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Instituto Superior de CiÍncias do Trabalho e da Empresa

Instituto Superior de CiÍnci as do Trabalho e da Empresa A COMUNICA« O INTEGRADA NO MARKETING

A COMUNICA« O INTEGRADA NO MARKETING SOCIAL:

PLANO DE COMUNICA« O PARA A AFID

Andreia Manuel Baptista Toscano

RelatÛrio de Projecto Mestrado em Marketing

Orientador(a):

Doutora Maria da ConceiÁ„o Vieira Santos, Prof. Auxiliar do ISCTE, Departamento de CiÍncias de Gest„o

Maio 2009

1. Índice

2. Sum·rio / AbstractÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ.4

3. Sum·rio ExecutivoÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ.5

6

4. DefiniÁ„o do Contexto do ProblemaÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ

5. Objectivos do Projecto Empresa ÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ ÖÖÖ.7

6. Abordagem MetodolÛgicaÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ Ö

8

7. Enquadramento TeÛricoÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ

9

7.1 ñ ContextualizaÁ„o do Marketing SocialÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ 9

7.2 ñ Planeamento e Gest„o do Marketing SocialÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ12

12

7.2.1 ñ O Produto SocialÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ

7.2.2 ñ O PreÁoÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ.13

7.2.3 ñ DistribuiÁ„o/AcessibilidadeÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ

7.2.4 ñ ComunicaÁ„oÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ13

7.2.5 ñ P˙blicos (Publics)ÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ.13

13

7.2.6 ñ Parcerias (Partnership)ÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ

14

7.2.7 ñ PolÌticas (Policy)ÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ

14

7.2.8 ñ Donativos (Purse Strings)ÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ.14

7.3 ñ A ComunicaÁ„o no Marketing SocialÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ

14

7.3.1 ñ Alvos de ComunicaÁ„oÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ.15

7.3.2 ñ ObjectivosÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ.16

7.3.3 ñ Escolha de Meios (Mix) de ComunicaÁ„oÖÖÖÖÖÖÖÖÖ

16

7.3.4 ñ CriaÁ„o da MensagemÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ

17

7.3.5 ñ Suportes Utilizados ñ O Papel do LÌder de Opini„oÖÖÖÖÖ

18

7.3.6 ñ OrÁamento de ComunicaÁ„oÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ

18

7.3.7 ñ AvaliaÁ„o e Controlo do Plano de ComunicaÁ„oÖÖÖÖÖ

19

8. O Sector das OrganizaÁıes N„o Governamentais (ONG)ÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ

19

8.1 ñ DefiniÁ„o/EnquadramentoÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ

19

8.2 ñ Estrutura Organizacional das ONGÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ

21

8.3 ñ Contexto InternacionalÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ.21

8.4 ñ Contexto em PortugalÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ

9. Estudo do Caso AFIDÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ27

9.1 ñ HistÛriaÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ 28

9.2 ñ EquipaÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ

24

30

9.3

ñ Actual EstratÈgia de MarketingÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ.30

9.4 ñ An·lise SWOTÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ 35

10. Conclus„oÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ.36

11. Proposta de Plano de ComunicaÁ„oÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ.37

11.1 ñ Fichas EstratÈgicas de ComunicaÁ„oÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ 41

11.2 ñ Fichas de AcÁ„oÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ 44

11.3 ñ CronogramaÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ.56

57

13. BibliografiaÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ 58

14. AnexosÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖÖ 60

12. Conclus„o: LimitaÁıes e IdentificaÁ„o de Valor AcrescentadoÖÖÖÖÖÖÖ

2.

Sumário

O mercado das ONG È composto por organizaÁıes muito diversificadas que tÍm em

comum o facto de n„o terem fins lucrativos. Estas organizaÁıes desenvolvem a sua actividade atravÈs de apoios externos, nomeadamente apoio estatal e donativos de empresas e particulares, uma vez que tÍm escassos recursos financeiros. Neste sentido, e para rentabilizar ao m·ximo a sua efic·cia, as ONG comeÁam a utilizar as mesmas ferramentas que as empresas com fins lucrativos, nomeadamente as tÈcnicas de Marketing. No ‚mbito do Marketing Social, a ComunicaÁ„o ganha especial import‚ncia, uma vez que È o meio mais eficaz para criar notoriedade e visibilidade para as ONG, dois aspectos fundamentais para garantir a obtenÁ„o de donativos e consequente sobrevivÍncia. Deste modo, È essencial desenvolver um Plano de Comunicação com acÁıes integradas, desenvolvidas com base em parcerias e que sejam inovadoras. Partindo deste pressuposto, e apÛs um enquadramento teÛrico sobre o Marketing Social e o mercado das ONG, ser· proposto um Plano de ComunicaÁ„o para a Fundação AFID Diferença, uma ONG portuguesa que actua na ·rea social.

2. Abstract

In NGO market, organizations are very diverse and most of them only have in common its non-profit nature. These organizations develop their work based on external donations, especially from the Government and privatesí purse strings, due to their lack of

financial resources. In order to maximize their efficacy, NGO tend to use the same skills used by private profitable companies such as marketing techniques.

In Social Marketing, Communication is becoming more and more important once it is

the most efficient way to get awareness and visibility, both of them issues of extremely importance to obtain purse strings and to guaranty NGO survival. Therefore, it is essential to develop a Communication Plan with integrated and innovator actions, based on partnerships. Having this as the starting point and after a theoretical approach to Social Marketing and NGO market, a Communication Plan will be propose to Fundação AFID Diferença, a Portuguese NGO that acts in social causes.

3. Sumário Executivo

O projecto empresa apresentado visa perceber qual o papel e a import‚ncia da ComunicaÁ„o no desenvolvimento da actividade das OrganizaÁıes N„o Governamentais (ONG) e propor um Plano de ComunicaÁ„o para uma pequena/mÈdia ONG portuguesa, a FundaÁ„o AFID DiferenÁa - AssociaÁ„o Nacional de FamÌlias para a IntegraÁ„o da Pessoa com DeficiÍncia. Para tal, ser· feito inicialmente um enquadramento teÛrico sobre o Marketing Social, com especial enfoque na vertente ComunicaÁ„o, e sobre o mercado das ONG, tanto a nÌvel internacional como nacional. ApÛs o enquadramento teÛrico, ser· apresentado o estudo do caso concreto da FundaÁ„o AFID DiferenÁa, onde ser· descrita a situaÁ„o actual da organizaÁ„o. Com base no apresentado na envolvente externa e interna, ser· seguidamente proposto, e tal como j· referido, um Plano de ComunicaÁ„o para a FundaÁ„o AFID DiferenÁa com vista a alcanÁar os seus principais objectivos de ComunicaÁ„o que s„o: criar notoriedade, visibilidade, credibilizar, informar e envolver os principais alvos para garantir a obtenÁ„o de donativos que permitam a continuidade da sua acÁ„o social. As acÁıes propostas s„o maioritariamente acÁıes de RelaÁıes P˙blicas e acÁıes que utilizam o meio Internet, uma vez que requerem investimentos mais baixos e uma maior proximidade com o alvo. Para se conseguir implementar o Plano de ComunicaÁ„o proposto È necess·rio criar e manter parcerias com empresas privadas com fins lucrativos, uma vez que a escassez de recursos financeiros È uma das principais contrariedades das ONG (a grande maioria n„o dispıe de orÁamento alocado ‡ ComunicaÁ„o). Outro aspecto fundamental È a parte organizativa, uma vez que as ONG, especialmente as mais pequenas como a AFID, n„o tÍm uma estrutura que permita ter um profissional exclusivamente dedicado ao Marketing. No entanto, a AFID È uma ONG com grande capacidade empreendedora e com uma boa rede de contactos, o que faz com que seja possÌvel implementar eficazmente o Plano de ComunicaÁ„o proposto.

4.

Definição do Contexto do Problema

As OrganizaÁıes N„o Governamentais (ONG), pela sua natureza de AssociaÁıes sem Fins Lucrativos, e escassos recursos financeiros, humanos e materiais, debruÁam-se com a dificuldade de aceitaÁ„o p˙blica e de serem escutadas pelas entidades Governamentais, grupos polÌticos e empresas privadas. Para cativarem a atenÁ„o dos seus diferentes p˙blicos È fundamental que os temas sociais que emitem sejam relevantes e actuais, que a mensagem a passar seja original e clara, que o meio a utilizar seja o mais adequado ao p˙blico a quem se destina. Todavia, tem-se a acentuar o crescente n˙mero de ONG em Portugal, incentivando a agressividade concorrencial e a necessidade de desenvolvimento estratÈgias inovadoras para captarem o interesse dos cidad„os e outras entidades. Cada vez mais as ONG tentam maximizar a rentabilidade dos recursos de que dispıem, procuram efic·cia e utilizam ferramentas/meios usados pelas empresas com fins lucrativos, nomeadamente as tÈcnicas de Marketing. Devido ao quase inexistente fundo de maneio, estas organizaÁıes recorrem frequentemente a parcerias com empresas do sector privado lucrativo. Assim, obtÍm uma maior visibilidade, efic·cia e suporte financeiro. N„o obstante a sua crescente notoriedade junto dos cidad„os, o Marketing Social È, ainda frequentemente, um tema confundido com oportunismo. As ONG confrontam-se com um duplo desafio: difundir uma comunicaÁ„o eficaz e, ao mesmo tempo, credÌvel junto dos diferentes p˙blicos. No entanto, a tarefa n„o È f·cil uma vez que ser· sempre mais f·cil fazer com que alguÈm compre um bem ou serviÁo do que motiv·-lo ‡ ades„o de uma causa que implique alterar parte dos seus h·bitos/rotinas. Para as organizaÁıes que dependem fortemente da obtenÁ„o de donativos È essencial garantir e incrementar a confianÁa da sociedade, sendo que uma das formas de o conseguir È atravÈs da tomada de decisıes enquadradas nos par‚metros Èticos instaurados na sociedade (Rosen, 2005). Se a confianÁa È o principal objectivo em qualquer angariaÁ„o (Bowden, 2004), tambÈm o actuar em coerente respeito pelos valores Èticos da sociedade consiste num dos mais difÌceis desafios impostos ‡ gest„o de uma ONG. Ainda existem alguns quadrantes da sociedade que mantÍm desconfianÁa face a este sector, pelo que a actuaÁ„o da entidade em conson‚ncia com standards de conduta profissional regidos por valores Èticos È fundamental para instaurar a confianÁa dos potenciais parceiros doadores. (Rosen, 2005). Quando em 1971, Philip Kotler e Gerald Zaltman defenderam a extens„o dos princÌpios de Marketing para a ìvendaî de bens sociais, explÌcitos em ideias, atitudes e comportamentos, desenvolve-se a disciplina do Marketing Social e, no seu seio, ìum conjunto

de tÈcnicas, oriundas do Marketing Comercial para promover a adopÁ„o de comportamentos que v„o melhorar a sa˙de ou o bem-estar do alvo ou da sociedade no seu todo.î (cit in Nedra Klein Weinrich, 19). Ainda segundo a autora, a actividade de Marketing Social apresenta caracterÌsticas especÌficas, decorrentes das grandes limitaÁıes de que sofre, nomeadamente a dificuldade de alterar comportamentos. N„o obstante a escassez financeira e estes entraves, o desenvolvimento destas tÈcnicas, com particular enfoque as de ComunicaÁ„o, permitem ‡s OrganizaÁıes Sem Fins Lucrativos e Entidades de Interesse P˙blico, concretizar os seus fins. O papel da ComunicaÁ„o na difus„o dos objectivos sociais È de tal forma crucial para estas entidades, que frequentemente se confundem os conceitos de Marketing Social e de ComunicaÁ„o Social, tal como explicado pelos considerados pais do conceito de Marketing Social em 1971. Por outro lado, o desenvolvimento de um Plano de ComunicaÁ„o Integrada tem vindo a ser adoptado, como o mais eficaz para a operacionalizaÁ„o das estratÈgias de Marketing de qualquer tipo de empresa, sobretudo com fins lucrativos. A dificuldade na implementaÁ„o de uma ComunicaÁ„o eficaz numa ONG est· bem patente na FundaÁ„o AFID DiferenÁa ñ AssociaÁ„o Nacional de FamÌlias para a IntegraÁ„o da Pessoa com DeficiÍncia. Embora esta AssociaÁ„o desenvolva algumas acÁıes empreendedoras e interessantes, o facto de n„o serem comunicadas de forma integrada, diminui muito o seu potencial impacto e, assim, o seu poder de angariar fundos para garantir a continuidade da sua acÁ„o social.

5. Objectivos do Projecto Empresa

Enquadrada no domÌnio do Marketing Social, o presente Projecto pretende analisar e propor orientaÁıes para que as ONG possam fazer face aos desafios com que se defrontam, em particular, no estabelecimento de uma estratÈgia de comunicaÁ„o eficaz. Neste ‚mbito se procede a uma investigaÁ„o aplicada, onde se complementam objectivos de an·lise do papel do Plano de ComunicaÁ„o Integrada no Marketing Social com os de apoio de consultadoria a uma ONG em particular (a FundaÁ„o AFID DiferenÁa). Os objectivos especÌficos s„o:

- Analisar o papel e estrutura do Plano de ComunicaÁ„o Integrada nas ONG. - Potenciar uma ONG (FundaÁ„o AFID) atravÈs das ferramentas de Marketing, e mais especificamente atravÈs de uma estratÈgia de ComunicaÁ„o Integrada.

- Propor um plano integrado de ComunicaÁ„o para um grupo alvo especÌfico de uma ONG (FundaÁ„o AFID) com o objectivo de criar notoriedade/visibilidade de forma a garantir a sua sustentabilidade social.

6. Abordagem Metodológica

Fazendo face ao objectivo genÈrico de complementar a an·lise teÛrica com a apresentaÁ„o de um projecto especÌfico aplicado a uma ONG, È seguida uma metodologia qualitativa de recolha e an·lise de informaÁ„o, a partir de diferentes fontes de informaÁ„o ñ secund·ria e prim·ria. Visando fundamentar as propostas apresentadas no Plano de ComunicaÁ„o, nomeadamente sugerindo um plano mais completo e exequÌvel, especialmente tendo em conta o contexto actual de crise econÛmica, foram realizadas entrevistas de profundidade a 4 empresas de diferentes sectores de actividade: Somague, Nissan, Clube de TÈnis do Jamor e Caixa Geral de DepÛsitos. Estas entrevistas visaram perceber qual a abertura das empresas para acÁıes de Responsabilidade Social, bem como identificar o tipo de acÁıes que estariam dispostas a desenvolver com uma ONG como a AFID. O presente texto divide-se em 4 partes. Analisa-se o actual estado do Marketing Social e, no seu contexto, o papel da ComunicaÁ„o Integrada. ApÛs este enquadramento teÛrico, apresenta-se uma sum·ria caracterizaÁ„o do sector das OrganizaÁıes N„o Governamentais, tanto a nÌvel internacional como nacional. Seguidamente estuda-se o caso concreto de uma ONG, nomeadamente a sua estrutura organizativa e a sua actual estratÈgia de Marketing. A ONG estudada È a FundaÁ„o AFID que apoia pessoas com desvantagem fÌsica, mental, social e com dificuldade de inserÁ„o. Afim de melhor conhecer a AFID e os seus condicionantes, realizou-se um estudo de mercado com entrevistas semi-estruturadas a quadros da AFID e a algumas das empresas suas parceiras, para alÈm dos dados fornecidos pela organizaÁ„o. Este estudo permitiu identificar o tipo de apoio obtido pela AFID, bem como identificar problemas sentidos ao nÌvel da ComunicaÁ„o externa. Finalmente, pelas sugestıes apreendidas nos pontos anteriores, propıe-se um Plano de ComunicaÁ„o Integrada orientado para um dos targets identificados: as empresas que concedem donativos ‡ AFID.

7.

Enquadramento Teórico

O conhecimento do actual estado da arte do conceito de Marketing Social, bem como da

import‚ncia assumida pela ComunicaÁ„o Integrada no ‚mbito das estratÈgias de Marketing inerentes, revelou-se crucial para uma mais fundamentada adequaÁ„o da proposta do Plano de

ComunicaÁ„o Integrada a propor ‡ AFID. A leitura dos estudos e artigos de reflex„o teÛrica permitiu confrontar teorias com exemplos concretos e estudos de casos. A revis„o de

literatura efectuada comeÁa por salientar os principais ensinamentos e reflexıes do domÌnio

do Marketing Social, nomeadamente da sua conceptualizaÁ„o e dos elementos sobre os quais

È importante actuar na estratÈgia e operacionalizaÁ„o de Marketing de uma entidade que

promova o Marketing Social. Em seguida, maior detalhe È dado ao papel da ComunicaÁ„o Integrada e seus condicionantes.

7.1 – Contextualização do Marketing Social Marketing Social foi um conceito introduzido em 1971, por Philip Kotler e Gerald Zaltman, sendo definido como ìa criaÁ„o, a implementaÁ„o e o controlo de programas que influenciem a aceitaÁ„o de ideias sociais, envolvendo consideraÁıes sobre planeamento de produto, preÁo, comunicaÁ„o, distribuiÁ„o e marketing research.î. A especificidade do

Marketing Social est· assente no seu objecto, a consciÍncia social, e nos seus objectivos que visam despertar consciÍncias e alterar comportamentos e atitudes.

A principal dificuldade na gest„o do Marketing Social reside na capacidade em

estimular a consciÍncia social de cada indivÌduo de modo a que ele n„o apenas adira ‡ causa como, efectivamente, mude o seu comportamento. Dada a complexidade do Ser Humano, È

muitas vezes necess·rio utilizar uma estratÈgia de press„o externa, atravÈs da comunicaÁ„o de medidas coercivas, para obrigar ‡ alteraÁ„o comportamental. Como exemplo, assistimos durante alguns anos na TV e noutros media, em Portugal, ‡ campanha ìToler‚ncia Zeroî da DirecÁ„o Geral de ViaÁ„o cuja alteraÁ„o de comportamento È adoptada pelo receio da aplicaÁ„o das coimas anunciadas.

