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RFLEXION STRATGIQUE

La premire tape vise rflchir lavenir de lorganisation : que se passera-t-il dici deux ans ? Dici cinq ans ? Il sagit ensuite dlaborer un plan de dveloppement de la maindoeuvre qui comportera les actions ncessaires entreprendre afin datteindre les objectifs de croissance long terme. Lactivit de rflexion stratgique permet de faire le bilan de la situation actuelle. Ce bilan seffectue par lanalyse de lenvironnement externe. Lopration consiste identifier les lments qui influenceront le dveloppement de lorganisation et tablir un diagnostic de lenvironnement interne (voir tableau la page suivante). Lorganisation pourra alors identifier ses forces, ses avantages concurrentiels et les aspects quelle doit amliorer. Une telle dmarche de rflexion stratgique doit habituellement tre ralise chaque anne. Plusieurs instances de lentreprise doivent y participer. Elle peut tre orchestre par un consultant externe qui aura comme mandat danimer la discussion et dagir titre de facilitateur, ce qui permettra aux dirigeants de se concentrer sur les objectifs de lentreprise.
OBJECTIFS DE L'EMBAUCHE

Le processus d'embauche est fortement li la stratgie de l'entreprise. Pour cette dernire, l'embauche contribue atteindre des objectifs cls : Inciter les personnes comptentes poser leur candidature pour un poste donn Augmenter le bassin de connaissances et d'habilets par l'ajout de nouvelles ressources Augmenter la capacit de l'entreprise de rpondre la demande.

ANALYSE DU BESOIN DE MAIN-DOEUVRE


Il est important de bien dfinir le besoin de l'entreprise en matire de maind'oeuvre avant de procder aux tapes du recrutement. Cette tape est habituellement ralise lors de la planification des besoins en ressources humaines. Questions se poser Pour quelles tches, quels projets ou mandats avons-nous besoin de personnel supplmentaire ? Quand en avons-nous besoin ? Combien de personnes avons-nous besoin ? Lors de l'analyse des besoins, il est important de prciser les comptences recherches chez le candidat. Rdiger le profil du poste consiste dfinir les activits lies l'emploi, la rmunration prvue et l'tablissement du profil du candidat recherch. De mme, les exigences de base doivent tre clarifies : la formation et l'exprience souhaites, la connaissance des langues utilises, la matrise des logiciels, etc

La formation

du personnel est un investissement. Elle permet aux entreprises

en TI d'accrotre les comptences et la productivit de leur main-doeuvre tout en augmentant la qualit de leurs produits et services. Elle est une activit valeur ajoute qui favorise l'adaptation et la flexibilit des individus face aux dfis relever.
OBJECTIFS DE LA FORMATION

Le cycle de formation s'intgre au coeur du processus de gestion des ressources humaines et est troitement li aux orientations des entreprises en TI. Pour ces dernires, la formation contribue atteindre des objectifs cls tels que : Apport de solutions la planification stratgique et concrtisation de la mission de l'organisation Augmentation de l'efficacit et de l'efficience de l'organisation (performance, qualit, polyvalence, sant et scurit, etc.) Accroissement des connaissances et habilets des employs tous les niveaux de l'organisation Valorisation du potentiel des gens dans leur adaptation au travail, lors de changements technologiques et dans leur dveloppement de carrire

MODULE VI : VALUATION DU RENDEMENT


INTRODUCTION

L'apprciation du rendement est une activit de gestion des ressources humaines qui permet de prendre du recul et de crer un temps d'arrt privilgi pour regarder l'volution de l'employ ainsi que celle du gestionnaire en fonction de l'environnement, du contexte et de la culture de l'organisation. Ce moment donne l'occasion de souligner les points positifs tout en abordant galement les lments qui ncessitent une amlioration. L'employ souhaitera obtenir une reconnaissance de ses comptences et de ses efforts de mme qu'une oreille attentive ses ides. valuer le rendement, c'est analyser la performance du personnel en misant sur le maintien de la satisfaction au travail tout en favorisant la progression professionnelle et personnelle. Avant tout, le gestionnaire et l'employ doivent s'entendre sur les normes de rendement et les critres d'apprciation. Ces derniers sont dfinis de faon claire et raliste dans la premire phase du processus d'valuation afin de pouvoir obtenir une apprciation fidle. Il est conseill de faire participer l'employ son valuation de rendement et ce, ds la premire phase du processus.
OBJECTIFS DE L'VALUATION DU RENDEMENT

