Cambio bueno.

Masaaki Imai, creador del concepto, plantea el kaizen como la conjuncin de dos trminos japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que Kaizen es "cambio para mejorar", pero haciendo ms extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prcticas, es lo que se conoce comnmente como "mejoramiento continuo".

El mejoramiento continuo es una losofa que trasciende a todos los aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que los hombres tienen una necesidad de evolucionar hacia el autoperfeccionamiento. Esta base losca hace que la mejora continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va ms all de lo econmico y en este sentido es casi una cuestin tica. Adems, Kaizen, al contrario de otras "losofas empresariales", no se trata de realizar grandes cambios, ms bien se enfoca en realizar mejoras pequeas pero continuadas en todas las actividades, es una cuestin paso a paso y no de grandes revolcones.

Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestin de ocina , sino que empieza donde ocurre la accin, s se debe involucrar desde un comienzo a la alta direccin en su aplicacin, sta debe implantar el concepto kaizen como una estrategia corporativa y a partir de all se realiza un planeamiento estratgico que se inicia con el clsico anlisis DOFA o FODA, mediante el cual se identica de manera clara el rumbo de la empresa.

Despus de tener claro "para dnde" quiere ir la empresa s se empieza a trabajar en las reas de accin a travs de las "5 s", las siete herramientas estadsticas para la solucin de problemas y el trabajo en equipo; el objetivo es elevar la productividad mediante el control de los procesos de manufactura reduciendo tiempos de ciclo, estandarizando criterios de calidad, y empleando los mtodos de trabajo por operacin.

"Se requiere hbito de Mejora Continua al nivel de toda la organizacin y comprometerse a alcanzar la Calidad Total al nivel de toda la institucin o empresa"

Extracto de "Japanese Manufacturing Techniques" de Richard J. Schonberger citado por Hctor Torres en: "Mejora continua y calidad total de clase mundial: estilos de gestin necesarios en varias empresas/instituciones"

Existen diez principios bsicos del kaizen, los cuales provienen de la prctica de algunas compaas en Japn, se reeren al entrenamiento y al desarrollo de las personas, y pueden transferirse fcilmente a una compaa para establecer una cultura kaizen, pues concentran energa, el involucramiento y el impulso de los empleados y contribuyen a crear la sensacin de una comunidad empresarial que trabaja conjuntamente dentro de una sociedad de clientes mas amplia.

1. Concentracin de los clientes: Todos los esfuerzos que se realicen dentro de la empresa deben estar dirigidos a satisfacer las necesidades y a la satisfaccin del cliente. 2. Realizar mejoras continuas: En una compaa que se implante el kaizen se est en la bsqueda permanente de formas de perfeccionarse. 3. Reconocer abiertamente los problemas: cada integrante de la compaa debe sentirse motivado a ventilar los problemas, para poder hallarles soluciones. 4. Promover la apertura: eliminacin de las barreras funcionales, minimizacin del efecto que provoca el status o rango en pos de favorecer lo comunal; todo esto refuerza la visibilidad del liderazgo y la vialidad de la comunidad.

5. Crear equipos de trabajo: Se deben establecer grupos de trabajo dirigidos por su lder de equipo e implantar la participacin activa en varios equipos interfuncionales que induzca a la vida corporativa, reforzando as la sensacin de propiedad mutua, responsabilidad colectiva y concentracin en la compaa.

6. Manejar los proyectos a travs de equipos multifuncionales: El Kaizen establece que ningn individuo ni equipo que realice una sola funcin poseer necesariamente todas las habilidades ni ser siempre quien proponga las mejores ideas para manejar ecientemente un proyecto, incluso si este se relaciona con su propia disciplina.

7. Nutrir los procesos de relaciones mas apropiados: Las compaas Kaizen estn tan preocupadas e impulsadas por el logro de metas nancieras como cualquier otra empresa, pero su premisa es: si los procesos son slidos y se disean las relaciones de manera que se promueva la realizacin de los empleados, inevitablemente se producirn los resultados esperados. 8. Desarrollar la autodisciplina: La losofa Kaizen exige la autodisciplina en el empleado, as como el comportamiento auto controlado, porque el respeto por uno mismo y por la compaa indican fuerza interna, integridad y capacidad para trabajar en armona con colegas y clientes.

