tabular QRSs, o poder llevar de ellas un registro histrico. La organizacin cuenta con un sistema de QRSs, pero sus respuestas son tardas o ineficaces. Las solicitudes que el cliente hace a travs de los canales facilitados por la organizacin no encuentran respuesta en la organizacin. La comunicacin pblica y la crisis del estado nacin, entre la democracia y el servicio. El ciudadano de hoy no es el de mismo de mediados del siglo pasado
Tabla
diferencias:
El ciudadano de hoy ha dejado de ver a la institucin pblica como un padre proveedor y lo visualiza como un ente de servicios para la sociedad. En este sentido es exigente en procesos y expectativas de servicio que de no ser cumplidas buscar sean remplazadas por un modelo privado. Comunicacin dialogante entre el nivel directivo y los colaboradores. Este es un elemento fundamental de gestin dado que de este tipo de canales depende el direccionamiento metodologas como: estratgico y el soporte de la cultura de calidad. A este punto se refieren desayunos de trabajo, encuentros semestrales u otro tipo de
Poltica de puertas abiertas: Que cualquier miembro de la organizacin pueda dialogar con los directivos de la organizacin y realizar propuestas o sugerencias. Gerencia ambulante: Que con alguna periodicidad el nivel directivo visite instalaciones operativas y se rena con los operarios. Liderazgo en caliente: Que el directivo ocasionalmente atienda personalmente clientes en los puntos de atencin.
No conformidades: Anuncio latente por parte de los colaboradores de ausencia directiva. (No saben quin es el mayor directivo de la organizacin o desconocen cmo est compuesto el estaf directivo).
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El directivo no conoce las instalaciones con las que cuenta la compaa. Se supera un lapso de 6 meses en donde el directivo no ha visitado las instalaciones de la compaa y por tanto corre el riesgo de ignorar la aplicacin prctica de sus decisiones. Comunicacin entre las reas El mejoramiento continuo requiere no solo de la obtencin de la informacin de los clientes, tambin requiere de la adaptacin de la organizacin a dichos requerimientos y para ello necesita el fortalecimiento de la comunicacin entre las reas y los equipos de trabajo. A ello el Kaizen se refiere como la Comunicacin interfuncional. Este tipo de ejercicio tiene como fundamento depurar procesos y hacerlos congruentes frente a las expectativas que los clientes tienen sobre los servicios o los procesos de la organizacin. Es comn en este sentido el trabajo de Equipos interfuncionales, Reuniones de mejoramiento, Bitcoras de calidad, etc.
Los equipos interfuncionales son integrados por personas de diferentes reas y su sentido es enfocar los procesos de la organizacin hacia determinada unidad de trabajo o proyecto, disminuyendo desperdicios y errores de congruencia entre las reas. Las reuniones de mejoramiento por otra parte son encuentros generalmente de solo dos reas en donde se busca la colaboracin mutua para reducir errores y establecer mejoramientos de produccin (Tiempos, esfuerzos, desarrollo de sinergias, etc) Por ltimo las Bitcoras de calidad son registros de solicitudes que un rea le hace a otra para mejorar determinado procedimiento y con ello optimizar la labor que se realiza. All un rea le hace una solicitud a otra y esa otra debe ofrecer respuesta para saber si es posible realizar el cambio o cmo puede lograrse lo que solicit el rea proponente. Qu son y por qu se presentan las barreras interfuncionales? A la larga los problemas de las organizaciones se presentan por fallas comunicativas que se presentan entre las partes del proceso. Cmo identificarlas y solucionarlas? La comunicacin como factor que elimina las barreras interfuncionales, cohesiona la organizacin acelerando los procesos al hacerlos ms eficientes y productivos. No conformidades ms frecuentes:
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No contar con un sistema de evaluacin sobre barreras interfuncionales o de comunicacin entre las reas. No contar con mecanismos que permitan la comunicacin entre las reas a nivel particular. Es decir, de un rea especficamente hacia otra.
Sistema de sugerencias interno Este tipo de mecanismo debe estar enfocado en reducir las incertidumbres de gestin y ser un canal de expresin de los trabajadores hacia la direccin de la organizacin. Pueden establecer preguntas e inconformidades y es un gran soporte no solo para la comunicacin interna sino para el clima de la organizacin. Es generalmente la inexistencia de este tipo de canales la que deteriora el clima de trabajo y que ocasionalmente y en situaciones extremas desarrolla conflictos de choque (tomas de instalaciones, protestas, paros, etc)
No conformidades ms frecuentes: No existen canales de expresin de los colaboradores de la organizacin hacia gestin humana, comunicaciones o el nivel directivo. Existe el canal pero est desacreditado de forma notoria por su inoperancia. ( No ofrece respuestas a los requerimientos de los trabajadores) Comunicacin con los proveedores El sistema de comunicacin con los proveedores debe incluir una poltica en donde se establezcan las reglas de juego en cuanto a requerimientos de la organizacin y necesidades de adaptacin.
Parte del ejercicio de adaptar la organizacin a las expectativas de sus clientes es involucrar a los proveedores en este proceso de adaptacin, para ello se necesitan no solo unas buenas relaciones sino adems un sistema fluido de informacin que le permita al proveedor mantener una dinmica de adaptacin acorde a la organizacin que enfrenta el cliente.
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c) La certificacin de los procesos de comunicacin en s. Los procesos de calidad se realizan bajo el compromiso de Mejorar continuamente y por siempre por ello la gestin de su construccin y desarrollo se plantea por ciclos. En un primer ciclo, al que podramos llamar descriptivo tendramos entonces: Establecer los objetivos de comunicacin. Determinar o describir los procesos de comunicacin que se realizan en el momento de la implementacin. Estandarizarlos, es decir realizar una descripcin que permita ajustar las partes del mismo para que se pueda repetir de forma igual. Mdalos y establezca escalas. En este sentido es necesario contar con indicadores que permitan observar el comportamiento del proceso. En un segundo ciclo, o ciclo de Mejoramiento tendramos: Establezca una propuesta para mejorar los ya medidos enfocndose en el usuario Establezca nuevos procesos si es necesario o implemente las propuestas de mejoramiento. Mida el efecto comparando las mediciones del ciclo descriptivo. Plantee la propuesta de mejoramiento para el siguiente ciclo. De esta forma se da inicio al ciclo de mejoramiento de los procesos de comunicacin que debe ser revisado no solo por el ejecutor sino por los certificadores que estarn pendientes de los progresos y los mejoramientos planteados.