Pour l'employ : Connatre ses responsabilits et les attentes face son rendement Savoir exactement sur quels critres et selon quelles normes il sera apprci Connatre les objectifs atteindre Discuter des possibilits de progression Prciser de quel type de soutien il a besoin Pour le gestionnaire : Clarifier certains sujets (changements venir, etc.)

Valoriser l'individu dans l'excution de son travail et dans ses relations interpersonnelles Fixer avec l'employ les objectifs atteindre pour la prochaine priode Connatre les attentes des employs envers l'organisation valuer les besoins de formation et de dveloppement de l'employ Dvelopper une relation d'change entre lui et l'employ

Dcentralisation et internationalisation
La tendance la contraction du service R.H. organise un nombre rduit dexperts autour du noyau central compos du D.R.H. Ceci entrane une focalisation sur laspect stratgique de la fonction. Une partie de la fonction est dcentralise auprs des dirigeants des filiales et des managers de proximit. Le rle des cadres hirarchiques se dveloppe. Quest-ce quun cadre ? Il sagit dune personne qui supervise au moins le travail dune autre. Les cadres hirarchiques quant eux, ont des rles importants en matire de G.R.H., dabord parce que la qualit de la G.R.H. perue par les employs repose sur la qualit des relations avec le cadre de proximit (cadre immdiatement en rapport avec lagent). Le cadre hirarchique doit chercher : tablir des relations efficaces, respectueuses et quitables ; assurer la supervision des employs, particulirement dans le cas des P.M.E. o la fonction R.H. est souvent absente (cadre responsable des rsultats de son quipe, de lorganisation du travail, de la slection des employs, de lvaluation de leur rendement et de la dtermination de leur augmentation de salaire). Le rle des cadres en matire de G.R.H. devrait saccentuer dans lavenir car les dirigeants accordent plus dimportance aux ressources humaines et incitent les cadres sengager dans des activits qui relvent traditionnellement des professionnels de la G.R.H. Il peut tre envisag une dcentralisation de la G.R.H. pousse lextrme dans les groupes de travail autonomes ou semi autonomes o, tour de rle les employs ralisent des activits de G.R.H. La forme la plus pousse de la dcentralisation est actuellement linternationalisation. LInternationalisation des entreprises les oblige mettre en oeuvres des politiques et des pratiques cohrentes au niveau international telles que les plans dactionnariat, les salaris mondiaux, une politique harmonise de rmunration variable, les intranets monde

Dfinitions - Systme GRH et organisations :


Dfinition Ensemble de mesures et dactivits impliquant des RH et ayant pour objectif damliorer lefficacit et la performance des individus et de lorganisation. La GRH considre lindividu comme une ressource et non comme un cot. Objectifs de la GRH Attirer : En nombre et en qualit / Planification adquate de la main-doeuvre Conserver : Elaboration de programme de relve Soutien la gestion des carrires => favorise promotion interne Dvelopper : Effort de formation (professionnelle et personnelle)

Motiver et Satisfaire : En rmunration : mettre laccent sur lvaluation des performances, analyse des emplois, rmunration au mrite En climat de travail : mettre laccent sur la communication avec les salaris En sant et scurit : rduction des accidents de travail (formation / prvention) Etre efficace : Assurer la ralisation cohrente de tous les objectifs prcdents qui convergent vers une plus grande efficacit de lorganisation Environnement GRH INTERNE EXTERNE * Caractristiques gnrales * Facteur conomique * Orientations gnrales * Facteur socio-culturel * Direction gnrale * Facteur politico-juridique * Culture dentreprise * Facteur technologique * RH * Facteur thique