Anne 2003-2004 DEHAND Luc GROSS Julien LEBLOND Yohan

MST TIC 2me anne Gestion dentreprise Mr SAVARINO

1)
A) B)

ROLE ET PLACE DE LA COMMUNICATION INTERNE LES CIRCUITS DE LA COMMUNICATION INTERNE LES OBJECTIFS DE LA COMMUNICATION INTERNE LES MOYENS ECRITS LE JOURNAL DENTREPRISE LES OUTILS TRADITIONNELS LES TENDANCES RECENTES LES AUTRES MOYENS ECRITS LES MOYENS ORAUX LA COMMUNICATION DE PROXIMITE LA GESTION DES REUNIONS LES RELAIS TECHNIQUES LES AUTRES MOYENS ORAUX LES MOYENS COMBINES ACCUEIL DUN NOUVEAU SALARIE LES AUTRES MOYENS DE COMMUNICATION LAUDIT DE COMMUNICATION INTERNE AUDIT ET REGULATION SOCIALE DE LENTREPRISE METHODOLOGIES DE LAUDIT BON USAGE DE LAUDIT LE PLAN DE COMMUNICATION INTERNE CARACTERISTIQUE DU PLAN DE COMMUNICATION LA DEMARCHE GLOBALE LES NOUVEAUX CHAMPS DE COMMUNICATION INTERNE

4 4 6 11 11 17 24 26 32 32 38 41 48 52 52 55 60 60 62 63 66 66 67 70

2)
A) B) C) D)

3)
A) B) C) D)

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A) B)

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A) B) C)

6)
A) B) C)

Intro
La dfinition classique de la communication est celle qui dcoule des travaux de Laswell en 1948 et qui est fonde sur les fameuses questions suivantes

La dfinition propose ici est base sur la thorie des systmes et fait de chacun d'entre nous le centre de la communication. Ds que deux individus sont en prsence relle ou mme virtuelle, ils sont en interrelation potentielle. Ds qu'ils commencent communiquer, soit en changeant des regards, soit en parlant, ils cherchent interagir ensemble et transforment peu peu une simple interrelation en une forme d'interaction intellectuelle qui peut mme devenir physique. Et ceci peut se faire directement lorsqu'ils sont en prsence ou distance l'aide d'un mdia, que ce soit en temps rel comme par le tlphone, ou en temps diffr, par courrier postal ou lectronique. Ds qu'une personne coute un disque, lit un livre ou regarde la tlvision, elle se met en interrelation avec ce mdia et le message qu'elle peroit la fait interagir avec l'oeuvre littraire, musicale ou tlvisuelle transmise par le mdia. C'est donc une vritable communication qui s'tablit entre l'oeuvre et cette personne. Enfin, ds qu'un tre humain est sensible envers son environnement, il tablit une communication du mme type que celle qu'il tablit avec une oeuvre mdiatise. Et cette communication est d'autant plus intense et riche qu'elle se transforme de simple interrelation en une vritable interaction. Les annes 80 voient un essor important de la communication au sein des entreprises. En effet, une bonne communication est un gage de bon fonctionnement de lentreprise, comme nous allons le voir dans cette prsentation.

1) Rle et place de la communication interne

a) Les circuits de la communication interne La mise au point dun systme permanent, ouvert et rapide de circulation de linformation dans lentreprise, est devenue un enjeu important defficacit. La communication interne nest pas le seul circuit dinformation existant au sein dune organisation. Elle est un circuit spcifique qui sajoute des circuits existants dont elle est complmentaire. Ces canaux formaliss reposant sur la ligne hirarchique et sur les mcanismes de reprsentation du personnel se distinguent dun canal informel puissant : la rumeur. Il est difficile de cerner les contours de ce circuit non organis mais particulirement puissant, mieux connu sous le nom de radio moquettes . Il salimente de bruits, dinquitudes et de chuchotements entretenus et amplifis par les contacts spontans quentretiennent les individus. La particularit des rumeurs est dtre sans source identifie : elles ne peuvent donc tre vrifies dans leur contenu et ne peuvent tre confirmes ou dmenties quau fil du temps et de lexprience. Les rumeurs sont un aspect important pour la communication interne qui vise les prvenir ou les dissiper. Les rumeurs rvlent en ngatif limaginaire dun groupe social : ses peurs, ses dsirs, ses espoirs et ses proccupations. Elles sont un rvlateur puissant des dysfonctionnements internes et des manques dinformation. Les rumeurs sont les signes dune crise des canaux de communication, de leur insuffisance, de leur discordance ou de leur blocage. La communication interne ne saurait sen dsintresser dautant plus que des rumeurs samplifiant peuvent dtriorer un climat social et une ambiance de travail, en insinuant le doute et la mfiance. Veiller ltat des rumeurs est donc un premier acte de communication interne. Le circuit hirarchique La ligne hirarchique vhicule naturellement et ncessairement des informations. Son existence est une ncessit organisationnelle qui commande le bon fonctionnement et lefficacit de lentreprise. Le relais hirarchique est particulirement important en termes de communication car il facilite ladaptation du message au public et donc le dialogue. Le circuit permet lmetteur de vrifier que linformation est bien passe et au rcepteur de ragir. La bonne excution des tches requiert une information minimale de nature oprationnelle. Les moyens mis en uvre pour faire circuler linformation sont crits ou oraux. Les moyens crits renvoient aux notes de service ou cahier de consignes et de procdures. Les moyens oraux sont les plus dvelopps et aussi les plus efficaces. Ils recouvrent un ensemble de situations de communication allant du moins formel (bavardage) au plus formel (entretiens dvaluation), de lindividuel (procdure daccueil) au collectif (groupe de travail). Pour crer un climat de dialogue et de confiance, certains prconisent le MBWA (management by wandering around), qui nest autre quune manire de passer rgulirement dans les ateliers et les bureaux pour y rencontrer de faon informelle les uns et les autres afin de faire le point. Les cadres sont aujourdhui jugs non seulement sur leur comptence technique (leur capacit raliser les objectifs de lentreprise) mais de plus en plus sur leur capacit danimation et leur comptence communicationnelle. Leur fonction dinformation slargit tandis que se dveloppe leur mission de communication. Linformation oprationnelle minimale nest plus suffisante et se double dinformations plus gnrales qui dbordent le cadre strict du travail et engagent la situation du service et de lentreprise. Ce travail dinformation se double dune mission de convaincre et de stimuler. La conduite de lentretien annuel est un moment important dans la mission des hirarques. Cet entretien est un outil de gestion des carrires et des comptences, il permet de positionner chacun par rapport un rfrentiel de comptences et donc de construire des parcours de

formation. Il est aussi un moment privilgi de recueil dinformations, de recensement des attentes et des difficults. Lefficacit du circuit hirarchique est ingale, on parle souvent son sujet de blocages et de dysfonctionnements. Lavantage de ce circuit est sa proximit avec les oprateurs ; ses insuffisances renvoient la disponibilit ingale de la hirarchie, sa prparation ingale aux fonctions dinformation et de communication et des priori toujours vivaces. Certains ne voient pas lintrt de donner une bonne information, tandis que dautres craignent de perdre un pouvoir ou dentrer en conflit. La reprsentation que chacun se fait de linformation et du pouvoir prsum qui lui est attach gnre des pratiques communicationnelles trs diffrentes. Il existe souvent dimportantes disparits dinformation entre les diffrents secteurs de lentreprise, des blocages, lenteurs et dformations de linformation coexistant avec des lieux de transparence et de dialogue. La mission de communication de la hirarchie est essentielle au bon fonctionnement de lorganisation ; elle doit tre exerce au plus haut niveau pour avoir valeur dexemple et faire lobjet de sensibilisation et formations spcifiques. La fonction communication interne un rle jouer dans le fonctionnement de ce circuit qui est principalement descendant (du sommet vers la base de lorganisation). Le circuit des instances reprsentatives Les instances reprsentatives ont une existence rgie par la loi. Leur mission de reprsentation compte un volet important en matire de communication : droit de recevoir des informations de la part de la direction et droit de transmettre des informations au personnel. Il existe donc un dispositif dinformation lgal, initi par le lgislateur, quil convient de respecter sous peine de dlit dentrave qui peut faire annuler une dcision. Les comits dentreprise (CE), crs en 1945, ont une fonction dinformation et de concertation : travers ses reprsentants, il sagit dassocier le personnel la marche de lentreprise. Ils ne sont pas des organismes de dcision et sont consultatifs sauf en ce qui concerne la gestion des uvres sociales de lentreprise. Le champ de linformation donn au CE est large : Il engage toute question touchant la marche de lentreprise. Ce champ a t largi par la loi du 28 octobre 1982 qui a modifi le fonctionnement et les prrogatives du CE. Un mois aprs chaque lection du CE, le chef dentreprise communique une documentation conomique et financire Au moins une fois par an, le chef dentreprise prsente un rapport densemble, crit, sur lactivit de lentreprise Au cours de chaque trimestre, des informations sur lvolution gnrale des commandes, lexcution du programme de production Un ensemble dinformations sur la gestion et les politiques du personnel doivent donc tre diffuses selon des cadences dfinies et des degrs de prcision diffrents. Comme les membres du CE, les dlgus syndicaux doivent recevoir un certain nombre dinformations mais dans un champ moins large : bilan social et aspects relatifs la formation professionnelle. Les sections syndicales exercent leur droit informer le personnel et utilisent les moyens qui leur sont rservs : panneaux daffichage, distribution de journaux et tracts, organisation de runions syndicales. Enfin, les dlgus du personnel jouent un rle important en la matire, leur mission tant de transmettre la direction des rclamations individuelles et collectives. Les rclamations sont recueillies, transmises et consignes. La rponse qui leur est donne peut tre communique au personnel par voie daffichage, par des runions ou tracts. Caractristiques de ce circuit Outre sa garantie lgale, il couvre un champ large dinformations qui va de la situation personnelle du salari la marche de lentreprise. Il est gnralement bien admis par les

salaris qui lui font confiance. Bien que les moyens de communication mis en uvre dans ce circuit ne soient gure sophistiqus et parfois rudimentaires, ils jouissent dune crdibilit quenvient bon nombre de communicants On ne saurait toutefois mconnatre quelques effets pervers : Confusion entre information et revendication, langue de bois. Evolution Le dispositif dobligations lgales en matire de communication sest enrichi au fil des ans. La loi du 12 juillet 1977 sur le bilan social formule lobligation de mentionner les activits dinformation et de communication. Ces activits renvoient quatre indicateurs :le nombre dheures consacres aux diffrentes formes de runions du personnel portant sur les relations et conditions de travail, les lments caractristiques du systme daccord, les lments caractristiques du systme dinformation ascendantedescendante, les lments caractristiques du systme dentretien individuel. En 1982, linstauration dun droit dexpression individuelle des salaris (loi Auroux) a conduit les entreprises affiner leur politique de communication interne ou, du moins, tre plus attentives aux besoins dinformation. Le circuit de la communication interne Ce troisime circuit est organis par la direction de lentreprise et destin toucher de larges publics internes : lensemble du personnel et des populations spcifiques (cadres, agents de production, force de vente ). Au-del des distances hirarchiques, fonctionnelles ou gographiques, il sagit dirriguer le corps social de lentreprise par un ensemble dinformations. Ses caractristiques sont troitement lies la taille et la complexit de lentreprise. Son existence nest pas ncessaire dans les petites organisations. A linverse, il est rigoureusement construit dans les grandes entreprises o il est important de dlivrer une information homogne et commune. Les messages font lobjet dune soigneuse laboration : souci de lisibilit, attention porte la rception et la comprhension. Les informations les plus techniques doivent tre prsentes de manire claire et comprhensible par tous. Ce troisime circuit a une dimension pdagogique. Il favorise une meilleure connaissance de lentreprise (ses objectifs, ses contraintes, ses activits, ses hommes). Il permet de relier des activits disjointes et de faire comprendre une logique densemble qui dpasse le cadre de lactivit quotidienne dune personne, dun service, dune direction ou dun site. Les messages vhiculs par ce circuit concernent la fois les vnements exceptionnels de lentreprise (annonce dune dcision importante telle quun important contrat ou une acquisition, lancement dun nouveau produit, etc.), et ses projets prsents et venir. Ce canal est au service de lurgence et de la prennit. Les thmes majoritairement traits sont : orientations et rsultats de lentreprise, secteurs dactivit, actions qualit, produits et mouvements de personne. Ce circuit bnficie de moyens financiers et techniques importants. b) Les objectifs de la communication interne Lobjectif global de la communication interne consiste grer de manire optimale le couple demande/offre dinformations dans lorganisation. Les caractristiques de la demande doivent tre intgres : demande volutive dans le temps, variable selon les lieux et les contextes et diffrente selon les populations. Face cela, loffre doit tre rgulire et adapte. La communication interne exige frquence et rgularit ; elle vite les coupures et les silences. Les messages quelle produit doivent tre reus et compris, ils doivent passer . La forme est un aspect important qui, en tenant compte a priori des mcanismes de rception, permet une bonne rception des messages.

Au service du projet dentreprise La communication interne accompagne le projet socio-conomique de lentreprise dont elle prsente les objectifs et les modalits. La communication dans lentreprise repose sur des projets concrets droulant dobjectifs rels. Ceux-ci sont tirs des orientations stratgiques et des engagements budgtaires. Les entreprises ont toujours t animes par une stratgie qui vise adapter les ressources internes aux ncessits externes des marchs. Dans un contexte conomique marqu par une incertitude croissante et par une exacerbation de la concurrence, cette stratgie doit tre formule et comprise par les salaris qui en sont les acteurs. Une dmarche projet suppose une approche globale des problmes et de leur traitement, donc une rflexion commune des partenaires qui avaient souvent lhabitude de travailler sparment. Le projet est un principe global qui se dcline localement. Acte de communication, il devient insensiblement principe dorganisation. La communication interne formalise les choix de lentreprise et, par des supports adapts, les explique aux salaris. 80% des responsables de communication interne interrogs par lAFCI dclarent avoir particip la mise en place du projet dentreprise.

Exemple de communication du projet de lentreprise ADP Etapes Phase 1 Convention cadres Objectifs Public vis Actions menes Prsentation du projet par le prsident et le directeur gnral Remise du document Montage diapositives, son

Informer les cadres Encadrement du contenu du projet Eveiller leur intrt Montrer limplication du prsident et directeur gnral

Phase 2 Rencontres avec les Mobiliser Cadres suprieurs et 12 runions (dure cadres suprieurs lencadrement dirigeants de 4h) dchange et suprieur autour du explication, projet dentreprise questions/ rponses Le rendre acteur du projet et de la communication du projet Phase 3 Promotion du projet Complter Encadrement Runions organises auprs de linformation donne dans tous les lencadrement lors de la convention dpartements et cadre animes par un Prparer directeur lencadrement son Cassette vido, rle dacteur et de support dmultiplicateur du mthodologique pour projet (croisement lanimation des orientations globales runions, plan et sectorielles du daction des projet) dpartements et services Phase 4 Promotion du projet Informer lensemble Ensemble du Runions par service auprs du personnel du personnel du personnel animes par les de matrise et contenu du projet chefs de service dexcution Sensibiliser chacun Groupes de travail lapplication concrte organiss sur 3 du projet thmes : les russites de lentreprise, les difficults dapplication du projet, les actions envisages Supports : mmento simplifi du projet dentreprise, film danimation, affiche

La communication interne apporte un concours prcieux laccomplissement de la stratgie de lorganisation. Elle est au service la fois de la prennit et de la volont de changement de lorganisation. Restructurations, regroupements, fusions, modernisation sont autant de mutations quil convient dexpliquer afin de faciliter le changement, ne serait-ce quen attnuant les ractions de rsistance des salaris. La communication interne est le support dvolutions (organisationnelles, techniques, commerciales) qui concernent directement le personnel dans son action, ses reprsentations et son implication. Accompagner le management Limbrication de la communication et du management rsulte de la pratique quotidienne des relations organises aux diffrents niveaux hirarchiques entre les individus et les quipes de travail. Chaque type dorganisation correspond un style de management et de communication. Lorganisation taylorienne dcompose soigneusement les rles et les tches de chacun dans un cadre marqu par le silence et lapplication muette des directives. Les organisations pyramidales rgies par la ligne hirarchique et animes par un management directif engagent des circuits dinformation descendants et slectifs. Les organisations modernes dites cellulaires ou en rseau reposent sur la rduction de la ligne hirarchique et sur le travail par projets transversaux. Elles sont irrigues par la communication : multiplication des changes, runions de travail collectif et communication intermtiers. La recherche actuelle de modes de management plus participatifs suppose le dveloppement de relations, de dialogue et dcoute. Information et communication sont aujourdhui des comptences exiges de tout cadre quel que soit son mtier ou secteur dactivit. Aucune activit professionnelle de ce niveau ne peut se drouler sans les capacits suivantes : capacit rechercher et traiter linformation, capacit travailler en quipe et cooprer de faon efficace, capacit couter, comprendre le client afin de prendre les initiatives appropries, capacit expliquer, convaincre et fdrer une quipe. Ces capacits sont les composantes des nouveaux objectifs professionnels de lencadrement qui joue un rle dterminant dans laccomplissement du processus productif et dans lamlioration des rapports humains. Le cadre est aujourdhui moins un chef qui donne des ordres et en vrifie lapplication qun pilote qui fixe des objectifs, anime et coordonne une quipe. Pour mener bien sa mission, lencadrement doit tre bien inform par la direction et aid dans son rle de communicant. Un des objectifs de la fonction communication interne consiste aider le management dans son rle dinformation, dcoute et de dialogue. La communication interne favorise les changes de connaissances, dexpriences pour faire partager, dvelopper et acclrer les progrs. En dcloisonnant les secteurs dactivits et en facilitant les transferts dexpriences, elle renforce la cohrence et la ractivit des organisations. Relier et unifier Le troisime grand objectif de la communication interne est de mettre en commun un langage, une culture, un ensemble de valeurs afin de dvelopper une appartenance lentreprise. Chaque entreprise sinvente un langage, un code dontologique et vestimentaire. Chacune construit et entretient ses rites (dcorations, remise de mdailles) et ses symboles (taille des bureaux, convivialit des repas pris en commun, organisation de sessions hors entreprise, etc.). Tous ces lments sont constitutifs dun processus

didentification par lequel lindividu se retrouve dans lentreprise et y ajuste son comportement. La communication interne participe la construction dune image unifie et positive de lentreprise. Iimage que le salari a de son entreprise, des qualits requises pour y russir et de son fonctionnement global, conditionne en grande partie la motivation et limplication de chacun. En reconstituant lhistoire, elle vise la transmission des valeurs, conditions de la russite passe et venir. La communication interne met en commun des informations stratgiques, culturelles, fonctionnelles et oprationnelles afin de renforcer lefficacit de lorganisation. Elle cre un langage commun qui permet chacun de sorienter et dadapter son comportement professionnel. On ne saurait toutefois tout attendre de la communication. Celle-ci cre les conditions dune appartenance et dune implication dans le cadre dobjectifs et de moyens connus de tous sans les garantir pour autant. Deux prsupposs nont pas rsist lpreuve du temps. Lide selon laquelle une politique de communication rgulire et intense permet de prvenir la conflictualit interne est aujourdhui remise en cause. Rception dun message et adhsion son contenu sont deux tapes distinctes qui ne vont pas forcment de pair. Par ailleurs quelle crdibilit aurait un message qui ne se traduirait pas dans laction ni dans lorganisation ? Il ny a de pouvoir des messages que si ceux-ci sont incarns dans des actions visibles. Le management par la parole doit se complter du management par lexemple. Beaucoup dentreprises ont renonc crer de toutes pices une communaut de culture qui rconcilie valeurs et objectifs de lorganisation et valeurs des individus. La tentation fusionnelle est aujourdhui largement abandonne. La communication interne ne propose plus de faire vibrer lunisson. Elle nest ni outil de propagande ni outil de manipulation. Lart de communication interne consiste crer un langage commun qui ne soit par langue de bois. Contre une forte tentation communautaire, il sagit dorganiser les relations entre les individus et lentreprise sans exclure la possibilit du diffrend.