O Marketing Social È praticado por diversos agentes que tÍm responsabilidades e

competÍncias diferentes, s„o eles: OrganizaÁıes Internacionais (ONU, Unicef, Cruz Vermelha, etc.); Estado; OrganizaÁıes N„o Governamentais (s„o as principais impulsionadoras do Marketing Social atÈ porque o seu fim social depende em grande parte dos donativos que conseguem angariar); Empresas; e Sociedade.

As OrganizaÁıes N„o Governamentais (ONG), embora sejam associaÁıes sem fins lucrativos, trabalham cada vez mais como as empresas: recrutam quadros, angariam ajudas, tentam rentabilizar ao m·ximo os recursos de que dispıem, procuram efic·cia e comeÁam a utilizar alguns meios atÈ aqui exclusivos das empresas, nomeadamente o Marketing. A grande diferenÁa est· na afectaÁ„o das receitas, enquanto as empresas as distribuem como lucros ou activos, as ONG aplicam-nas no seu fim social. Segundo Andreasen e Drumwright, Marketing Social e o chamado Marketing comercial s„o domÌnios cientÌficos e posturas diferentes embora utilizem os mesmos conceitos, ferramentas e assentem no princÌpio de Marketing da satisfaÁ„o de benefÌcios m˙tuos (clientes e empresas). De facto, uma diferenÁa significativa reside nas limitaÁıes de recursos, os quais por sua vez tambÈm diferem essencialmente pela natureza da sua fonte sob a forma de donativos. AlÈm desta, cada vez mais È notÛria a ajuda concedida igualmente ao nÌvel de prestaÁ„o de serviÁos ñ competÍncias. Mas ainda se identificam diferenÁas relacionadas com o comportamento e postura Ètica, derivadas de um claro desfasamento entre a dimens„o, poder e know-how de uma empresa comercial e a pequena, voluntariosa e por isso pouco estruturada ONG. As diferenÁas de dimens„o e know-how podem suscitar um grande fosso de poder, nomeadamente abuso de poder, no relacionamento entre as duas entidades, inclusive resultar em situaÁıes de oportunismo. Andreasen e Drumwright ainda resumem a caracterizaÁ„o das diferentes posturas dos tÈcnicos e gestores de Marketing (ver tabela seguinte):

Marketeers sociais

Marketeers comerciais

Querem ìfazer o bemî

Querem gerar dinheiro

Receitas provÍm donativos

Receitas provÍm investimentos

Contabilidade p˙blica

Contabilidade privada

Performance difÌcil de medir

Performance medida em lucros e QM

Objectivos a longo prazo

Objectivos a curto prazo

Causas sociais controversas

Produtos/serviÁos n„o controversos

Alvos de elevado risco

Alvos acessÌveis

Decisıes participativas

Decisıes tomadas hierarquicamente

Relacionamento baseado na confianÁa

Relacionamento competitivo

Repetindo a j· comentada ideia de que apesar das diferenÁas de actuaÁ„o, ambos os tipos de empresas, assentam os seus alicerces no mesmo princÌpio orientador de Marketing de

troca volunt·ria e concretizaÁ„o de benefÌcio m˙tuo. TambÈm, para qualquer tipo de organizaÁ„o a orientaÁ„o do negÛcio n„o deve descurar as expectativas, satisfaÁ„o e perspectivas dos v·rios stakeholders. Segundo Hatch e Schults (1997) a ìimagem de uma empresa È influenciada pela experiÍncia que os grupos externos tÍm com a organizaÁ„o enquanto que a identidade È similarmente induzida pelas experiÍncias dos empregados no seu trabalho quotidiano. Se a vis„o e a lideranÁa da empresa foram apropriadas, a imagem e a identidade ser„o coincidentesî TambÈm para Davies (2003), alguns elos entre reputaÁ„o e performance financeira n„o teriam ainda sido confirmados, todavia, poder-se-· deduzir que a percepÁ„o de uma organizaÁ„o È estabelecida num primeiro contacto com o outro interlocutor, assente nos elementos disponÌveis e visÌveis, podendo estes impulsionar uma imagem negativa. Por isso a comunicaÁ„o e o posicionamento tÍm um papel fundamental pois ajudar„o ao desenvolvimento de um ponto de vista favor·vel anteriormente ‡ experiÍncia do face-a-face entre os interlocutores. A procura de formas de medir as vari·veis de imagem, identidade e do papel da comunicaÁ„o em ambas È t„o ou mais importante nas ONG do que nas restantes empresas. Em conson‚ncia, Daniel Raposo Martins (2003) estudou a ìEscala da ReputaÁ„o Corporativaî desenvolvida pela Manchester Business School. Tal como estudado por Daniel Raposo Martins (2003), o estabelecimento de um paralelismo com a personalidade humana, das formas de estar e de cultura de uma organizaÁ„o, permitem identificar dimensıes de medida da imagem (avaliaÁ„o externa) e da identidade (avaliaÁ„o interna) como satisfaÁ„o, empreendimento, competÍncia, insensibilidade, machismo e informalidade. Ali·s, o estabelecimento de relaÁıes de parceria entre ONG e outras entidades, de natureza jurÌdica privada ou p˙blica, comeÁa a ser cada vez mais estratÈgica para as empresas doadoras, revelando claros benefÌcios m˙tuos, sobretudo com a import‚ncia cada vez maior da conotaÁ„o de uma empresa com a sua Responsabilidade Social. Bloom et al (2006) avaliaram a percepÁ„o dos clientes das empresas comerciais que desenvolviam estratÈgias de Responsabilidade Social. Para ambas as entidades parceiras a comunicaÁ„o de uma diferenciaÁ„o clara revelou-se ser um factor fundamental para a percepÁ„o positiva dos clientes e outros interlocutores. De facto, o estudo identificou que quanto maior a afinidade da empresa com a causa apoiada, melhor a imagem retida, mas igualmente mais f·cil se tornam as tarefas de recrutamento, aumento da motivaÁ„o dos seus funcion·rios e uma maior efic·cia comercial.

7.2 – Planeamento e Gestão do Marketing Social Tal como na Gest„o do Marketing dito comercial, tambÈm no ‚mbito do Marketing Social È fundamental a definiÁ„o das caracterÌsticas e polÌticas dos vulgo 4Pís: produto, preÁo, distribuiÁ„o e comunicaÁ„o. Prue e Daniel (2006) exemplificam a aplicaÁ„o da gest„o do marketing-mix para o planeamento de Marketing de uma Campanha de Planeamento Familiar. O realce foi dado ‡ import‚ncia dos programas de marketing-mix na concretizaÁ„o eficaz dos benefÌcios m˙tuos. Segundo Nedra Kline Weinreich (1995), aos 4 Pís tradicionais deve-se acrescentar mais 4: p˙blicos (ìpublicsî), parcerias (ìpartnershipî), polÌticas (ìpolicyî) e donativos (ìpurse stringsî). Para muitas ONG n„o È f·cil caracterizar e definir politicas de acÁ„o para todas as vari·veis de decis„o de Marketing, embora quanto mais exaustivas e integradas forem delineadas as acÁıes de marketing-mix, tanto melhor ser„o os resultados. Segundo Kotler e Zaltman (1971), o Marketing Social sÛ difere do Marketing comercial no que diz respeito aos objectivos, maioritariamente ligados a mudanÁas comportamentais. Como tal, tambÈm no Marketing Social a obtenÁ„o de resultados est· dependente da definiÁ„o de um plano de Marketing. No anexo 2, a tÌtulo de exemplo, est· definido o marketing-mix de algumas campanhas realizadas pela AMI. 7.2.1 - O Produto Social: O produto social desenvolvido numa ONG, segundo Kotler (1971), È a ideia, o conhecimento, a convicÁ„o, a atitude, o h·bito ou o comportamento que se quer transmitir aos segmentos-alvo para que estes actuem em conson‚ncia. Existem 3 formas de produto social:

(a)

a ideia social (que pode ser uma crenÁa, uma atitude ou um valor). Este poder· exemplificar-se com a campanha ìControl Armsî da Amnistia Internacional cujo objectivo era chamar a atenÁ„o para a problem·tica das armas que atinge milhıes de pessoas em todo o mundo;

(b)

a pr·tica social, concretizada por uma acÁ„o, sendo exemplo uma campanha de vacinaÁ„o ou uma campanha de reciclagem de lixo da Sociedade Ponto Verde;

(c)

e o objecto tangÌvel ou produto fÌsico, de que È exemplo uma campanha para o

uso do preservativo ou do cinto de seguranÁa. O grande desafio dos marketeers sociais È desenvolver um bem que seja inovador, distinto e importante para a sociedade. Mas tambÈm È fundamental que os segmentos-alvo entendam aquele produto social como a soluÁ„o para um problema que eles conseguem identificar. A maior dificuldade est· patente nas 2 primeiras formas de produto social, j· que

pelas suas propriedades imateriais e intangÌveis a prestaÁ„o do serviÁo implica uma maior dificuldade na percepÁ„o da oferta (Zeithaml, 1981).

7.2.2 - O Preço: De acordo com Kotler (1971) o preÁo de um bem social dever· ser

definido como o custo monet·rio, fÌsico, psicolÛgico, de tempo e energia que o consumidor despende para obter o produto social. Se este custo for percebido como mais elevado do que o benefÌcio associado ao produto social, o consumidor n„o responder· de forma positiva. Se pelo contr·rio, o custo for inferior ao benefÌcio, as respostas ser„o muito mais eficazes. A dificuldade na gest„o reside essencialmente na mediÁ„o de custos que n„o s„o monet·rios e que como tal s„o subjectivos e tÍm um peso diferente para cada indivÌduo. Segundo Lovelock (1989) muitas empresas p˙blicas e organizaÁıes n„o lucrativas cobram um preÁo pelos seus serviÁos que parcialmente cobre os seus custos, na medida em que estes dependem de donativos, subsÌdios, bolsas para a cobertura dos restantes custos.

7.2.3 – Distribuição – Acessibilidade: Para os diferentes p˙blicos terem

predisposiÁ„o para obter um produto social, È preciso que saibam como e onde conseguir„o fazÍ-lo. E È neste ponto que entra a distribuiÁ„o (ìPlaceî). Por muito inovador que seja um

produto, se a sua obtenÁ„o n„o for de f·cil percepÁ„o, as pessoas v„o desistir de o obter. Um bom exemplo pode ser uma simples campanha de angariaÁ„o de fundos em que se a pessoa n„o souber como e onde proceder a esse donativo n„o o vai fazer.

7.2.4 – Comunicação: Sendo esta a face mais visÌvel do Marketing Social È atravÈs

dela, que tanto as ONG como as suas causas ganham maior visibilidade e, consequentemente, notoriedade e credibilidade. A polÌtica de ComunicaÁ„o passa pela definiÁ„o de p˙blicos-alvo, mensagens a comunicar e meios de difus„o de resultados, mas estas n„o dever„o ser actos isolados, mas sim um conjunto de acÁıes integradas, que podem ir desde a publicidade tradicional, ao marketing relacional, passando pelas relaÁıes p˙blicas. TambÈm aqui as ONG tÍm que ser inovadoras na forma e na mensagem que comunicam para se diferenciarem da concorrÍncia que È cada vez maior e mais competitiva. Esta crescente concorrÍncia est· bem patente nas campanhas que s„o lanÁadas por diferentes sectores: promoÁ„o de sa˙de; ambiente; educaÁ„o; economia; aspectos sociais; participaÁ„o, cidadania e desenvolvimento da comunidade; e solidariedade.

7.2.5 - Públicos (Publics): O Marketing Social dever· ser diferenciado de acordo

com os diferentes p˙blicos que se pretende atingir. A grande dificuldade est· muitas vezes na

identificaÁ„o e segmentaÁ„o dos p˙blicos cuja visibilidade e empenho se potenciam pelo seu carisma ou maior rentabilidade (por exemplo funcion·rios que trabalham numa empresa com experiÍncia em actuaÁ„o na Responsabilidade Social poder„o estar mais sensibilizados para

aderirem em privado a uma dada campanha social, como a luta contra a discriminaÁ„o social). AlÈm disso, a influÍncia (lobbys) junto de entidades privadas e de lÌderes de opini„o, nomeadamente figuras p˙blicas como actores, desportistas, pode incrementar a participaÁ„o activa dos restantes cidad„os, ou daqueles que s„o f„s dessa figura carism·tica.

7.2.6 - Parcerias (Partnership): Para se desenvolverem acÁıes de Marketing Social È

fundamental a criaÁ„o de parcerias que as sustentem. Para tal, È necess·rio identificar as organizaÁıes que tÍm objectivos similares aos da ONG e identificar maneiras de trabalhar em conjunto para assim implementar parcerias. Nos anexos 4 e 5 evidenciam-se modelos de

parceria/ welfare no contexto PortuguÍs. Como j· referido as parcerias podem ser realizadas de diferentes formas de prestaÁ„o de serviÁo: ajuda nas operaÁıes, transporte (uma empresa de transportes), realizaÁ„o de campanhas ou peÁas de publicidade (uma agÍncia de comunicaÁ„o ou uma empresa de comunicaÁ„o social). As parcerias podem ser mais ou menos duradouras no tempo de acordo com a polÌtica adoptada pelas empresas. Os resultados decorrentes destas parcerias ser„o t„o mais eficazes quanto mais estreita e duradoura for a ligaÁ„o entre a empresa e a ONG.

7.2.7 - Políticas (Policy): Os programas de Marketing Social sÛ s„o sustent·veis se a

envolvente for favor·vel, nomeadamente ao nÌvel polÌtico e legal. Muitas vezes s„o necess·rias mudanÁas polÌticas e de enquadramento legal, como por exemplo em Portugal a

recente medida de beneficiar as ONG atravÈs da sua identificaÁ„o no boletim do IRS pelo comum cidad„o.

7.2.8 - Donativos (Purse Strings): As ONG funcionam e desenvolvem as suas causas

sociais maioritariamente atravÈs de donativos externos (apoios estatais, empresas privadas, particulares). Deste modo, È crucial garantir a obtenÁ„o de donativos para permitir o desenvolvimento social das ONG.

7.3 - A Comunicação no Marketing Social

O Marketing Social ainda È confundido e restringido a uma das suas vari·veis de decis„o: a Publicidade Social. Embora, a ComunicaÁ„o seja um dos factores mais importantes do Marketing Social, uma vez que È atravÈs da maior visibilidade das suas acÁıes que as ONG ganham credibilidade e conseguem angariar mais donativos e volunt·rios, È importante n„o esquecer que, tal como descrito no capÌtulo anterior, para uma acÁ„o de Marketing ser eficaz È preciso adoptar uma estratÈgia completa e integrada.

A nÌvel estrutural e organizativo uma estratÈgia de ComunicaÁ„o para uma ONG ou para uma empresa com fins lucrativos È exactamente igual. A diferenÁa est· na forma como esta estrutura È desenvolvida e implementada dadas as especificidades organizacionais/estruturais das ONG e tambÈm, a maior parte das vezes, pela inexistÍncia de um Departamento de Marketing/ComunicaÁ„o. Para o estabelecimento de uma estratÈgia de ComunicaÁ„o Integrada, as ONG ter„o que definir os alvos para quem querem comunicar, quantificar os objectivos que pretendem atingir, quais os meios que ir„o utilizar para atingir cada objectivo, qual o orÁamento necess·rio, como v„o avaliar os resultados e qual a mensagem. 7.3.1 – Alvos de Comunicação: No Marketing Social, segundo Paul N. Bloom (1981), a segmentaÁ„o e definiÁ„o dos alvos nem sempre È f·cil porque se trabalha ao nÌvel das caracterÌsticas comportamentais. No entanto, È necess·rio definir o perfil de cada segmento a trÍs nÌveis (caracterÌsticas sÛcio-demogr·ficas, perfil psicolÛgico e caracterÌsticas comportamentais). Em geral, as ONG n„o tÍm uma preocupaÁ„o em segmentar porque a maioria das campanhas se dirigem ao p˙blico em geral. AlÈm disso, a ideia de segmentaÁ„o pode levar a que alguns segmentos sejam ìesquecidosî. A AMI, ONG de dimens„o internacional e que conta j· com uma estrutura ao nÌvel empresarial, para cada uma das acÁıes de comunicaÁ„o que desenvolve, procura fazer a segmentaÁ„o necess·ria para que cada acÁ„o obtenha os melhores resultados possÌveis (anexo 3). N„o obstante, as ONG visam pelo menos quatro alvos, junto dos quais se devem dirigir de forma diferente: p˙blico interno (os quais dever„o estar motivados para realizarem o seu trabalho e participarem activamente nas acÁıes da ONG), particulares (para angariaÁ„o de fundos e volunt·rios), OCS (Ûrg„os de comunicaÁ„o social) e empresas. As suas caracterÌsticas muito dÌspares, permitem ‡s ONG desenvolver acÁıes especÌficas com e para cada um deles. No caso particular das empresas, estas s„o um alvo muito importante porque est„o cada vez mais despertas para a Responsabilidade Social e s„o uma fonte importante de receitas por parte das ONG. Deste modo, È fundamental para as ONG estabelecer alianÁas/parcerias, que ser„o tanto mais importantes e eficazes quanto maior/melhor for a reputaÁ„o das organizaÁıes envolvidas. De acordo com o estudo ìEscala da ReputaÁ„o Corporativaî, de Daniel Raposo Martins (2003), a reputaÁ„o das empresas est· fortemente ligada ‡ sua personalidade (que pode ser de SatisfaÁ„o, Empreendimento, CompetÍncia, Insensibilidade, Chic, Machismo e Informalidade). Para estas parcerias resultarem È necess·rio, n„o sÛ que ambas as partes tenham uma boa imagem junto da sociedade, como tambÈm que sejam prolongadas no tempo

e estabelecidas de forma estruturada, integrada e inovadora. Para tal, È essencial que a ONG e

a empresa tenham objectivos e culturas convergentes.