Comunicacin en las organizaciones Existen cuatro factores que influyen en la eficacia de la comunicacin organizacional. 1. Los canales formales de la comunicacin influyen en su eficacia de dos maneras. Primero, los canales formales abarcan una distancia siempre creciente a medida que una empresa crece y se desarrolla. Si bien esta restriccin aceptada de los canales de comunicacin tiene sus ventajas (entre ellas la de evitar que los ejecutivos de alto nivel se vean abrumados por informacin), no deja de tener desventajas (como la de impedir que los ejecutivos de alto nivel reciban la informacin que en ocasiones necesitan).
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2. La estructura de autoridad de la organizacin ejerce una influencia semejante en la eficacia de la comunicacin. Las diferencias de status y de poder en la organizacin ayudan a determinar quines podrn comunicarse cmodamente entre s.
3. La especializacin del trabajo por lo regular facilita la comunicacin dentro de grupos diferenciados. Los miembros de un mismo grupo tienden a compartir una jerga comn. Sin embargo, la comunicacin entre grupos sumamente diferenciados suele quedar inhibida. 4. Propiedad de informacin se refiere a que los individuos poseen informacin y conocimientos exclusivos sobre su puesto. Tal informacin es una forma de poder para quienes la tienen, y estos son capaces de cumplir mejor sus obligaciones que sus colegas. Muchas personas dotadas de esas destrezas y conocimientos no quieren compartir esa informacin con otros, de ah que no se realice una comunicacin totalmente abierta dentro de la empresa. Comunicacin vertical La comunicacin vertical es la que se realiza en direccin descendente y ascendente en la cadena de mando de una empresa. La comunicacin descendente comienza en la alta direccin y fluye hacia abajo a travs de los niveles gerenciales hasta llegar a los trabajadores de lnea y al personal que no tiene tareas de supervisin. Los objetivos principales de la comunicacin descendente son aconsejar, informar, dirigir, instruir y evaluar a los subordinado, lo mismo que proporcionar a los integrantes de la organizacin informacin acerca de las metas y polticas organizacionales. La funcin principal de la comunicacin ascendente es suministrar informacin a os niveles superiores respecto a lo que est sucediendo en los niveles ms bajos. Este tipo de comunicacin incluye los informes de avance, sugerencias, explicaciones y peticiones de ayuda o de decisiones. Problemas de la comunicacin vertical: la comunicacin descendente tiende a ser filtrada, modificada o detenida en cada nivel, a medida que los gerentes deciden qu debe transmitirse a sus subordinados. La comunicacin ascendente suele ser filtrada, condensada o modificada por los gerentes de nivel medio, quienes consideran parte de su trabajo proteger la gerencia de nivel superior contra datos no esenciales que se originan en niveles ms bajos. Adems, a veces impiden que llegue a sus superiores la informacin que pudiera redundar en perjuicio de ellos. As pues la comunicacin vertical es a menudo, por lo menos en parte, imprecisa o incompleta. La exactitud de la comunicacin vertical, estaba limitada por las diferencias de estatus y poder entre ellos, por el deseo del subordinado de ascender y por la falta de confianza entre ambos.
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Comunicacin lateral e informal La comunicacin lateral suele seguir el patrn del flujo de trabajo en una organizacin, y tiene lugar entre los miembros de los grupos de trabajo, entre grupos de trabajo, entre miembros de distintos departamentos y entre el personal de lnea y staff. El propsito fundamental de la comunicacin lateral consiste en ofrecer un canal directo de la coordinacin y solucin de problemas en la organizacin. De esta manera se evita el procedimiento mucho ms lento de dirigir la comunicacin por medio de un superior comn. Una ventaja adicional de este tipo de comunicacin es que permite a los miembros de la organizacin establecer relaciones con sus colegas. Esas relaciones son una parte importante de la satisfaccin del empleado. La comunicacin lateral que se realiza fuera de la cadena de mando es considerable. Otro tipo de comunicacin informal, que no cuenta con sancin oficial, es el rumor. Los rumores en una organizacin se componen de varias redes de comunicacin informal, las cuales se combinan e intersecan en varios puntos (es decir, algunas personas bien informadas tienden a pertenecer a ms de una red informal). Los rumores muestran un gran menosprecio por el rango o la autoridad y pueden enlazar a los miembros de la organizacin en cualquier combinacin de direcciones: horizontal, vertical y diagonal. Los rumores fluyen alrededor de los botellones de agua, en los corredores, en los comedores... los rumores no deben confundirse con la informacin legtima, sin embargo cuando tal informacin se transmite oralmente, las personas en el nivel ms bajo de la organizacin son las que tienen menos probabilidades de recibirla con exactitud. Por tal razn, los gerentes que desean que los empleados de nivel ms bajo reciban cierta informacin, a menudo se comunican por escrito. Por ejemplo aunque los rumores son difciles de controlar con precisin, con frecuencia operan mucho ms rpidamente que los canales formales de comunicacin. Los gerentes pueden utilizarlos para distribuir informacin a travs de filtraciones planeadas o comentarios confidenciales estratgicamente colocados.
LA COMUNICACIN INTERNA Y EXTERNA EN LA EMPRESA Hoy est tericamente asumido que la comunicacin es una actividad consustancial a la vida de la organizacin, es la red que se teje entre los elementos de una organizacin y que brinda su caracterstica esencial: la de ser un sistema (Katz y Khan, 1986), el cemento que mantiene unidas las unidades de una organizacin (Lucas Marin, 1997), el alma o el sistema nervioso de la empresa (Puchol, 1997).