2) Les moyens crits

Les moyens crits constituent la fois un des lments centraux des difficults de la communication interne et en mme temps un des facteurs de sa russite. Un des moyens du problme consiste dans la surcharge en moyens crits. Ceux ci sont alors assimils au gaspillage de temps et dargent, un ciblage imparfait et, plus globalement, renvoient limage dune mauvaise gestion interne. Trop dinformation tue linformation. A linverse, malgr ses remises en cause, il ny a pas de solution un problme de communication interne qui ne passe par lcrit. Celui-ci prsente les avantages de sa souplesse, de sa rapidit de mise en uvre, de sa capacit de conservation, de son traitement individuel, de facult de relecture et surtout de sa fonction symbolique. Celleci consiste dans un coefficient de crdibilit plus important qu loral. Cest vrai parce que cest crit . Cette observation doit sinterprter en parallle avec la question centrale de toute dmarche de communication interne : quel est lobjectif ? Sil sagit de rpondre un problme de climat social morose bas sur une inquitude envers les orientations de lentreprise, sur une mconnaissance de la stratgie industrielle, sur les prochains accords sectoriels, sur les menaces de restructuration ou dOPA, etc, lcrit sera le pivot de la reconqute de la confiance. A linverse, si le problme rsoudre est celui dun manque de crdibilit de la direction, dun besoin de participer la matrise de son activit, dun souhait daccrotre sa libert dexpression, alors lcrit ne pourra tre quun lment rduit de rsolution du problme. a) Le journal dentreprise Le journal dentreprise constitue llment majeur de la communication interne au point quil se confond parfois avec elle. Outil souple et contrlable, il lui est souvent reproch une tonalit trop hirarchique et un manque dinteractivit. A ceci sajoutent deux tendances ngatives : - La rduction des budgets de communication interne qui amne remplacer le journal interne par des formules moins onreuses - Le progrs des nouvelles technologies de la communication (messagerie, Intranet, etc) qui se posent en substitut du journal classique. Afin de surmonter ces remises en cause, le journal dentreprise devra soigner soigneusement se repositionner voire se relooker. Il devra pralablement reconsidrer ses objectifs. Les pralables au lancement du journal dentreprise

La premire tape est de dterminer lobjectif du journal. Sagit il simplement dinformer les salaris, de les fdrer autour de quelques valeurs, de les mobiliser autour de certains enjeux, voire de les faire voluer dans le cadre de projets de fusions, dOPA ou de restructuration ? Cette phrase est indispensable pour la clart et l positionnement du journal. Il importe ensuite dtablir les modalits de son fonctionnement. Celles-ci doivent tre fixes le plus en amont possible puisque du succs du premier numro dpend frquemment la russite sur la dure du journal interne. Le niveau de sous-traitance

Le journal doit-il tre ralis en interne ou en externe, cest dire par une agence spcialise en presse dentreprise ? La rponse est fonction de quelques paramtres et notamment de la place que lentreprise souhaite confier au journal interne. Une lettre dinformation de quelques pages publie trimestriellement pourra sans difficult tre ralise en interne, une revue forte pagination, priodicit et diffusion, sera

vraisemblablement effectue par une agence externes. Les moyens disponibles sont galement un lment du choix. Le comit de rdaction 1. son rle est la fois politique, rdactionnel et technique - Politique : le comit de rdaction est le concepteur et le gardien de la ligne ditoriale. En consquence, le comit vrifiera lors de chaque numro que le projet retenu correspond aux objectifs managriaux. - Rdactionnelle : le comit assure la rdaction du journal, cest dire quil est responsable du contenu de chaque numro dont il a dfini le sommaire, les rubriques ainsi que langle pour chaque article. La responsabilit rdactionnelle ne signifie pas celle de lcriture de chaque article qui peut tre opre par lagence externe ou par un salari, mais seulement que le comit a slectionn le type darticle et son auteur. - Technique : Le comit a pour mission de veiller au respect du planning, la mise en page du journal, lquilibre des articles, au choix des illustrations, la vrification de preuvesetc. 2. La composition du comit de rdaction est la suivante : - Le rdacteur en chef est le responsable du fonctionnement du journal et ce titre, charg de lanimation du comit de rdaction. Son rle est de prparer les runions du comit, de dcider des articles retenir, de suivre la fabrication du journal. - Les membres du comit : Les membres du comit doivent tre peu nombreux ; rarement plus dune dizaine de personnes. Un nombre limit est davantage propice au dbat de fond et la cohsion de lensemble. Ensuit le comit doit tre reprsentatif de lentreprise. Cela ncessite un reprsentant par direction ou service mais aussi et surtout une reprsentativit entre gnrations entre sexes et principalement entre collges. Enfin, troisime rgle, le comit doit tre exclusivement compos de personnes motives et donc volontaires. - Les correspondants : La fonction repose sur la dmultiplication de laction de chaque membre du comit et le fonctionnement en rseau. Concrtement cela consiste pour chaque membre du comit organiser un rseau de correspondants dont le rle sera, pralablement chaque runion du comit, de faire remonter toutes les informations susceptibles de publication, voire les critiques du numro prcdent. La prsentation du journal 1. Laspect : le titre na pas limportance quon lui suppose. Il est toutefois recommand dviter lcueil du titre trop managrial et celui des titres passe partout 2. Le look ; la premire qualit dun journal interne est dtre attrayant, ce qui dpend davantage de sa mise en page que de laspect luxueux de sa prsentation. 3. La pagination et la priodicit : ces lments dpendent de lobjectif confr au journal. 4. Le contenu : le choix dun modle de contenu doit tre dfini pralablement. Il concerne les points suivants : - Lditorial : doit il tre rgulier ? qui doit tre le signataire ? Les ditoriaux ne sont souvent que des incantations de type langue de bois et pourraient tre supprims facilement. Lditorial est recommandable afin de diffuser les messages managriaux essentiels, il relve davantage de la communication institutionnelle - Le sommaire : son efficacit dpend de la pagination, une revue infrieure huit pages ne ncessite pas de sommaire. - Les rubriques : elles reprsentent un lment essentiel de la lisibilit du journal. Elles doivent tre rgulires et figurer aux mmes endroits afin

de fidliser le lecteur. Les rubriques majeurs concernent : la vie des services, la stratgie de lentreprise, linterview, le dossier du mois, lenvironnement externe, les russites majeures ou innovations, la vie des salaris Le cadre juridique La cration dun journal saccompagne de quelques formalits administratives : - Nomination du directeur de la publication - Formalits dinscription auprs du parquet du procureur de la Rpublique de la circonscription judiciaire du lieu dimpression, dpt du titre et demande dISSN (International Standard Serial Number est un numro didentification du journal attribu lors de lenvoi la Bibliothque nationale de France) - Formalits de dpt : chaque parution, quelques numros doivent tre adresss certains organismes (Bibliothque nationale, Rgie du dpt lgal du ministre de lIntrieur ou prfecture du dpartement, service juridique et technique de linformation ou sous prfecture la plus proche, parquet du procureur de la Rpublique du lieu dimpression ou la mairie). Le mode de diffusion

Le choix se pose ici entre un envoi domicile et celui sur le lieu de travail. Lavantage de la premire formule rside dans lespoir que le salari a plus de temps consacrer la lecture son domicile que sur son lieu de travail. Par ailleurs, lexemplaire pourra galement tre consult par lentourage du salari et renforcer ainsi image et sentiment dappartenance. Linconvnient est laccroissement du cot en raison des frais postaux. Le fonctionnement du comit de rdaction Lorganisation de la runion est linitiative du rdacteur en chef. Elle ncessite dabord un lieu de rdaction. Il est important que chaque runion fasse lobjet dun compte rendu afin dviter les malentendus entre les membres. Le rle de chacun doit tre prcisment relev en matire de rdaction ou de responsabilit darticles. 1. le contenu de la runion : lobjectif de la runion est de prparer le contenu du numro suivant. Il est donc ncessaire de procder un tour de table sur lensemble des sujets possibles. Chaque membre prsentera ses projets darticles aprs avoir consult son rseau de correspondants. Lefficacit sera amliore si chaque membre du comit adresse lavance lensemble des membres la liste des articles potentiels. Le rle du comit sera ensuite de : - supprimer un reporter dautres numros certains articles ; - prvoir le nom de son rdacteur ; - dcider du poids confr larticle place et taille ; - dcider des illustrations ou photographies en accompagnement darticles ; - dcider de la hirarchie gnrale des informations et notamment de larticle de premire page ou du choix de la couverture. 2. le chemin de fer permet de concevoir le contenu du sommaire sur une grande feuille afin de positionner chaque article en fonction de la surface disponible sur le support. Il apporte la facult dquilibrer lensemble des articles et des rubriques en fonction de leur importance. 3. le comit de relecture : la relecture des articles et leur validation sont une constante de lensemble de la presse dentreprise.

 La fabrication Une fois les articles rdigs, plusieurs oprations sont ncessaires avant la diffusion du journal. - La mise en page : cette opration consiste saisir lintgralit des articles et documents diter afin de les monter sur le journal. Elle est souvent dlicate en raison darticle mal calibr (trop long ou trop court) qui oblige des modifications ultimes par rapport au chemin de fer initialement prvu, ou des changement concernant la taille des photographies ou des illustrations. - Laccord pour limpression : cest la dernire tape avant limpression. Elle est effectu par le rdacteur en chef du journal sur un papier spcial appel ozalid et, ceci de manire formelle, par lopposition de sa signature engageant sa responsabilit. Malgr un succs irrfutable, le journal dentreprise doit toutefois faire face aujourdhui un double dfi : - Le premier est lapproche techniciste, relay logiquement par les agences de communication, qui recommandent une sophistication toujours plus importante du journal allie une prsentation soigne et ambitieuse. Ce dfi doit tre dpass par le constat que le fondement du succs dun journal interne repose dabord sur la crdibilit quil gagnera en interne ; - Le second dfi est celui de la gnralisation des procds lectroniques de communication qui engendre le risque de la remise en cause voire de la disparition du journal interne.

Journal d'entreprise pour l'ensemble du personnel

Description Bulletin de liaison spcialement conu pour le personnel et adress domicile, ou remis sur les lieux de travail. Utilisations possibles Servir de lien entre les membres du personnel, et crer chez eux un sentiment d'appartenance l'entreprise, en les informant - de la vie de l'entreprise et de l'activit des hommes qui y travaillent, - des questions techniques, conomiques et sociales qui intressent l'entreprise. Public L'ensemble des salaris et les retraits. lments du cot Impression et brochage (les procds vont du plus simple au plus luxueux, du bulletin polycopi la revue en quadrichromie sur papier glac). Temps pass la fabrication et la rdaction. Certains journaux sont financs en partie par la publicit. Avantages Diffusion large, avec, en principe, un bon coefficient de lecture (envoy domicile, il peut tre lu par la famille). Pntration plus profonde de l'information crite, qui complte l'information orale par des prcisions et des documents servant de rfrence. Plus grande prcision et meilleures possibilits de mmorisation des informations donnes. Limites Cot assez lev si on veut soigner la prsentation et le contenu - ce qui est une condition du succs. Dans beaucoup d'entreprises le journal occupe au moins une personne temps plein. Ncessit de renouveler priodiquement la formule si on ne veut pas lasser le lecteur. Difficult de trouver des correspondants disposs fournir des informations. Contraintes de la priodicit. Effort demand au lecteur. Remarques La formule du journal est souple quant sa prsentation et sa priodicit. C'est pourquoi il en existe aussi bien dans des petites entreprises que dans des grandes. Il importe absolument qu'il soit rdig de faon aussi claire et aussi attrayante que les journaux et les magazines vendus dans le grand public. Ceci impose, pratiquement, l'intervention de spcialistes, soit extrieurs, soit intrieurs l'entreprise. Ce sont ces spcialistes qui exprimeront en termes journalistiques ce qui leur parat intresser les lecteurs dans les informations que leur fourniront les techniciens et les responsables des services. La formule des numros spciaux permettra de traiter d'un thme prcis pour en faire un dossier auquel le lecteur pourra se rfrer. Exemples : la formation, l'intressement, les rsultats de l'exercice, etc...

Il faut concevoir le contenu en fonction de la priodicit : les nouvelles ne conviennent qu'aux bimensuels et aux mensuels ; les articles de fond et les dossiers conviennent aussi bien aux mensuels qu'aux trimestriels - et plus forte raison aux organes de priodicit moins grande. Elments de sommaire d'un journal d'entreprise - Editorial de la direction ou du Comit de rdaction. - Politique gnrale de l'entreprise : extensions, diversification, accords avec d'autres entreprises. - Informations techniques : nouvelles machines, nouveaux procds, nouveaux produits, recherche. - Prsentation des diffrents services et des autres tablissements. - Information commerciale : rsultats, campagnes publicitaires, position par rapport la concurrence, nouveaux marchs. - Vie sociale : activits sportives et culturelles ; carnet des mariages et dcs ; arrives et dparts ; dparts en retraite ; salaris au service militaire. - Questions sociales : augmentations de salaires ; modifications des horaires, des conditions de travail ; hygine et scurit. - Environnement de l'entreprise : professionnel, conomique, rgional.

b) Les outils traditionnels

Flash d'information
Description Note courte et de rdaction simple, destine informer sans retard le personnel. Utilisations possibles Annonce d'un rsultat, d'une modification de structure, d'une dcision importante... Public Tout ou partie du personnel. lments du cot Papier et impression. Avantages Rapidit. Tient le personnel au fait de la vie de l'entreprise. Touche tous domaines : conomique, social, commercial. Inconvnients Moyen limit des informations ne ncessitant aucun dtail, ne demandant aucun dveloppement. Ce moyen doit rester un complment d'autres supports crits. Le flash doit tre court, prcis, et ne comporter qu'une seule information. On peut comprendre aussi sous ce nom des supplments occasionnels au journal d'entreprise. Dans ce cas ils peuvent comporter chacun plusieurs messages.

Revue de presse
Description Reproduction, extraits ou analyse d'articles de presse concernant l'entreprise et son environnement. Utilisations possibles Envoi certains cadres - ou la totalit d'entre eux dans une petite entreprise - pour leur montrer l'efficacit de l'entreprise, sa notorit, les circonstances extrieures qui ont une influence sur ses activits. Public Tout ou partie de l'encadrement. Elments du cot Temps du documentaliste. Frais d'impression ou de photocopie. Avantages La connaissance des articles de presse est indispensable ceux qui dirigent. C'est pratiquement pour eux de l'information fonctionnelle, puisque les donnes qu'ils recueilleront de cette faon seront gnralement de nature clairer leurs dcisions. Le niveau des destinataires est fonction de l'tendue du systme de dlgation dans l'entreprise. Nanmoins on aura diffuser aussi cette information en dessous du niveau o elle est strictement indispensable, car la connaissance qu'elle donne aux cadres de l'environnement de l'entreprise les aidera mieux comprendre la finalit de leur travail. Limites Risque de contribuer ce que les cadres soient submergs par la documentation crite. Remarques Ne pas oublier de signaler les interventions l'extrieur des dirigeants et de tous les collaborateurs de l'entreprise : confrences, articles, interviews, manifestations culturelles et sportives, etc... Il bon d'afficher un endroit bien visible par tous les articles de presse qui voquent nommment l'entreprise. Pour les articles importants, communiquer des photocopies de l'orignal aux personnes les plus concernes, et en tenir la disposition de qui les demandera.