9. Mantener informados a los empleados: Todo el personal debe estar muy bien informado sobre su compaa, tanto en la induccin, como durante el tiempo que est empleado. Tanto la alineacin y entendimiento de la misin, cultura, valores, los planes y la prctica de la compaa deben ser comprendidos e interiorizados por el empleado.

10. Desarrollar a todos los empleados: El desarrollo del recurso humano le brinda las habilidades y oportunidades necesarias para aplicar la informacin suministrada.

INSTRUMENTOS KAIZEN
Estos estn centrados en el hombre, esto signica que pueden ser entendidos y utilizados por todos los empleados, sin que se requieran habilidades o inteligencias especiales.

Crculos de Control de Calidad Gerencia Orientada al Proceso Liderazgo Visible Gerencia Interfuncional Kanban Control Estadstico de Procesos (CEP) Ciclo PDCA

INSTRUMENTOS KAIZEN
Crculos de Control de Calidad
Se encargan de mantener los niveles de calidad y mejoramiento, como dominio de todos los empleados y como un proceso centrado en los seres humanos.

Gerencia Orientada al Proceso Liderazgo Visible Los gerentes/Lderes de equipo Kaizen estn abiertamente orientados al proceso de conseguir los resultados requeridos. Por tanto, cada uno es juzgado segn sus Gerencia Interfuncional habilidades en materia de relaciones humanas, como la capacidad de fomentar la Kanban participacin de los miembros del equipo. la administracin de tareas/tiempo, la Control Estadstico de intraequipos y el desempeo del Procesos (CEP) educacin y el entrenamiento, la participacin Ciclo PDCA equipo.

INSTRUMENTOS KAIZEN
Liderazgo Visible
Es una consecuencia del GOP. Si los lderes instruyen abiertamente a sus equipos y le ayudan a que desarrolle sus conocimientos y habilidades, como lo exige el Kaizen, se

Crculos de Control de Calidad

Gerencia Orientada al Proceso Gerencia Interfuncional Liderazgo Visible Esto elimina la miopa de los problemas y los horizontes articiales reducidos por la Gerencia Interfuncional sectorizacin o la territorialidad. Kanban Kanban Control Estadstico de Procesos (CEP) Es una tcnica manual de programacin de produccin, controlada por un operador de procesos o un operario de mquinas. Cuando se aproxima al nal de las Ciclo PDCA
existencias de reservas de las unidades que el operador utiliza en su trabajo le entrega una tarjeta en la que hace su pedido al operador que ocupa un lugar anterior al suyo en la lnea de produccin o en la cadena de suministro.

dice que son visibles.

INSTRUMENTOS KAIZEN
Control Estadstico de Procesos (CEP) Crculos de Controlel de Calidad y control de Con el CEP cada operador est involucrado en proceso de medicin
calidad.

Gerencia Orientada al Proceso Liderazgo Visible Ciclo PDCA Planear: mirar hacia el futuro, identicar, entender. Gerencia Interfuncional Disponer: realizar acciones apropiadas y relevantes. Kanban Chequear: controlar, monitorear y evaluar efectos. Control Estadstico de Procesos (CEP) Actan: promover la retroalimentacin en el avance de los equipos. Ciclo PDCA

GRACIAS
Olga Esmeralda Moreno Prez Sergio Tinoco Figueroa Salvador Moises Barbosa Mendoza Anhuac Njera
BIBLIOGRAFA
Masaaki Imai, "COMO IMPLEMENTAR EL KAIZEN EN EL SITIO DE TRABAJO". McGrawHill, 1998 Jess Villegas, "CAMBIO Y MEJORAMIENTO CONTINUO". Ed. Diana, 1999 Harrington, "ADMINISTRACIN DEL MEJORAMIENTO CONTINUO" McGraw Hill, 1997 http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/25/kaizen.htm