Pero la comunicacin no hay que entenderla nicamente como el soporte que sustenta las distintas actividades de la organizacin; la comunicacin es un recurso, un activo que hay que gestionar.
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Para la gestin de los distintos tipos de comunicacin que se hacen necesarios en cualquier empresa moderna comunicacin interna descendente, ascendente y horizontal y comunicacin externa las empresas excelentes e innovadoras se dotan de un departamento especfico denominado Departamento de Comunicacin o Gestin de Informacin o de una Direccin de Comunicacin o de un Gabinete de Imagen, de Relaciones Pblicas o de Prensa. Ahora bien, no debemos olvidar que la comunicacin no es slo funcin de un departamento, sino que debe asumirse por cada jefe y su equipo. Por lo que la existencia de estos departamentos puede ser tanto un reflejo de la importancia concedida a la comunicacin como un indicador de los dficits que se producen en otras partes del sistema. Y mientras en estas empresas se concede un valor creciente a la comunicacin considerndola un factor diferencial que repercute en su imagen, en su productividad y en la calidad de vida laboral; en otras muchas sigue predominando la poltica de odos sordos, de puertas cerradas y sigue cometindose el error de identificar comunicacin con informacin. La complejidad del fenmeno comunicativo requiere enmarcarlo en relaciones interactivas y dinmicas, como un proceso circular en el que emisor y receptor intercambian alternativamente sus roles y que exige comprensin entre las personas que intervienen en l1[1]. La informacin es slo una parte de ese proceso el contenido de lo que se comunica y por s mismo no produce comunicacin. Para N. Luhmann, la informacin, la expresin comunicativa y la comprensin seran los tres elementos del fenmeno comunicativo. Por consiguiente, para que se desarrolle un proceso comunicativo la informacin ha de ser expresada y esta expresin comunicativa ha de ser comprendida (1995:139) El valor de la comunicacin interna. La necesidad de comunicacin en una organizacin se ve reforzada cuando observamos las mltiples ventajas que se derivan de ella, tanto para la organizacin como para las personas: Los procesos de comunicacin, desde una perspectiva sistmica, permiten a la organizacin mantener la coordinacin entre sus distintas partes y alcanzar as su caracterstica esencial: la de ser un sistema (Katz y Kahn, 1986). La accin coordinada y el trabajo en equipo, frente al trabajo en solitario sin interaccin cooperativa y coordinada, contribuirn a lograr los objetivos estratgicos. La comunicacin es, adems, un instrumento de cambio. El pensamiento estratgico lleva implcito un mensaje de cambio: la necesidad de adaptacin al entorno cambiante en el que vive la organizacin. En este contexto, la comunicacin interna permite la introduccin, difusin, aceptacin e interiorizacin de los nuevos valores y pautas de gestin que acompaan el desarrollo organizacional. Por otro lado, uno de los objetivos que toda organizacin persigue es que sus trabajadores estn motivados, identificados con los objetivos organizacionales. Los trabajadores a su vez necesitan estar informados para sentirse parte activa de la
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organizacin y que la participacin reciba el adecuado reconocimiento. De este modo, la comunicacin al incrementar las posibilidad de participacin, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad, se convierte en un factor de integracin, motivacin y desarrollo personal. Todo ello contribuir a la mejora de la calidad de vida laboral y a la calidad del producto o servicio ofrecido por la organizacin, al aumento de la productividad y el incremento de la competitividad. Hay que recordar que, dada la competitividad del entorno, la organizacin no solo deber competir en la calidad de los servicios o productos que ofrezca, sino en la calidad de vida laboral que otorgue a sus activos humanos. En la bsqueda de la Calidad Total, la comunicacin aparece como un elemento fundamental de partida, hacindose cada vez ms necesaria la planificacin de los medios de comunicacin y el uso adecuado en las estrategias de comunicacin, de tal modo que condicionen una ptima eficacia de los mensajes. La buena gestin de la comunicacin interna debe alcanzar un objetivo bsico: cubrir las necesidades de comunicacin que presentan los individuos o grupos que conforman la organizacin. Y en este sentido la comunicacin es tan importante para los empleados como para la direccin. Problemas en la comunicacin descendente Para una gran mayora de organizaciones la comunicacin descendente supera a la de sentido ascendente originando habitualmente problemas de saturacin o sobrecarga. En las nuevas organizaciones de la informacin las redes informticas internas o intranets estn ganando posiciones como medio de comunicacin que desplaza a la tradicional comunicacin a travs de relaciones personales y medios escritos. Pero el enorme volumen de datos que transporta puede generar una sobrecarga de informacin que dificulte su procesamiento y bloquee los procesos de comunicacin. La nueva organizacin corre el riesgo de ser entonces, una organizacin de la desinformacin. La comunicacin descendente se caracteriza por poseer un contenido demasiado especfico; transmite mensajes predominantemente relacionados con la ejecucin y valoracin de la tarea, rdenes y especificaciones de trabajo relacionadas con las funciones a realizar, los objetivos a alcanzar, las lneas de accin que conviene respetar, el nivel de cumplimiento de la tarea. Oculta datos de carcter institucional: los objetivos de la organizacin, los resultados alcanzados, los acontecimientos ms importantes y significativos (inversiones de la organizacin, expansiones, cambios organizativos, etc.). Aunque la difusin de algunas de estas informaciones puede comprometer ciertos objetivos estratgicos, otras que no conllevan ningn peligro, tampoco se difunden. Esta comunicacin descendente que da prioridad a los intereses de la organizacin (conseguir un determinado nivel de productividad) y descuida el nivel socio-integrativo (la informacin destinada a conseguir una mayor motivacin y satisfaccin de los trabajadores) resulta insuficiente y frustrante para los colaboradores. Adems de una informacin personal sobre su trabajo (condiciones del mismo, salarios, promocin, etc.); las referencias sobre la vida de la organizacin, sus objetivos, sus proyectos o los resultados son tanto ms importantes cuanto