Note d'information
Description Consignes, directives ou informations diffuses un ou moins grand nombre de destinataires par l'intermdiaire de la hirarchie. Utilisations possibles En dehors des dcisions proprement dites, les notes peuvent permettre la direction, ou aux chefs de service, de diffuser des informations ponctuelles sur des sujets concernant l'organisation du travail, les salaires et les avantages sociaux, les moyens d'information et, d'une manire gnrale, tout ce qui comporte un changement. Public La nature mme de la note permet de la limiter trs prcisment aux destinataires que l'on souhaite informer. Cela va donc d'une seule personne, l'ensemble du personnel. Elments du cot Dactylographie et reproduction. Ne pas oublier le temps pass rdiger et lire les notes, ce qui peut entraner un cot notable, si celles-ci sont nombreuses. Avantages Information trs prcise, adapte au destinataire. Rapidit et simultanit. Elment de rfrence. Limites Procd impersonnel. Ce moyen, parce qu'il est d'un usage simple, tend se multiplier, su risque d'enlever de l'importance l'information. Difficult d'une rdaction claire, indispensable l'efficacit. Remarques Le meilleur moyen d'viter les notes hermtiques, sur des sujets administratifs ou techniques, est de les faire rdiger - ou tester -par des non spcialistes ou mme par un des destinataires. Il faudra tenir compte, notamment, des interprtations que pourra soulever la rdaction de la note. Pour les grandes entreprises un service central doit s'efforcer de limiter la prolifration des notes de service et de veiller ce qu'elles ne se contredisent pas entre elles, ou ne contredisent pas les rglements et procdures dj dfinis. On peut mettre la disposition de tous les membres d'une service ou d'un atelier des collections de notes les concernant, en laissant des recueils des endroits accessibles.

Bote ides
Description Possibilit donne aux salaris de faire la direction des suggestions sur tout ce qui touche la vie de l'entreprise, sous forme de feuilles remises dans des botes, places un ou plusieurs endroits de passage. Utilisations possibles Toutes suggestions pouvant amliorer le fonctionnement de l'entreprise, notamment dans le domaine technique et dans celui de l'organisation du travail, des conditions de travail, de l'information. Public Tout le personnel, sans exception. Elments du cot Matriel et affiches. Temps pass par les responsables. Avantages Moyens de dvelopper l'intrt du personnel pour son travail, d'encourager ses initiatives, de dvelopper sa crativit. Moyen d'information ascendante sur les points prcdents. Moyen d'expression du salari. Meilleure insertion du salari dans son milieu de travail. Appel la responsabilit de chacun et l'mulation. Limites Peut donner l'impression d'un dsaveu de la voie hirarchique et du service des mthodes (pour les questions techniques). Appel l'mulation purement individuelle. Nombre infime de suggestions s'il n'existe pas un systme de primes incitatif. Remarques Pour rendre ce moyen efficace il convient 1. de l'intgrer un plan de suggestions (avec examen des ides proposes par une commission spciale, prime, publicit donne l'ide et son auteur, quand elle a t retenue). 2. d'informer largement le personnel de son existence (par affichage, explications et rappels dans le journal d'entreprise et dans le livret d'accueil, etc...). 3. de rduire le plus possible le dlai d'examen et d'tude des suggestions., 4. de donner toujours une rponse aux intresss, mme si on ne retient pas leurs suggestions.

Lettre au personnel
Description Document sign par le directeur et remis ou plus gnralement envoy aux membres du personnel, soit rgulirement, soit l'occasion d'vnements importants dans la vie de l'entreprise. Utilisations possibles Pour informer le personnel des rsultats et des projets de l'entreprise. Pour annoncer une opration particulire. Pour expliquer une situation et faire part de ses intentions dans une situation critique. Public Tout ou partie du personnel. Avantages Rapidit. Puissance d'impact sur le destinataire, directement et travers son conjoint, qui peut avoir connaissance de la lettre. Oblige tre prcis. Peut contrebalancer l'effet des rumeurs, en rpondant aux attentes et aux inquitudes du personnel. Limites Peut tre considr comme une intrusion dans la vie prive, et comme un courtcircuitage des reprsentants du personnel. En raison de son impact mme, peut produire un effet dmesur et inattendu par rapport ce que l'on recherche, surtout si ce procd est employ pour la premire fois dans une priode de crise. Remarques En cas de conflit il vaut mieux que le chef d'entreprise renonce ce moyen, s'il n'a pas pris l'habitude d'crire la catgorie de personnel considre au moins une fois ou deux par an, en dehors de toute situation critique. Par contre, un usage rgulier - et non excessif - de la lettre au personnel est un moyen d'entretenir des relations confiantes avec celui-ci. Cette considration qui lui est tmoigne rendra plus crdible le recours ce procd en temps de crise. II est prfrable d'envoyer la lettre domicile, d'y viter toute polmique, et de la signer - si possible - personnellement. Certains chefs d'entreprise informent le Comit de leur intention d'envoyer une lettre au personnel. Sujets possibles d'une lettre au personnel - Prsentation ds rsultats financiers et commerciaux de la socit, performances techniques, - Objectifs, - Projet important : dplacement gographique, nouvelle unit de production, diversification, accord avec une autre entreprise, - Modification de l'organigramme, ou du niveau et de la structure des salaires, systme d'intressement, - Projet de licenciement collectif, de fermeture d'une unit plus ou moins longue chance, - Enqute d'opinion, nouveaux moyens d'information, procdures de concertation, etc... - Intentions de la direction (en cas de crise).

Affichage
Description Panneaux fixes ou mobiles supportant des notes d'information, des comptes-rendus, des affiches proprement dites. Ils peuvent tre rservs - l'affichage des informations manant du Comit d'entreprise, des dlgus du personnel (article L 420-19 du Code du travail) ou des dlgus syndicaux (article L 4127 du Code du travail) ; - l'affichage par la direction de toutes les informations qu'elle veut porter la connaissance du personnel : informations sociales, consignes de scurit, rsultats, photos, coupures de presse, etc... Utilisations possibles Communication l'ensemble du personnel d'informations, soit indites, soit dj diffuses sous une autre forme (note de service, runions, journal tlphon, etc ...). Communications urgentes (en priode normale ou de crise). Dans certaines entreprises un tableau d'affichage annonce chaque jour les visiteurs prvus dans la journe. Un autre tableau fait tat des personnes rcemment entres dans la socit. Public Toutes les catgories de personnel, sans exception. lments du cot Papier, impression, photos ; fabrication ou achat des panneaux. Avantages Ampleur, rapidit et simultanit de la, diffusion. Complmentarit par rapport d'autres moyens. Possibilit de retenir l'attention par l'emploi de techniques du type publicitaire, faisant appel l'insolite : fond de couleur, composition typographique, illustrations graphiques (photos, dessins, courbes de rsultats, etc...) dplacement des documents d'un panneau l'autre, clignotants lumineux pour signaler des affiches rcentes, dplacement des panneaux mobiles, clairage, etc. . Limites - Peut passer inaperu ou dcourager le lecteur s'il est mal employ. - Le nombre des messages est forcment limit, si l'on veut qu'ils aient un impact rel. Remarques L'affichage constitue - soit un complment d'autres moyens d'information, - soit l'lment majeur d'une campagne limite dans le temps, en vue d'une sensibilisation prcise - dans ce cas il faut qu'il soit massif. Les documents affichs auront davantage de chance d'tre lus s'ils sont conus spcialement en fonction de l'affichage et s'ils obissent ses rgles, qui sont celles de la publicit et de la presse : - visualisation facile, - illustration,

- rdaction trs simplifie des messages (tout en veillant ce qu'ils ne puissent pas tre mal interprts). Il faut savoir renouveler les documents avant qu'ils aient perdu leur impact. On peut aussi prvoir chaque semestre, ou chaque trimestre, le programme des thmes qui feront l'objet d'un affichage. Le Journal lumineux Une forme originale d'affichage consiste utiliser les lettres lumineuses dfilant sur fond obscur, selon la technique en vigueur au centre des grandes villes o, au sommet des immeubles, des nouvelles passent en continu . C'est ce qu'a tent depuis quelque temps PERNOD, dans la caftria de son tablissement de Crteil, grce un appareil peu volumineux plac dans des endroits visibles (mais non au-dessus des portes, pour viter les encombrements). On dispose, pour le texte, de 1 024 signes, ce qui peut donner un journal allant de une minute trente trais minutes, suivant l'actualit. Les messages sont ncessairement ponctuels visiteurs attendus, commandes urgentes justifiant une acclration de la production, rsultats conomiques, nouvelles sportives, pourcentage de votants aux lections professionnelles (avec renvoi au tableau d'affichage pour les rsultats proprement dits), etc.

c) Les tendances rcentes Les communications lectroniques sont dfinies comme constituant lensemble des informations diffusables informatiquement. Elles comprennent : - les formules Intranet : banque de donnes interne lensemble offrant lexemple des serveurs Internet la possibilit dchange et de dialogue ; - les messageries lectroniques qui permettent dadresser du courrier ou de simples messages un ou plusieurs destinataires pralablement slectionns ; - les forums de discussion ou de travail de groupe. Ils permettent, moyennant lutilisation dun logiciel commun plusieurs personnes, de travailler ensemble sur un mme projet : gestion de projet, partage dagenda, runions communes Il est usuel de distinguer les communications lectroniques des supports crits traditionnels. Deux nuances peuvent tre apportes : - la communication lectronique reste une communication crite dont le support change. Le papier cde la place lcran, les principes rdactionnels voluent ; la prsentation formelle est moins essentielle, les phrases plus courtes et plus directes, les formules de politesse absentes ; - si le mode de diffusion est diffrent, lexception des messages brefs, la plupart du courrier lectronique reu par les entreprises est aussitt imprim en vue damliorer le confort de lecture. Les trois caractristiques des communications lectroniques Elles permettent linteractivit. Lchange est instantan en raison de la vitesse de transmission. Ds sa rception, une information peut faire lobjet de commentaires, de modifications pour tre retourne lexpditeur. Le courrier lectronique est le seul outil offrant cet avantage. Elles ouvrent les trois fonctions de la communication interne. La communication peut seffectuer de manire descendante lorsque la direction adresse un message lensemble de ses salaris, lexemple des AGF o chacun reoit quotidiennement un message de management de lentreprise. Elle peut galement seffectuer de manire ascendante, ce qui est spcifiquement le cas des boites ides lectroniques et de lensemble des forum de discussion o il sagit de faire passer des messages la direction de lentreprise. Enfin la communication peut stablir latralement puisquelle permet chaque salari de sadresser via le rseau un ensemble dinterlocuteurs qui y auront un intrt quelconque. Cette communication latrale ouvre lespace communication de lentreprise mais ncessite une mise en place prudente en raison du risque de court-circuit de lemplacement intermdiaire et de la saturation du rseau. Les consquences pour lentreprise Pour un cot rduit, particulirement pour les entreprises hautement informatises, la communication lectronique offre les avantages dinstantanit et dinteractivit. A linverse, elle risque de diminuer le dialogue direct en face face par facilit denvoi de messages. Au total les changes peuvent dintensifier quantitativement mais sappauvrir qualitativement. La communication lectronique rejaillira galement sur les autres supports crits et notamment sur le journal interne. Celui ci sera vraisemblablement amen sorienter sur les sujets de rflexion long terme puisque les informations brves et ponctuelles circuleront instantanment sur le rseau. De mme, les grandes entreprises peuvent, via les banques de donnes, fournir aux responsables de communication interne de leurs implantations locales, les articles concernant lactivit du sige et permettre ceux ci de les imprimer directement au sein de leurs propres journaux internes. Cela renforce limage de proximit de lentreprise avec toutefois un risque de dilution de limage globale. La constitution et le fonctionnement des agences dinformation interne sont facilits. Le courrier lectronique permet dadresser des messages instantanment un nombre

illimit de correspondants pouvant tre implants dans une multitude de sites trangers ; les banques de donnes mettent la disposition de chaque salari un ensemble dinformations nouvelles ; les travaux de groupe amliorent le dialogue et la coordination des activits. Certes la thorie de lcrit lectronique apparat prometteuse. Il faudra nanmoins se mfier du mythe techniciste. Loutil ne peut cre lui seul le dialogue dans lentreprise, il dpend dautres facteurs comme lexistence dun rel projet dentreprise, dune culture commune, partage, conviviale et dynamique. Llectronique peut renforcer la communication interne, elle ne peut sy substituer.

d) Les autres moyens crits

Tract
Description Tract analogue, dans sa prsentation, aux tracts syndicaux, distribu sur les lieux de travail et permettant de faire connatre rapidement le point de vue de la direction l'ensemble du personnel. Public L'ensemble du personnel. Elments du cot Papier et impression. Avantages Information choc, instantane. L"information atteint tout le personnel ds sa diffusion. Pas de temps morts. Fabrication simple. Il suffit d'une feuille ronotype ou tire en offset ; pas de difficults de mise en page ou d'impression. Distribution trs facile, soit prs des portes, soit dans les services, soit encore sur les pare-brise et dans les cars. Limites Peut court-circuiter les voies normales par lesquelles l'information doit passer (d'o la ncessit de prvenir directement la hirarchie et le Comit d'entreprise). Souvent la hirarchie n'apprcie pas d'tre informe comme tout le monde et en mme temps. La formule exclut pratiquement les nuances. D'o risque de mauvaise comprhension du message. Remarques Ce procd convient spcialement pour l'information tactique, - les informations urgentes, - les informations trop longues pour tre seulement affiches, ou qui doivent tre mdites - les informations qui doivent atteindre tout le personnel. Il faut viter de multiplier les tracts, et de leur donner un caractre trop polmique.

Compte-rendu de runion
Description Procs-verbal du Comit d'entreprise ou de la runion des dlgus du personnel, ou compte-rendu d'une runion d'information, ou d'une runion de travail. Utilisations possibles et public Diffusion d'lments d'information aux participants la runion et d'autres personnes que l'on souhaite informer (1). Avantages Document de rfrence prcis et autoris - puisqu'il aura t soumis l'autorit comptente. Moyen d'information latrale, descendante et ascendante. Limites Risque de lenteur dans la procdure, si l'on est soucieux de perfectionnisme. Ne peut pas rendre toutes les nuances d'une discussion. Remarques Le compte-rendu est moyen d'information efficace s'il est rdig clairement, de faon complte et objective, et s'il est achemin rapidement vers ses destinataires. Pour pallier les inconvnients de la lenteur dans la rdaction du compte-rendu du Comit d'entreprise, certaines directions adressent leurs cadres, ds le lendemain de la runion, un compte-rendu officieux et succinct, comportant les principales dcisions, en attendant la diffusion du procs-verbal officiel. La loi prvoit explicitement la rdaction d'un procs-verbal des dlibrations du Comit d'entreprise (art. 17 de l'ordonnance du 22 fvrier 1945), et sa communication au chef d'entreprise et aux membres du Comit. Bien qu'elle ne prcise rien quant la diffusion pour les autres membres du personnel, le procs-verbal est affich dans de nombreuses entreprises, quand la direction en est d'accord. Certains comptes-rendus de runions importantes peuvent faire l'objet d'un affichage ou d'une publication dans le journal d'entreprise, ou dans un bulletin spcialis. (1) Les comptes rendus du Comit d'entreprise sont rservs en principe aux membres du Comit.

Enqute d'opinion
Description Recherche systmatique des aspirations du personnel par sondages extensifs ou chantillonns. Utilisations possibles Diagnostic du climat de l'entreprise (attentes et motivations du personnel, sujets de satisfaction et d'insatisfaction, degr d'adhsion aux objectifs). Analyse d'un problme particulier (conditions de travail, style de commandement, besoins en formation, image de l'entreprise, etc...). Public Tout le personnel, ou seulement une catgorie (cadres, agents de matrise, employs, ouvriers, etc ). Elments du cot Honoraires d'un conseil extrieur. Temps pass par les responsables de l'enqute. Temps pass par les personnes qui rpondent l'enqute (il peut s'agir de plusieurs heures, dans le cas d'interviews). Avantages Permet au personnel de s'exprimer. Permet de dfinir de faon plus prcise les solutions les plus aptes rpondre aux problmes dcouverts. Ces problmes concernent toute la vie de l'entreprise, y compris l'information. Cre un climat de communication. Limites Cot de l'opration. L'enqute n'a pas une valeur scientifique absolue. Elle constitue simplement un moyen d'identifier les problmes de l'entreprise. Entrane une habitude de communication, et provoque des attentes qu'il ne faut pas dcevoir. Remarques La russite d'une enqute dpend de : - son opportunit, en fonction du climat de l'entreprise au moment o elle se droule, et de ses besoins; - sa prparation (prparation technique et aussi prparation du personnel par l'intermdiaire de ses reprsentants et de la hirarchie) ; - la garantie qui a t assure l'anonymat des questionnaires ; - la communication des rsultats au personnel dans des dlais suffisamment brefs (ceci est trs important pour la crdibilit de l'enqute) ; - la volont de la direction d'assurer le suivi , de l'enqute en prenant des mesures concrtes en fonction des conclusions auxquelles on a abouti. En outre, l'enqute ne donnant qu'une image de l'entreprise un moment donn, il est opportun de la renouveler rgulirement afin de s'assurer que l'on ne fait pas fausse route et que l'on travaille toujours sur des bases valables. L'enqute se fait, soit sous une forme orale, soit sous la forme d'un questionnaire crit.