7.3.2 – Objectivos: ApÛs definidos os alvos È necess·rio definir quais os objectivos a

atingir para cada alvo. Estes objectivos s„o muito vari·veis, dependendo do produto social em causa, mas apontam-se geralmente como principais objectivos: dar a conhecer, criar

notoriedade, credibilizar, transmitir confianÁa, envolver e informar. Com a concretizaÁ„o destes se visa alcanÁar o objectivo genÈrico de angariar donativos, os quais constituem o

principal meio de sustentabilidade da acÁ„o social das ONG. A definiÁ„o dos objectivos de comunicaÁ„o vai depender do est·dio em que se encontra a ONG. Se no caso de uma AMI ou de uma OIKOS (cuja notoriedade e credibilidade j· est„o alcanÁadas), os objectivos passam por informar e envolver especificamente os diferentes p˙blicos alvo das suas acÁıes de comunicaÁ„o. No caso das entidades de menor dimens„o, os objectivos de notoriedade/credibilidade, informaÁ„o e envolvimento complementam-se quase em simult‚neo.

7.3.3 – Escolha de Meios (Mix) de Comunicação: Numa fase seguinte, ter„o que se

definir quais os melhores meios para o atingir, seja atravÈs da publicidade (TV, imprensa), das relaÁıes p˙blicas (eventos), do marketing relacional, da Internet (site, newsletter), entre outros. Os meios disponÌveis para a comunicaÁ„o de uma causa social ou de qualquer outro bem s„o os mesmos., sendo apenas necess·rio escolher o meio mais eficaz. Segundo Nedra Weinreich (1995), a escolha do meio a utilizar na ComunicaÁ„o de um programa/campanha de Marketing Social È fundamental porque ser· essa escolha que permitir· chegar de uma forma mais eficaz aos diferentes targets. Se a Televis„o È o canal de massas, e por isso deve ser utilizado, por exemplo, numa campanha da AMI para a reciclagem de radiografias, pode n„o ser o meio mais adequado para uma pequena ONG cuja mensagem se dirige a um alvo em particular ou que actua a nÌvel local. Nestes casos, a realizaÁ„o de eventos especÌficos ou o envio de mailings pode ser mais eficaz. Outro canal de comunicaÁ„o que exige atenÁ„o especial È a Internet, pois se por um lado, È uma ferramenta de uso cada vez mais generalizado pela maior parte dos cidad„os, independentemente dos seus estratos et·rios e sociais, por outro tem que se ter em consideraÁ„o que certos segmentos-alvo n„o tÍm ainda ou n„o podem ter acesso a computadores (falta de equipamento adequado ou deficiÍncias fÌsico- motoras pessoais). Todavia, este revela-se ser um meio em grande crescimento e de uso a privilegiar sobretudo para empresas mas atÈ para indivÌduos de capacidades limitadas dado o avanÁo tecnolÛgico na adaptaÁ„o dos computadores a diferentes incapacidades dos cidad„os. TambÈm o seu custo/benefÌcio È franca e exponencialmente vantajoso, fruto da elevada

ades„o de empresas e pessoas ‡s actuais redes sociais virtuais (Facebook, etc). … preciso adequar, de forma articulada e segmentada a escolha dos meios a cada alvo. Um dos principais problemas detectados por Paul Bloom (1981) na ComunicaÁ„o do Marketing Social È a incapacidade que as ONG tÍm na difus„o de massas atravÈs da Publicidade (mix da comunicaÁ„o geralmente impessoal e de uso massificado). A compra de espaÁo publicit·rio est· muito acima das possibilidades orÁamentais das ONG, apesar de algumas iniciativas de subsÌdio na TV p˙blica portuguesa (por exemplo na RTP2). No entanto, esta restriÁ„o pode, e deve, ser colmatada atravÈs da utilizaÁ„o de outros programas de comunicaÁ„o. Em particular, as RelaÁıes P˙blicas permitem desenvolver acÁıes menos dispendiosas e mais especÌficas para cada alvo. Estas acÁıes sÛ s„o possÌveis de serem concretizadas em associaÁ„o com empresas com fins lucrativos, dada a escassez de meios monet·rios e muitas vezes humanos para as desenvolver. Um bom exemplo de uma acÁ„o de RelaÁıes P˙blicas que obteve bons resultados foi o leil„o de electrodomÈsticos pintados por artistas pl·sticos, realizado pela Bosch e cujas receitas foram entregues ‡ AssociaÁ„o SOL. Esta acÁ„o foi proveitosa para a SOL por duas razıes: por um lado permitiu obter donativos, e por outro o leil„o foi massivamente divulgado, aumentando a sua notoriedade. 7.3.4 - Criação da Mensagem: Tornar simples e eficaz uma mensagem complexa È um enorme desafio para quem trabalha na comunicaÁ„o de natureza social. Uma vez que os temas sociais s„o muitas vezes complexos e requerem explicaÁıes prÈvias, o excesso de mensagens pode ser um ponto desfavor·vel numa campanha de ComunicaÁ„o. O mais importante È que a mensagem seja clara, simples e directa para que os alvos se sintam informados e ao mesmo tempo envolvidos, levando-os ‡ acÁ„o. E para isso, È preciso que todos os elementos da ComunicaÁ„o sejam coerentes entre si: mensagem, tom, estilo, grafismo, palavras, m˙sicas e suporte. De acordo com Nedra Weinreich (1995), a utilizaÁ„o, por exemplo, de um tom humorÌstico para passar uma mensagem muito sÈria poder· ser pouco eficaz. A mensagem È um dos pontos mais importantes da ComunicaÁ„o no Marketing Social. De acordo com Paul Bloom (1981), os marketeers sociais sofrem muitas vezes pressıes sobre a forma como desenvolvem as mensagens das suas campanhas, uma vez que pode ferir susceptibilidades, especialmente junto de algumas empresas parceiras. … necess·rio ter em atenÁ„o a forma como se transmite a mensagem para n„o se correr o risco de chocar os alvos e obter uma reacÁ„o contr·ria ‡ esperada. Por exemplo, nas campanhas de PrevenÁ„o Rodovi·ria utiliza-se, propositadamente, imagens e sons chocantes para fazer com que as pessoas tenham mais precauÁıes na estrada. No entanto, numa campanha de prevenÁ„o do cancro, o facto de se utilizarem imagens de pessoas doentes j· n„o È visto de forma positiva

pela sociedade. Deste modo, as mensagens devem ser adaptadas consoante os par‚metros morais e culturais das sociedades. 7.3.5 – Suportes Utilizados – o Papel do Líder de Opinião: Outro aspecto importante a ter em conta È a utilizaÁ„o de figuras p˙blicas como face da comunicaÁ„o das ONG. Em sociedades como a portuguesa, cujo mediatismo È muito importante, a utilizaÁ„o de alguÈm popular e ao mesmo tempo credÌvel, faz com que a boa imagem dessa figura p˙blica seja automaticamente associada ‡ ONG por parte do p˙blico em geral. Este facto, faz com que muitas empresas na hora de escolher as ONG que v„o apoiar, o faÁam consoante existe ou n„o uma figura p˙blica ligada ‡ mesma. Dada a proliferaÁ„o de ONG, a credibilidade conseguida atravÈs da associaÁ„o a uma figura p˙blica È fundamental para conseguir a visibilidade necess·ria para obter os mais diversos apoios. De acordo com o que alguns respons·veis de Marketing de empresas afirmaram nas entrevistas realizadas no decurso deste trabalho, o apoio dado ou n„o a uma ONG pode ser decidido pelo facto desta ter associada uma figura p˙blica credÌvel. A FundaÁ„o do Gil È um excelente exemplo do impacto do envolvimento de uma figura p˙blica: a associaÁ„o com a Margarida Pinto Correia permitiu a esta ONG uma elevada notoriedade, credibilidade de imagem, aparecendo constantemente nos OCS e obtendo o apoio de variadÌssimas empresas, de v·rios sectores de actividade. Uma das acÁıes de ComunicaÁ„o recentemente divulgadas foi a presenÁa da FundaÁ„o do Gil no lanÁamento do novo Mercedes Classe E (parte das receitas das vendas do modelo revertem a favor da FundaÁ„o do Gil). N„o obstante, È preciso ter em conta que caso surja alguma notÌcia menos favor·vel relativamente ‡ figura p˙blica em quest„o, o nome da ONG que lhe esteja associada tambÈm poder· ser comprometido. Dada esta quest„o ser absolutamente incontrol·vel por parte da ONG, o importante È escolher uma figura p˙blica que ‡ partida seja vista como alguÈm social e moralmente irrepreensÌvel. 7.3.6 – Orçamento de Comunicação: A maior particularidade da ComunicaÁ„o numa ONG, face ‡s empresas com fins lucrativos, È a parte orÁamental, uma vez que estas organizaÁıes n„o tÍm orÁamento alocado ‡ ComunicaÁ„o. Tal como citado antes, segundo, Lovelock e Weinberg (1989), a sustentabilidade financeira neste tipo de organizaÁıes sem fins lucrativos depende de donativos e outro tipo de ìofertasî monet·rias ou fiscais. Deste modo, a escolha dos meios a utilizar È condicionada fortemente pelos respectivos custos/benefÌcios associados, bem como pelas fontes de obtenÁ„o dos recursos. Uma ONG dispıe de trÍs formas para obter os recursos necess·rios ‡ realizaÁ„o das suas acÁıes de comunicaÁ„o: recursos prÛprios (alocando parte das receitas ‡s acÁıes a desenvolver), financiamento externo (donativos por parte das empresas privadas) e cidadania + voluntariado

(as empresas que trabalham nas diferentes ·reas da comunicaÁ„o, nomeadamente agÍncias, produtoras, gr·ficas, quando contactadas disponibilizam-se para fazer o seu trabalho gratuitamente tendo apenas como contrapartida a emiss„o de um recibo no valor do trabalho para efeitos de IRS). … atravÈs destas parcerias que as ONG conseguem desenvolver e implementar as suas acÁıes de comunicaÁ„o. 7.3.7 – Avaliação e Controlo do Plano de Comunicação: Depois de definidos os meios e a forma de obtenÁ„o do orÁamento, È preciso definir critÈrios de avaliaÁ„o para cada objectivo. Outro aspecto muito importante È a definiÁ„o de um cronograma, n„o sÛ para a planificaÁ„o da ONG mas tambÈm das empresas parceiras. Embora seja fundamental uma estrutura b·sica para o desenvolvimento de uma estratÈgia de comunicaÁ„o, o habitual descuido com a segmentaÁ„o dos alvos de comunicaÁ„o, leva a que os respons·veis da ONG desvalorizem os princÌpios fundamentais para o sucesso de um Plano de ComunicaÁ„o: o saber a quem se comunica, bem como o quÍ e o porquÍ. Existem alguns exemplos de insucesso como foi o caso descrito por Nathaniel Martin (1968) no seu artigo ìThe Outlandish Idea: How a Marketing Man Would Save India.î, sobre a campanha de planeamento familiar desenvolvida pelo governo indiano e que se limitou a comunicar a necessidade de utilizar preservativos, oferecendo-os ‡ populaÁ„o sem se preocupar com a informaÁ„o complementar que seria necess·ria. Resumindo, o importante n„o È comunicar muito mas sim comunicar bem, de forma estruturada e integrada para melhorar a efic·cia dos resultados e atingir o objectivo principal e final de qualquer ONG que È obter receitas para dar continuidade ao seu fim social.

8. O Sector das Organizações Não Governamentais (ONG)

8.1 - Definição/Enquadramento

As organizaÁıes n„o-governamentais (ONG) s„o associaÁıes da sociedade civil, sem fins lucrativos, que acolhem no seu interior especificidades que as diferenciam do Estado e de outras organizaÁıes e/ou instituiÁıes privadas. Esta È a descriÁ„o mais lata para o conceito de ONG. Dada a crescente import‚ncia destas organizaÁıes, comeÁam a surgir diferentes conceitos na gÌria social e tÈcnica dos empres·rios e marketeers. O termo ìTerceiro Sectorî È cada vez mais utilizado nos discursos tÈcnicos, polÌticos e cientÌficos. Constata-se uma pluralidade de designaÁıes utilizadas como sinÛnimos, nomeadamente economia social ou

solid·ria, sector das organizaÁıes n„o lucrativas ou volunt·rias, terceiro sistema, entre outras.

O termo Terceiro Sector foi utilizado pela 1™ vez em 1979 por J. Delors e J, Gaudin e È

utilizado genericamente para designar um conjunto de organizaÁıes muito diversificadas entre

si, que representam formas de organizaÁ„o de actividades de produÁ„o e distribuiÁ„o de bens e

prestaÁ„o de serviÁos, distintas do sector p˙blico e do sector privado com fins lucrativos.

As OrganizaÁıes N„o Governamentais ocupam-se actualmente de uma infinidade de tem·ticas relacionadas com problemas e situaÁıes de discriminaÁ„o social, em todas as partes

do mundo. O n˙mero de ONG tem crescido, quer a nÌvel internacional, quer a nÌvel nacional,

produzindo bens p˙blicos que, em geral, n„o s„o oferecidos pelo mercado lucrativo. Algumas, como as organizaÁıes de apoio social, prestam serviÁos de apoio aos cidad„os e famÌlias. Outras, como as associaÁıes locais, promovem o desenvolvimento comunit·rio. As que intervÍm na defesa dos direitos humanos e justiÁa social, difundem amplas campanhas com objectivos ambiciosos, intervindo ao nÌvel do territÛrio mundial e seguindo uma estratÈgia de globalizaÁ„o. AlÈm da sua natureza n„o-lucrativa, muitas ONG assumem uma miss„o importante no campo da ìadvocacia socialî, da defesa de causas especÌficas. Dada esta enorme diversidade e para se conseguir analisar este sector, surgiu a necessidade de se criar uma classificaÁ„o a nÌvel internacional, a International Classification of Nonprofit Organizations (ICNPO) que identifica 12 categorias de actividade das OrganizaÁıes N„o Governamentais:

de actividade das OrganizaÁıes N„o Governamentais: Fonte: Projecto Comparativo do Sector N„o Lucrativo de

Fonte: Projecto Comparativo do Sector N„o Lucrativo de Johns Hopkins (2002)

Para se perceber melhor a import‚ncia destas organizaÁıes È necess·rio ter em conta a relev‚ncia que acrescentam em diferentes domÌnios, nomeadamente:

- Do ponto de vista econÛmico, por promoverem a venda de bens e serviÁos de determinadas ·reas de actividade econÛmica (serviÁos sociais, sa˙de, ambiente, cultura, etc.), dinamizarem novas ·reas de actividade dando resposta a necessidades sociais n„o satisfeitas pelo sector

p˙blico ou privado lucrativo e apostarem em nichos de mercado, que pelo baixo grau de retorno do investimento, n„o s„o atractivos para o sector privado lucrativo.

- Do emprego e da luta contra o desemprego. A Comiss„o Europeia estima que o Terceiro

Sector gere cerca de 9 milhıes de empregos. Para alÈm disso, existem organizaÁıes que se dedicam ‡ formaÁ„o e ‡ inserÁ„o socioprofissional de p˙blicos desfavorecidos.

- Da luta contra a exclus„o social.

- Do desenvolvimento local, atravÈs da sua acÁ„o directa e/ou atravÈs da participaÁ„o da comunidade local.

8.2 - Estrutura Organizacional das ONG

A nÌvel organizacional, as ONG, sendo organizaÁıes sem fins lucrativos, s„o constituÌdas por uma assembleia geral, um conselho fiscal e uma direcÁ„o, garantindo assim uma gest„o democr·tica e transparente. No entanto, esta estrutura faz com que os processos de decis„o sejam mais morosos, o que se torna pouco eficaz, sendo esta uma das principais diferenÁas entre a gest„o de uma empresa do sector privado lucrativo e uma ONG. Actualmente assiste- se a um crescendo organizacional e de gest„o por parte das ONG que comeÁam a recrutar quadros (n„o contando apenas com o trabalho volunt·rio), a angariar ajudas externas n„o governamentais, a tentar rentabilizar os recursos de que dispıem e a utilizar as mesmas ferramentas que as empresas utilizam, nomeadamente o Marketing. Por ˙ltimo, e no que diz respeito ‡s receitas, que s„o o que sustenta as ONG e lhes permite continuar a desenvolver a sua acÁ„o social, estas dividem-se entre receitas prÛprias, apoios do Estado e donativos que podem ser de particulares ou de empresas privadas atravÈs de ajudas financeiras ou de parcerias integradas no ‚mbito da Responsabilidade Social.

8.3 - Contexto Internacional

A nÌvel mundial, o sector das ONG ou Terceiro Sector sofre de falta de estatÌsticas b·sicas que traduzam a sua natureza e potencial (estatÌsticas referentes ao seu ‚mbito, estrutura, financiamento e actividades das organizaÁıes). Sendo este um sector com uma crescente visibilidade e import‚ncia, tanto a sociedade civil como os organismos polÌticos

est„o cada vez mais interessados em conseguir obter dados estatÌsticos para o conseguir analisar e desenvolver. Deste modo, comeÁam a surgir algumas iniciativas que pretendem contrariar esta lacuna como a resultante da colaboraÁ„o entre a United Nations Statistics Division, o Center for Civil Society Studies da Universidade Johns Hopkins, o Centre for Civil Society da London School of Economics, as instituiÁıes nacionais de estatÌsticas e a comunidade acadÈmica que se dedica ao estudo do sector. Esta colaboraÁ„o resultou no Projecto Comparativo do Sector N„o Lucrativo que analisou, em 2002, um conjunto de 38 paÌses, entre os quais Portugal, e cujos resultados ser„o apresentados no Contexto das ONG em Portugal. Por agora, os dados mais generalistas apontam para uma estimativa de cerca de 40.000 ONG a operarem a nÌvel internacional, sendo que quando se fala de ONG nacionais, os n˙meros aumentam. Na R˙ssia, por exemplo, estima-se que existam cerca 277.000 ONG e na Õndia que existam entre 1 e 2 milhıes de ONG. Para se perceber melhor a evoluÁ„o deste sector, È necess·rio fazer uma breve retrospectiva histÛrica. No mundo ocidental, e mais especificamente na Europa, a emergÍncia e o desenvolvimento das ONG podem ser caracterizadas por quatro grandes fases:

(1) - A emergÍncia das iniciativas e experiÍncias revolucion·rias no sÈculo XIX. No sÈculo XIX, tendo como inspiraÁ„o correntes ideolÛgicas como o socialismo utÛpico,

o social cristianismo e atÈ o liberalismo econÛmico na sua express„o radical, surgiram 3 movimentos sociais como formas de actividade econÛmica alternativas ‡ economia capitalista: o cooperativismo, o mutualismo e o associativismo. Num contexto de agravamento das condiÁıes da classe oper·ria a nÌvel econÛmico e social, estas iniciativas organizaram-se segundo princÌpios de entreajuda, de cooperaÁ„o, filantrÛpicos e caritativos, mobilizando e gerindo recursos monet·rios e n„o monet·rios (donativos e trabalho volunt·rio). Estes movimentos s„o organizados por cidad„os e colectividades da sociedade civil que pretendem dar respostas a necessidades sociais sentidas. Exemplos: cooperativas de consumo e sociedades de socorros m˙tuos, etc.