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mayor es el grado de autonoma o de responsabilidad del trabajador en la toma de decisiones. Dado que cuanto mejor informados estn, cuantos ms datos conozcan y cuanto ms se potencien la comunicacin de carcter socio-integrativo; en mejores condiciones se encontrarn para participar. Otros problemas que suelen aparecer en las comunicaciones descendentes son: la ambigedad, imprecisin y vaguedad de los mensajes o la contradiccin de las rdenes transmitidas. La consecuente confusin generada puede manifestarse en disfuncionalidades en la realizacin de la tarea o incumplimiento de algunas de las rdenes contradictorias. La (in) comunicacin ascendente La comunicacin ascendente es de vital importancia para las organizaciones basadas en la informacin dado que, como seala P. Drucker, los conocimientos estarn en la parte baja de la pirmide jerrquica, en la mente de los especialistas que realizan diversos trabajos y se dirigen a s mismos (2000: 6). Por otro lado, muchas de las deficiencias o puntos dbiles de la comunicacin descendente podran evitarse recurriendo a mecanismos que posibiliten el feed-back. La comunicacin ascendente se convierte, de este modo, en una herramienta que proporciona una retroalimentacin importante sobre la efectividad de las comunicaciones descendentes y sobre los problemas de la organizacin. Permite a los trabajadores plantear sugerencias para la solucin de problemas o propuestas de mejora y, en el peor de los casos, quejarse o comunicar el descontento. Las ventajas que se derivan de todo ello son mltiples: permite conocer el clima social de la organizacin, contribuye a estimular la creatividad de los trabajadores, favorece su enriquecimiento y desarrollo personal, hace que el trabajo y la direccin sean ms cooperativos desapareciendo elementos de tensin y conflicto en las relaciones interpersonales, aumenta el compromiso con la organizacin, mejora la calidad de las decisiones, etc. A pesar de los beneficios apuntados, la comunicacin ascendente suele ir acompaada de muchas dificultades o inconvenientes que la hacen escasa y ms ficticia que real: 1. Las funciones (muchas veces ilusorias) de proteccin y seguridad psicolgica que ejerce la comunicacin unidireccional (Petit, F. 1984) para el emisor (directivo) al permitirle mantener una distancia frente al receptor (trabajador) que le proteja de posibles objeciones o crticas a sus rdenes; representa un obstculo para la implantacin del feed-back y el desarrollo de actitudes de escucha. 2. Generan tambin bloqueos en la comunicacin ascendente las actitudes prejuiciosas, la desconfianza de los superiores hacia los trabajadores. 3. El sistema de recompensas establecido en la organizacin condiciona el contenido de las comunicaciones ascendentes. Cuando se incentivan las informaciones positivas sobre la labor realizada y se ignoran o sancionan (oficial u oficiosamente) las quejas, la falta de
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comprensin de las instrucciones recibidas o las acciones que se desvan del curso prescrito; los mensajes ascendentes sufren un proceso de distorsin y enbellecimiento. Slo se comunican a los jefes los mensajes favorables, se exagera la informacin positiva, se introducen elementos falsos y/o se omite informacin negativa. Las innovaciones individuales, las autoadaptaciones espontneas o ilegalidades tiles *2+ que ensayan los trabajadores para la solucin ms eficaz de problemas cotidianos se silencian, no se comunican; por lo que la organizacin no puede asimilar y gestionar un conocimiento de inestimable valor para ella [3]. Los trabajadores sospechan que la transparencia en la comunicacin ascendente sea a la vez una forma de transparentar? 4. Bien sea por falta de confianza en el jefe, por miedo al castigo o a posibles represalias o por falta de cultura participativa; los trabajadores practican preferentemente la crtica entre amigos. Pocas veces las crticas sobre los modos de proceder de la direccin se plantean abierta y formalmente por los canales establecidos para ello. 5. Junto a esta peculiar cultura de la queja, la baja autoestima de un trabajador acostumbrado a recibir y obedecer rdenes, provoca comportamientos excesivamente sigilosos y hermticos. 6. Aunque en muchas ocasiones la informacin no se transmite hacia arriba porque simplemente el trabajador no tiene una visin exacta de la informacin que su superior necesita para tomar decisiones. Comunicacin horizontal: el trabajo en equipo. En relacin a este tipo de comunicacin se ha prestado especial atencin a aquella que se da entre iguales a niveles directivos por sus repercusiones en la coordinacin e integracin de los subsistemas de la organizacin y por el desarrollo experimentado por la direccin intermedia como mecanismo esencial de coordinacin y control en las estructuras organizativas altamente burocratizadas. Sin embargo, con la introduccin de frmulas participativas como los crculos de calidad o grupos de resolucin de problemas o de nuevas formas de organizacin del trabajo y especialmente con el rediseo de puestos grupal; los grupos se convierten en la unidad bsica de la organizacin del trabajo, en lugar de trabajadores individuales. De este modo, se estimula y organiza la comunicacin horizontal en el ncleo de operaciones como herramienta que facilita la coordinacin entre los trabajadores, mejora el clima social, satisface necesidades sociales y de autorrealizacin de la personas y contribuye al desarrollo de una organizacin ms innovadora. Un tipo de comunicacin que en la organizacin taylorista utilizaba normalmente la estructura informal, quedando reducida a su mnima expresin en la dimensin formal. En las organizaciones postayloristas se trata, en definitiva, de utilizar las potencialidades de las relaciones directas, afectivas y cohesivas propias de los grupos naturales e informales y hacer converger en la medida de lo posible la estructura oficial con la sociomtrica. Conseguir la combinacin adecuada entre lo formal e informal, de modo que el sistema formal se oriente