Dans ce dernier cas - qui convient plus particulirement aux entreprises moyennes ou grandes - le processus est le suivant : 1. Constitution d'un groupe d'tude (comportant par exemple, des reprsentants de la direction gnrale, de l'encadrement, des syndicats), quia pour mission d'aider les spcialistes faire concider les questions avec les proccupations relles du personnel de l'entreprise. Par sa composition, qui peut s'tendre toutes les catgories de personnel, il fournira aussi une caution morale l'opration, qui ne relvera plus alors de la seule direction gnrale mais de tout le personnel, grce une participation gnrale qui enrichira l'enqute, facilitera son acceptation et celle des dcisions qui seront prises par la suite. 2. Choix des spcialistes (extrieurs ou intrieurs l'entreprise) qui serviront de conseillers techniques et travailleront en troite collaboration avec l'encadrement, 3. Pr-enqute sur un chantillon reprsentatif (de 10 15 % de l'effectif), sous une forme crite ou orale, 4. Mise au point du questionnaire dfinitif avec le groupe d'tude, Si on limite volontairement l'enqute, il est absolument ncessaire de le signaler clairement au dpart. Ainsi on pourra en exclure la politique des rmunrations, pour ne pas empiter sur un domaine qui relve des relations paritaires. 5. Information des reprsentants du personnel, 6. Information de l'ensemble du personnel sur les buts, les modalits de l'enqute et sur la date de publication des rsultats, 7. Passation du questionnaire, 8. Codification et dpouillement mcanographique ou informatique, 9. laboration de la prsentation des pourcentages, 10. Information de l direction sur les rsultats, 11. Consolidation des rsultats et choix des options, 12. Information de l'ensemble du personnel sur les rsultats et les options, sous leur aspect statistique (il n'est pas ncessaire de diffuser l'analyse complte qui est faite de ces chiffres), 13. Information sur le suivi de l'enqute (dcisions et dates d'application).

Bulletins spcialiss
Description et publics Bulletins ou journaux d'entreprise s'adressant une catgorie prcise de personnel : cadres et ingnieurs, agents de matrise, techniciens, reprsentants, personnel itinrant, etc... Utilisations possibles Donner des informations plus orientes vers les proccupations des lecteurs, et plus adaptes leur niveau. Elments du cot Les mmes que ceux du journal d'entreprise, compte tenu que ces organes peuvent comporter moins de pages et avoir une prsentation moins luxueuse - si c'est le cas pour le journal. Avantages Complter les informations donnes par le journal s'adressant l'ensemble du personnel. Marquer une considration spciale pour une catgorie de personnel. Limites Peuvent donner l'impression d'une sgrgation. Mobilisent des rdacteurs, susceptibles d'crire des articles documents (gnralement aprs enqute auprs des spcialistes). Remarques Dans une grande entreprise, des bulletins spcialiss - notamment pour l'encadrement sont presque une ncessit. Dans certaines socits le bulletin des cadres est aussi un instrument de dialogue o peuvent s'exprimer ceux qui le veulent sous forme de tribunes libres . Se souvenir qu'un bulletin destin aux cadres doit contenir des articles documents, ce qui ne veut pas dire ennuyeux (c'est tout simplement une autre forme de vulgarisation qu'il faut pratiquer, l'usage d'un lecteur plus volu). Les bulletins spcialiss peuvent tre, en ce sens, un excellent complment de la formation technique, conomique et sociale des lecteurs.

Questions la direction
Description Possibilit donne tout salari de poser les questions de son choix la direction de son entreprise, sous forme crite, ou par tlphone. Les rponses peuvent tre donnes, soit directement, par lettre, soit par l'intermdiaire du journal tlphon ou du journal d'entreprise. Utilisations possibles Moyen de donner aux membres du personnel des informations sur les sujets qui les intressent. Public Tout le personnel. lments du cot Temps pass par les personnes qui rpondent et par le cordonnateur de l'opration. Moyens matriels utiliss pour rpondre (lettre, journal tlphon'). Avantages Informations descendantes donnes directement aux personnes intresses et sur les sujets qu'elles proposent elles-mmes. Suscite l'initiative des salaris pour chercher l'information (attitude active). Moyen prcieux de connatre les sujets de proccupation des hommes (par l'tude statistique des questions). Limites Risque de dsintrt de la part des salaris au bout d'un certain temps (si l'on ne donne pas des rponses rapides et prcises, ou si l'on ne rappelle pas priodiquement l'existence de ce moyen). Remarques Ce moyen n'est qu'un complment d'autres procdures d'information (y compris d'information ascendante). Sa russite dpend - de la crdibilit des rponses fournies (donc de l'ouverture d'esprit de la direction), - du respect rigoureux de l'anonymat des questions (par exemple par le recours des formulaires que le coordonnateur recopiera sans prciser le nom du demandeur - avant de transmettre la question la personne qui est charge de rpondre), - de la rapidit des rponses (de toute faon un accus de rception doit tre envoy aussitt la question reue, si celle-ci est adresse sous la forme crite).

3) Les moyens oraux

Loral est loutil de communication interne le plus ancien. Il connat actuellement un profond renouvellement qui le fait apparatre comme le plus efficace des moyens disponibles. Cette tendance sexplique dabord par une saturation de lcrit, chaque salari reoit quotidiennement de nombreuses informations sous forme crite , quelles soient matrielles ou virtuelle. Or si lcrit rpond parfaitement cette demande dinformation, il ne peut pallier les exigences de cohsion sociale, didentit culturelle, de motivation. Un foss slargit ainsi entre la rception de multiples informations et limpossibilit de les rendre cohrentes autour daxes directeurs. Le dcalage entrane des effets pervers, contraires aux objectifs initiaux, puisque recevant un nombre important dinformations, le salari tend ragir en dnonant un style de management purement linaire et descendant. La revendication sexerce alors pour rclamer une participation, un droit dexpression ailleurs que dans le cadre strictement lgal ou par la voie des organisations syndicales. Si lcrit procure linformation, loral en fournit le sens au travers du dialogue et de lchange. Lindividu adhre dautant mieux un projet quil a le sentiment davoir pu y contribuer. Loral permet, de ce point de vue, une interactivit totale et immdiate. Cest ainsi que paralllement une certaine fascination envers les outils informatiques voire virtuels, la littrature managriale redcouvre les moyens issus du face face et des notions comme management baladeur ou management de proximit tendent apparatre. a) La communication de proximit

Elle est constitue par lensemble des changes qui soprent localement sur le lieu de lactivit professionnelle du salari. Ces rencontres peuvent seffectuer au niveau du management direct (encadrement) mais galement par le top management de lentreprise dans le cadre de visites spontanes ou planifies sur le terrain. Cette prsence physique est importante trois titres : - lcoute : permettre au management de mesurer le climat social sans lintermdiaire des tudes et sans le filtre de la reformulation opre par la DRH ; - la diffusion des messages : faciliter lexpression des directives, celles-ci sont dautant mieux reues quelles auront t adresses directement vers le salari ; - le symbole : la prsence physique des managers sur le terrain opre comme une marque de respect et de valorisation du salari. A dfaut, labsence risque dengendrer des rumeurs dont lintensit ngative varie selon le niveau du climat social de lentreprise. Un climat social sain autorise labsence de prsence managriale forte, un climat ngatif ne peut que se dgrader davantage.

Information de contact Description

Prsence consciente et organise du responsable parmi ses collaborateurs. Occasions possibles Tour datelier du directeur. Visites systmatiques et planifies dans les services. Clbration dvnements. Public Tout le personnel. Elments du cot Temps pass. Avantages Communication directe et spontane. Simplification des rapports. Moyen dinformation ascendante et descendante. Limites La spontanit nest pas toujours totale et, par consquent, linformation ascendante pas toujours complte (notamment en ce qui concerne le climat social) Risque de donner la hirarchie limpression dun court-circuitage. Remarques Ces procds conviennent tout particulirement aux petites units o elles sont de pratique courante. Ils peuvent tre adapts des entreprises plus grandes, peut tre sous dautres formes (sminaire rsidentiel lextrieur pour les cadres, dners avec les collaborateurs et leurs conjoints, etc)

Entretien individuel
Description Conversation formalise deux, ou en nombre trs restreint, dun cadre avec un de ses subordonnes. Utilisations possibles Les occasions dentretien correspondent aux tapes de la vie dun salari dans son entreprise : Accueil Changement de poste ou de promotion Evaluation priodique Dpart Public Tous les membres du personnel (mme si cette procdure est, pour le moment, surtout applique aux cadres). Elments du cot Temps pass. Avantages Communication directe, fonde sur le dialogue. Possibilit de nuancer les messages. Possibilit de provoquer une information en retour pour sassurer que lon a t bien compris. Occasion de recueillir une information ascendante, non seulement sur les proccupations de la personne considre, mais aussi sur celles de son entourage professionnel. Limites Prend beaucoup de temps. Apparat comme une contrainte bien des suprieurs hirarchiques, qui ont tendance bcler lentretien. Lentretien dvaluation peut susciter des ractions ngatives chez ceux qui doivent sy soumettre, dans la mesure o il est li un systme de notation rigide. Remarques Les diffrentes formes dentretien, notamment lentretien dvaluation et lentretien de dpart, fournissent des indications trs prcieuses une direction sur la perception que les salaris ont de lentreprise. Lentretien daccueil et lentretien de changement de poste sont des occasions exceptionnelles dinformation descendante prcise et adapte linterlocuteur. Bien que ces entretiens soient formaliss par dfinition la diffrence des autres occasions de rencontre dans le travail quotidien il est bon de leur enlever toute solennit, de faon rendre le subordonn plus confiant. On voit par l que la valeur de lentretien est fonction de la qualit des rapports hirarchiques dans lentreprise ou dans le service considr. Pour lentretien dvaluation, la tendance est de faire de plus en plus participer lintress sa propre valuation, ce qui limine laspect dsagrable de la notation. Un bon systme de notation doit dboucher sur une information rciproque. Quand il ny a pas notation ou apprciation, cest dire entretien annuel obligatoire entre salari et un suprieur hirarchique, le salari peut tre persuad que tout va bien, quil excute normalement sa tche, exerce sa responsabilit, alors quen fait il nen est rien : si, un jour, une difficult grave survient, le salari ne comprendra pas lattitude de la hirarchie son gard et sera ulcr. Au contraire, si lentretien a fait ressortir certains lments, () un ajustement pourra se faire car () le salari va ragir ce que lon affirmera

penser de lui, et une srie de mises au point se fera, mme si toutes les notations ou apprciations ne sont pas acceptes par le salari (Philippe SUET)

Runion d'information
Description Runion permettant un certain nombre de membres de l'entreprise d'couter une communication de la direction, ou d'un agent d'encadrement, et de lui poser des questions. La runion d'information ne doit pas tre confondue avec la runion de travail, ni avec les runions de commissions ou de groupes de travail ni avec les confrences. Utilisations possibles Communication et transmission d'information concernant l'entreprise, ou un service particulier, ou une catgorie de personnel dtermine. Public Tout le personnel peut tre concern par des runions, soit gnrales, soit limites une catgorie. C'est ainsi que l'on peut avoir - des runions d'information de la matrise, articules ou non celles des cadres, - des runions tenues par les agents de matrise pour les ouvriers qui dpendent d'eux, - des runions pour tout ou partie d'un service, - des runions inter-services, ou tous niveaux hirarchiques confondus. Elments du cot Temps pass. Aides visuelles. Impression du compte-rendu. Avantages Grce la procdure orale, qui permet des questions et des suggestions en retour, l'information s'accompagne d'une communication vritable avec les rcepteurs. Souplesse, rapidit et simultanit. Adaptation du message l'auditoire. Moyen ventuel de dcloisonnement latral. Moyen de valoriser les responsables hirarchiques tous les chelons. Limites Risques de dformation du message, dans le cas de runions en cascade, si l'on n'en contrle pas la circulation. Risque d'une absence de ractions de l'auditoire, s'il n'est pas habitu la communication, ou si la rigidit des rapports hirarchiques bloque celle-ci (ou encore s'il n'a pas reu la formation ncessaire pour bien comprendre ce qui lui est dit). Remarques Les runions peuvent porter sur tout ce qui touche la vie de l'entreprise - fonctionnement et organisation, - annonce d'un changement, d'un nouveau produit ou d'une nouvelle technique, - expos des rsultats, - questions sociales, - compte-rendu d'une autre runion (runion un niveau suprieur, runion du Comit d'entreprise, etc.). Elles peuvent tre conues isolment, ou articules les unes aux autres, de faon faire circuler une information travers la hirarchie.

Elles peuvent tre occasionnelles (annonce d'un vnement) ou priodiques (runions de cadres, d'agents de matrise, etc.). Pour s'assurer de la russite d'une runion, il convient de ne convoquer que les personnes intresses par le sujet, de prvenir les participants de ce qui va tre trait, de s'assigner un but prcis, et si possible unique, de prvoir un compte-rendu crit, dont on s'assurera de la fidlit, et que l'on transmettra rapidement aux intresss, de fixer une heure limite raisonnable pour la terminer, de consacrer le temps ncessaire au dialogue (ce qui est une manire de le favoriser). Dans les runions en cascade, la prsence d'un membre de la direction modifie le climat de la runion (qui devient moins libre) mais permet, en revanche, un contrle plus rigoureux de l'information transmise. Ce procd convient la communication de messages importants de la direction.

b) La gestion des runions Premier outil de communication interne, pratiqu par la quasi-totalit des entreprises franaises, la runion est loutil le plus utilis tout en tant le plus critiqu. Il est constat quun cadre passe plus de la moiti de son temps de travail en runion et cette part peut saccrotre considrablement selon le type dactivit et la place du cadre dans lorganigramme de lentreprise. La runion est loutil le plus vilipend en interne et pourtant sa frquence continue de saccrotre malgr les possibilits offertes par les moyens technologiques comme la tl-runion ou la visioconfrence. Les runions de services Les outils de communication Mme si elles ne sont pas, stricto sensu, des outils de communication interne puisque leur finalit premire rside dans lchange dinformations techniques en vue dun objectif datteinte des rsultats, les runions de service restent un outil essentiel de communication, ne serait ce queu gard leur importance quotidienne. La runion de service rpond un trange paradoxe : la quasi totalit des salaris et plus particulirement des cadres se plaignent de la runionnite , cest dire du temps considr comme perdu par les rptitions des runions, alors que dans le mme temps, ils se montrent prts toutes les manuvres pour intgrer une runion laquelle ils nauraient pas t convis. La runion est donc un lieu de travail et dchange, cest aussi un lieu de pouvoir et de reconnaissance ce qui explique linertie dont elle fait lobjet.

Dix conseils pour des runions efficaces

1. Sinterroger sur la finalit : la runion est elle utile ? Ma prsence est elle indispensable ? 2. Les participants connaissent ils lobjectif ? 3. Lordre du jour a-t-il t communiqu chacun ? 4. Les participants ont-ils eu le temps de prparer la runion ? 5. La salle est-elle adapte ? 6. Lanimateur et le responsable du compte rendu de la runion ont-ils t dsigns ? 7. Lhoraire est-il correctement matris (dbut et fin de la runion) ? 8. Lexpression de chacun a-t-elle pu tre formule ? 9. Les dcisions majeures peuvent-elles tre synthtises en fin de runion ? 10. Le compte rendu peut il tre rapidement diffus aux participants et mes collaborateurs ? Place de la runion dans le dispositif de la communication interne La runion est un lieu dchange deux titres : - directement, par les dbats entre participants, elle permet une circulation dinformation et favorise le dcloisonnement entre service ; - indirectement, parce que, en dehors du cercle des participants, il importe dinformer non seulement le management suprieur, mais galement les subordonns. A moins dinformations confidentielles, il est conseill de diffuser le compte rendu aux membres de son quipe. A dfaut , ceux-ci auront limpression que leur chef est constamment en runion sans la comprhension des finalits. La construction dun esprit dquipe passe par ces modalits simples mais efficaces. Les runions inter-services La runion inter-services est une technique encore peu rpandue malgr ses avantages de simplicit et defficacit. Elle a pour objectif de permettre la rencontre entre diffrents services de lentreprise sur une base de flexibilit et de dcloisonnement. Elle se prsente sous deux formes.