(2) - A institucionalizaÁ„o das organizaÁıes em ramos jurÌdicos distintos, na viragem para

o sÈculo XX. Na viragem para o sÈculo XX, surge o conceito de economia social em

FranÁa, perspectiva que integra os 3 movimentos anteriormente descritos. A constituiÁ„o de enquadramentos legais para estas organizaÁıes, representaram uma nova fase de desenvolvimento. Neste perÌodo, estas organizaÁıes viram reconhecido o seu papel na intervenÁ„o de situaÁıes de forte carÍncia e consequentemente na

reduÁ„o de conflitos sociais e estabilizadas as suas condiÁıes de institucionalizaÁ„o e operacionalizaÁ„o. (3) - O perÌodo de sinergia entre Estado e Mercado e a instrumentalizaÁ„o das organizaÁıes. O perÌodo posterior ‡ 2™ Guerra Mundial, caracterizou-se por acÁıes de instrumentalizaÁ„o das organizaÁıes do Terceiro Sector, nomeadamente atravÈs da institucionalizaÁ„o e expans„o do Estado Social na vertente dos sistemas de protecÁ„o social e na vertente de agente econÛmico e regulador da actividade econÛmica. Durante 3 dÈcadas, estas organizaÁıes viram a sua actividade transformada, fragmentada e regulada com o intuito de apoiar situaÁıes de carÍncia e de reconstruir as naÁıes afectadas. Os segmentos mais afectados por estes processos foram as associaÁıes do domÌnio da protecÁ„o social, que passaram a ter um papel meramente complementar face aos regimes obrigatÛrios. (4) - A renovaÁ„o das organizaÁıes do Terceiro Sector nos ˙ltimos 30 anos e a configuraÁ„o heterogÈnea e difusa na viragem para o sÈculo XXI. A crise econÛmica e social do final dos anos 70, a globalizaÁ„o econÛmica e as transformaÁıes nas polÌticas do mercado de trabalho e da protecÁ„o social levaram ao desenvolvimento de 2 principais tendÍncias de desenvolvimento do Terceiro Sector no contexto europeu: a constituiÁ„o de estruturas federativas e de representaÁ„o comum a nÌvel nacional por parte das ONG e ao crescimento de um movimento de renovaÁ„o de iniciativas e experiÍncias em resposta aos novos e persistentes problemas de pobreza, exclus„o social e desemprego ‡ escala local e global. Destas iniciativas È de destacar por um lado as ONG internacionais com intervenÁ„o em diversas ·reas, o comÈrcio justo e o crÈdito solid·rio e por outro lado, as iniciativas que tÍm surgido em ·reas como:

inserÁ„o no mercado de trabalho de p˙blicos socialmente desfavorecidos, serviÁos pessoais e de proximidade, desenvolvimentos local e sustentado, ambiente, gest„o e manutenÁ„o de espaÁos urbanos colectivos, apoio a grupos sociais com necessidades especÌficas como crianÁas, idosos, pessoas com diminuiÁıes fÌsicas e mentais, etc.

A maioria destas iniciativas constituiu-se atravÈs dos quadros jurÌdicos tradicionais do Terceiro Sector, enquanto outras surgem de autoridades p˙blicas. Nos anos 90 foram criados novos quadros jurÌdicos em v·rios paÌses da Uni„o Europeia que reconhecem algumas das especificidades destas iniciativas. Algumas destas organizaÁıes s„o designadas como empresas sociais pela OCDE e pela Comiss„o Europeia. Actualmente, o Terceiro Sector

apresenta-se heterogÈneo e difuso com enquadramentos jurÌdicos muito variados e uma pluralidade de abordagens teÛricas e conceptuais.

8.4 - Contexto em Portugal

Portugal faz parte de um grupo de paÌses onde o Terceiro Sector se encontra em emergÍncia, seguindo a classificaÁ„o desenvolvida pelo CIRIEC 1 . Portugal encontra-se num grau de desenvolvimento intermÈdio ao nÌvel das ligaÁıes internas entre as ONG, da sua visibilidade nos meios de comunicaÁ„o social e comunidade cientÌfica e tambÈm ao nÌvel do reconhecimento pelas autoridades p˙blicas. Tal como a nÌvel mundial, tambÈm em Portugal os dados sobre este sector s„o escassos. Em 2002, foi elaborada uma an·lise levada a cabo por investigadores da Universidade CatÛlica Portuguesa em conjunto com o Center for Civil Society Studies da Universidade Johns Hopkins, atravÈs da aplicaÁ„o do Projecto Comparativo do Sector N„o Lucrativo. Os dados apresentados confirmam que Portugal tem um Terceiro Sector ìfracoî quando comparado com outros paÌses da Uni„o Europeia, embora a nÌvel nacional este detenha j· uma forÁa econÛmica significativa:

- Despesas: em 2002, foram de 5,4 mil milhıes de euros, o que representou 4,2% do

Produto Interno Bruto (PIB).

- Empregador significativo: 227.292 trabalhadores ETI (Equivalente a Tempo Inteiro),

dos quais 70% em posiÁıes remuneradas e os restantes como volunt·rios. Estes n˙meros representam cerca de 4,0% da populaÁ„o economicamente activa. Como se pode constatar no quadro seguinte, o Terceiro Sector emprega tantos trabalhadores como a ind˙stria dos transportes:

1 Estudo internacional elaborado, em 2000, pelo Internacional Center of Research and Information on the Public and Cooperative Economy no qual se identificam 3 grupos distintos de paÌses dentro da Uni„o Europeia:

(1) PaÌses onde a economia social se encontra estabelecida, embora careÁa de um reconhecimento global efectivo, como s„o os casos da FranÁa, da BÈlgica e de forma menos integrada, da Espanha; (2) PaÌses onde o Terceiro Sector est· em emergÍncia (Portugal, SuÈcia, Reino Unido, It·lia, Irlanda, GrÈcia, Finl‚ndia, Dinamarca e Luxemburgo). Neste grupo de paÌses, s„o identificadas iniciativas em diversos campos mas n„o existe ainda uma ideia clara e concertada de unidade do sector. (3) PaÌses onde o Terceiro Sector est· fragmentado (Alemanha, £ustria e Holanda).

Comparativamente com os restantes paÌses , a m„o-de-obra do sector em Portugal È inferior ‡

Comparativamente com os restantes paÌses, a m„o-de-obra do sector em Portugal È inferior ‡ mÈdia dos 38 paÌses analisados (4,5%) e consideravelmente inferior ‡ mÈdia da maioria dos paÌses ocidentais. No entanto, È equivalente em dimens„o a Espanha e It·lia e bastante superior ‡ dos paÌses em transiÁ„o da Europa Central e de Leste. No que diz respeito ‡s ·reas de actuaÁ„o, em Portugal, existe uma predomin‚ncia dos serviÁos sociais (48%) e uma proporÁ„o inferior nos serviÁos de sa˙de e de educaÁ„o, ao contr·rio do que acontece internacionalmente. Existe ainda uma percentagem substancial de m„o-de-obra envolvida em actividades de express„o, tais como cultura, artes, lazer e participaÁ„o cÌvica. Relativamente ‡s receitas, cerca de metade (48%) dos fundos das ONG portuguesas s„o receitas prÛprias (quotizaÁıes e vendas), seguidas do apoio p˙blico (40%) e da filantropia (doaÁıes de particulares e empresas) que representa apenas 12%.

seguidas do apoio p˙blico (40%) e da filantropia (doaÁıes de particulares e empres as) que representa

Este padr„o de origem de fundos encontra-se a meio caminho entre os paÌses desenvolvidos e a mÈdia dos 38 paÌses analisados. Ou seja, as ONG portuguesas tÍm maior acesso a apoio p˙blico que os paÌses em transiÁ„o (Europa de Leste e Central) mas menor que os paÌses desenvolvidos, sendo que acontece precisamente o inverso no que diz respeito ‡s receitas prÛprias. Esta estrutura varia consoante a ·rea de actividade. Nas ·reas da sa˙de e da educaÁ„o os fundos governamentais s„o dominantes, enquanto nas restantes ·reas estudadas (participaÁ„o cÌvica e defesa de causas, serviÁos sociais, desenvolvimento e habitaÁ„o e cultura e lazer) s„o as receitas prÛprias que tÍm um papel dominante.

s„o as receitas prÛp rias que tÍm um papel dominante. Concluindo, Portugal partilha uma sÈrie de

Concluindo, Portugal partilha uma sÈrie de caracterÌsticas com um grupo de paÌses que o estudo denomina de ìmodelo de parceria de welfare/bem-estarî. Como se pode ver no anexo 4, os paÌses que integram este grupo partilham uma forÁa de trabalho relativamente grande, um maior n˙mero de trabalhadores remunerados do que volunt·rios, uma orientaÁ„o para os serviÁos b·sicos de bem-estar e um apoio extensivo do governo ‡s operaÁıes do sector. Embora Portugal n„o encaixe perfeitamente neste modelo, È o modelo que se apresenta mais adequado ao nosso paÌs, uma vez que estamos na ˙ltima fase de transiÁ„o de um passado recente autorit·rio para uma democracia plena. Actualmente Portugal equipara-se a paÌses como a Espanha e It·lia (anexo 5) que se caracterizam por terem Terceiros Sectores

moderados em dimens„o, substancialmente financiados pelo governo e fortemente orientados para a prestaÁ„o de serviÁos. As caracterÌsticas deste sector em Portugal espelham a histÛria de desenvolvimento da sua sociedade civil, dividida por quatro momentos: a heranÁa da Igreja CatÛlica, a longa tradiÁ„o de mutualismo, o perÌodo de controlo polÌtico autorit·rio que suprimiu o movimento mutualista e a participaÁ„o p˙blica em geral e a recente transiÁ„o democr·tica. Por estas razıes, È mais apropriado comparar Portugal com os outros paÌses da Europa do Sul, que partilham influÍncias similares da igreja e de tradiÁıes de solidariedade social, bem como com os paÌses da Europa Central e de Leste que tiveram constrangimentos polÌticos semelhantes. … de realÁar, que relativamente a estes ˙ltimos estamos consideravelmente distanciados, em grande parte devido ‡ restauraÁ„o da democracia em 1974 e ‡ ades„o ‡ Uni„o Europeia em 1986, que permitiram um grande progresso na sociedade civil do paÌs. Por ˙ltimo, ao nÌvel da comunicaÁ„o, as ONG portuguesas deparam-se com alguns problemas de recursos, nomeadamente financeiros. A soluÁ„o passa por estabelecerem parcerias com empresas privadas. As ONG com estruturas maiores e que actuam a nÌvel internacional j· trabalham a ComunicaÁ„o de forma estruturada e como uma ferramenta do dia-a-dia, beneficiando do reconhecimento j· adquirido junto da sociedade civil e do sector lucrativo. No entanto, as ONG mais pequenas e que trabalham a nÌvel nacional tÍm mais dificuldade em alcanÁar visibilidade e consequentemente em conseguir apoios externos para desenvolver a sua actividade.

9. Estudo do Caso AFID

Neste capÌtulo vamos situar a organizaÁ„o AFID no actual contexto macro ambiental anteriormente analisado. Afim de melhor podermos conhecer a sua cultura organizacional e imagem percebida pelos seus principais clientes e utentes, desenvolvemos um trabalho diversificado de recolha de informaÁ„o. Na sequÍncia de v·rias entrevistas com os seus principais respons·veis conseguimos analisar informaÁ„o disponibilizada pelos seus serviÁos e relatÛrios. Ainda nos foi possÌvel desfrutar de uma ampla observaÁ„o do seu meio ambiente interno, para alÈm de entrevistar alguns dos seus principais clientes empresas. Como estes s„o os principais financiadores da AFID, opt·mos por nos debruÁar nestes, focalizando o Plano de ComunicaÁ„o proposto no capÌtulo seguinte para este grupo alvo.

AFID,

analisamos em concreto a sua estrutura e estratÈgia de Marketing e em particular a comunicaÁ„o.

ApÛs

uma

breve

resenha

dos

alicerces

fundados

pelos

promotores

da

9.1 - História

A FundaÁ„o AFID DiferenÁa ñ AssociaÁ„o Nacional de FamÌlias para a IntegraÁ„o da Pessoa com DeficiÍncia, foi criada em 1985, por iniciativa de um grupo de pais de pessoas com deficiÍncia e de tÈcnicos com serviÁo prestado na ·rea da reabilitaÁ„o. A sua actividade assenta, actualmente, no apoio a pessoas com desvantagem fÌsica, mental e social, com dificuldade de inserÁ„o, crianÁas, jovens, idosos e outros grupos desfavorecidos. Em Outubro de 2007, a AFID foi Certificada na sua Qualidade pela APCER, de acordo com a norma NP EN ISO 9001:2000, para as suas ValÍncias de CAO- Centro de Actividades Ocupacionais, Lar Residencial e SAD ñ ServiÁo de Apoio Domicili·rio.

Para a fundamentaÁ„o, coerÍncia e partilha entre os v·rios stakeholders dos seus valores corporativos, s„o assumidas as seguintes linhas de orientaÁ„o estratÈgica:

Vis„o: Proporcionar uma vida activa com qualidade para as pessoas com deficiÍncia e outros grupos desfavorecidos, numa sociedade inclusiva.

Miss„o: Promover o apoio social de forma sustentada, combater a exclus„o, proteger os clientes, o patrimÛnio associativo e garantir a excelÍncia na prestaÁ„o de serviÁos.

Objectivos:

ï Promover a criaÁ„o de estruturas que garantam a reabilitaÁ„o, sa˙de, educaÁ„o, formaÁ„o, desinstitucionalizaÁ„o e integraÁ„o da Pessoa com DeficiÍncia, suas FamÌlias

e

ï Desenvolver acÁıes de apoio a populaÁıes desfavorecidas e isoladas, designadamente,

idosos

social;

ï Despertar na comunidade o interesse pelos problemas da DeficiÍncia e de outros

Grupos Desfavorecidos;

qualidade;

outros

grupos

desfavorecidos,

em

com

risco

e

jovens

ï Desenvolver actividades arte-terapÍuticas e culturais com Autores com DeficiÍncia e outros Grupos Desfavorecidos, com fim ‡ Inclus„o; ï Fomentar as actividades de protecÁ„o e detecÁ„o precoce da DeficiÍncia.

A AFID desenvolve a sua acÁ„o social em trÍs ·reas distintas:

Área da Deficiência

ï PrestaÁ„o de serviÁos nas valÍncias Residencial, Ocupacional, Apoio Domicili·rio, TerapÍutica, ReabilitaÁ„o, FormaÁ„o, Artes Pl·sticas e Apoio ‡ Inclus„o; ï Consultadoria no ‚mbito da IntervenÁ„o Precoce, EducaÁ„o Especial, InserÁ„o Socioprofissional, Inclus„o e eliminaÁ„o de barreiras arquitectÛnicas.

Área da Criança e da Juventude

ï PrestaÁ„o

de

serviÁos

nas

valÍncias

de

creche,

jardim-de-inf‚ncia

e

ATL;

ï Consultadoria na inserÁ„o escolar e prevenÁ„o de situaÁıes de risco.

Área dos Idosos

ï PrestaÁ„o de serviÁos nas valÍncias de centro de dia, formaÁ„o, animaÁ„o sÛcio cultural e apoio domicili·rio.

Área da Saúde

ï PrestaÁ„o de serviÁos nas valÍncias de fisioterapia, mecanoterapia, electroterapia, psicoterapia, terapia da fala, hidroterapia e psicomotricidade.

Actualmente a AFID atende cerca de 500 pessoas, assim distribuÌdas:

Pessoas com DeficiÍncia

160

Inf‚ncia

80

Idosos

80

Medicina FÌsica e de ReabilitaÁ„o

180

Ao nÌvel das receitas, 50% provÈm do apoio do Estado e os restantes 50% s„o divididos entre a Filantropia de empresas privadas e as Receitas prÛprias conseguidas atravÈs do Projecto Oficinas de Artes. Em 2008, as empresas privadas contribuÌram com valores entre os 40.000 e os 60.000 euros, sendo que as receitas prÛprias ficaram nos 3.000 euros.

9.2 – Equipa

A FundaÁ„o AFID È composta por um Conselho de Curadores, um Conselho Fiscal e

um Conselho de AdministraÁ„o com Assessoria JurÌdica e da Qualidade.

O Presidente do Conselho de AdministraÁ„o, Sr. Domingos Rosa, È respons·vel pelas

·reas Administrativa/Financeira, Projectos, Centro de Medicina FÌsica e de ReabilitaÁ„o, pela ComunicaÁ„o e Imagem e FormaÁ„o e pela empresa de InserÁ„o Social, a AFID Green, que foi criada em 2008, em estreita colaboraÁ„o com o Instituto de Emprego e FormaÁ„o Profissional, tendo como principal objectivo a inserÁ„o sÛcio profissional de desempregados de longa duraÁ„o e/ou pessoas com deficiÍncias fÌsica e/ou intelectual.

A FundaÁ„o È ainda composta por 2 Administradores: o Sr. LuÌs Rebelo, respons·vel

pelas ·reas de ManutenÁ„o, Transporte e Obras, e o Sr. Carlos Andrade, respons·vel pela £rea Social.

A DirecÁ„o PedagÛgica est· a cargo da Sr.™ Lutegarda Justo, respons·vel pelo

Gabinete de Apoio ‡s FamÌlias e Actividades e pelas Terapias e Centro de Actividades Ocupacionais. No total a AFID conta com 100 pessoas nos seus quadros: 5 em funÁıes administrativas, 5 nas DirecÁıes e CoordenaÁıes, 9 Motoristas e 81 a trabalhar directamente junto dos utentes.