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fundamentalmente a la consecucin de los objetivos y el sistema informal garantice la cohesin interna del grupo. El trabajo en equipo se convierte en el emblema de aquellas empresas que tratan de eliminar las interacciones basadas en la competicin y marcadas por la incomunicacin y sustituirlas por relaciones interpersonales cooperativas y efectivas [4]. Puede resultar paradjico observar cmo paralelamente se ven potenciados los equipos virtuales en los que quedara debilitado el sentido de pertenencia debido al aislamiento de las personas entre s (Mazo, 1998). Comunicacin informal: el rumor. Las comunicaciones informales aportan incuestionables beneficios a las personas implicadas en ellas, pero tambin pueden ser tiles a la organizacin. Pensemos en las potencialidades de la comunicacin que se desarrolla en el contexto de grupos informales en trminos de reforzamiento de la cohesin grupal, o para generar y fortalecer la cultura de la organizacin, o como medio para aclarar comunicaciones formales ambiguas o deficientes. O en las comunicaciones con contenido formal que escapan a los canales y medios de comunicacin establecidos, saltndose uno o varios niveles de la cadena comunicativa, como estrategia para incrementar la rapidez y exactitud de los mensajes gracias a la reduccin del nmero de personas que participan en la cadena comunicativa. Como contrapartida estos tipos de comunicacin pueden originar ciertos inconvenientes: En su forma de comunicaciones con contenido formal que, en una estrategia de puenteo, prescinden de una o ms instancias intermedias de la jerarqua de autoridad; las disfunciones surgen como consecuencia de haber sepultado la funcin y la autoridad de las instancias intermedias a las que se ha ignorado. En su forma de comunicaciones con contenido informal por canales informales, las disfunciones se producen cuando la cohesin se desarrolla en torno a normas contrarias a las pautas establecidas o cuando estas comunicaciones se traducen en rumorologa y dan lugar a un conocimiento generalizado y errneo sobre temas que afectan a la organizacin o sobre incidencias personales de sus miembros. Estos rumores se hacen especialmente peligrosos a causa de: 1. Los procesos de distorsin a que estn expuestos por la influencia de los valores, creencias y necesidades psicolgicas de las personas en el procesamiento de la informacin [5]. En efecto, como afirma L. Puchol (1997), el mejor rumor es peor que la ms cruda de las realidades porque distorsionan y exageran la realidad. 2. La extrema rapidez con que circulan y el gran tamao de la audiencia a la que llega (pudiendo transcender los lmites de la organizacin) como consecuencia de los beneficios que obtienen las personas que participan en su transmisin: les permite encontrar un significado a
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los acontecimientos y eliminar las incertidumbres, adems pueden mejorar su autoimagen al demostrase conocedores de informacin secreta. 3. Su capacidad de convencimiento y credibilidad debido a que raras veces tratan de verificarse porque generalmente son transmitidos por amigos de confianza a los que no se suele cuestionar o porque ayudan a racionalizar o justificar las preocupaciones e inquietudes ms bsicas de las personas [6] y cuando intentan confirmarse resulta dificultad identificar su procedencia. Fases de un plan de comunicacin interna. La mejora de los procesos de comunicacin interna exige la elaboracin de un plan estratgico de comunicacin insertado en la cultura de la organizacin que permita a travs de los medios y soportes adecuados cubrir las necesidades de comunicacin que presentan los individuos y grupos que componen la organizacin. Esta estrategia de comunicacin pasa necesariamente por varias etapas: a) El primer paso, la condicin inexcusable, es conseguir un firme compromiso de la alta direccin. Sin el apoyo o con un apoyo insuficiente desde la cpula directiva es imposible la introduccin de cualquier tipo de cambio en la organizacin. b) Realizacin de un diagnstico de la situacin de comunicacin en la organizacin. Los planes de comunicacin deben basarse en una auditora de comunicacin y no en la intuicin o en los gustos del equipo directivo. La auditora deben detectar los flujos de comunicacin, cules son sus puntos dbiles y dnde se producen los problemas, conocer las necesidades y expectativas de las personas implicadas con el nuevo plan de comunicacin y proyectar una visin del estado de futuro deseable para la empresa. c) Diseo del Plan: definicin de objetivos, seleccin de medios, planificacin de acciones, temporalizaran, establecimiento de mecanismos y procedimientos para el seguimiento durante y al final de la implementacin. Para una eleccin adecuada de los medios conviene tener en cuenta la finalidad que se trata de conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar, transmitir cuestiones relativas al trabajo, informar, etc,) y el tipo de informacin que se desea comunicar (hechos objetivos, sentimientos, temas controvertidos o delicados). Ahora bien, la puesta en marcha de estos soportes no asegura la eficacia de los flujos comunicativos si no se aporta simultneamente el cambio de valores y cultura organizativa. Por ello, el siguiente punto es esencial en el plan de comunicacin. d) Estrategia de comunicacin, sensibilizacin y negociacin (Serieyx, 1994). Es necesario sensibilizar, mentalizar y formar en comunicacin a los empleados de todos los niveles para que tomen conciencia de su importancia. Hemos podido observar que muchos de los problemas de comunicacin interna son de carcter actitudinal, es decir, de predisposicin para interrelacionarse. La difusin del proyecto a toda la organizacin, buscando y alcanzando el cambio actitudinal y el compromiso de los distintos actores implicados es una condicin imprescindible para el xito del mismo.
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e) Implantacin y seguimiento. La implantacin debe ir acompaada de un sistema de seguimiento y retroalimentacin constante (mediante cuestionarios de clima laboral y entrevistas con los responsables) para identificar las desviaciones a los objetivos y sus causas y poder disear acciones correctoras.