La rencontre inter-services Il sagit ici de runions entre lensemble des membres dun nombre rduit de services de lentreprise : par exemple, entre le servie comptable et le service commercial ou entre le service travaux et le service du personnel. Lidal est que lensemble ne comprenne pas plus de 20 30 personnes de manire ce que chacun puisse rapidement se prsenter et dcrire son activit. Ces runions dune dure de deux ou trois heures permettent de mieux connatre les activits dautres personnes de lentreprise ainsi que les enjeux t contraintes de diffrents services. Elles bnficient dun attrait interne d aux perspectives relationnelles induites et au dcloisonnement recherch. Elles ne ncessitent aucune prparation spciale ni aucun matriel particulier, lexception dune salle de runions et dun ordre du jour restreint laissant une place suffisante la convivialit et aux changes entre participants. Les seuls inconvnients de ce type de rencontre sont quelle peut apparatre comme une modalit supplmentaire de runion, ce risque est toutefois limit en raison dune forte attente interne et de la diffusion, organise ou non, des rsultats en termes de satisfaction dexpriences similaires au sein dautres services. La porte ouverte interne Elle se pratique sur le mme modle qu la rencontre inter-services mais une chelle plus importante et de manire plus organise. Elle est issue des journes portes ouvertes classiques avec la diffrence que le public invit est le personnel de lentreprise. Plusieurs modalits sont ici envisageables en fonction du niveau dorganisation confr lvnement. La porte ouverte peut se pratiquer de manire individuelle en permettant chaque salari de se voir prsenter diffrentes activits, ou collectivement lexemple dune srie de petites runions inter-services. La porte ouverte ncessite une organisation plus importante, elle est galement plus onreuse et risque dapparatre artificielle moins quelle nait t prpare suffisamment en amont au sein dun projet participatif. Ces modalits restent conseiller fortement lorsquelles sappuient sur la convivialit et la participation des salaris. Base sur une forte attente de connaissance des activits dautres services, la runion inter-services apporte une rponse concrte axe sur la valorisation des activits de chacun. Par le relationnel quelle renforce entre chacun, elle constitue un des meilleurs outils dinformation et de cohsion au service dune mme culture dentreprise. Lexploitation des vnements internes En dehors des supports classiques, la ralit de la communication interne dans lentreprise est compose dune multitude dvnements frquemment dconnects de leurs objectifs : pot de dpart la retraite ou mutation dun collaborateur, obtention dun important contrat commercial, vux annuels du prsident de lentreprise, etc. Ces situations constituent pourtant dexcellentes occasions pour relayer un message ou favoriser les rencontres internes condition de respecter certains principes. - Le recensement pralable de lensemble des occasions permet de les planifier afin dobtenir les participants dsirs et notamment le chef dentreprise dont limage ne peut que bnficier de lvnement festif. En parallle aux vnements prvisibles (dpart en retraite), lentreprise peut, par elle-mme, crer des occasions de rencontres autour de russites. Il est essentiel de pouvoir jalonner des succs par des manifestations internes destines entretenir la motivation des salaris. Ces techniques peuvent tre cibles sur lquipe ou le service au travers des incentives. Il sagit de fliciter les promoteurs dune russite quelconque par un cadeau particulier, frquemment un voyage. Il convient toutefois dtre prudent afin de ne pas dmotiver les salaris ne prenant pas part au challenge, service administratif par exemple, et dobtenir un rsultat inverse bas sur la perception dune entreprise deux vitesses. - Ladaptation des discours est un exercice dlicat qui incombe souvent au responsable de la communication interne. Il sagit de concilier le commentaire dun vnement, notamment le dpart dun collaborateur, avec un message au personnel de lentreprise. Ce dernier doit tre en filigrane du discours, par exemple en insistant sur quelques

qualits fondamentales pour la russite de lentreprise : lesprit dquipe, la puissance de travail, lhonntet, etc.

c) Les relais techniques

Journal tlphon
Description Bulletin sonore d'information prenregistr sur rpondeur automatique (bande magntique ou disque) et renouvelable priodiquement. A l'intrieur d'un tablissement le journal peut tre appel depuis n'importe quel poste. De l'extrieur on peut l'obtenir en demandant le numro qui lui est attribu. Utilisations possibles Diffusion instantane de nouvelles brves concernant la vie de la socit et les questions sociales. Public Tous les membres du personnel qui veulent l'couter, et seulement ceux-l. lments du cot Achat de l'installation (un rpondeur tlphonique sur disque ou sur bande magntique, l'installation tlphonique adquate). Temps pass. Avantages Mise la disposition du personnel d'informations qu'il ira chercher s'il en a le dsir (attitude active). Diffusion instantane. Possibilit de renouvellement frquent, sans manuvres compliques. Le compteur permet de mesurer l'intrt du personnel pour l'information. Limites La brivet des nouvelles empche d'y introduire des nuances. Informations sens unique (sauf si les informations sont des rponses des questions). L'information n'est diffuse qu' un nombre limit de personnes (surtout su Sige). Remarques Complment utile des autres moyens, auxquels il peut d'ailleurs renvoyer : affichage, journal d'entreprise, journal tlvis. On peut afficher en diffrents points de l'entreprise le texte du bulletin actuellement diffus, ou de la semaine prcdente. Les messages doivent tre brefs - du type d'INF 1 - , bien qu'on puisse envisager de diffuser de temps autre de courtes interviews, ou un extrait d'une dclaration. Il faut les renouveler frquemment (une fois ou deux par semaine). Sujets possibles renseignements pratiques d'ordre social. dcisions du Comit d'entreprise. session de formation. annonce d'une runion d'information. visiteurs prvus dans la semaine. signature d'un contrat. lancement d'un nouveau produit. informations conomiques. ouverture d'une usine. rsultats commerciaux.

- promotions individuelles, dcorations. - rsultats de l'quipe sportive. Le journal tlphon prsente davantage d'intrt pour les auditeurs potentiels s'il est constitu de rponses de la direction des questions poses par le personnel.

La tlconfrence
Le couplage des techniques modernes de transmission et de celles de l'audiovisuel permet de tenir des runions avec des interlocuteurs qui se trouvent des distances plus ou moins grandes de l'animateur. La Direction des Tlcommunications met ce service la disposition des entreprises sous deux formes : l'audioconfrence et la visioconfrence. 1. L'audioconfrence Elle permet seulement la diffusion simultane des voix, entre des studios quips du matriel ncessaire et convenablement isols (de faon rduire la rflexion des sons et supprimer l'effet Larsen). Les lments de base de l'installation comprennent une table de tlconfrence quipe de six micros et d'un haut-parleur, et d'un coffret lectronique qui assure les fonctions de distribution de la parole. Il peut y avoir deux personnes par micro, ce qui porte le nombre total des participants douze. Chaque participant a devant lui une plaquette comportant sept voyants lumineux, un rouge et six verts signalant personnellement chaque interlocuteur : un voyant rouge s'allume ds qu'il prend la parole, lui confirmant ainsi qu'il est entendu. six voyants verts identifient chaque interlocuteur de l'autre studio. Tous les micros et haut-parleurs des tables en relation sont actifs en permanence et permettent chacun d'intervenir en cours de discussion sans aucune manipulation. D'utilisation simple, ce systme ne ncessite pas la prsence d'un technicien. 2. La visioconfrence Elle permet de retransmettre le son et l'image des participants, ainsi que des documents que ceux-ci peuvent faire intervenir dans le circuit, ou encore des dessins ou des lettres qu'ils tracent sur des tablettes d'criture et qui apparaissent sur les crans. Le studio, isol et quip spcialement, peut accueillir quatre participants. L'quipement comprend quatre camras vido, un cran de contrle, une rgie automatique de communication, un dispositif de codage des images et un haut-parleur. Chaque interlocuteur dispose d'une camra, d'un rcepteur d'images, d'un microphone et d'un haut-parleur. Le fonctionnement de la rgie est entirement automatique et ne ncessite donc pas l'intervention d'un oprateur. Cette rgie permet chaque participant d'apparatre sur les crans de ses interlocuteurs ds qu'il prend la parole. Simultanment sur son propre cran il continue de recevoir l'image du dernier intervenant. * * * Les avantages de la tlcommunication sont vidents : elle permet d'acclrer les prises de dcision en runissant rapidement les personnes comptentes sans avoir les dplacer. Les liaisons peuvent s'effectuer entre des studios privs (installs par la filiale des Tlcommunications : France Cbles et Radio), ou entre tl-centres publics (le rseau est appel couvrir toute la France), ou encore entre tl-centres publics et studios privs. On peut aussi mettre en relation plusieurs studios, dans une multi-confrence (cas des entreprises dont les tablissements sont rpartis en Plusieurs points du territoire). Enfin la vidotransmission (par cbles ou faisceaux hertziens) permet de toucher plusieurs millions de personnes partir d'une salle ou d'un studio.

Film d'information
Description Court-mtrage prsentant les activits de l'entreprise, ou une par d'entre elles, ou un problme spcifique. Utilisations possibles Faire connatre l'entreprise, sous ses diffrents aspects. Sensibiliser un problme prcis (vente, organisation, relations sociales). Public Tout ou partie du personnel. Elments du cot Le prix de revient d'un film est trs variable. Certains films exigent des dplacements, un matriel important, nombreux techniciens, la location de studios... Les postes du devis sont les suivants : 1. Personnel (quipe technique) 2. Charges sociales : 40 % du poste personnel 3. Matriel technique (en location) 4. Laboratoire 5. Photographes 6. Pellicules 7. Dcorateur 8. Assurance (personnel, matriel, pellicule) 9. Droits musicaux 10. Frais de dplacement 11. Frais gnraux et honoraires de la socit de production. (l'importance de chacun de ces postes varie selon la nature du film) Avantages Intrt de l'image anime : le film donne une vision la fois concrte et synthtique de l'entreprise, permettant chacun de situer son propre travail dans l'ensemble (ceci est particulirement utile dans entreprises de grande dimension ou dans les groupes). Le film expose un sujet complet, en un temps limit, avec plus de force et d'efficacit que n'importe quel autre media. II y a conservation par le souvenir de ce qui a t vu et entendu. Relative facilit de diffusion. Limites Le dlai de production du film peut diminuer l'efficacit du message. Il ne peut donc tre utilis pour suivre de prs l'actualit: Le but du film d'information n'est pas de vendre ou d'argumenter, mais de sensibiliser ; ses lments informatifs sont choisis en fonction d'objectifs que l'entreprise souhaite atteindre. Le film peut aider efficacement la formation professionnelle et l'information du personnel. Le film doit tre conu en fonction des lments suivants - Quel est le public toucher ? - Quel message doit-on lui transmettre ? - Comment le film sera-t-il diffus de faon pouvoir tre effectivement vu des publics pour lesquels il a t conu ? - Le film est-il vraiment le moyen le plus efficace eu gard l'investissement consenti ?

Remarques La dure d'un film n'tant pas proportionnelle l'importance de l'entreprise, son contenu varie selon qu'il s'agit, par exemple, d'une petite unit (o l'on pourra faire comprendre l'ensemble des activits qu'un collaborateur a l'occasion de voir se raliser) ou d'un groupe (pour lequel seul un survol est possible). Le film a son langage propre, qui fait intervenir la fois l'image (qui est prdominante), le son et le texte du commentaire. Il restitue la vie par la dure. En aucun cas il ne doit donner l'impression d'une confrence filme . Ceci obligera, la plupart du temps, faire des choix dans ce qu'on veut dire, pour ne retenir que l'essentiel. On vitera aussi les accents excessivement triomphalistes dans le commentaire, lesquels (souvent accentus par le ton du speaker) apparaissent de plus en plus dplacs au public actuel, en particulier au personnel de l'entreprise.

Journal tlvis
Description Diffusion, l'aide de bandes magntiques, de squences tournes l'intrieur de l'entreprise. L'quipement ncessaire consiste en une installation de prise de vues permettant des enregistrements sur place ou des reportages l'extrieur (au moins une camra et un magntoscope) et un certain nombre de lecteurs et de rcepteurs de tlvision installs l o l'on veut diffuser les squences. On peut aussi se limiter, pour la diffusion, un matriel de lecture lger que l'on dplace dais les tablissements ou les services. Les lecteurs peuvent tre soit des magntoscopes ordinaires, soit des lecteurs de vidocassettes. On peut envisager aussi la tldistribution par cbles. Public Tout ou partie du personnel. Utilisations possibles Communications de la direction. Journal tlvis (avec reportages et interviews). lments du cot Achat du matriel (il peut aussi tre lou). Temps pass par les ralisateurs, Temps pass par le personnel (si les projections se font pendant les heures de travail). Avantages Information rapide. Caractre de document . Le public est dj familiaris avec ce moyen d'expression grce la tlvision. Limites La tlvision n'est pas le cinma ; elle rclame un autre langage que le film. Sa ralisation devra donc tre confie des professionnels, soit l'intrieur, soit l'extrieur de l'entreprise. Remarques I1 faut toujours chercher tout illustrer, mme les interviews et les dclarations (c'est ce quoi nous habitue la tlvision). I1 est difficile de supporter longtemps la vue d'un personnage parlant seul face la camra. Si de telles squences sont ncessaires, elles doivent tre courtes, et coupes par d'autres plans (au moins des dessins, des graphiques parlants , des photos, etc ...). Aprs un dbut d'engouement, il y a quelques annes puis une retombe dans l'oubli, un certain nombre d'entreprises sont venues ce moyen de diffusion, certaines pour leur rseau de vente, d'autres pour l'ensemble du personnel. Il ne s'agit pas toujours de magazines rguliers, mais parfois de numros spciaux ( dossiers ) ou d'oprations ponctuelles. Le dveloppement des cassettes-vido et des vido-disques va permettre, au cours des prochaines annes, un nouveau dpart des magazines tlviss, raliss avec des matriels beaucoup moins lourds et beaucoup moins onreux que ceux qui taient connus jusqu' prsent.

Visite de l'entreprise (ou journe portes ouvertes )

Description Visite guide des bureaux ou des ateliers organise par l'entreprise, pour les membres du personnel et pour leurs familles. Utilisations possibles Faire mieux connatre aux salaris leur entreprise et, notamment, les autres services que le leur ( leur arrive dans l'entreprise, ou beaucoup plus tard). Faire connatre aux familles des membres du personnel le milieu de travail de ceux-ci. Public Tout le personnel (plus les familles et, ventuellement, le public extrieur). Elments du cot Les heures consacres la prparation et la visite elle-mme (si une usine est en fonctionnement, il faut payer les ouvriers qui sont leur poste). Le matriel de signalisation et d'affichage. Le vin d'honneur (ou les rafrachissements) et le cadeau remis la fin, s'il y a lieu. Avantages Le fait de travailler ensemble l'organisation d'une visite renforce la cohsion entre les membres du personnel, et favorise le dcloisonnement entre les services. Valorisation du travail de chacun ses propres yeux, et aux yeux de son entourage. Limites Opration de longue haleine, ncessitant une trs soigneuse prparation. Ce que l'on montre n'a pas besoin d'tre d'un intrt exceptionnel. Nanmoins, il vaut mieux ne pas tenter l'exprience si les locaux sont vtustes ou si les conditions de travail peuvent prter critique. Remarques Il bon d'associer le plus possible le personnel l'organisation (peut-tre en la lui confiant entirement). Il est fondamental que les ateliers ou les services de l'entreprise fonctionnent au moment des visites (ou qu'au moins certaines machines soient en marche). Chacun doit pouvoir rpondre aux questions qui sont susceptibles de lui tre poses, sur son travail, sur son service, ou sur l'entreprise. Pour cela, on remettra tous un aidemmoire crit. Soigner la prsentation, en prvoyant des itinraires flchs, des panneaux explicatifs trs visibles (comportant par exemple le cot d'une machine, son rle, ses capacits), des plans, des maquettes, des modes de mise en valeur des produits, etc... Les visites peuvent tre organises par petits groupes ou en libre-service. Le chef d'entreprise ou un membre de la direction doit accueillir les visiteurs et faire un court expos d'introduction, dans lequel les messages conomiques et la mise en valeur du rle des hommes, tous les chelons, auront plus d'importance que les descriptions techniques.

d) Les autres moyens oraux

Messages par haut-parleurs

Description Diffusion par un systme de sonorisation de flashes d'information dans les ateliers, au moment des pauses. Utilisations possibles Messages d'ordre pratique, concernant, par exemple, la scurit, des nouvelles sociales, l'annonce des visiteurs de la journe, l'annonce d'une runion, de modifications d'horaires, d'une nouvelle importante, etc... Public Le personnel des ateliers. lments du cot lecteur de cassette pour la musique, micro et amplificateur, rseau de haut-parleurs, cassettes musicales pour les indicatifs et pour les musiques d'ambiance, droits d'auteur la SACEM.

Avantages Information instantane d'un grand nombre de personnes, Simplicit. Souplesse d'utilisation, qui permet de coller l'actualit (on peut renouveler les flashes plusieurs fois par jour). Limites C'est un moyen subi , qui ne permet pas le dialogue. A ce titre il peut tre accueilli comme une intrusion dans la vie des personnes. Les messages ne sont pas toujours audibles de partout. Remarques En raison des risques de rejet, ce procd doit tre utilis avec modration. Les informations donnes doivent tre strictement neutres, de par leur nature. Ce nest pas, en particulier, le vhicule appropri pour la diffusion de messages de la direction , caractre gnral. On peut faire prcder les messages dun indicatif musical. Les nouvelles doivent intresser tout le monde.

Djeuner d'information
Description Djeuners runissant un groupe de membres du personnel autour du chef d'entreprise. Utilisations possibles Djeuners, sans autre thme prvu que des changes sur la vie de l'entreprise. Publics Cadres ou, au contraire, plusieurs niveaux hirarchiques confondus. Elments du cot II peut tre opportun de faire venir au sige des groupes de personnes, ou de prvoir, au contraire des dplacements du chef d'entreprise en dehors de la ville o se trouve le sige social. Avantages Ressenti comme un geste de considration du chef d'entreprise vis--vis de ses collaborateurs. Occasion d'information ascendante (connaissance des proccupations du personnel) et descendante (connaissance des projets d'avenir, des raisons de certaines dcisions de la direction). Limites Disponibilit de temps du directeur. Remarques Le chef d'entreprise peut recevoir rgulirement (par exemple une fois par mois) ses collaborateurs. Il peut aussi recevoir systmatiquement les cadres rcemment engags.

Confrence
Description Expos d'un sujet, par un cadre de l'entreprise, ou par une personnalit extrieure (la plupart du temps on prvoit un temps pour les questions). Utilisations possibles Sujets de culture gnrale ou questions en rapport avec la vie professionnelle. Public L'ensemble du personnel, ou un groupe susceptible d'tre intress par une question particulire. Elments du cot Temps pass, si la confrence est faite pendant les heures de travail. Frais de voyage et honoraires d'un confrencier extrieur. Avantages Elargissement de la culture gnrale des membres de l'entreprise. Complment de la formation professionnelle. Limites Difficult de convaincre les salaris de rester aprs les heures de travail. Remarques Les confrences peuvent tre faites l'issue d'un dner, auquel sont invites les pouses. Dans ce cas l'expos liminaire doit tre bref, de faon laisser une large place aux questions. Ne pas confondre avec les djeuners d'information du chef d'entreprise.