9.3 - Actual Estratégia de Marketing

A FundaÁ„o AFID n„o tem, na sua estrutura, nenhum profissional dedicado em

exclusivo ‡ ·rea do Marketing. N„o tem delineado nenhum Plano de Marketing sistem·tico,

mas apenas a estruturaÁ„o de um conjunto de acÁıes desenvolvidas devido ao empreendorismo de alguns profissionais da AFID e da colaboraÁ„o de empresas parceiras cujo contacto com a AFID surge, maioritariamente, atravÈs de contactos pessoais j· existentes.

No entanto, em traÁos gerais, percebe-se que o posicionamento da AFID consiste na integraÁ„o social atravÈs das artes e que o seu principal objectivo de Marketing È incrementar os donativos, especialmente os oriundos das empresas, necess·rios para o desenvolvimento da sua acÁ„o social. Constat·mos que a FundaÁ„o AFID actualmente desenvolve os seguintes programas de marketing-mix:

Política de Produto:

A AFID, para alcanÁar um dos seus principais objectivos, que visa a inclus„o das Pessoas com DeficiÍncia atravÈs das artes, bem como a utilizaÁ„o das artes como ferramenta terapÍutica, tem vindo a desenvolver um projecto de empreendorismo social assente nas Oficinas de Artes. As Oficinas de Artes da FundaÁ„o AFID DiferenÁa, s„o compostas por cerca de 50 jovens em situaÁ„o de desvantagem fÌsica, mental e social, que exercem, nas instalaÁıes da ONG, a profiss„o/carreira de artistas pl·sticos em suportes como a tela, barro e madeira, com

a utilizaÁ„o de acrÌlico, Ûleo, vidrados e outros materiais cer‚micos. Desde 1999, a FundaÁ„o AFID DiferenÁa, tem vindo a produzir, em mÈdia, 3 grandes exposiÁıes colectivas de Artes Pl·sticas em diversas cidades do paÌs, com 3 caracterÌsticas essenciais: selecÁ„o de jovens autores em situaÁ„o de desvantagem associada ‡ deficiÍncia; a exposiÁ„o de trabalho inÈdito, absolutamente autÛnomo e em materiais com dignidade; e o suporte, promoÁ„o e visibilidade positiva deste trabalho atravÈs de instrumentos de divulgaÁ„o e informaÁ„o legitimados: revista interna semestral e comunicaÁ„o por parte dos parceiros da AFID. As Oficinas de Artes est„o divididas em 5 ateliers:

AFID. As Oficinas de Artes est„o divididas em 5 ateliers: Os principais objectivos deste projecto s„o:

Os principais objectivos deste projecto s„o:

-

Promover a sa˙de global e a qualidade de vida dos Autores;

-

Promover a participaÁ„o activa, auto-representativa e inclusiva das Pessoas com DeficiÍncia

e

outros Grupos Desfavorecidos;

- Criar uma base de sustentabilidade social, econÛmica e cultural para os utentes e para o Projecto Social da FundaÁ„o AFID DiferenÁa.

Política de Preço Dada a exclusividade de cada um dos objectos e os diferentes materiais com que s„o produzidos, o preÁo È definido pontual e especificamente a cada situaÁ„o. No caso especÌfico das pinturas, que tambÈm podem ser adquiridas online no site da AFID, os preÁos atÈ agora eram definidos de uma forma intuitiva que resultava da consulta de mercado aos preÁos praticados por Autores em inÌcio de carreira. Estes valores variam entre os 50 e os 750 euros (consoante o tamanho da tela). Actualmente, est· a ser realizada pelo Pal·cio do Correio Velho, Leilıes SA, de forma gratuita, a certificaÁ„o de avaliaÁ„o das obras, que por norma elevam os preÁos em 100% face ‡ avaliaÁ„o intuitiva. Nalguns casos, os quadros s„o colocados em leil„o na Galeria online e s„o os visitantes do site que licitam o preÁo da obra de arte.

Política de Distribuição

Os diferentes objectos produzidos nos ateliers das Oficinas de Artes podem ser adquiridos nas instalaÁıes da AFID, embora se adapte a utilizaÁ„o de outros canais de venda e entrega consoante o tipo de objectos e de clientes. Os principais canais directos e a partir de intermedi·rios parceiros s„o actualmente os seguintes:

ï Galeria (espaÁo fÌsico): promoÁ„o do trabalho dos Autores da AFID num espaÁo digno e com boa localizaÁ„o.

ï Galeria On-line e Loja Oficinas de Artes: complemento do espaÁo fÌsico (com o objectivo de criar e consolidar oportunidades de integraÁ„o para jovens autores/ artistas pl·sticos com deficiÍncia). No site da AFID, encontra-se a Galeria online, onde os trabalhos s„o expostos e onde podem ser adquiridos.

ï UtilizaÁ„o de espaÁos de empresas apoiantes e patrocinadoras para exposiÁ„o e venda dos objectos da AFID, como por exemplo, actualmente, no ·trio do 1 piso do Hospital da Luz, onde se situam os serviÁos perifÈricos, que visam o bem estar dos utentes, como a cafetaria, pequenas lojas, etc.

Política de Comunicação Como j· referido, as acÁıes de comunicaÁ„o s„o muitas vezes fruto do dinamismo e car·cter empreendedor dos seus colaboradores, cujas diferentes iniciativas se concretizam de acordo com os meios que cada um consegue disponibilizar. No entanto, existe uma equipa respons·vel pela elaboraÁ„o e envio dos press releases, pela elaboraÁ„o de uma revista semestral que se chama ìDiferenÁaî e pela criaÁ„o e actualizaÁ„o do site da FundaÁ„o (http://www.fund-afid.org.pt/) onde se encontra a Galeria Online. Todas as acÁıes desenvolvidas s„o centralizadas, revistas e validadas pela DirecÁ„o, sendo posteriormente divulgadas nos meios disponÌveis (press releases, revista e site). A AFID tem aproveitado o trabalho desenvolvido nas Oficinas de Artes para estabelecer parcerias com algumas empresas e para desenvolver acÁıes que lhes permita alguma visibilidade e angariar fundos para a FundaÁ„o. Estas acÁıes consistem em:

- ExposiÁ„o dos trabalhos dos artistas, atravÈs da cedÍncia de espaÁos por parte de

algumas organizaÁıes/empresas, tendo as 2 ˙ltimas sido realizadas na FundaÁ„o PT e no

Hospital da Luz.

- UtilizaÁ„o dos desenhos, ilustraÁıes e pinturas para postais de Natal adquiridos por algumas empresas.

- AquisiÁ„o de obras de arte por parte das empresas.

- DisponibilizaÁ„o de links e excertos de artigos para serem publicados na revista ìDiferenÁaî.

- 4 ColecÁıes Industriais de Cer‚mica VIP com a utilizaÁ„o de algumas obras realizadas pelos artistas, revertendo 10% dos resultados lÌquidos a favor da AFID.

- Desenvolvimento de uma linha de Merchandising com a utilizaÁ„o das obras desenvolvidas pelos artistas e que podem ser adquiridas online.

Como se pode constatar no anexo 6, a AFID tem um grande n˙mero de empresas que a apoiam, embora este consista muitas vezes em acÁıes pontuais e sazonais. TambÈm n„o se desenvolvem formas de avaliar os resultados decorrentes. A maior parte dos apoios advÍm do crescente interesse por parte das empresas privadas em apoiar ONG como a AFID e do espÌrito empreendedor e din‚mico que existe dentro da FundaÁ„o. No entanto, n„o existe um plano de ComunicaÁ„o Integrada para o curto/mÈdio prazo que de alguma forma garanta a sustentabilidade desta ONG.

Afim de se perceber melhor os pontos fortes e fracos da actual ComunicaÁ„o desenvolvida pela AFID e o tipo de parcerias estabelecidas, foi realizado, como j· v·rias vezes referido neste relatÛrio, um inquÈrito a algumas empresas que apoiam a FundaÁ„o:

Spirituc, Siemens, SAP, Plan B Consulting, FundaÁ„o PT, ES S·ude e Novartis (anexo 7). A primeira conclus„o a que se chega È que a maior parte das empresas que apoiam a AFID tomam conhecimento da associaÁ„o atravÈs da indicaÁ„o de conhecidos/amigos. Uma parte mais pequena teve um primeiro contacto com a AFID atravÈs da sua participaÁ„o em encontros sobre o tema da DeficiÍncia. Por outro lado, o apoio dado ‡ AFID È maioritariamente atravÈs de donativos monet·rios e oferta de bens/serviÁos, embora algumas empresas, como a FundaÁ„o PT, disponibilizem espaÁos para exposiÁıes e outras ainda

adquiram obras de arte realizadas pelos utentes da AFID nas Oficinas das Artes. No que diz respeito ao orÁamento disponÌvel, este varia consoante a parceria com a AFID È muito elevada

e continuada no tempo (orÁamentos anuais prÈ-estabelecidos), por exemplo com a Siemens e

a FundaÁ„o PT, ou fraca e pontual, como acontece com a maior parte das empresas que

responderam ao inquÈrito. A maior parte destas empresas apoia tambÈm outras ONG, sendo que os sectores de actividade s„o muito abrangentes: CooperaÁ„o, Ambiente, Sa˙de e Social. Uma vez que um dos meios mais utilizados pela AFID para comunicar com o exterior

È o seu site (http://www.fund-afid.org.pt), e dado o papel crescente da Internet na sociedade

actual, uma parte do inquÈrito centrou-se neste ponto. Quase todas as empresas que responderam ao inquÈrito, consideraram que o site deveria ser melhorado no seu todo, nomeadamente ao nÌvel do grafismo, informaÁıes sobre a AFID, informaÁıes sobre as acÁıes de Responsabilidade Social e Galeria online. Por ˙ltimo, quase todas as empresas apresentaram sugestıes para melhorar a notoriedade/visibilidade da AFID, nomeadamente atravÈs da realizaÁ„o de eventos, da presenÁa junto dos OCS (”rg„os de ComunicaÁ„o Social) e do melhoramento do site, bem como da utilizaÁ„o da Internet nas suas mais variadas formas (newsletter digital, comunidades virtuais, motores de busca, etc.), uma vez que È uma forma de ganhar visibilidade a baixo custo.

Pontos Fortes: Pontos Fracos: - Oficinas das Artes (projecto empreendedor que distingue a AFID no
Pontos Fortes:
Pontos Fracos:
- Oficinas das Artes (projecto
empreendedor que distingue a AFID no
mercado).
- InexistÍncia de uma EstratÈgia de ComunicaÁ„o Integrada.
- InexistÍncia de orÁamento destinado ‡ ComunicaÁ„o.
AvaliaÁ„o no Anexo 8)
9.4
Análise
SWOT
(ver
Grelha
de
- Reduzido peso das receitas prÛprias.
- Parcerias com empresas privadas.
- LimitaÁıes por parte dos artistas para satisfazer procura.
- Galeria online no site AFID (f·cil
Forte sazonalidade das acÁıes desenvolvidas, nomeadamente na
Època do Natal.
-
acesso para divulgaÁ„o, exposiÁ„o e
aquisiÁ„o das obras de arte).
- Site AFID (pouco din‚mico e interactivo).
-
EspÌrito empreendedor e aberto a
sugestıes externas.
Oportunidades:
- Crescente participaÁ„o da sociedade civil nas ONG.
-
Dinamizar as parcerias existentes.
- Definir uma estratÈgia de ComunicaÁ„o Integrada.
- Crescente consciencializaÁ„o da import‚ncia das ONG.
-
- Definir parcerias e estabelecer contactos que permitam
- InexistÍncia de EstratÈgias de ComunicaÁ„o nas ONG.
Definir acÁıes que permitam criar novas
parcerias.
disponibilizar verbas para as acÁıes a desenvolver.
Crescente interesse e participaÁ„o das empresas privadas na
·rea da Responsabilidade Social.
-
Definir acÁıes alternativas que n„o ìobriguemî os artistas a
exceder as suas limitaÁıes naturais.
-
- Definir acÁıes que fujam ‡ sazonalidade do Natal.
- Aumentar presenÁa junto dos OCS.
AmeaÁas:
- Reduzido peso da Filantropia (donativos de empresas e
particulares).
-
Definir acÁıes inovadoras que suscitem
-
- InexistÍncia de EstratÈgias de ComunicaÁ„o nas ONG.
o interesse das empresas privadas e que
tenham baixo impacto orÁamental.
Criar notoriedade e credibilidade para aumentar as receitas
provenientes da angariaÁ„o de fundos/donativos.
-
Reestruturar o site de
modo a tirar partido de todo
o
seu
- Crise econÛmica internacional.
potencial.
-
Definir acÁıes que potenciem a ferramenta Internet.

10. Conclusão

Num sector em crescimento, como È o caso do Terceiro Sector ou o sector das OrganizaÁıes N„o Governamentais, a diferenÁa reside na capacidade para aplicar eficazmente as ferramentas de Marketing Social. As especificidades deste acentuam-se a nÌvel dos objectivos (alteraÁ„o de atitudes e comportamentos dos cidad„os) mas deve ser trabalhado sob a mesma perspectiva do Marketing comercial, nomeadamente no respeito e acÁ„o dos seus princÌpios estratÈgicos e operacionais (marketing-mix). Um dos principais problemas das ONG È a sua limitada estrutura organizativa e forte restriÁ„o de um fundo de maneio destinado ‡s acÁıes de Marketing/ComunicaÁ„o. Dada a escassez de recursos humanos e financeiros, em paralelo com a grande apatia dos p˙blicos-alvo, a ComunicaÁ„o, como elemento mais visÌvel do Marketing, ganha um papel muito importante. TambÈm a procura de efeitos sinergÈticos, afim de recolher maior amplitude na difus„o das suas mensagens, para um menor custo por contacto, torna a definiÁ„o de um plano de ComunicaÁ„o Integrada uma ferramenta t„o eficaz quanto eficiente. A partir da definiÁ„o cruzada entre diferentes interlocutores de objectivos, de alvos, de mensagens e de meios, as ONG potenciam o seu ganho de notoriedade, de visibilidade e de credibilidade, conseguindo aumentar os seus apoios/receitas e assim continuar a desenvolver o seu fim social. Este desafio È ainda maior para as ONG de menor dimens„o e que n„o tÍm uma actuaÁ„o a nÌvel internacional, uma vez que tÍm mais dificuldade em chegar junto dos diferentes p˙blicos, nomeadamente das empresas privadas. Ali·s, uma das alavancas fundamentais para as ONG conseguirem desenvolver as suas acÁıes de ComunicaÁ„o È atravÈs de parcerias com empresas do sector privado, que est„o cada vez mais despertas para a import‚ncia da Responsabilidade Social. No entanto, e dado o actual contexto econÛmico menos atractivo, as ONG tÍm que ter uma capacidade de diferenciaÁ„o muito grande, especialmente ao nÌvel da ComunicaÁ„o, para que as empresas continuem a apostar nesta ·rea. Neste contexto, a FundaÁ„o AFID, como pequena/mÈdia ONG, enquadra-se perfeitamente nas dificuldades encontradas pelas organizaÁıes do sector. Ou seja, embora seja uma organizaÁ„o bastante empreendedora e com uma elevada rede de contactos/parcerias, n„o tem uma estrutura e um know-how suficiente para o desenvolvimento de uma estratÈgia de ComunicaÁ„o Integrada que potencie as suas mais valias. Por isso, urge repensar a sua actividade de Marketing sugerindo

um Plano de ComunicaÁ„o Integrada para a AFID. Para a realizaÁ„o deste, objecto do capÌtulo seguinte, ser„o tidas em consideraÁ„o as contingÍncias do mercado e as potencialidades desta ONG.