Obstculos en la implantacin: los mandos intermedios En las organizaciones taylorista-burocrticas los mandos intermedios son un elemento clave en el sistema comunicacional cuya funcin primordial es servir como canal de comunicacin y de mediacin entre la alta direccin y aquellos trabajadores que estn bajo su mbito de influencia. Por ello, cualquier problema, conflicto o tensin que experimenten puede tener importantes repercusiones en la eficacia de la comunicacin interna. En la organizacin postaylorista con las nuevas formas de organizacin del trabajo, los estilos de gestin ms participativos y las nuevas tecnologas de la informacin; los mandos intermedios pueden verse amenazados en trminos de comunicacin, adoptando una actitud negativa y escaso compromiso con la poltica de comunicacin. Los planes de comunicacin pueden verse comprometidos adems, por la implicacin insuficiente de la alta direccin, por la falta de voluntad o apata de los trabajadores, las implicaciones dbiles o la carencia de habilidades de los gestores del plan, las competencias entre departamentos, los costes econmicos del plan y la dificultad para evaluar sus resultados en trminos econmicos, su falta de continuidad, la complejidad o inaccesibilidad de sus instrumentos, etc. Aunque son muchos los motivos que impiden la aplicacin efectiva del plan de comunicacin, en diferentes investigaciones se ha identificado a la lnea media como uno de los enemigos habituales para que la informacin fluya de arriba abajo y viceversa. La adopcin por parte de algunos mandos intermedios de actitudes cerradas al uso de formas personales de comunicacin y participacin suele responder, segn Straauss. (1992) y F. Gan (1996), al temor a una prdida de control o de poder como consecuencia del acceso a la informacin de los trabajadores. Para Klein (1984) tiene que ver con la seguridad en el trabajo, es decir, con el temor a que sus puestos pierdan su razn de ser debido al autocontrol de los empleados. Algunas estrategias defensivas que desarrollan se sirven de la informacin como fuente de poder. El mando intermedio utiliza la posesin exclusiva de informacin como medio de mantener su autoridad (Simon, H., 1993), intenta controlar a travs de la informacin de que dispone creyendo que cuanto mayor sea el volumen de informacin almacenada, mayor control tendr. Ahora bien, slo cuando los datos en las organizaciones son escasos, puede asumirse que cuantos ms datos, ms informacin y cuanta ms informacin ms poder. Pero cuando existe un exceso de datos, es difcil percibir la informacin verdadera, asimilarla (Drucker, P. 1988). Junto a estas percepciones encontramos (Puyal, 1999) que el poder de la informacin convive frecuentemente con el poder del silencio o de la incomunicacin. COMUNICACIN INTERNA Y EXTERNA. DOS SISTEMAS INTERDEPENDIENTES.
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La comunicacin exterior con clientes, intermediarios, proveedores, competencia, medios de comunicacin y pblico en general es tan vital para la organizacin como la comunicacin interna. Entre ellas adems debe existir una alta integracin. Aunque la comunicacin externa quede vinculada a departamentos tales como relaciones pblicas y prensa, marketing, investigacin de mercados, comunicacin corporativa, etc. todos los miembros de la organizacin pueden realizar funciones de comunicacin externa y de difusin de la propia imagen de la organizacin. Cuando aumenta el sentimiento de pertenencia, cuando las personas se sienten identificadas con la organizacin y mejoran las relaciones laborales, transmiten una imagen positiva hacia fuera. A la vez, la imagen que transmite la organizacin a la sociedad condicionar la satisfaccin de ciertas necesidades de status y prestigio de sus empleados. Cuando la persona trabaja en una empresa slida, importante, preocupada por los problemas sociales y que transmite una buena imagen social; en cierta medida se siente tambin realizada en su consideracin social, incrementndose asimismo su sentimiento de pertenencia. Por consiguiente, estamos ante dos sistemas de comunicacin (interna y externa) interdependientes y que es necesario gestionar de una manera coordinada. Sin embargo, las estrategias de innovacin en las empresas suelen recaer preferentemente en la comunicacin externa, antes que en la interna. Gmez y Patio (1998) ilustra esta situacin de forma metafrica: se da mucha importancia a la ropa externa, a la que se ve, a la que la gente puede valorar, olvidando en ocasiones que el xito de que una ropa externa siente bien reside en la calidad y el diseo de la ropa interior.
LA NEGOCIACION La negociacin puede ser definida como un proceso dinmico de comunicacin, verbal o no verbal, entre dos o ms partes con el objeto de satisfacer intereses. Puede ser distributiva, tambin llamada ganar-perder, o integrativa, tambin llamada ganar-ganar. Cabe sealar, sin embargo, que una misma negociacin presenta elementos distributivos y elementos integrativos. Proceso de negociacin a) Preparacin Una buena preparacin es la clave del xito en toda negociacin. Segn investigaciones, el 80% de una negociacin se gana antes de sentarse en la mesa. En la preparacin, determinamos qu es lo que queremos lograr con la negociacin (nuestros objetivos), qu argumentos y tcticas de negociacin utilizaremos, y con qu estaremos dispuestos a conformarnos.