Commissions et groupes d'tude

Description Runion de certains membres du personnel pour tudier en commun un problme prcis. Un groupe de travail a une dure d'existence limite. Une commission est une institution stable, dont la comptence est gnralement plus large. Utilisations possibles Recherche de solutions un problme technique, commercial, d'organisation, social, etc... Les commissions et groupes d'tude sont plus des moyens de participation et des occasions de communications latrales, que des vhicules de l'information verticale. Les commissions peuvent tre organises dans le cadre du Comit d'entreprise. Certaines sont obligatoires (par exemple : la commission de primes ou de participation dans les entreprises qui ont sign des accords d'intressement au titre des ordonnances de 1959 et de 1967, la commission de la formation et la commission des conditions de travail, dans les entreprises de plus de 300 salaris). Public La participation aux commissions et groupes de travail ne concerne directement qu'un nombre limit de personnes, mais les dcisions qui y sont prises doivent faire l'objet d'une information tout le personnel. Elments du cot Temps pass (non obligatoirement rmunr pour les personnes extrieures au Comit, dans le cas de commissions du Comit). Avantages Appel la responsabilit personnelle et incitation la crativit. Occasion de communications latrales. La solution des problmes est labore par les salaris eux-mmes. Moyen de sensibilisation des participants aux problmes concrets de la gestion de l'entreprise (conomiques, 'commerciaux, organisationnels, sociaux) par la mise en vidence de l'interaction des dcisions. Limites Institutions inefficaces et mme dangereuses, si la direction, ou les divers responsables hirarchiques, ne sont pas dcids tenir compte des suggestions faites. Remarques Pour assurer le bon fonctionnement de telles procdures, il convient - de s'assurer non seulement de l'assentiment mais aussi de la coopration de la direction et du service du personnel ; - d'assigner aux groupes ou commissions des missions prcises, en en fixant soigneusement les limites ; - de veiller la composition des groupes et leur taille, de faon ce qu'ils soient en mesure de fournir un travail efficace ; - de complter, au besoin, la formation des membres du groupe sur les sujets de leur comptence ; - de fixer une priodicit aux runions et de la faire respecter ; - de faire participer ces runions des reprsentants lus du personnel (au cas o les commissions ne seraient pas institues dais le cadre du Comit d'entreprise) ; - de prvoir une large information du personnel sur les activits et commissions.

4) Les moyens combins

a) Accueil dun nouveau salari Procdure d'accueil Description

Combinaison de diffrents moyens destins familiariser le salari avec l'entreprise et avec le service dans lequel il sera amen travailler. Utilisations possibles

Moyen d'information descendante et latrale. Public

Tout nouvel embauch (avec une diffrenciation des procdures pour les cadres et les agents de matrise et pour le personnel d'excution ) lments du cot

Temps pass. Documents remis. Documents audiovisuels. Avantages

Rapprocher l'homme de la production en lui faisant comprend les rouages et le fonctionnement de l'entreprise dans laquelle il va s'insrer. Jeter les bases d'un dcloisonnement, par la prsentation des autres services et de leurs responsables. Procdure personnalise, adapte aux besoins des salaris. Limites

S'il y a un important turn-over, la contrainte de temps pour les responsables risque d'tre lourde. Remarques

La combinaison des moyens oraux, crits et audiovisuels donne l'accueil un caractre la fois complet et solennis, utile la bonne intgration du salari dans l'entreprise. Si les embauches ne sont pas groupes, on peut attendre qu'un groupe suffisant de salaris soit entr dans l'entreprise pour organiser les runions d'accueil. Il faudra alors prvoir un entretien avec le chef du personnel et avec le chef de service ds les premiers jours de travail. Dans ce cas on ne retardera pas excessivement la runion d'accueil. Elments possibles d'une procdure d'accueil

1. Rception par le chef du personnel. 2. Runion de prsentation gnrale de l'entreprise (avec exposs du directeur - ou du chef du personnel) et des chefs de service, film, ou montage audiovisuel. 3. Remise de documents (livrets d'accueil , plaquettes de relations publiques, journal d'entreprise , etc ...). 4. Visite des services et ateliers (ou stage tournant pour les cadres). 5. Prsentation des services sociaux, du restaurant d'entreprise, du service mdical. 6. Entretien avec le chef de service. 7. Prsentation au suprieur direct. 8. Parrainage par un ancien.

Matriel d'accueil Description

Livret, dossier ou agenda remis tout nouvel embauch pour lui permettre de se familiariser avec l'entreprise, de comprendre ce qu'elle fait, de situer les hommes qui y travaillent, de connatre les diverses structures auxquelles il aura faire appel, et d'tre rapidement en possession de nombreux renseignements pratiques sur sa vie quotidienne de salari et sur son statut. Parmi les points labors gnralement par le matriel d'accueil figurent - l'histoire, l'organisation et le fonctionnement de l'entreprise, - la description de ses activits ou de ses produits, - le rglement intrieur et les consignes de scurit, - les avantages sociaux (rgimes de retraite, de prvoyance, oeuvres sociales). On peut prvoir des ditions spciales pour les cadres, les agents de matrise, les ouvriers et les employs. Avantages

Fournir un document de rfrence auquel on pourra se reporter si l'on n'a pas retenu toutes les indications donnes oralement. Souplesse de la prsentation (de la plus simple la plus luxueuse). Limites

Ncessit de frquentes mises jour pour tenir compte des modifications qui peuvent intervenir dans l'organisation de l'entreprise, dans le statut social des salaris, etc... Cette mise jour peut se faire par l'dition de feuilles mobiles placer dans une reliure ou encarter dans le livret, par une rdition priodique, ou par une dition spciale du journal d'entreprise. Ceci peut amener un prix de revient assez lev. Remarques

Le matriel d'accueil n'est qu'un lment d'une procdure d'accueil. Il est en soi trop impersonnel pour en tenir lieu. II doit donner des renseignements trs pratiques, destins orienter le nouvel embauch dans sa dcouverte de l'entreprise et du contexte dans lequel il se situe. On n'oubliera pas d'y inclure un plan des locaux, avec indication de la cantine et des services sociaux, un organigramme accompagn de la description des fonctions de chacun, l'indication du chef de service ou du chef d'atelier. II doit se prsenter sous une forme maniable et attrayante. Les informations donnes, doivent tre immdiatement comprhensibles. Une bonne solution consiste prsenter les documents dans une pochette comportant une partie fixe et une partie destine recevoir des feuilles spares (ce qui rsout en grande partie le problme du renouvellement). Exemple de sommaire d'un livret d'accueil

Message d'accueil du Prsident 2. Prsentation de la socit (historique, volution, implantations gographiques, prvisions, organigramme, fonctionnement) 3. Plan de l'usine ou des bureaux Les fabrications Les dispositions lgales, contractuelles et particulires la socit : - conditions gnrales de travail (dure du travail, salaires, heures supplmentaires, primes, augmentations, congs) - participation - apprciation et promotion - formation professionnelle

reprsentants du personnel scurit et prvention des accidents information (journal d'entreprise, runions, plan de suggestion...) prvoyance organisation mdicale service social activits sociales du Comit d'entreprise

Renseignements pratiques d'ordre personnel : numro d'immatriculation la Scurit Sociale, la mutuelle et aux caisses de retraite ; horaire, date et lieu de la paye ; nature du travail et nom du suprieur hirarchique.

b) Les autres moyens de communication

Montage audiovisuel (diapositives sonorises, diaposon, diaporama, mur d'images)

Description Programme de diapositives, projetes suivant des techniques plus ou moins labores, accompagnant un texte enregistr sur bande magntique. Sur le plan purement technique, la projection peut d'ailleurs tre entirement automatise, le texte tant synchronis avec les vues, grce des points magntiques (topage). Le diaporama combine les projections sur trois crans (ou davantage). Le mur d'images utilise la technique du diaporama, avec une installation fixe. Utilisations possibles Les montages audiovisuels peuvent tre utiliss pour prsenter la socit aux nouveaux employs, ou pour des actions de formation ou d'information spcifique (prsentation du bilan, fonctionnement du systme d'intressement, plan de formation, services sociaux, etc...). lments du cot Le cot dpend de la longueur de l'enregistrement et du nombre de diapositives. Il dpend aussi du ralisateur. Il n'est pas toujours indispensable que des spcialistes extrieurs interviennent dans la conception et la ralisation d'un programme audiovisuel. On peut imaginer, la limite, qu'il soit ralis par un membre de l'entreprise, pourvu que la comptence de celui-ci dpasse le niveau de l'amateur. Mais on aura le plus souvent intrt faire appel . des techniciens de l'audiovisuel, ce qui reprsente, en fin de compte, une conomie. Les postes du devis sont les suivants : - reportage photographique ou confection de dessins photographier, - pellicule, - dveloppement - tirage (ventuellement en plusieurs exemplaires) - ralisation d'une ou plusieurs bandes comprenant: enregistrement du commentaire, montage, mixage, topage, - matriel (projecteur avec minicassette incorpore, cran). N.B. Le mixage, qui consiste intgrer des bruits ou de la musique, ou deux, en plus du texte (qui peut, d'ailleurs, tre plusieurs voix) est une opration qui n'est gnralement pas la porte de l'amateur. Avantages - puissance d'impact, due la combinaison de l'image et du son. Par son caractre de spectacle, la prsentation constitue un vnement d'information . - le recours plusieurs crans permet des projections simultanes, qui, si elles sont bien conues, facilitent la comprhension du sujet. - souplesse d'emploi : matriel simple, peu encombrant, ne ncessitant tant pas de salles quipes (sauf dans le cas du mur d'images). - ralisation rapide. - possibilit d'interrompre la projection pour donner des explications complmentaires ou rpondre des questions. - cot trs infrieur celui d'un film (sauf si l'on atteint un niveau de sophistication tel que l'on soit oblig de faire appel un grand nombre d'images). - mise jour possible en changeant des diapositives sans bouleverser l'ensemble du programme.

Limites Le message du montage audiovisuel doit tre adapt au public que l'on vise. Il n'est pas possible de vouloir faire un audiovisuel qui s'adapte tous les publics ou plusieurs publics trs diffrents, puisque, par dfinition, un audiovisuel est une communication de type particulier, qui s'adresse un public spcifique. La capacit d'attention au montage audiovisuel tant plus limite que pour le film, en raison des sauts d'images, il est difficile de dpasser une dizaine de minutes par sujet, sans prvoir une pause de quelques minutes, qui peut tre mise profit pour une explication orale. Remarques Contrairement ce qui se passe pour le film, le commentaire a une brande importance, les images constituant, la plupart du temps, le soutien et l'illustration du texte. Cependant, pas plus que pour le film, le commentaire du montage audiovisuel ne doit tre une confrence : il doit tre sobre et tenir Compte de l'image et du son, sans constituer, par rapport eux, une rptition qui quivaudrait une tautologie.

Salle d'information
Description Salle ou hall d'exposition destin l'information du public. Utilisations possibles Mettre la disposition du personnel, en mme temps qu' celle des visiteurs, du matriel d'information sous forme de panneaux d'exposition, de photos, de graphiques et de documentation, sur les produits, les techniques et les rsultats de la socit. Public L'ensemble du personnel. lments du cot Immobilisation de la salle. Fabrication des diffrents lments d'information. Avantages Aspect plus attrayant de l'information. Obligation pour le personnel d'aller chercher cette information, ce qui implique une attitude active. Utilisation la fois pour l'information interne et pour les relations publiques. Limites Si la salle ne se trouve pas prs d'un lieu de passage elle risque d'tre peu visite. Remarques Les lments d'information doivent tre conus et raliss par des professionnels, et doivent tre priodiquement renouvels. Certaines entreprises prvoient galement une salle qui permet de projeter un audiovisuel ou des films sur la Socit, aux visiteurs et au personnel rcemment engag, dans le cadre de la procdure d'accueil. Les visites une salle d'exposition se font normalement en dehors des heures de travail (par exemple avant ou aprs les repas). Cependant certaines entreprises, pensant encourager ainsi la productivit, ont prvu des salles de repos pour le personnel, avec une documentation sur la socit et une bibliothque.

Sminaires d'information (ou journes d'tude ou journes de rflexion)

Description Runions de longue dure (un ou plusieurs jours) de collaborateurs de l'entreprise, dans les locaux mmes de l'entreprise ou, au contraire, en sminaire rsidentiel. Public Tout le personnel, en particulier l'encadrement. lments du cot Temps pass. Frais d'hbergement (s'il y a lieu). Matriel employ (documents, procds audiovisuels). Avantages Rflexion plus sereine et plus approfondie sur les problmes de travail, en raison d'une rupture avec le travail quotidien (l'loignement, quand il est possible, ayant l'avantage de favoriser ce recul). Limites Sensation de perte de temps si le sminaire n'a pas t soigneusement prpar. Risque de dception du responsable s'il craint les manifestations d'esprit critique. Remarques Le sminaire d'information, qu'il ne faut pas confondre avec le sminaire de formation, ni avec les commissions * ou les groupes de travail *, constitue une excellente occasion d'information descendante, ascendante et latrale. Il est un des moyens les plus efficaces de dcloisonner les esprits et de les ouvrir au changement. Toutefois il n'atteindra par ses buts sans une formation pralable la communication, et sans une ouverture d'esprit de la direction, qui accepte d'tre remise en cause.

Aides visuelles
Description Moyens permettant de faire voir simultanment un groupe des lments d'illustration. Les moyens les plus courants sont les tableaux noirs, blancs ou de couleur, les tableaux de feutre, les tableaux aimants, les tableaux feuilles mobiles (ou confrenciers), les rtroprojecteurs (pour documents transparents), les piscopes (pour documents opaques), et les projecteurs de diapositives. Utilisations possibles Illustration d'une confrence ou d'un expos, sous forme de graphiques, donnes chiffres, courtes phrases, etc... Public Indiffrenci. Elments du cot La plupart de ces matriels peuvent tre lous. On aura intrt les acqurir si l'on prvoit une utilisation frquente. Avantages Visualisation immdiate, de tous les points de la salle. Permettent de mieux suivre un expos, en en soulignant les points importants. Synchronisation parfaite avec la parole. Ralisation rapide. Limites Peuvent tre peu lisibles s'ils ne sont pas trs soigneusement prpars. Remarques On ne pense pas toujours il utiliser les aides visuelles, qui sont pourtant d'un emploi simple, et qui contribuent beaucoup clarifier et gayer les exposs. On peut, par exemple, avec des aides visuelles - dcomposer les lments d'un bilan (tableau de feutre), - dcrire un organigramme (rtroprojecteur), - prsenter des schmas explicatifs (tableaux divers, rtroprojecteur), - montrer des documents (piscope) - laisser sous les yeux du public les phrases-clgs, (rtroprojecteur, tableaux feuilles mobiles), etc... Pour un public nombreux, on aura intrt grossir su maximum les lments que l'on veut montrer, de faon ce qu'ils soient visibles du fond de la salle.

5) Laudit de communication interne

Conduire un audit signifie tablir le diagnostic dune situation dans une perspective de comprhension et de prise de dcision. Lobjectif global est de comprendre les caractristiques dune situation prsente et de les intgrer dans la conduite dun projet en cours. Les dmarches daudit sont aujourdhui adoptes dans la plupart des domaines de lentreprise : audit financier, audit informatique, audit commercial (tude de march), audit social, audit de qualit, audit de communication. Laudit est le point de rencontre de deux logiques : - Une logique de veille. Il sagit dtre lcoute de lenvironnement externe et interne de lentreprise. Dans les grandes entreprises ont t cres des structures dont la mission est de surveiller linnovation technologique, lvolution des marchs, ltat desprit des consommateurs et le climat social interne. Exercer une veille consiste relever la fois les tendances lourdes et les signaux faibles prcurseurs dune volution des processus collectifs. Il sagit donc de mesurer des tendances, de discerner des indices et de construire des indicateurs. - Une logique de gestion et de dveloppement. Laudit rpond aux besoins des dirigeants chargs de concevoir et de conduire la stratgie de lentreprise. Laudit permet dvaluer une situation en terme defficacit. Il consiste dresser le constat dune situation en mettant en vidence ses caractristiques. Laudit est un instrument qui permet dobserver lentreprise dans son fonctionnement, ses rsultats, ses dysfonctionnements, ses menaces et opportunits. Il permet dvaluer la capacit dautorgulation dune organisation. Cest donc un outil stratgique qui met en lumire des carts par rapport des objectifs et des prvisions. Les missions de laudit de communication interne (dfinies par lAssociation franaise de communication interne) Mesurer limpact dun outil de communication Mesurer les ractions une dcision mise en uvre Identifier dans lopinion des salaris, les freins ou les points dappui en vue dune dcision venir Connatre les besoins dinformation de diffrents publics internes.

Laudit vrifie la cohrence de la politique de communication et la gestion des rsultats obtenus. Il permet dvaluer les ressources et les contraintes de lorganisation dans le domaine de la communication. a) Audit et rgulation sociale de lentreprise Laudit doit tre replac dans lensemble de la rgulation sociale de lentreprise. Cette rfrence est dautant plus ncessaire que lenvironnement conomique, social, humain se complexifie. Dans un univers incertain, dtecter les malaises sociaux et les incomprhensions, reprer les changements humains et anticiper la rception des dcisions sont autant de ncessits pour les dcideurs. De quoi parle-t-on ?

Dfinition des termes La veille sociale renvoie ltude de lenvironnement et de linteraction entre le systme externe et interne. Les observatoires sociaux sont souvent consacrs la dtection des dysfonctionnements et lanalyse des modalits spcifiques de coopration et de conflit ans lentreprise.