11. Proposta de Plano de Comunicação

O primeiro passo dado para a elaboraÁ„o da proposta do Plano de ComunicaÁ„o para a AFID foi definir os alvos priorit·rios que se pretendem atingir para a emiss„o da mensagem. Como estudado na revis„o de literatura, nas ONG existem sempre, pelo menos, quatro alvos principais: o p˙blico interno, os Ûrg„os de comunicaÁ„o social (OCS), os particulares e as empresas privadas. Dada a pequena dimens„o da AFID e a sua dificuldade numa estrutura organizativa especializada, o Plano de ComunicaÁ„o incidir· fundamentalmente no alvo ìEmpresasî. Embora essa focalizaÁ„o n„o exclua a proposta de algumas acÁıes para o p˙blico interno, sem o qual a AFID n„o pode desenvolver a sua actividade, bem como para os OCS, uma vez que s„o uma peÁa fundamental para a AFID ganhar visibilidade e conseguir tambÈm assim chegar mais prÛximo do alvo principal que s„o as empresas. Pelo seu actual menor contributo na angariaÁ„o dos donativos e tambÈm pela experiÍncia actual da AFID com a sua elevada dispers„o, o p˙blico particular n„o ser· tido em consideraÁ„o, mas de alguma forma poder· ser atingido atravÈs de algumas das acÁıes propostas para os alvos empresas e OCS. Seguidamente È preciso definir os principais objectivos a atingir com este Plano de ComunicaÁ„o. O principal objectivo de uma ONG È angariar fundos para o desenvolvimento da sua acÁ„o social. Para que tal aconteÁa, È necess·rio alcanÁar alguns objectivos de comunicaÁ„o que permitir„o a prazo angariar fundos. Os principais objectivos de comunicaÁ„o estabelecidos para a AFID s„o criar notoriedade, credibilizar, transmitir confianÁa, informar e envolver. Para alcanÁar cada um destes objectivos, ter„o que ser definidas acÁıes especÌficas para cada alvo. Deste modo, foram desenvolvidas 3 fichas estratÈgicas de comunicaÁ„o, uma para cada alvo (Interno, OCS e Empresas). Nestas fichas estratÈgicas de comunicaÁ„o est„o descritas para cada alvo, e de acordo com cada objectivo a alcanÁar, as principais acÁıes propostas e os respectivos critÈrios de avaliaÁ„o. Para todos os alvos e todas as acÁıes È proposta uma mensagem ˙nica, sendo assim mais eficaz

uma vez que espelha bem o que a AFID faz e pretende transmitir ìFundaÁ„o AFID DiferenÁa, onde as artes e a integraÁ„o social andam de m„os dadas.î As acÁıes propostas, dada a dimens„o da FundaÁ„o (e as limitaÁıes de produÁ„o dos artistas) e as contingÍncias actuais do mercado, s„o maioritariamente acÁıes ligadas ‡ Internet (reestruturaÁ„o do site, newsletter digital) e de RelaÁıes P˙blicas (eventos, press releases, exposiÁıes, Ö). O que se pretende È desenvolver acÁıes que requeiram pouco investimento por parte da AFID e das empresas parceiras e que ao mesmo tempo sejam acÁıes pertinentes e eficazes. E uma vez que o que se pretende, nesta fase inicial, n„o È desenvolver acÁıes para o alvo Particulares, um meio como a Publicidade (mais dispendioso e massificado) n„o È o mais adequado. As acÁıes propostas devem ser bem direccionadas, de forma a serem eficazes. ApÛs serem definidas as acÁıes a realizar, foi necess·rio definir, para cada uma, as respectivas Fichas de AcÁ„o onde est· descrito o enquadramento e a explicaÁ„o da acÁ„o, os objectivos a atingir, a descriÁ„o das etapas, duraÁ„o e datas para realizaÁ„o da acÁ„o, as entidades envolvidas e o respectivo orÁamento. Sendo a AFID uma ONG que n„o dispıe de orÁamento alocado ‡ ComunicaÁ„o, todas as acÁıes que necessitem de fundo de maneio tÍm que ser financiadas por empresas externas. Tal como descrito no enquadramento teÛrico, muitas empresas ìemprestamî os seus serviÁos gratuitamente ‡s ONG de forma a serem socialmente respons·veis e de alguma forma contribuÌrem para o desenvolvimento de uma causa social. A AFID ter· que procurar junto das empresas com quem j· tem ligaÁ„o, ou atravÈs do contacto com outras empresas, parceiros na ·rea da ComunicaÁ„o para o desenvolvimento de algumas acÁıes, como a reestruturaÁ„o do site, a criaÁ„o da newsletter digital e a elaboraÁ„o do Kit Press Release; e de Catering para a realizaÁ„o de alguns eventos. As contrapartidas para estas empresas ser„o a associaÁ„o ‡ AFID e respectiva divulgaÁ„o no site e newsletter, bem como a emiss„o de um recibo, por parte da AFID, para efeitos fiscais no valor que corresponderia aos serviÁos prestados. Existem ainda algumas acÁıes que sÛ podem ser desenvolvidas atravÈs da realizaÁ„o de parcerias com empresas que apostem na ·rea da Responsabilidade Social, nomeadamente a continuaÁ„o das ExposiÁıes AFID em locais cedidos pelas empresas, a venda de artigos de Merchandising AFID numa superfÌcie comercial e a venda da colecÁ„o VIP de cer‚mica atravÈs da parceria com um banco. Todas estas acÁıes dever„o ser preferencialmente realizadas em parceria com empresas nacionais (ou com forte ligaÁ„o ‡ ·rea geogr·fica) porque de acordo com

as entrevistas de profundidade efectuadas no ‚mbito deste trabalho, s„o estas as empresas mais atentas aos problemas sociais do paÌs e com projectos de Responsabilidade Social em curso. Em termos cronolÛgicos, a primeira acÁ„o a ser desenvolvida È a reestruturaÁ„o do site (e criaÁ„o de uma newsletter digital), uma vez que este È o cart„o de visita da FundaÁ„o e dever· ser sempre divulgado em todas as comunicaÁ„o da AFID. Ali·s, este foi um dos pontos referidos como sendo preciso melhorar por parte das empresas que j· trabalham com a AFID. Seguidamente È muito importante convidar uma figura p˙blica para apadrinhar a FundaÁ„o, uma vez que a associaÁ„o a uma pessoa com notoriedade e boa imagem, permite um maior poder negocial junto das empresas (tal como referido nas j· referidas entrevistas de profundidade realizadas junto de empresas de diferentes sectores) e uma maior visibilidade e credibilidade p˙blica. Assim que exista o Padrinho/Madrinha, È necess·rio realizar um evento de apresentaÁ„o do mesmo, com a presenÁa dos OCS. Como mencionado anteriormente, uma estreita ligaÁ„o junto dos OCS È tambÈm muito importante. Deste modo, È necess·rio enviar um Kit Press Release para dar a conhecer a FundaÁ„o e desenvolver um sistema de envio sistem·tico de Press Release sempre que existam novidades e novos projectos referentes ‡ AFID. Para conseguir aumentar o n˙mero de empresas parceiras, e assim diversificar o nosso alvo, a AFID dever· preparar e entregar um Kit de ApresentaÁ„o aos Directores de Marketing/ComunicaÁ„o das empresas seleccionadas. Esse kit dever· distinguir-se da restante correspondÍncia e por isso nada melhor do que ser acompanhado por uma tela em branco (apenas com a inscriÁ„o do site AFID escrita a pincel), uma vez que assim permite criar automaticamente uma associaÁ„o ‡s artes que È o que define a AFID DiferenÁa. Paralelamente, a AFID dever· inscrever-se no programa Caixa F„, da Caixa Geral de DepÛsitos, para poder ser escolhida com o seu projecto de financiamento para melhorar as condiÁıes de trabalho nos ateliers das Oficinas das Artes. Este programa permitir· tambÈm ganhar alguma visibilidade junto dos particulares e dar credibilidade ao projecto das Oficinas das Artes.

As restantes acÁıes dever„o ser desenvolvidas ao longo de 2009 e 2010, em parceria com empresas privadas e dever„o ser acÁıes e parcerias que perdurem no tempo de forma a criarem sinergias e mais valias para ambas as partes.

A AFID dever· continuar com as acÁıes pontuais que tem desenvolvido com algumas empresas, especialmente na Època de Natal, como a venda de Postais de Natal, merchandising, obras de arte, donativos, etc. Para conseguir desenvolver e implementar este Plano de ComunicaÁ„o, a AFID precisa de ter uma pessoa dedicada ‡ ·rea da ComunicaÁ„o, que possa desenvolver e avaliar as acÁıes propostas, contactar e gerir a relaÁ„o com as empresas com as quais j· tÍm parcerias, ou que pretendem vir a ter, e manter actualizados e din‚micos todos os pontos de contacto com os diferentes p˙blicos, nomeadamente o site (notÌcias, fÛrum e galeria online) e a newsletter. De seguida s„o apresentadas as 3 Fichas EstratÈgicas de ComunicaÁ„o, as respectivas Fichas de AcÁ„o e o Cronograma com as acÁıes para 2009 e 2010.

11.1 - Fichas Estratégicas de Comunicação

11.1 - Fichas Estratégicas de Comunicação 41
42
43

11.2 - Fichas de Acção

11.2 - Fichas de Acção 44
45
46
47
48
49
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51
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53
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55

11.3 - Cronograma

11.3 - Cronograma 56

12. Conclusão: Limitações e Identificação de Valor Acrescentado

Numa Època de crise econÛmica e financeira a nÌvel mundial, as empresas tÍm cada vez menor disponibilidade orÁamental para desenvolver acÁıes de Responsabilidade Social. Desta forma, as ONG tÍm que se conseguir diferenciar num mercado cada vez mais competitivo e onde as solicitaÁıes s„o cada vez maiores e mais dÌspares. Para conseguirem esta diferenciaÁ„o tÍm que aplicar as mesmas ferramentas que as empresas com fins lucrativos, nomeadamente ao nÌvel das tÈcnicas de Marketing e mais especificamente atravÈs da elaboraÁ„o de um Plano de ComunicaÁ„o Integrada. No entanto, devido ‡s particularidades do mercado, nomeadamente escassez de recursos financeiros e humanos, o desenvolvimento de acÁıes de ComunicaÁ„o n„o È uma tarefa f·cil. Deste modo, a proposta de um Plano de ComunicaÁ„o para uma ONG tem que ter em conta que a estrutura organizativa destas organizaÁıes n„o È compar·vel ‡ das empresas com fins lucrativos e como tal, os meios e as ferramentas a utilizar ter„o que ser muito bem escolhidos e aplicados. A ComunicaÁ„o no Marketing Social, vive quase exclusivamente das parcerias que as ONG conseguem criar com empresas com fins lucrativos, uma vez que ser„o estas parcerias que lhes permitir„o obter o fundo de maneio necess·rio para o desenvolvimento das suas acÁıes de ComunicaÁ„o. No caso particular da AFID, o pretendido foi propor um Plano de ComunicaÁ„o eficaz, com acÁıes que permitam ‡ FundaÁ„o ganhar notoriedade e credibilidade para que, sendo uma pequena/mÈdia ONG, conquiste mais apoios, especialmente ao nÌvel das empresas. Para tal, as acÁıes propostas baseiam-se em acÁıes que permitem, por um lado, estabelecer um maior contacto pessoal entre a AFID e o seu p˙blico-alvo, e por outro, manter o seu p˙blico-alvo informado e envolvido, nomeadamente atravÈs de acÁıes que utilizam o meio Internet. Relativamente ao orÁamento, e uma vez que n„o existem verbas disponÌveis para a ComunicaÁ„o, as acÁıes propostas s„o de baixo investimento mas requerem a criaÁ„o de parcerias, nomeadamente com algumas empresas de prestaÁ„o de serviÁos para que estas os prestem de forma gratuita em troca de benefÌcios fiscais previstos na lei. Em conclus„o, a AFID, com o Plano de ComunicaÁ„o proposto ver· aumentar a sua notoriedade e, consequentemente, os seus donativos (fundamentais para a continuaÁ„o da sua acÁ„o social).

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14. Anexos

Anexo 1 - Revisão da Literatura / Fichas de Leitura

Ficha de Leitura 1 - ìSocial Marketing: An Approach to Planned Social Changeî, Philip Kotler and Gerald Zaltman

Segundo Kotler e Zaltman, o Marketing Social È uma boa alavanca para planear e implementar mudanÁas sociais. No entanto, a aplicaÁ„o de mÈtodos e ideias utilizadas no Marketing Comercial para atingir objectivos sociais era vista, por muitos no meio empresarial, como uma opÁ„o de mau gosto e limitadora. O artigo pretende discutir o que È o Marketing Social, qual o seu poder e limitaÁıes bem como planear mudanÁas sociais. Para se perceber o que È o Marketing Social e quais os pontos coincidentes com o Marketing Comercial, È necess·rio comeÁar por definir o conceito de Marketing no seu geral como sendo o ìprocesso de trocaîentre pelo menos 2 partes que tenham bens ou serviÁos para trocar por outros bens, serviÁos ou dinheiro. Por sua vez, a gest„o de Marketing È definida como estando ìassente na an·lise, planeamento, implementaÁ„o e controlo de programas desenhados para criar o desejo de troca no p˙blico-alvo com o objectivo do ganho pessoal ou m˙tuo. Baseia- se fortemente na adaptaÁ„o e coordenaÁ„o do produto, preÁo, comunicaÁ„o e distribuiÁ„o para obter uma resposta eficaz.î. Os autores deste artigo, Kotler e Zaltman foram, em 1971, os primeiros a introduzir o conceito de Marketing Social fazendo-o atravÈs da comparaÁ„o com o chamado Marketing Comercial, definindo-o como ìa criaÁ„o, a implementaÁ„o e o controlo de programas que influenciem a aceitaÁ„o de ideias sociais, envolvendo consideraÁıes sobre planeamento de produto, preÁo, comunicaÁ„o, distribuiÁ„o e marketing research.î. Ou seja, tal como no Marketing para fins comerciais tambÈm o Marketing Social tem que ter em conta os 4 Pís (product, price, promotion e place) para atingir os seus objectivos. Muitas vezes confunde-se Marketing Social com Publicidade Social. As principais diferenÁas entre estes 2 conceitos foram estudadas anteriormente, por Lazersfeld e Merton. Eles consideravam que a efic·cia da utilizaÁ„o dos ìmass mediaî em causas sociais dependia de 3 factores: ìmonopolizationî (caracterÌstica de estados totalit·rios ou Èpocas especÌficas como em

alturas de Guerras), ìcanalizationî (nestas campanhas n„o se pretende mudar atitudes ou comportamentos sociais mas sim canalizar comportamentos j· existentes em determinada direcÁ„o) e ìsupplementationî (campanhas de ìmass mediaî que s„o complementadas com contactos personalizados). Resumindo, enquanto a Publicidade Social apenas tem em consideraÁ„o a comunicaÁ„o de massas e deixa a resposta para o processo natural de mudanÁa social, o Marketing Social È mais abrangente. Um contributo adicional para a elaboraÁ„o do conceito de Marketing Social foi feito por Wiebe, com a definiÁ„o de 5 factores essenciais: ìThe Forceî que corresponde ‡ intensidade da motivaÁ„o de cada pessoa para captar a mensagem; ìThe Directionî que È o conhecimento de onde ou como a pessoa poder· ìconsumirî a sua motivaÁ„o; ìThe Mechanismî que È a existÍncia de uma agÍncia onde a pessoa possa transformar a sua motivaÁ„o em acÁ„o; ìAdequacy and Compatibilityî que È a capacidade da agÍncia em executar a sua tarefa; e ìDistanceî que È o estimar por parte do p˙blico-alvo de energia e custos necess·rios para ìconsumirî a sua motivaÁ„o em relaÁ„o com o benefÌcio que tem. As an·lises realizadas por Lazersfeld e Merton e por Wiebe trouxeram um importante ìbackgroundîpara a definiÁ„o de marketing social, nomeadamente para a definiÁ„o do marketing mix social: definiÁ„o do produto (causa social associada, seja uma mudanÁa de valores, de comportamentos, etc.) que dever· ser de alguma forma inovador para se diferenciar; definiÁ„o do preÁo (custo que o p˙blico est· disposto a ter para obter o produto, podendo ser custos monet·rios, custos de oportunidade, custos de energia dispendida e custos psicolÛgicos); definiÁ„o da comunicaÁ„o (estratÈgia de comunicaÁ„o que dÍ notoriedade ao produto, tornando-o familiar, aceit·vel e atÈ desejado pelo p˙blico); e definiÁ„o da distribuiÁ„o (o p˙blico disposto e motivado a obter o produto dever· saber onde o poder· obter, devendo esta ser sempre de uma forma simples e prÛxima).

Ficha de Leitura 2 - ìProblems and Challenges in Social Marketingî, Paul N. Bloom and William D. Novelli

Este artigo visa apresentar as principais 8 categorias de problemas com que se depara o Marketing Social, nomeadamente: an·lise de mercado, segmentaÁ„o, estratÈgia de produto, estratÈgia de preÁo, estratÈgia de distribuiÁ„o, estratÈgia de comunicaÁ„o, organizaÁ„o e planeamento e avaliaÁ„o. An·lise de mercado ñ poucos dados disponÌveis sobre os consumidores; maior dificuldade na obtenÁ„o de dados importantes para as questıes abordadas no Marketing Social, especialmente sobre valores e atitudes; maior dificuldade em identificar a influÍncia que determinados factores tÍm no comportamento dos consumidores; maior dificuldade em conseguir realizar estudos de mercado em tempo ˙til (muitas vezes pela falta de recursos financeiros). SegmentaÁ„o ñ cada vez mais a segmentaÁ„o È vista como muito produtiva comparativamente com o tratar do mercado indiferenciadamente. No entanto, os marketeers do marketing social deparam-se muitas vezes com pressıes contra a segmentaÁ„o, especialmente quando tem que se excluir algum segmento; inexistÍncia de dados comportamentais fi·veis para cada segmento identificado; segmentos s„o muitas vezes compostos por consumidores com predisposiÁ„o negativa para as causas sociais, uma vez que o objectivo È que esses consumidores alterem os seus prÛprios comportamentos ou atitudes. EstratÈgia de produto ñ menor flexibilidade para adaptar os seus produtos/ofertas; maior dificuldade em definir conceitos de produtos; maior dificuldade em seleccionar e implementar uma estratÈgia de posicionamento de longo prazo. Estas dificuldades fazem com que frequentemente, a definiÁ„o de produto seja esquecida e os esforÁos sejam todos feitos na ComunicaÁ„o. EstratÈgia de preÁo ñ dificuldade em medir e definir os preÁos, uma vez que tÍm tambÈm um menor controlo nos custos inerentes aos consumidores. Os marketeers sociais consideram que a definiÁ„o de uma estratÈgia de preÁo deve ter por base a reduÁ„o de custos monet·rios, fÌsicos, de energia e de tempo dispendidos pelos consumidores quando se envolvem numa causa social. EstratÈgia de distribuiÁ„o ñ dificuldade em utilizar e controlar os intermedi·rios necess·rios e desejados. A efic·cia da estratÈgia de distribuiÁ„o depende quase sempre da selecÁ„o dos intermedi·rios apropriados.

EstratÈgia de comunicaÁ„o ñ dificuldade em utilizar publicidade paga por razıes orÁamentais e tambÈm porque a utilizaÁ„o dos recursos das ONG para publicidade pode n„o ser bem vista pelos diferentes p˙blicos; press„o sentida para a n„o utilizaÁ„o de determinadas mensagens nas suas comunicaÁıes; grande quantidade de informaÁ„o a comunicar (no marketing social n„o se pode assumir que o consumidor conhece o que estamos a comunicar); dificuldade na elaboraÁ„o de prÈ-testes. OrganizaÁ„o e planeamento ñ nestas organizaÁıes as actividades de marketing s„o pouco entendidas, apreciadas e muitas vezes consideradas dispens·veis; os planos anuais, quando definidos, s„o tratados como arquivo e n„o como documentos de acÁ„o; estas organizaÁıes sofrem de amnÈsia institucional (n„o tÍm histÛrico das acÁıes realizadas); devem prever o comportamento da concorrÍncia ìamigaî (outras organizaÁıes que lutam pela mesma causa) e ìinimigaî (por exemplo, numa campanha anti-tabaco tem que se contar com as campanhas contr·rias da ind˙stria tabagista). AvaliaÁ„o ñ dificuldade em definir medidas de avaliaÁ„o eficazes (esta dificuldade parte muitas vezes pela dificuldade em definir qual o objectivo da campanha: criar notoriedade, alterar comportamentos, etc.); dificuldade em estimar a contribuiÁ„o que o programa de Marketing teve na obtenÁ„o de determinado objectivo. Resumindo, este artigo pretendeu demonstrar as dificuldades sentidas pelos marketeers do Marketing Social e ao mesmo tempo demonstrar o potencial que existe para o desenvolvimento desta ferramenta junto das ONG.