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Para esto ltimo, algo clave en toda preparacin, es determinar nuestro BATNA (mejor alternativa a la negociacin), y nuestro punto de reserva (lo mnimo que estaremos dispuestos a aceptar). Al determinar nuestro BATNA y nuestro punto de reserva, sabremos cundo es mejor un no acuerdo (cuando el posible acuerdo es menor que nuestro punto de reserva) y, por tanto, cundo retirarnos de la negociacin. Pero adems, un BATNA y punto de reserva bien definidos nos dar la perspectiva para saber cundo es un acuerdo beneficioso para nosotros, cundo mantenernos firmes, y cundo es posible hacer concesiones. Un apunte sobre el BATNA y el punto de reserva es que debemos ser lo ms objetivos posible al momento de definirlos, teniendo en cuenta todos los factores involucrados, incluyendo algunos intangibles y difciles de medir, tales como el valor de la relacin. Otro apunte es que debemos procurar mejorar nuestro BATNA antes y durante del proceso de negociacin, ya que mientras mejor sea nuestro BATNA mejor ser nuestra posicin para lograr un acuerdo favorable; por ejemplo, podramos buscar nuevos clientes o proveedores, o, en todo caso, mejorar los acuerdos que ya tenemos con los actuales. Pero adems de realizar un anlisis de nuestra situacin, lo que queremos lograr, y las acciones que vamos a realizar, en la preparacin tambin es importante recopilar y analizar la mayor cantidad posible de informacin de la otra parte. Debemos analizar qu es lo que pretende (sus objetivos), sus motivaciones, necesidades e intereses, sus alternativas a la negociacin, su BATNA, su punto de reserva, su estilo de negociacin, sus tcticas de negociacin comnmente utilizadas, sus fortalezas y debilidades, etc. Para lo cual podramos analizar el dilogo previo a la negociacin que tengamos con la otra parte, o buscar informacin en otras fuentes tales como sus clientes, sus proveedores, su pgina de Internet, sus negociaciones previas, etc. b) Inicio de la negociacin Al iniciar la negociacin es recomendable enmarcar la negociacin como un esfuerzo conjunto, y mostrar respeto y preocupacin por los intereses e inquietudes de la otra parte, y por lograr un acuerdo favorable para ambos. En esta etapa de inicio de la negociacin debemos explicar algunas de nuestras necesidades, intereses e inquietudes; pero si la otra parte se muestra reservada al hacer lo mismo, debemos ser cautelosos al proporcionar informacin adicional.
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Asimismo, en esta etapa, no debemos pasar por alto la importancia de las conversaciones informales. stas nos ayudarn a que la otra parte se sienta menos a la defensiva, ms cooperativa y ms comunicativa. Pero adems, nos ayudar a conocer y analizar mejor a la otra parte (algo que veremos en la siguiente etapa). Sin embargo, si la otra parte se muestra formal, nosotros no debemos hablar demasiado informalmente pues podra interpretarse como una falta de seriedad de nuestra parte. c) Anlisis de la contraparte La siguiente etapa del proceso de la negociacin consiste en analizar a la otra parte, ya sea a travs de preguntas formales o informales, o a travs de la interpretacin de sus palabras, acciones y lenguaje no verbal. Toda informacin que nos haga comprender mejor a la otra parte, nos situar en una mejor posicin para negociar. Debemos tratar de determinar y analizar sus verdaderas motivaciones, necesidades e intereses, sus prioridades, su BATNA, su punto de reserva, su estilo de negociacin, su perspectiva, sus fortalezas y debilidades, etc. Obtener esta informacin puede ser difcil si nos enfrentamos a un negociador distributivo, el cual tratar de ocultar sus verdaderos intereses. Incluso, en el caso del BATNA, la otra parte difcilmente nos lo dar a menos que sea muy slido, e, incluso, tal vez hasta intenten blufear con l. Un aspecto importante en esta etapa del anlisis de la contraparte es el de tratar de identificar diferencias (ya sea en necesidades, preferencias, gustos, valores, intereses, recursos, habilidades, etc.) que nos permitan crear valor a travs del intercambio. Por ejemplo, al intercambiar algo que para nosotros no sea tan valioso, pero para la otra parte s, por algo que para la otra parte no sea tan valioso, pero para nosotros s. d) Propuestas La siguiente etapa del proceso de la negociacin es la etapa de las propuestas. En cuanto a las propuestas, una tctica de negociacin consiste en establecer una oferta elevada con el fin de que la otra parte ancle su percepcin sobre el rango de posible acuerdo (busque un acuerdo cercano al punto de nuestra oferta).
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Pero siempre procurando que nuestra oferta no sobrepase su punto de reserva, pues podramos perder credibilidad, ser considerados poco serios o poco interesados y/o hacer que la otra parte decida retirarse de la negociacin antes de tiempo. Si la otra parte es quien establece la primera oferta y sta es exagerada, tenemos las siguientes alternativas:

establecer una contraoferta tambin elevada y, de ese modo, terminar lo ms probable en un punto medio. reaccionar con sorpresa o desencanto, declarar que su oferta est fuera del rango que habamos previsto, explicar por qu dicha oferta no es razonable, y luego establecer la nuestra sustentndola con razonamientos slidos. o alejar la conversacin de su propuesta, y luego de un rato establecer la nuestra sustentndola tambin con razonamientos slidos.
Sea cual sea el caso, si la otra parte insiste en su oferta inicial, debemos pedirle con todo respeto que nos explique por qu considera que dicha oferta es razonable, o que nos diga en qu se basa para hacernos dicha propuesta. Sobre quin debera establecer la primera oferta, es recomendable tomar la iniciativa cuando conocemos el punto de reserva de la otra parte, y dejar que la otra parte lo haga cuando la situacin es incierta. e) Intercambios La siguiente etapa en el proceso de negociacin es la etapa de intercambios (yo te doy esto y t me das esto otro, yo hago esto y t haces esto otro). Lo ideal en esta etapa es intercambiar valores que para nosotros no tengan tanto valor, pero para la otra parte s, por valores que para la otra parte no tengan tanto valor, pero para nosotros s, y, de ese modo, crear valor y lograr un acuerdo beneficioso para ambos. Un aspecto importante en esta etapa de intercambios es el de saber ser flexibles y hacer concesiones que no tenamos previsto hacer, si la situacin lo amerita. Para ello, debemos tener en cuenta que una negociacin no es un proceso lineal, sino que siempre es posible que en el camino surjan nuevos datos, necesidades o circunstancias que nos obliguen a cambiar nuestra posicin. f) Acuerdo La ltima etapa del proceso de la negociacin es la etapa del cierre o acuerdo.