Laudit social a pour vocation de mesurer les carts entre le fonctionnement observ et un rfrentiel fix. Si lobservation et la veille sociale ont une dimension descriptive, laudit social se distingue par son caractre nominatif. Veille, observation et audit social ne sont pas des dmarches neutres : Ni dans leur finalit (passer de linformation-connaissance linformation-action) ; Ni dans leurs modalits ; Ni dans leur droulement. Climat social et indicateurs La notion de climat social utilise par bon nombre de spcialistes de laudit nest pas une notion simple. Ce terme, auquel on fait bien souvent appel lorsque lentreprise est en crise, recouvre des ralits multiples : communication insatisfaisante, tat des relations sociales, conditions de travail, etc. Selon C. Levy Leboyer, le climat social nest pas seulement la somme du moral des salaris. Il peut tre modlis dans le rapport contribution/rtribution, attente(s)/offre. Le climat social rsulte de la comparaison entre ce que le salari apporte ou attend et ce que lentreprise offre en contrepartie. Ceci vaut dans des domaines aussi diffrents que la rmunration, linformation, les conditions de travail, lexpression, etc. Les mthodes dobservation dun climat social supposent la construction doutils et dindicateurs. Ceuxci sont de plusieurs types : Les indicateurs objectifs : bilan social et tableaux de bord sociaux. Le bilan social, obligatoire depuis 1977 dans les entreprises de plus de 300 salaris, est compos de sept rubriques qui sont autant dindicateurs pertinents, observables sur la dure. La 6e rubrique consacre aux relations professionnelles comporte une partie sur linformation et la communication dans lentreprise ; Les indicateurs dopinion : des enqutes dopinion sont rgulirement conduites sous diffrents angles. Lenqute psychosociologique est le plus souvent ax sur les mthodes de commandement, les processus de communication, les conditions de travail. Lenqute socioculturelle sattache aux valeurs, aux reprsentations et aux comportements des salaris. Lenqute socio-organisationnelle value lefficacit de linteraction entre les hommes et lorganisation, sa rfrence est sociotechnique. Les enqutes dopinion sont conduites par questionnaire ou par interview. Mesurer la communication interne Toutes les fonctions de lentreprise intgrent aujourdhui la dimension valuation et doivent tre en mesure de prouver leur efficacit. La communication interne nchappe pas ce mouvement de rationalisation et de professionnalisation. Le problme est que son action nest pas aussi facilement valuable que laction des hommes de marketing ou de finances. Conduire un audit revient raliser les actions suivantes : Mesurer des carts entre la stratgie de lentreprise et ce qui en est peru, ce qui est dit et ce qui est compris, ce qui est dit et ce qui est fait, ce qui est fait et ce qui est attendu, etc. ; Observer et valuer une cohrence densemble des messages, leur articulation interne et leur articulation sur la politique gnrale de lentreprise, lutilit des informations vhicules, leur accessibilit, leur impact. On peut distinguer deux types doutils de mesure. Les outils classiques sont des outils dobservation et de pilotage dont le cot est rduit et la mise en uvre simple. Les indicateurs retenus dans ce cas de figure peuvent tre les suivants : nombre de demandes de stage, denvoi de candidatures spontanes, retombes presse, critres financiers, etc. Cette approche est dveloppe dans les entreprises o les budgets de communication sont rduits (PME).

Les outils sophistiqus sont davantage des outils de validation et danalyse. Ils engagent une approche quantitative et supposent une mise en uvre lourde dans laquelle loutil informatique est important. On estime environ 4% la part du budget de communication rserv aux tudes. b) Mthodologies de laudit La mthodologie est une dimension importante et dlicate. Elle est importante car elle dtermine la lgitimit et la pertinence des rsultats. Elle est dlicate car il est essentiel de ne pas perturber lobjet de ltude, soit lensemble de reprsentations dopinions et dattitudes quil convient denregistrer sans les modifier. Ltape essentielle dont dpendent toutes les techniques denqute consiste dans la dfinition des objectifs. De ce choix initial dpendent la population tudier, les moyens et techniques de recherche. Lobjectif de laudit doit tre soigneusement dtermin au dpart. Le pilote de laudit doit tre dsign. En lien avec la direction gnrale et/ou la direction de communication, lauditeur tablira un cahier des charges puis un plan dtude qui prcisera les modalits pratiques (techniques, financires et temporelles). Le choix de lauditeur est important : un bon auditeur a les qualits du scientifique (rigueur), du pdagogue (capacit ) faire comprendre les rsultats) et du diplomate (faire accpeter les rsultats). Les principales techniques denqute Les techniques documentaires reposent sur lanalyse de textes et documents crits. Laudit financier ou comptable repose sur cette technique mais aussi un volet de laudit culturel qui reconstitue lhistoire dune organisation partir de ses traces crites. Le diagnostic dun support interne repose galement sur cette base, il engage lanalyse de contenu dun ensemble de numros du journal interne. Les techniques documentaires permettent de mettre au jour des tendances, de comprendre des processus, de rechercher des facteurs explicatifs. Travaillant sur des matriaux soigneusement dfinis, elles prsentent une garantie dobjectivit et ont le grand avantage dtre peu onreuses. En revanche, elles ne permettent pas de connatre lusage qui est fait des supports analyss, la rception qui en est faite, lopinion qui en rsulte. Les techniques dites vivantes reposent sur linterrogation et lobservation et envisagent loutil de communication dans une perspective de rception et dappropriation. Ces dernires sont le plus souvent mobilises en audit de communication. Ces deux techniques ne sont pas exclusives lune de lautre, elles peuvent se complter. Lentretien Il est men auprs dindividus sur la base dun canevas de questions pralablement construit. Il se droule en face face dans un lieu neutre qui prserve la confidentialit et la libert des propos. Les entretiens mens dans le cadre dun audit de communication concernent gnralement lun des trois points suivants. Lentretien peut tre destin tudier des attitudes et des pratiques. Il peut avoir pour objet ltude des motivations ou viser ltude de lopinion dun groupe. Les entretiens peuvent donc tre conduits diffrents niveaux ; selon les cas retenus ils permettent dapporter une rponse trois questions diffrentes : Que faites-vous ? (tude dattitude) ; que voulez-vous ? (tude de motivation) ; que pensez-vous ? (tude dopinion). Les entretiens sont ensuite retranscrits et font dans un second temps lobjet dune analyse qualitative qui examine systmatiquement le contenu des propos recueillis, le classe en thmes selon un principe de frquence et/ou dimportance. Lanalyse de contenu part des paroles recueillies pour extraire et classer des significations. Ceci engage plusieurs mthodes possibles, des plus rudimentaires aux plus labores, du comptage de mots jusqu une analyse smantique ou smiologique en passant par des traitements informatiss. Lanalyse thmatique reste la mthode la plus utilise ; elle

permet de mettre en valeur la rcurrence, la rptition des phnomnes qui sont classs dans des catgories plus larges. Lintrt de cette approche consiste dans le srieux des informations recueillies, dans la perspicacit de lanalyse et dans la finesse des remarques qui en sont tires. Laudit qualitatif permet de soulever de nouveaux problmes, de rvler des faits, de suggrer des processus et de dgager des pistes dexplication. Bien souvent, ce type dinvestigation demande tre confirm, prcis et tendu. Lapproche qualitative se prolonge alors par une tude quantitative qui repose sur ladministration dun questionnaire. Le questionnaire crit Il compte un nombre limit de questions fermes, ouvertes, ou semi-ouvertes (50 est un maximum, 30 est un nombre satisfaisant qui ne provoque pas de lassitude). Les questions doivent tre comprhensibles par tous. Les questionnaires seront distribus par courrier (interne ou externe), accompagns dune lettre explicative ou diffuss par la hirarchie. Les rponses au questionnaire seront anonymes. Lenqute par questionnaire est intressante car elle concerne une large population, elle permet une expression libre, rendue possible par lanonymat, et peut faire lobjet dun traitement informatique. En revanche, elle est une dmarche relativement coteuse et rigide. Par ailleurs, le taux de rponse un questionnaire est variable. Un taux de retour hauteur de 3 5% traduit un dsintrt manifeste lgard de la problmatique pose. A linverse, un taux de rponse de 50% exprime une forte sensibilit envers la question. Un taux de retour moyen se situe entre 20 et 30%. Lapproche quantitative rend possible la prsentation statistique dune population et de ses caractristiques, elle permet dtablir ou de vrifier des corrlations qui sont soit des rgularits, soit des causalits. La constitution dun chantillon Le principe de lchantillon est de constituer une sous-population qui rsume fidlement les caractristiques de la population globale. La taille et la nature de lchantillon diffrent selon le type dapproche (qualitative ou quantitative). Une enqute qualitative par entretien sera pertinente si elle se droule auprs de 30 50 personnes. En de, la multiplicit et la varit des points de vue peuvent ne pas tre repres, au-del se dveloppe le risque de rptition. Un tel chantillon ne peut pas tre considr comme reprsentatif. Il est toutefois indicatif et pertinent ds lors que les personnes retenues prsentent des caractristiques varies (en ge, en sexe, en anciennet, en position dans lorganisation). Limportant est ici de reproduire la plus grande diversit de personnes donc dopinions et de comportements. Lenqute par questionnaire repose sur un chantillon beaucoup plus large. Le choix seffectuera en fonction de la population totale de lentreprise : Si lentreprise est constitue de moins de 1 000 salaris, le questionnaire pourra tre adress tous ; Si elle rassemble plus de 1 000 salaris, un chantillon sera constitu selon la mthode dite des quotas. Elle permet de dgager des informations trs satisfaisantes ; Si elle est compose de plus de 10 000 salaris, la slection de lchantillon se fera de manire alatoire ou probabiliste. Ce choix dit au hasard ne renvoie pas quelque fantaisie, il repose sur le calcul et la distribution des probabilits. Il ny a donc pas de rponse type la question : combien de personnes faut-il interroger ? Tout dpend de la population de dpart et surtout de lobjet de lenqute. c) Bon usage de laudit Les conditions de validit Le dispositif daudit le plus sophistiqu ne garantit pas le succs. La technicit de la dmarche doit tre complte par un certain nombre de conditions et de prcautions.

Les conditions techniques

Ladaptation un objectif clairement tabli ds le dpart et port la connaissance des publics viss. La nature de lobjectif conditionne en grande partie le choix de la mthodologie adopte : tude quantitative mene par un questionnaire auprs dun grand panel reprsentatif, tude qualitative sous forme dentretiens auprs de populations cibles. Linformation autour de laudit. Celle-ci doit tre donne aux cibles avant lopration et aprs elle. En amont, linformation porte sur les objectifs de lenqute. Elle prend la forme daffiche ou de lettre signe par le prsident et permet de prvenir les inquitudes ou rticences. En aval, la restitution des informations recueillies doit tre organise (quels que soient les rsultats) auprs des populations interroges et/ou auprs de lensemble des salaris. Une information sur lobjectif et le droulement de lenqute est ncessaire si lon veut viter tout blocage durant lobservation. Pour cela, la voie hirarchique et la voie reprsentative doivent tre mobilises. La restitution des rsultats dun audit traduit une volont relle de communication. En restituant les rsultats, lentreprise crdibilise lopration qui vient de se drouler. Cette phase suppose un travail de synthse destin mettre en vidence les rsultats essentiels qui seront prsents dans les supports existants (journal, flash, affichage). La prsentation finale dun audit doit faire la preuve de sa rigueur et doit donc inclure un volet mthodologique. Il ne sagit pas de dexposer en dtail toute la dmarche et de justifier tous les choix. Cependant le dispositif technique conduisant des conclusions dcisives ne saurait tre pass sous silence. Les conditions de validit de lenqute doivent tre produites. Deux versions dun audit sont gnralement tablies. Lune est la version longue, lautre est la version courte qui prsente des conclusions en fonction des problmes qui ont suscit laudit. La confidentialit. Lanonymat doit tre garanti. Il est un gage de confiance et, partant, dauthenticit des rponses. Les conditions politiques La confiance. Lesprit dans lequel est men laudit de communication doit tre clair. Il ne sagit pas dexercer une surveillance des salaris mais de comprendre des tendances et des courants dopinion. La dcision et lobjectif dun audit doivent tre expliqus afin que ce dernier soit accept. Dans certaines entreprises, les syndicats lancent un appel au boycott lgard dun audit considr comme une manire de court-circuiter les salaris et leurs reprsentants. Limplication des diffrents niveaux du management est essentielle. Elle facilite le bon droulement du processus denqute. Elle permet galement de transformer un dispositif technique en occasion dchange de dbat et de rflexion. Laudit a une fonction dactivation du dbat portant sur les relations professionnelles et le cycle du management. La conduite dun audit est gnralement confie un consultant dont la position dextriorit lgard de lentreprise prsage dun regard neuf, non influenc par le vcu de lentreprise et le poids de ses habitudes. Ceci nexclut pas un travail men en partenariat avec une personne (responsable de communication interne) ou un service de lentreprise qui facilite, prcise et concrtise la dmarche du consultant.

Audit et information ascendante La multiplication des audits mens au sein des entreprises est en un sens le rvlateur du dveloppement dun double souci : souci de veille et souci defficacit. En un autre sens, elle peut tre comprise comme le signe dune insuffisance de linformation ascendante. Le recours laudit peut tre interprt comme rvlateur dun dysfonctionnement informationnel et communicationnel. Il renvoie aux insuffisances du canal hirarchique qui tend filtrer et/ou dformer les informations quil transmet. Cette dformation est dautant plus forte que les lignes hirarchiques sont longues et composes de relais peu dsireux de retransmettre certaines informations. Il marque galement les limites du canal reprsentatif : la fiabilit et la pertinence des informations vhicules par ce canal sont troitement lies au climat social interne et peuvent tre troubles par des dysfonctionnements. Lessor de laudit est donc dune certaine manire li laffaiblissement des relais traditionnels dinformation ascendante. Trois types de solutions peuvent tre apports cette panne dinformation : Former et dvelopper la capacit dinformation de la ligne hirarchique qui est le premier communicateur de lentreprise en prise direct avec les individus ; Vivifier le dialogue social en ne le rduisant pas une obligation lgale ; Crer un rseau de capteurs afin de connatre le systme social de lentreprise par le recueil rgulier de lopinion dindividus situs par leurs fonctions des positions carrefours dans lorganisation. Que peut-on attendre dun audit ? Laudit est une dmarche inductive qui part des faits pour analyser et diagnostiquer une situation mais il napporte pas en lui-mme de solution. Tout audit suscite cependant, dune manire ou dune autre, une prise de conscience tant de la part des commanditaires que de celle des personnes interroges. Laudit fait toujours ragir : poser des questions fait rflchir celui qui y rpond. Un audit enregistre et en mme temps modifie insensiblement une situation sociale. Dans certains cas, la conduite ou la restitution dun audit dans un endroit socialement sensible peut accrotre la tension existante. Un certain nombre de drives sont possible : des objectifs peu clairs peuvent renforcer le malaise observ, les relais traditionnels dinformation peuvent tre court-circuits, une routinisation peut sinstaller qui conduit observer pour observer, enfin des pressions et manipulations peuvent se rveiller cette occasion. Le commanditaire dun audit ne doit pas avoir les attentes dun espion et chercher savoir qui pense quoi. Il peut lgitimement attendre dun audit la comprhension de ce que les salaris vivent dans leur entreprise, des enjeux et des attentes qui donnent un rythme et une coloration particuliers laccomplissement du projet conomique. Les rserves parfois mises sur la procdure daudit portent moins sur la qualit du diagnostic que sur lutilisation des donnes recueillies. Il nest pas rare que des audits parfaitement conduits somnolent dans quelques tiroirs ou placards Laudit nest pas une fin en soi. Sa conduite exprime un souci lgard du personnel, la prsentation de ses rsultats est un signe de respect des personnes interroges. Au-del de ces signes forts, laudit est le point de dpart de la dcision et de laction. Il est un outil daide la dcision et un instrument daction, et doit donc dboucher sur des actions. Les consquences dun audit doivent tre assumes. Cest aussi une des conditions de sa crdibilit. Du diagnostic, il sagit prsent de passer au plan de communication.