Ficha de Leitura 3 - ìSocial Marketing: Planning Before Conceiving Preconception Care.î, Christine E. Prue e Katherine Lyon Daniel

Neste artigo s„o descritos os 4 componentes do Marketing Social, os chamados 4 Pís que devem ser cuidadosamente pesquisados e definidos antes do lanÁamento de uma campanha nacional. No caso especÌfico deste artigo, as autoras delinearam uma estratÈgia de Marketing Social para o lanÁamento de uma campanha de Planeamento Familiar. Em primeiro lugar, as autoras definiram o Marketing Social como ìa aplicaÁ„o de tÈcnicas de marketing comercial para analisar, planear, executar e avaliar programas desenhados para influenciar o comportamento

volunt·rio do p˙blico-alvo de forma a melhorar o seu bem-estar pessoal e o da sociedade.î Seguidamente, definiram o marketing-mix (produto, preÁo, comunicaÁ„o e distribuiÁ„o) com o objectivo de oferecer uma troca que tem benefÌcios m˙tuos, obst·culos mÌnimos e uma vantagem face ‡ concorrÍncia. Essa definiÁ„o est· descrita nas 2 tabelas apresentadas:

mÌnimos e uma vantagem face ‡ concorrÍncia. Essa definiÁ„o est· descrita nas 2 tabelas apresentadas: 64
mÌnimos e uma vantagem face ‡ concorrÍncia. Essa definiÁ„o est· descrita nas 2 tabelas apresentadas: 64

Ficha de Leitura 4 - ìHands-on Social Marketing, A Step by Step Guideî, Nedra Klein Weinreich

Segundo a autora, o Marketing Social ìnasceuî como disciplina nos anos 70 quando Philip Kotler e Gerald Zaltman perceberam que os princÌpios de Marketing que eram usados para vender produtos poderiam tambÈm ser usados para ìvenderî ideias, atitudes e comportamentos. Kotler e Andreasen definiram o Marketing Social como ìdivergindo de outras ·reas de Marketing apenas no que diz respeito aos objectivos da organizaÁ„o. O Marketing Social procura influenciar comportamentos sociais, n„o em benefÌcio do marketeer, mas em benefÌcio do p˙blico-alvo e da sociedade no geral.î Nedra Klein Weinrich, apresenta neste livro uma definiÁ„o bastante simples do que È o Marketing Social, ìÈ a utilizaÁ„o das tÈcnicas do Marketing comercial para promover a adopÁ„o de comportamentos que v„o melhorar a sa˙de ou o bem-estar do alvo ou da sociedade no seu todo.î Ainda segundo a autora, o Marketing Social apresenta algumas limitaÁıes que dever„o ser tidas em consideraÁ„o, nomeadamente a dificuldade de alterar comportamentos. Tal como no Marketing comercial, o primeiro enfoque dever· ser no consumidor, percebendo o que as pessoas querem e precisam, em vez de tentar persuadi-las a comprar o que as empresas est„o a produzir. O Marketing fala ao consumidor e n„o sobre o produto. Neste contexto, surgem os 4 Pís que definem o marketing-mix que tambÈm se aplica ao Marketing Social, ao qual se adicionam, segundo a autora, mais 4 Pís:

Produto (Product) ñ no Marketing Social o produto n„o È necessariamente uma oferta fÌsica. Para que um produto seja vi·vel, as pessoas tÍm que perceber, em primeiro lugar, que tÍm um problema genuÌno e que o produto oferecido È uma boa soluÁ„o para o problema. O papel do marketeer È descobrir as percepÁıes do consumidor face ao problema e ao produto e determinar o qu„o È importante para o consumidor agir contra o problema. PreÁo (Price) ñ refere-se ao que o consumidor deve fazer para obter o produto do Marketing Social. Este custo pode ser monet·rio ou tempo e energia dispendidos. Se o custo exceder o benefÌcio percebido, o produto dificilmente ser· consumido. DistribuiÁ„o (Place) ñ descreve a maneira como o produto chega ao consumidor. Para um produto intangÌvel, a distribuiÁ„o È menos Ûbvia do que para um produto tangÌvel. No entanto, refere-se a canais atravÈs dos quais os consumidores conseguem obter a informaÁ„o.

ComunicaÁ„o (Promotion) ñ devido ‡ sua visibilidade, este elemento È muitas vezes confundido com o Marketing Social no seu todo. No entanto, È apenas uma parte do mesmo. A comunicaÁ„o consiste na elaboraÁ„o de uma estratÈgia integrada que inclui v·rios meios como publicidade, relaÁıes p˙blicas, marketing directo, etc. … fundamental analisar o mercado e determinar quais os meios mais eficazes e eficientes para atingir os diferentes alvos e atingir os objectivos das organizaÁıes. DefiniÁ„o dos Pís adicionais:

P˙blicos (Publics) ñ os marketers sociais tÍm diferentes p˙blicos aos quais o seu programa tem que se dirigir para ter sucesso. Os p˙blicos s„o tanto internos como externos. Parcerias (Partnership) ñ È necess·rio identificar as organizaÁıes que tÍm objectivos similares aos da ONG e identificar maneiras de trabalhar em conjunto para assim implementar parcerias. PolÌticas (Policy) ñ os programas de Marketing Social sÛ s„o sustent·veis se a envolvente for favor·vel. Muitas vezes s„o necess·rias mudanÁas polÌticas para que os programas sejam eficazes. Donativos (Purse Strings) ñ as ONG funcionam e desenvolvem as suas causas sociais maioritariamente atravÈs de donativos externos (apoios estatais, empresas privadas, particulares). Deste modo, coloca-se uma quest„o muito importante: como obter dinheiro para desenvolver o programa social? Cada elemento do marketing-mix deve ser tido em consideraÁ„o no desenvolvimento de cada programa social. No que diz respeito ‡ ComunicaÁ„o, a autora defende a necessidade de identificar e escolher os melhores canais para comunicar juntos dos alvos previamente definidos. A escolha do canal È muito importante porque È atravÈs deste que se consegue chegar ao p˙blico-alvo. Deste modo, tem que se perceber onde est· o target para comunicar com ele atravÈs do canal mais apropriado. Para cada canal (ou meio) existem prÛs e contras que permitem adequar a escolha ‡ estratÈgia de ComunicaÁ„o. A autora elaborou uns quadros resumo com as vantagens e desvantagens de cada meio que se pode utilizar na ComunicaÁ„o:

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Depois de se escolher o canal, È preciso definir muito bem qual a mensagem que

Depois de se escolher o canal, È preciso definir muito bem qual a mensagem que se pretende passar, sendo que esta deve ser clara e fazer com que o target perceba qual a acÁ„o que se espera dele. Um dos objectivos do Marketing Social È alterar determinadas atitudes ou comportamentos. No entanto, para que se verifique essa mudanÁa comportamental, a ComunicaÁ„o tem que, juntamente com a mensagem, ter associada uma ìrecompensaî que pode ser fÌsica, emocional ou social. A percepÁ„o dessa ìrecompensaî È que faz com que o target considere se vale ou n„o a pena a mudanÁa.

Outro aspecto essencial È que a ComunicaÁ„o chegue ‡s pessoas em alturas em que estas est„o receptivas, nomeadamente quando est„o a pensar sobre o assunto em causa, quando est„o em posiÁ„o de tomar determinado tipo de acÁ„o ou mesmo antes de tomarem uma decis„o. Ou seja, n„o sÛ importante o que se diz, como se diz e onde se diz mas tambÈm quando se diz. Por ˙ltimo, para uma estratÈgia de ComunicaÁ„o ser bem conseguida, È muito importante

que os diversos elementos da ComunicaÁ„o sejam coerentes. Ou seja, È preciso que a mensagem,

o tom, o grafismo, as palavras, a m˙sica e o suporte funcionem como um sÛ. Por exemplo, se

uma mensagem for muito sÈria, a utilizaÁ„o de um tom humorÌstico È contraditÛrio e pouco eficaz.

A efic·cia de um programa de Marketing Social depende muito da boa estratÈgia de

ComunicaÁ„o que o sustente.

Ficha de Leitura 5 - ìToward a Theory of Segmentation by objectives in Social Marketing.î, Seymour H. Fine

Este artigo descreve a investigaÁ„o de um mÈtodo de segmentaÁ„o de mercado baseado

nos objectivos e escolhas estratÈgicas dos consumidores. O produto estudado foi a causa social:

melhoramento da m· nutriÁ„o num paÌs em vias de desenvolvimento. Quando se considera a adopÁ„o de uma ideia t„o importante como a nutriÁ„o familiar, o processo de decis„o do consumidor equaciona diversos factores psÌquicos internos, ao contr·rio das compras ìhabituaisî que funcionam de uma maneira muito mais superficial.

O Marketing Social vÍ o problema da m· nutriÁ„o individual como um mercado e a o

melhoramento da m· nutriÁ„o como um produto que dever· satisfazer as necessidades dos mal nutridos. Tal como no Marketing convencional, È necess·rio ter em conta o preÁo, a comunicaÁ„o

e a distribuiÁ„o. Mas como os mercados s„o heterogÈneos, um passo que antecede a definiÁ„o dos

4 Pís numa estratÈgia de Marketing È a segmentaÁ„o de mercado para que o produto seja desenhado e a campanha planeada de uma forma direccionada. O propÛsito deste estudo foi considerar como È que os objectivos dos consumidores e as regras de decis„o podem ser aplicadas na segmentaÁ„o e na implementaÁ„o do programa de nutriÁ„o a desenvolver. Para o alcanÁar desenvolveu-se um modelo de segmentaÁ„o eclÈtico. A 1™

etapa consistiu num inquÈrito sobre os objectivos que as famÌlias impıem a si mesmas. Nesta etapa, 3 regras de decis„o foram previamente definidas e as famÌlias s„o segmentadas de acordo com a proximidade das suas respostas face a cada decis„o:

ìEqualityî- a comida È distribuÌda de acordo com a proporÁ„o necess·ria a cada membro; ìProportionalityî ñ as proporÁıes variam consoante o estatuto de cada membro da famÌlia dentro do agregado familiar; ìTriageî ñ as necessidades s„o satisfeitas hierarquicamente atÈ acabarem os recursos. A 2™ etapa analisa a famÌlia como um sistema de decis„o e identifica uma sÈrie de critÈrios como vari·veis dependentes:

-

Estatuto da sa˙de da famÌlia;

-

Pr·tica nutricional;

-

Padr„o de distribuiÁ„o de comida;

-

Percentagem calÛrica;

-

Vegetarianismo;

-

Ö Este estudo foi realizado em 1972, em Tamil Nadu (Õndia), para uma amostra estratificada de 2.800 famÌlias. Desta amostra, foi seleccionada uma sub-amostra de 668 casos para rean·lise, com o critÈrio de que cada famÌlia incluÌsse uma crianÁa, um bebÈ e uma m„e em fase de amamentaÁ„o. Como exemplo, e no que diz respeito ‡s deficiÍncias calÛricas por segmento, os resultados foram os seguintes:

ìEqualityî ñ 67,9% ìProportionalityî ñ 22,4% ìTriageî ñ 9,6% De acordo com a teoria da segmentaÁ„o, as diferenÁas nos perfis destes 3 subsegmentos devem ser tidas em conta na definiÁ„o do produto e no planeamento da campanha de comunicaÁ„o. Idealmente, o programa a desenvolver deve ter especificidades que respondam a cada um dos segmentos. E este È o princÌpio da segmentaÁ„o para qualquer causa social que se pretenda desenvolver e comunicar.

Ficha de Leitura 6 - ìDoing well by doing right: a fundraiserís guide to ethical decision- makingî, Michael J. Rosen

De acordo com o autor deste artigo, todos os profissionais querem actuar de forma Ètica, e a maior parte deles acredita que o ir· fazer quando tomar alguma decis„o. No entanto, o grande desafio est· em conseguir n„o apenas querer agir de forma Ètica mas em fazÍ-lo na realidade. Muitas vezes a press„o de obtenÁ„o de resultados, a falta de experiÍncia, os dilemas sem soluÁıes claras e outras questıes pr·ticas complicam a vida dos profissionais que trabalham na angariaÁ„o de fundos. Para ajudar estes profissionais a tomar as decisıes mais acertadas, a ìThe Association of Fundraising Professionalsî indica algumas sugestıes simples para testar as decisıes a tomar:

ìThe Vision Testî ñ consegue olhar-se no espelho e dizer que a decis„o que tomou È correcta? Se n„o, n„o a tome. ìThe What-Would-Your-Parents-Say Testî ñ conseguiria explicar aos seus pais a raz„o das suas acÁıes? Se o conseguiria sem ser exposto a um longo inquÈrito e sem ser mandado para o seu quarto, pode prosseguir. ìThe Kid-On-Your-Shoulders Testî ñ estaria confort·vel se uma crianÁa o estivesse a observar? ìThe Publicity Testî ñ estaria confort·vel se a sua decis„o fosse publicitada na capa do jornal di·rio?

No entanto, embora estas questıes possam ajudar, e o senso comum seja extremamente importante, È uma ferramenta limitada para resolver dilemas Èticos. AtÈ porque muitas vezes os dilemas Èticos podem estar para alÈm da experiÍncia individual e como tal o senso comum n„o pode funcionar. Outras pessoas acreditam que tudo o que È legal È Ètico o que tambÈm È limitado, uma vez que a sociedade primeiro define o que È Ètico ou n„o e sÛ posteriormente escolhe legislar ou n„o essa quest„o. Para as organizaÁıes que vivem da obtenÁ„o de donativos e fundos È essencial garantir e fazer crescer a confianÁa da sociedade. Uma das formas de o fazer È atravÈs da tomada de decisıes que estejam dentro dos par‚metros Èticos que definem a sociedade. Segundo Bowden (2004), ìA confianÁa È o principal objectivo em qualquer angariaÁ„o. A partir do momento em que tenha a confianÁa da pessoa, a probabilidade da resposta ser positiva È muito maior.î

Ainda existem alguns quadrantes da sociedade que mantÈm alguma desconfianÁa face ao sector das ONG. Para alterar esta situaÁ„o e aumentar os donativos efectuado È necess·rio que as ONG se rejam por um cÛdigo Ètico ou por standards de conduta profissional, que comuniquem esse compromisso e que usem estas ferramentas para informar sobre as decisıes tomadas.

Ficha de Leitura 7 - ìAlliances and Ethics in Social Marketingî, Alan R. Andreasen e Minette E. Drumwright

Este artigo visa corroborar a ideia corrente que o Marketing Social È significativamente diferente do Marketing comercial embora utilizem os mesmos conceitos e ferramentas. Uma das principais diferenÁas est· relacionada com a limitaÁ„o de recursos para atingir os objectivos propostos, sendo que esses recursos provÍm na sua maioria de donativos (estatais, empresas privadas e particulares). Uma consequÍncia significativa e inevit·vel das diferenÁas existentes È que para serem impactantes, os marketeers sociais tÍm que procurar ajuda junto de outras organizaÁıes para alcanÁar os seus objectivos. Estas ajudas s„o ao nÌvel monet·rio mas tambÈm de competÍncias que muitas vezes faltam nas ONG e que as empresas do sector privado lucrativo podem disponibilizar. Em 1994, Craig Smith reforÁou que uma mudanÁa significativa estava a ocorrer no relacionamento entre o sector privado e o sector das ONG. As empresas comeÁaram a perceber que a ajuda prestada a ONG, quando feitas de modo adequado, podiam ser utilizadas estrategicamente. Deste modo, tÍm surgido in˙meras alianÁas sociais, que se podem definir como um compromisso formal ou informal entre uma ONG e uma ou mais organizaÁ„o comercial para desenvolver e implementar um programa ou acÁ„o de Marketing durante um perÌodo significativo. Estas alianÁas podem ser contratuais ou relacionais. As alianÁas sociais tÍm algumas semelhanÁas e algumas diferenÁas com as alianÁas comerciais. Em 1 lugar, as alianÁas sociais s„o diferentes porque s„o muito mais estratÈgicas do que operacionais. Por outro lado, s„o semelhantes se tivermos em conta que ambas as partes

obtÍm vantagens que sem a parceria n„o conseguiriam. As principais vantagens alcanÁadas pelas ONG s„o:

- Aumento dos recursos financeiros e humanos para fazer face ‡ miss„o da organizaÁ„o;

- Aumento da notoriedade/visibilidade atravÈs das campanhas desenvolvidas de publicidade, relaÁıes p˙blicas, eventos, etc;

- Aumento dos conhecimentos e aplicaÁ„o de ferramentas de gest„o. No entanto, existem outras diferenÁas muito importantes que est„o relacionadas com problemas Èticos que podem surgir, especialmente devido ‡s diferenÁas entra as organizaÁıes no que diz respeito ‡ dimens„o, ao know-how, aos objectivos e avaliaÁıes de performances e ‡ cultura organizacional. As diferenÁas de dimens„o e know-how podem levar a diferenÁas de poder no relacionamento e assim levar a algum abuso de poder. As diferenÁas de objectivos e cultura pode levar a situaÁıes de oportunismo. Principais diferenÁas entre marketeers sociais e comerciais:

Marketeers sociais

Marketeers comerciais

Querem ìfazer o bemî

Querem gerar dinheiro

Receitas provÍm donativos

Receitas provÍm investimentos

Contabilidade p˙blica

Contabilidade privada

Performance difÌcil de medir

Performance medida em lucros e QM

Objectivos a longo prazo

Objectivos a curto prazo

Causas sociais controversas

Produtos/serviÁos n„o controversos

Alvos de elevado risco

Alvos acessÌveis

Decisıes participativas

Decisıes tomadas hierarquicamente

Relacionamento baseado na confianÁa

Relacionamento competitivo

Para prevenir futuros desentendimentos nas alianÁas sociais, este artigo sugere algumas soluÁıes que foram divididas em 4 categorias:

SoluÁıes simbÛlicas ñ formular um conjunto de standards Èticos para as alianÁas sociais. SoluÁıes contratuais ñ na ausÍncia de um cÛdigo, os standards podem ser definidos atravÈs de uma parceria contratual em que ficaria previamente definido o que cada membro ir· ou n„o fazer no decorrer da alianÁa.