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A medida que nos acercamos a lo que desearamos que fuera un acuerdo definitivo, un consejo es hacerle saber a la contraparte que estamos cerca de un trato aceptable, para que, de ese modo, no espere muchas ms concesiones por parte de nosotros. Antes de llegar al acuerdo tambin es recomendable haber tratado todos los puntos relacionados con la negociacin, para que, de ese modo, evitemos que la otra parte pueda realizar demandas de ltimos minuto. Una vez llegado a un acuerdo es recomendable poner por escrito todo lo acordado y luego firmar el documento, para que, de ese modo, evitemos conflictos y confusiones futuras. Y, finalmente, otro consejo es que al momento de llegar a un acuerdo, tengamos siempre presente el valor de las relaciones, es decir, el valor de crear y conservar buenas relaciones con la otra parte. Por ejemplo, buscando un acuerdo en donde la otra parte tambin resulte satisfecha, y luego del acuerdo, no alardeando si hemos salido favorecidos (por ejemplo, al alardear de cunto ms habramos estado dispuestos a conceder), cumpliendo con todo lo acordado, y mostrando inters por mantener una buena relacin (por ejemplo, al preguntarle a la otra parte si todo est marchando tal como esperaba). Lineamientos para llevar negociaciones Tener objetivos fijos y claros. No apresurarse. Cuando existan dudas, hacer tiempo. Estar bien preparado. Adoptar una posicin flexible. Averiguar los motivos de lo que quiere la otra parte. No quedarse atorado. Respetar la fachada de la otra parte, Saber escuchar. Crearse fama de justo.
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Controlar las emociones. Estar seguro. Medir cada paso. Prestar estrecha atencin. Recordar que la negociacin es un proceso para llegar a compromisos. Aprender a entender a las personas. Considerar que las negociaciones presentes tendrn un gran impacto en las futuras.
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CONCLUCIONES Nada prueba tan contundentemente la habilidad de un hombre para dirigir personas como la habilidad que tiene para dirigirse a s mismo. Thomas Watson.
Mediante todo lo expuesto en esta breve investigacin podemos decir que en toda actividad ya sea empresarial o artesanal o de cualquier ndole social es de gran importancia la direccin ya que es la razn existente para que en la actividad que se desempea en este momento siga en patrn de organizacin. Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que conocer los principios a travs bsico de la direccin lo que conocemos hasta ahora; ya que encontremos personas adscritas en las teora X; que tiene la necesidad inconscientemente de ser administrados o controlados para poder lograr sus visitas y personas como los diferentes en la teora Y, que son personas que les gustan la actividad que en ese momento desempean y la expuestas en las teora Z que son personas que actan bajo el patrn cultural y social. Es comn que suela depositarse sobre la motivacin empresarial la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a las tendencias negativas del desarrollo econmico y social. Sin embargo, el problema radica en la aplicacin de polticas inadecuadas en un contexto de la empresa u organizacin sin la motivacin a sus trabajadores y la falta de profesionales
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capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral. Para esto se debera incluir la motivacin como influencia en la organizacin y mejorar su rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado. Tambin es indispensable gobernar la globalizacin. Son necesarias polticas nacionales activas y la motivacin como arma de la organizacin laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del mundo competitivo. Es de suma importancia mencionar que slo lograron alcanzar altos niveles de desarrollo los pases que se asociaron la motivacin en las labores organizacionales, al orden global a partir de su propia integracin y desarrollo motivacional internos. Esto es tan cierto actualmente como en el pasado. Qu beneficios tiene trabajar en equipo? Dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor, para que el equipo funcione bien, es necesario tener claro lo que se quiere lograr, reconocer qu labores puede desarrollar cada uno de los miembros del equipo; Es as como un equipo descubre para qu son buenos sus miembros, teniendo como resultado que funcione bien el equipo de trabajo. Beneficios: Disminuye tu carga de trabajo, ya que los dems tambin colaboran. Tienes mejores resultados, ya que dos o ms lo hacen mejor que uno.
La comunicacin se dibuja como un recurso de vital importancia para el funcionamiento de la organizacin. Sin embargo en la realidad empresarial se le ha concedido una atencin muchas veces insuficiente y se ha entendido de modo distinto el concepto de comunicacin, el proceso y los contenidos de lo que se debe comunicar. La gestin de este recurso debe tener como objetivo bsico, cubrir las necesidades de comunicacin de los distintos actores de la organizacin y de su entorno ms inmediato. El xito exige, como punto de partida, lograr un cambio de valores y de cultura organizativa que predisponga a comunicarse.
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RECOMENDACIONES
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Descubrir significa mirar lo mismo que observan otras personas pero ver algo diferente. Albert Szent-Gyorgi.
Un equipo cuyos miembros estn alineados con sus objetivos, siente un reto en su tarea, tienen un fuerte sentido de camaradera, siento la responsabilidad de los resultados y el crecimiento de la experiencia como un equipo y en su vida personal, tendern a mantener la motivacin durante un largo recorrido. Esto no quiere decir que no tendrn dificultades a veces, o que los miembros del equipo no van a cambiar con el tiempo los deseos y necesidades. En estos casos, tendrn que hacerse cambios. Un miembro que ya no se siente parte del equipo y solo est cumpliendo quizs tenga que dejar el equipo para continuar su propio camino. Pero, en la medida en que sea posible mantener la motivacin de forma indefinida, los factores mencionados tienden a crear el mejor entorno posible.
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FUENTES Las circunstancias no hacen al hombre lo revelan. James Allen.
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/221-la-comunicacion-en-la-empresa.html http://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaci%C3%B3n http://relacionesypubli.lacoctelera.net/post/2007/03/22/el-proceso-comunicacion-y-tiposcomunicacion http://genesis.uag.mx/revistas/escholarum/articulos/negocios/organizacional.cfm http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Mexico/Local%20Assets/Documents/mx(esmx)GOBCORP_comEFECTIVA.pdf http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/71/comunicorgan.htm http://html.rincondelvago.com/comunicacion-interpersonal-y-organizacional.html http://ciberconta.unizar.es/Leccion/comui/100.HTM Camino del lder de David fishman
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Las conclusiones generales al que llegan son las siguientes:

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3. Entre los ciudadanos y las empresas se ha establecido una relacin de

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10. Cuando hablamos de comunicacin en la empresa nos referimos nicamente a