6) Le plan de communication interne

Il exprime le choix des actions de communication interne sur une priode allant gnralement de un trois ans. Il rpond un souci de cohrence et defficacit. Il prsente les objectifs, les cibles, les messages, les outils et le cot de linvestissement communication. Contrairement laudit sur lequel il sappuie bien souvent, le plan de communication est construit en interne. Il est laffaire des chargs de communication et engage galement le management de lentreprise, la ligne hirarchique tant ncessairement implique dans les diffrentes tapes de sa ralisation. a) Caractristique du plan de communication Une marque de professionnalisme Le plan ne se construit pas ex nihilo ; il est troitement articul sur ltat et la stratgie de lentreprise, sur son prsent et son avenir. Il doit tre adapt la temporalit de lorganisation : il propose un cadre daction sur un temps relativement long tout en sadaptant aux ncessits de lactualit et en rpondant aux besoins volutifs dinformation des publics internes. Il doit donc tre la fois ouvert mais prcis, stratgique mais pragmatique. Il propose une ligne directrice qui sera actualise dans le choix des moyens et des cibles. Le plan de communication doit viter ces deux cueils que sont une nature trs rglementaire et une nature purement incitative. Il est un moyen de grer la complexit qui caractrise la communication. Ltablissement du plan de communication affirme lambition de la communication interne : il lui donne un statut, une place ct des autres plans et fait concrtement apparatre que la communication est un lment du fonctionnement de lentreprise. Il fait de la communication interne une activit professionnelle, crdible, raliste. Analogie avec la dmarche marketing Pour dfinir les objectifs puis les moyens de communication, pour situer la contribution de la communication la stratgie de lentreprise, il convient de connatre pralablement le fonctionnement et les dysfonctionnements existants. Cest pourquoi le plan de communication est gnralement construit aprs la ralisation dun audit. Dans un certain nombre dentreprises, cette dmarche de communication sinspire de la dmarche du marketing. Lanalogie entre les deux dmarches peut tre comprise ainsi : Marketing March Etude de march Stratgie marketing Politique de produits Politique de prix Politique de distribution Communication publicitaire Communication interne Ensemble des salaris (march interne) Audit de communication interne Plan de communication Choix des messages essentiels Budget communication Choix des mdias Communication interne (formulation des messages, plan mdias)

Le plan de communication part des objectifs de lentreprise mais aussi des besoins des salaris. Lindicateur du Management, publi en 1997, fait apparatre quatre niveaux dattente et dinsatisfaction : le management et le pouvoir, lorganisation, la politique salariale et la communication. La rtention dinformations est pointe du doigt, les salaris se plaignant de ne pas tre informs sur la marche de lentreprise et sa

stratgie. Ils se plaignent aussi de ne pas pouvoir sexprimer et mettent laccent sur le caractre uniquement descendant de linformation. Ces dysfonctionnements de la communication entranent un dsintrt pour les sources dinformation manant des organes du pouvoir. A linverse, les mdias de proximit (tracts) voient leur crdibilit saccrotre. Communiquer en interne, cest donc aussi rpondre aux attentes : le travail des uns et des autres, les vnements internes. Il ne suffit pas de communiquer sur les enjeux stratgiques. Les salaris sont des contributeurs, ils souhaitent quon leur parle aussi de ce quils font et de ce qui les proccupe. b) La dmarche globale Partir de lexistant La construction du plan est une dmarche exigeante qui engage lentreprise. La premire exigence consiste dans lintgration de contraintes internes et externes. Intgrer les contraintes internes Ces contraintes sont les suivantes : - Suivre le rythme de lentreprise. Un accroissement du volume de lactivit ou linverse une baisse imprvue du carnet de commandes ncessitent un travail dinformation auprs des oprateurs. Une innovation technologique, un succs commercial ou le lancement dun nouveau produit feront lobjet dune campagne dinformation interne. La soudainet dun vnement jug important conduit gnralement deux vagues de messages. Dans un premier temps, lvnement sera plus longuement comment dans les supports internes et replac dans le contexte de lactivit de lentreprise. - Sadapter la disponibilit des metteurs et des rcepteurs. Le plan de communication interne est relay par un certain nombre dacteurs avec lesquels il faut dterminer le rythme des oprations de communication. Quant aux destinataires, il est important de sassurer des conditions de leur rception en fonction de diffrents paramtres : temps de travail (ne pas oublier ceux qui travaillent la nuit, le week-end ou temporairement), lieu de travail. - Sadapter aux canaux de diffusion. Un plan de communication interne ne suppose pas ncessairement une rvolution ni la cration forcene de nouveaux mdias internes. Larticulation des supports internes est une composante du plan de communication. Celle-ci peut se faire soit en simultan (en cas dvnements importants : un mme message est diffus en mme temps sur tous les canaux), soit prendre la forme de cascades organises (mission orale puis support crit ou lectronique). Dans tous les cas, laccompagnement par la parole est essentiel. Malgr tous les progrs de la technique, loral reste le mdia le plus puissant. - Dterminer les cibles en fonction des objectifs. Une communication efficace est une communication cible mise en forme et personnalise. La complexit de toute organisation pose un problme de dfinition et de mise en uvre dans la communication. La communication ne doit pas tre uniforme mais adapte lactivit de chacun. Au toujours plus dinformations, il sagit de substituer un mieux dinformation. Comme la publicit, la communication interne doit cibler de plus en plus finement ses publics et adapter besoins et moyens. Intgrer les contraintes externes Sinscrire dans lactualit du secteur dactivit, du march qui se modifie en permanence. Etre en phase avec les campagnes de communication externe de lorganisation. La communication interne et externe est au service dune image unifie. Leur concordance nest pas donne, elle se construit. La communication interne peut relayer et expliquer en interne une campagne promotionnelle, publicitaire ou de lancement de produit. Elle fait galement cho aux campagnes institutionnelles.

Enfin, le plan de communication doit tre en phase avec les autres plans conus dans lentreprise : plan qualit, plan informatique ou plan formation. Larticulation sur le plan de formation est importante car elle permet de programmer un certain nombre de stages destins favoriser des comportements plus communicants. Sur ce point, les actions seront convergentes et concertes. Un exemple Un exemple servira de fil conducteur ; il sagit dune grande entreprise du secteur mtallurgique de 12 000 salaris, qui, dans sa situation et sa volont de communication est un cas reprsentatif. La premire phase est celle du diagnostic men ici sur une double base : analyse de contenu des supports internes (tude documentaire) et animation dun groupe mixte (quinze personnes appartenant des niveaux hirarchiques et secteurs dactivits diffrents) durant deux demi-journes. Six principaux constats mergent de laudit : un manque de cohrence entre les messages est repr entre plusieurs plans : entre les discours internes tenus en diffrents lieux et entre les discours prononcs et le comportement managrial ; un manque dinformation du personnel sur des points importants : la stratgie de lentreprise, son environnement conomique ; limplication de la hirarchie dans son rle de communication et de relais de linformation est ingale, lencadrement est un peu sensibilis ce rle ; la communication interne privilgie lvnementiel ; les circuits dinformation reposent principalement sur lcrit, ce qui freine la circulation en temps rel de linformation ; les supports dinformation sont multiples et disperss, ils privilgient linformation descendante au dtriment de linformation ascendante. La seconde phase a consist dans une rflexion mene conjointement par le dpartement communication interne et la direction gnrale de lentreprise sur les principaux objectifs de communication pour lanne venir. Les objectifs retenus sont les suivants : Ancrer la communication dans lorganisation. Aider lencadrement dans sa mission de communication te faire participer les diffrents acteurs lchange et la comprhension des informations ; Assurer un systme dinformation qui permette de diffuser linformation au bon endroit et au bon moment, de rendre plus fluide la circulation de linformation ascendante et descendante et de faciliter le dveloppement de situations de communication dans lentreprise ; Intensifier la diffusion dinformations sur les points insuffisamment dvelopps dans les supports internes ; Favoriser la reconnaissance du personnel, sa motivation et sa cohsion. Les choix stratgiques : correspondant ces objectifs, un ensemble de mesures a t retenu, prsent au comit de direction de lentreprise et adopt. Les actions suivantes ont t retenues : Action sur les messages : un principe daction a t retenu, celui de la redondance sur quelques messages forts. Ces messages engagent les domaines suivants : connaissance de lenvironnement conomique de la concurrence et des difficults que rencontre lentreprise sur ses marchs, informations sur la stratgie adopte et les choix retenus ; Action sur les supports : une premire forme daction consiste optimiser les mdias existants : extension du journal tlphon dans tous les tablissements, de la messagerie lectronique sur tous les sites. Une seconde forme daction vise rorienter les supports existants en fonction des objectifs dinformation dfinis. Ceci se traduit par la cration dans le journal interne (trimestriel) dun article de fond rdig par un membre du comit de direction sur la situation et la stratgie de lentreprise. Cette information stratgique sera dcline dans les journaux dtablissement et mise en relation avec la situation spcifique de ltablissement. Elle sera amplifie et prcise dans un cycle de

confrence cr cette occasion dans lequel interviennent des experts internes et externes ; Dveloppement des situations de communication : il sagit de dvelopper le rflexe du management balladeur : petits djeuners de la direction avec lencadrement, participation de la hirarchie aux vnements marquants de lentreprise. La valorisation du personnel passe par la cration dvnements internes : Challenge Voile, exposition de peintures ralises par les membres du personnel, et mme (une curiosit dans le monde de lentreprise) un concours littraire interne auquel ont particip dans les mois suivants 700 salaris ; Ancrage de la communication dans lorganisation : il sagit daider lencadrement dans sa mission de communication et de faire participer les acteurs lchange dinformations. Des dossiers spcifiques, un cycle de confrences est cr lintention de lencadrement afin de linformer et de lui permettre de dmultiplier linformation reue. Sur le plan organisationnel sont cres dans chaque tablissement des commissions locales de communication animes par le responsable de communication du site et composes de volontaires de diffrents niveaux et secteurs dactivits. Ces commissions qui se runissent mensuellement ont un rle de conception, danimation, de coordination et de diffusion des actions et des messages. Elles sont transversales par leur composition, oprationnelles par leurs missions et animes par des professionnels de la communication, comme le montre le tableau ci-aprs :

Cration de commissions de communication dans une entreprise de 12 000 salaris

Commission centrale de communication interne Missions spcifiques Proposer chaque anne au comit de pilotage du management des orientations pour la communication te le plan de communication socit. Conseiller la direction gnrale dans ses dmarches de communication et sur les moyens mettre en uvre en situation normale ou en cas de crise. Veiller la complmentarit des actions et supports de communication sur le plan socit.
Composition :

Commissions locales de communication interne Missions spcifiques Assister les units dans leurs dmarches de communication et sur les moyens mettre en uvre. Veiller la cohrence et la complmentarit des actions et supports de communications locaux. Conseiller les units pour leurs plans de communication en cohrence avec le plan socit. Dmultiplier les connaissances et comptences en matire de communication.
Composition :

Missions communes Animer une rflexion permanente sur la communication. Favoriser la remonte dinformations. Reprer les dysfonctionnements et proposer des solutions. Conseiller sur les actions de formation la communication.

Environ 10 personnes : 1/3 directeurs et responsables dunits oprationnelles ; 1/3 reprsentants des commissions locales ; 1/3 responsables de communication.

10 12 membres : 1/3 membres de la hirarchie ; 1/3 membres du personnel ; 1/3 chargs de communication.

La mise en uvre du plan Validation Le plan de communication demande tre valid. Il devra bnficier de la reconnaissance des autres directions et de lapprobation de la direction gnrale. Il fait lobjet dune prsentation au comit de direction. Celle-ci se fait oralement laide de transparents ou dun vido projecteur, un support papier tant remis aux participants. La prsentation doit tre claire et efficace : lexpos tant organis autour de quelques grands points (objectifs/publics/moyens/calendrier). Un plan de communication ne doit pas tre mdiatis, il nest ni ncessaire ni souhaitable que son contenu soit largement connu. Sa prsentation au cercle restreint des dirigeants et son acceptation sont autant de garanties sur sa mise en uvre. Cest par cet acte que le plan simpose et engage la direction de lentreprise. Plan daction La mise en uvre du plan fait apparatre quatre squences : La squence des actions qui sont regroupes par grandes phases ; La responsabilit des actions qui identifie les pilotes de laction ; Le calendrier des actions qui est tabli et distingue les actions tales et les actions ponctuelles ; Le budget des oprations. Le plan de communication prvoit laction mais aussi le suivi de laction. Lvaluation du plan de communication fait partie intgrante du plan. Lvaluation de la communication interne engage lanalyse de lutilit et de lefficacit des actions. Elle permet de sassurer que les objectifs ne sont ni hors de porte ni mal dfinis et que les actions mises en uvre leur correspondent. Lvaluation permet galement lchange dexpriences et fait progresser la mthodologie de laction. Elle a enfin cet immense avantage dviter lenfermement des communicants dans leur tour divoire et le rejet par les salaris dune communication loigne de leurs proccupations. Les rsultats attendus dun suivi se situent sur deux plans : lutilisation immdiate de loutil et la comprhension spontane du message : linformation a-t-elle bien t reue par le public vis ? Celui-ci la-t-il comprise et mmorise ? Les rpercussions indirectes sur les reprsentations, les comportements et les comptences du public destinataire : leur adhsion aux objectifs est-elle renforce ? Le dveloppement des rseaux relationnels seffectue-t-il ? Lautonomie daction est-elle renforce ? Il faut donc concevoir des indicateurs permettant dvaluer les rsultats obtenus par les actions mises en place. Plusieurs moyens peuvent tre envisags : questionnaires de fin de stage, groupes tests, runions dexpression des salaris, runions des nouveaux embauchs en sont quelques exemples. Lvaluation pourra tre ponctuelle (analyse des supports existants, tude dimpact, enqute dopinion) ou permanente (cration dun baromtre dimage interne fond sur ladministration dun questionnaire intervalles rguliers et auprs des publics cibles). Le plan de communication peut sachever par ce par quoi il a commenc : laudit. c) Les nouveaux champs de communication interne De lentreprise au service public La communication nest pas une pratique rserve aux organisations conomiques ; elle se dveloppe aujourdhui dans un nombre croissant de secteurs et notamment dans le fonctionnement de lEtat. La communication interne est devenue une ncessit lie lefficacit de ladministration. Son dveloppement est rcent. Elle revt quatre formes :

La communication de chaque ministre lintrieur de son administration. Elle revt diffrentes formes qui vont de loral (discours internes) lcrit (cration dune lettre ou de bulletins adresss directement au personnel) en passant par des invitations la rflexion ; La communication sociale lie la vie sociale des agents ; La communication institutionnelle visant renforcer un sentiment dappartenance et permettre chacun de se situer par rapport des objectifs gnraux et des missions. La communication managriale destine amliorer lexcution des missions de ladministration. Celle-ci a pris la forme de groupe de projets de service, de travail par centre de responsabilit, etc. Les perspectives de la fonction communication interne dans ce secteur sont la fois contrastes et prometteuses. Une tude publie par le ministre de la Fonction Publique fait apparatre les points suivants : 41% des personnes interroges jugent la communication au sein de leur ministre assez satisfaisante et 54% se dclarent peu satisfaites ; 23% estiment quelle sest amliore au cours des deux dernires annes ; 62% pensent quelle na pas chang ; Les runions de service sont ingalement pratiques mais la pratique de lentretien individuel avec le suprieur hirarchique sest fortement dveloppe. Linformation relative au travail quotidien circule bien, celle qui concerne la formation et la mobilit est juge correcte. 62% des personnes interroges se dclarent destinataires dune revue de leur direction ou de leur ministre. Internationalisation de la fonction Laccs des entreprises lchelle europenne voire mondiale transforme leur vie interne et constitue un nouveau dfi pour les communicants. A partir du moment o lchelle de laction est internationale, il est essentiel dorganiser de nouvelles formes de coopration. En matire de communication interne, le problme pos nest pas seulement dordre linguistique mais organisationnel et culturel. Dans ce domaine, le prsident amricain de Kodak a adopt un parti pris radical : celui dune communication directe avec tous les salaris rpartis travers le monde. Ce choix de communication exprime le choix stratgique de lentreprise qui se conoit comme une entreprise mondiale, en prise directe sur les entits du groupe dans tous les pays. Les nouvelles technologies de communication (mail, vidoconfrence) rendent possible ce contact qui est soit ponctuel, soit rgulier. Ds lors, une mission nouvelle a t dfinie qui, dans chaque pays, engage un travail de traduction et dadaptation des messages en fonction des ncessits locales et des obligations lgales spcifiques. Le groupe franais Essilor a fait un choix diffrent de celui de Kodak. Le journal interne du groupe, Regards, est adress aux 5000 salaris de lhexagone, une version internationale comportant un sommaire spcifique et rdig en anglais est adress aux 8000 collaborateurs rpartis travers le monde. La communication dans une entreprise de cette taille se fait trois niveaux : Au niveau du groupe, les valeurs et messages sont dfinis par la direction gnrale Paris et diffuss large chelle afin de crer une connaissance partage de ce qui constitue un fond commun dinformations ; Au niveau local, chaque filiale a sa structure de communication et ses supports qui sont rgulirement transmis au sige parisien. La structure centrale de communication interne propose son concours et son assistance ; Au niveau transversal se dveloppe une communication spcifique lie une activit ou un mtier et diffuse tous les salaris concerns. Il sagit dune communication spcialise, financire ou technique par exemple, prise en charge par la direction concerne. La principale consquence du changement dchelle consiste dans une volont de simplification :

Simplification des cibles : la cible de la fonction communication interne passe de 20 000 180. Ceci signifie quune communication interne est tout linverse dune communication de masse ; Simplification des messages recentrs sur lessentiel, les informations secondaires tant traites au niveau local. Les informations fondamentales font lobjet dune diffusion obligatoire. Les autres informations engagent le choix de chaque filiale ou pays ; Simplification des moyens : suppression du support papier et utilisation systmatique du courrier lectronique. La communication interne chelle internationale nest pas un simple problme de techniques et de moyens. Il ne suffit pas dinternationaliser les outils mais de revoir lapproche stratgique et denvisager une problmatique interculturelle spcifique. En la matire, il convient dviter ces deux positions extrmes que sont dune part les prjugs et la tentation dimposer un modle unique. Il est donc important de travailler sur le rle de la mdiation qui est un rle de comprhension et de proposition. Il sagit de comprendre la spcificit des cultures dans lesquelles intervient lentreprise, de rechercher ce qui peut tre accept par elles et de miser sur les complmentarits.

Conclusion
La communication interne dans lentreprise est une tape essentielle la bonne sant de celle-ci. Comme nous avons pu le voir au cours de ce rapport, la communication interne se dcline sous de multiples facettes, aussi bien au niveau matriel (moyens crits, oraux), quau niveau relationnel (tre lcoute des employs). Nanmoins, trop de communication (ou une mauvaise communication) tue la communication. En effet, un surplus dinformations est nfaste car le salari ne sait plus faire le tri entre les informations utiles et obsoltes. Il est donc ncessaire de trouver un juste milieu dans sa stratgie de communication. Dans un moment de crise, il est trs important de mettre en place une forte politique de communication tandis quen priode de prosprit, une communication restreinte est suffisante la bonne marche de lentreprise.

Bibliographie
Lentreprise communicante Dmarche et pratique de la communication interne (BONEU F.), ditions Liaisons 1990. Audit de la communication interne (HENRIET B.), ditions dorganisation 1995. Communication dentreprises et dorganisations (LE MOENNE C.), presses universitaires de Rennes 1998.