SoluÁıes educacionais ñ a definiÁ„o de standards n„o garante o seu cumprimento. O n„o cumprimento pode ser resultado da n„o compreens„o dos standards ou do desconhecimento dos mesmo. Deste modo, È necess·rio haver uma apresentaÁ„o formal destes standards a quem os tenha que aplicar. SoluÁıes processuais - para o bom funcionamento dos procedimentos criados È necess·rio que se discutam previamente determinados assuntos que sejam controversos e que possam suscitar visıes diferentes por parte das organizaÁıes envolvidas, nomeadamente a nÌvel orÁamental. As alianÁas sociais parece que vieram para ficar e como tal È extremamente importante que as organizaÁıes participantes tenham em atenÁ„o o desenvolvimento destes standards e procedimentos Èticos para que as alianÁas funcionem.

Ficha de Leitura 8 - ìEscala da ReputaÁ„o Corporativa ñ Manchester Businss Schoolî, Daniel Raposo Martins

Este artigo procura estabelecer um mÈtodo quantitativo de an·lise da reputaÁ„o corporativa. Segundo os autores, a orientaÁ„o do negÛcio deve ter em conta as expectativas, satisfaÁıes e perspectivas dos diferentes stakeholders. Segundo Hatch e Schults, em 1997, ìa imagem È influenciada pela experiÍncia que os grupos externos tÍm com a organizaÁ„o enquanto que a identidade È similarmente induzida pelas experiÍncias de empregados no trabalho. Se a vis„o e a lideranÁa da empresa forem apropriadas, a imagem e a identidade ser„o coincidentes.î Esta definiÁ„o influenciou o modelo ou escala de reputaÁ„o corporativa da MBS.

ser„o coincidentes.î Esta definiÁ„o influenciou o modelo ou escala de reputaÁ„o corporativa da MBS. 75

Para Davies, G. (2003), alguns elos entre reputaÁ„o e performance financeira nunca foram provados, estando apenas assentes numa base intuitiva. No entanto, se partirmos que a reputaÁ„o afecta a performance comercial È necess·rio saber como conseguir desenvolvÍ-la e defendÍ-la. A percepÁ„o de uma organizaÁ„o È feita no primeiro contacto com os elementos disponÌveis, facilitando uma leitura errada da organizaÁ„o e embora seja possÌvel alterar uma percepÁ„o negativa, È muito difÌcil. Ainda segundo Davies, G (2003), a comunicaÁ„o e o posicionamento podem ter um papel importante, uma vez que dar„o um ponto de vista favor·vel, anterior ‡ experiÍncia, diferenciado da concorrÍncia, mas que devem ser confirmados no contacto para n„o trair as expectativas. Partindo do princÌpio de que a imagem (externa) est· ligada ‡ identidade (interna), os autores consideram que a gest„o e controlo da reputaÁ„o se faz de dentro para fora da organizaÁ„o.

reputaÁ„o se faz de dentro para fora da organizaÁ„o. Para medir a imagem e a identidade

Para medir a imagem e a identidade de qualquer organizaÁ„o era necess·rio encontrar um instrumento de mediÁ„o generaliz·vel. Para tal, foi desenvolvida uma escala na MBS com base na personalidade humana e que est· decomposta em 7 dimensıes: SatisfaÁ„o; Empreendimento; CompetÍncia; ìRuthessnessî; Eleg‚ncia; Machismo; e Informalidade.

em 7 dimensıes: SatisfaÁ„o; Empreendimento; CompetÍncia; ìRuthessnessî; Eleg‚ncia; Machismo; e Informalidade. 76
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Ficha de Leitura 9 - ìHow Social-Cause Marketing Affects Consumer Perceptionsî, Paul N. Bloom, Steve Hoeffler, Kevin Lane Keller e Carlos E. Basurto Meza

Este artigo visa perceber quais as percepÁıes que os consumidores tÍm das empresas privadas com fins lucrativos que desenvolvem programas de acÁ„o social em conjunto com as ONG. A histÛria demonstra que estas empresas tÍm conseguido diferenciar as suas marcas dos concorrentes, na cabeÁa dos seus consumidores, criando efeitos positivos, incluindo maior eficiÍncia noutras acÁıes de Marketing, aumento dos preÁos, aumento da quota de mercado, aumento da fidelizaÁ„o e melhor tratamento por parte dos stakeholders, nomeadamente investidores. Por outro lado, estas actividades sociais, supostamente, tambÈm tÍm ajudado estas empresas a ficar melhor cotadas, possibilitando-lhes recrutar com maior eficiÍncia e aumentar a motivaÁ„o dos actuais colaboradores o que no fim vai gerar uma melhor efic·cia comercial. No entanto, uma quest„o a ter em conta È a afinidade da causa apoiada com a empresa que a apoia. Quanto maior for esta afinidade, melhor È a percepÁ„o por parte dos consumidores, uma vez que a n„o-afinidade pode passar uma imagem de oportunismo por parte da empresa. Por outro lado, existem alguns casos que n„o s„o bem vistos porque s„o entendidos numa perspectiva de aumentar os ganhos comerciais, como pode ser o caso de uma empresa fabricante de leite a promover uma acÁ„o de doaÁ„o de leite a crianÁas pobres. Outra quest„o a ter em conta, È que algumas causas j· s„o apoiadas por tantas empresas que as diferentes marcas n„o se distinguem umas das outras na cabeÁa dos consumidores. Resumindo, as empresas tÍm a ganhar com as parcerias que estabeleÁam com as ONG mas tÍm que ter em atenÁ„o ‡ causa social que v„o apoiar, e dar especial atenÁ„o a causas que sejam importantes para a sociedade mas que n„o s„o apoiadas por m˙ltiplas empresas para n„o serem apenas mais uma. TambÈm nesta ·rea, o segredo do sucesso est· na diferenciaÁ„o.

Anexo 2 – Marketing Mix Campanhas AMI

Campanha Kit Salva Livros e Agenda Escolar. DescriÁ„o: Desde 2004, no regresso ‡s aulas, a AMI propıe dois produtos escolares solid·rios: o Kit Salva Livros e a Agenda Escolar 2008/2009.

Produto:

O Kit Salva Livros È um produto solid·rio, cuja utilizaÁ„o pr·tica reside na possibilidade de

proteger as capas dos livros escolares de forma f·cil, j· que dispensa o uso de tesouras e de colas.

O

Kit È composto por 10 capas pl·sticas transparentes e adapt·veis a todos os formatos de livros

e

cadernos atÈ 21x30 cm (A4), um conjunto de autocolantes reaplic·veis e por 10 etiquetas

Disney Channel personaliz·veis. O resultado das vendas do produto (1Ä por cada Kit vendido) È aplicado em projectos de combate ‡ exclus„o social, tendo como benefici·rias as crianÁas que frequentam os centros Porta Amiga da AMI em Portugal.

A

Agenda Escolar AMI estimula nos estudantes a muito necess·ria competÍncia da organizaÁ„o

e

compila uma sÈrie de referÍncias ˙teis e educativas sobre um tema anual (a Agenda Escolar de

2007/2008 abordou a tem·tica do Di·logo Intercultural e a de 2008/2009 teve como tema o Ambiente). Os lucros provenientes da sua venda (1Ä), reverteram em 2007 a favor de cursos de portuguÍs para estrangeiros leccionados nos Centros Porta Amiga da AMI. Em 2008, os projectos da AMI relacionados com a inf‚ncia e a juventude, em particular na sa˙de materno-infantil, a educaÁ„o, formaÁ„o, sa˙de, capacitaÁ„o e a instruÁ„o cÌvica foram os destinat·rios da ajuda angariada.

PreÁo ñ 6Ä/un.

DistribuiÁ„o ñ grandes cadeias de distribuiÁ„o retalhista que asseguram a distribuiÁ„o sem obtenÁ„o de margem de lucro.

ComunicaÁ„o ñ atravÈs dos meios prÛprios da AMI (site, revista AMINotÌcias) e atravÈs do estabelecimento de parcerias solid·rias de comunicaÁ„o com meios que consideramos serem

capazes de atingir os nossos p˙blicos-alvo e que o faÁam ao abrigo da legislaÁ„o do mecenato em vigor.

Campanha Missão Aventura Solidária.

Produto -

A miss„o Aventura Solid·ria tem como objectivo promover a sustentabilidade dos

micro-projectos desenvolvidos no Senegal desde 1996 em parceria com a APROSOR (Association pour la Promotion Sociale en Milieu Rural et Urbain) atravÈs do apoio financeiro dos aventureiros solid·rios. O projecto apoia assim a erradicaÁ„o da pobreza, atravÈs do financiamento de projectos emanados da sociedade civil senegalesa, da criaÁ„o de emprego nos paÌses visitados. A estimulaÁ„o da economia local e a criaÁ„o de condiÁıes sociais de sa˙de e educaÁ„o cada vez melhores, tender· a contribuir para a fixaÁ„o da populaÁ„o e desencorajar o Íxodo da mesma para os centros urbanos j· sobrepopulados ou mesmo para fora do paÌs. Para aos aventureiros a Miss„o Aventura Solid·ria une o ˙til ao agrad·vel j· que lhes proporciona momentos diferentes das viagens agÍncias de turismo e dos pacotes promocionais e permite o di·logo intercultural e aproximando dois mundos que tendem a ficar cada vez mais distantes. H·, ainda a possibilidade de financiar um projecto de desenvolvimento, tendo depois a oportunidade de o ir visitar e finalizar com as prÛprias m„os. E h· sobretudo um resultado final que far· toda a diferenÁa na localidade visitada. Porque cada miss„o tem um objectivo concreto e uma tarefa definida a cumprir. Mais informaÁıes em www.ami.org.pt.

PreÁo ñ 1 890Ä, um valor calculado tendo em conta a sustentabilidade da iniciativa e o apoio aos projectos sociais no Senegal. O montante inclui o bilhete de avi„o, transportes, alimentaÁ„o, alojamento e actividades culturais e l˙dicas, mas tambÈm um donativo de 510Ä (com emiss„o de recibo para efeitos fiscais) para a concretizaÁ„o do projecto local.

DistribuiÁ„o ñ feita pelo Departamento de Marketing da FundaÁ„o AMI.

ComunicaÁ„o ñ atravÈs dos meios prÛprios da AMI referidos anteriormente e atravÈs do estabelecimento de parcerias solid·rias com empresas (ex. distribuiÁ„o atravÈs da revista da TAP).

Anexo 3 – Segmentação, Target e Posicionamento em Campanhas da AMI

Campanha - Kit Salva Livros e Agenda Escolar. SegmentaÁ„o - famÌlias e crianÁas, com rendimentos mÈdio-altos, com ligaÁ„o a AMI ou n„o. Target - Classe A, B e C. Posicionamento ñ Grandes superfÌcies comerciais, grandes livrarias e papelarias.

Campanha - Aventura Solid·ria. SegmentaÁ„o ñ pessoas com ligaÁıes ‡ AMI (volunt·rios e doadores regulares) ou pessoas ‡ procura de alternativas de viagens de fÈrias no estrangeiro. Target ñ Classes A e B com rendimentos altos. Posicionamento ñ nicho de mercado.

Anexo 4 – “Modelo de parceria welfare/bem-estar”

Anexo 4 – “Modelo de parceria welfare/bem-estar” 82

Anexo 5 – “Modelo de parceria welfare/bem-estar” (Portugal, Espanha e Itália)

Anexo 5 – “Modelo de parceria welfare/be m-estar” (Portugal, Espanha e Itália) 83

Anexo 6 – Empresas e Instituições com relação com a Fundação AFID Diferença no Âmbito da Responsabilidade e Marketing Social (listagem apresentada à Direcção)

Empresas e Instituições

AR Telecom

Altana

Apifarma

Aqua Roma Centro Comercial

Assembleia da Rep˙blica

AstraZeneca

Barclays

Área de Actividade e Contacto

AstraZeneca • Barclays Área de Actividade e Contacto • FarmacÍutica, costuma comprar ilustraÁıes ‡ AFID

FarmacÍutica, costuma comprar ilustraÁıes ‡ AFID para postais de Natal, patrocÌnio cat·logo ExposiÁıes e patrocÌnio Site (Dr. Jo„o Ö)

Postais de Natal, IlustraÁıes para publicaÁıes, contacto informal com as farmacÍuticas associadas, aquisiÁ„o de obras. (Dr. Gomes Esteves, Dra. Manuela MendonÁa, Dra. Dina Ferreira)

CedÍncia de Loja para exposiÁıes de Natal (Dra. T‚nia Pinto)

ExposiÁıes de Artes Pl·sticas, CedÍncia de Sala do Senado para semin·rio

FarmacÍutica, Oferta de 6 port·teis, 30 bilhetes para espect·culo do Nodi no Pavilh„o Atl‚ntico (Dra. AntÛnia Lisboa, amiga do Mecenas Miguel Mauritti)

Banca, …vora, Respons·vel pelo programa de Responsabilidade Social do Barclays, Moradia para acolhimento de jovens com

 

deficiÍncia em perÌodo de fÈrias, relaÁ„o prÛxima com FundaÁ„o EugÈnio de Almeida, FundaÁ„o Alentejo Terra M„e (Dr. AndrÈ Viana de Sousa)

Blug

Oferta de imagem corporativa global da FundaÁ„o AFID DiferenÁa

Brisa

Auto-estradas, patrocÌnio Fiartil (Dra. Sandra Paix„o)

Brodheim

Beyond

ServiÁos Sociais, ExposiÁıes e ofertas de brindes (Dra. Cacilda Ferreira e Dra. Cla˙dia e Dra. Teresa)

Banco Privado PortuguÍs

Companhia das Quintas

Caixa Geral de DepÛsitos

Caixa Seguros

 

CM AlcobaÁa

DocumentaÁ„o em arquivo da Biblioteca Municipal da colecÁ„o revista ìDiferenÁaî

CM Amadora

PAMA, GIS, Centro de Recursos Sociais do Zambujal, ExposiÁıes Centro de Arte Contempor‚nea, CÌrculo Artur Bual, etc

CM Cascais

CPD, AFID membro efectivo na CPD, Comiss„o para a Pessoa com DeficiÍncia no Concelho de Cascais, PresenÁa nos grupos Fiartil e Site CPD (AFID tem

 

espaÁo prÛprio), ExposiÁıes, Programa DNA Cascais

CM Lisboa

PatrocÌnio actividades durante Semana da Juventude

CM Odivelas

ExposiÁıes e Espect·culos

CM Oeiras

Feira da Sa˙de e disponibilidade para cedÍncia de terreno em regime de Comodato (Divis„o de Sa˙de)

Delta CafÈs

ExposiÁıes no Museu do CafÈ (Dra. Ana Cascabulho)

DominÛ

4 ColecÁıes industriais de cer‚mica (VIP), Contrato de Responsabilidade Social (10% dos resultados lÌquidos revertem a favor da AFID), Projectos para EspaÁos P˙blicos, cedÍncia de revestimentos (Dr. Jo„o Xavier ñ j˙nior-, VÌtor Dengucho)

Porto Editora

AutorizaÁ„o para publicaÁ„o na DiferenÁa de excertos de publicaÁıes

EdiÁıes 70

AutorizaÁ„o para publicaÁ„o na DiferenÁa de excertos de definiÁıes de dicion·rio

EDP

Pedido de Apoio Financeiro ao Projecto Social da FundaÁ„o

EspÌrito Santo Sa˙de

Compra de colecÁ„o de pintura para decoraÁ„o Hospital SÈnior da Bobadela e Divis„o de Pediatria Hospital ES junto ao Colombo)

EspÌrito Santo Seguros

Compra de caixas e outro artesanato para presentes de Natal e Bilhetes para ìVila Natalî (Dr.Paulo Nogueira e Dra.Nat·lia Belchior)

Eurest

Oferta de Computador Ateliers e PlayStation Ana Carvalho (Concurso Postal de Natal)

FMUL, Faculdade de Medicina da Universidade de Lisboa

ExposiÁıes e cedÍncia de auditÛrio (Dra. M·rcia Paiva)

FundaÁ„o EugÈnio de Almeida

Semin·rio …vora e tradiÁ„o de apoio artÌstico e social

FundaÁ„o PT

Apoio Monet·rio, exposiÁıes e aquisiÁ„o de obras (Eng. Clara Cidade Lains e Dra. PatrÌcia Estrela)

FundaÁ„o Vodafone

Consultadoria

Glaxo Smith & Kline

FarmacÍutica, Postais de Natal (atravÈs da ANACED)

Grupo Lindley

Construtora de embarcaÁıes e infra-estruturas marÌtimas, apoio monet·rio Fiartil e vela adaptada (Sr. Charles Lindley)

Apoio monet·rio Fiartil

Hotel Alvorada

Have a Nice Day (Revista Gingko)

IADE, Instituto Superior de Arte e Design

Lay-out revista DiferenÁa, consultadoria e projectos

ISPA, Instituto Superior de Psicologia Aplicada

ExposiÁıes, est·gios, projectos

IKEA

ExposiÁ„o de Natal 2005

Jaba-Recordatti

FarmacÍutica, costuma comprar

   

ilustraÁıes ‡ AFID para postais de Natal, patrocÌnio cat·logo ExposiÁıes (Dr. JosÈ Maria Tavares de Almeida)

Lusitana

 

Lift

Farinhas e Bolos, projecto de responsabilidade social e postais de natal (Jorge Quaresma)

Merck Sharp & Dohme

 

Microsoft

Millennium BCP

Movijovem

Museu de Arte Antiga

Pestana

Phizer

Pepsico/ Matudis

Remax

RTP

SAP

SIC

Siemens

Spirituc