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Rio de Janeiro
2007
CC GUILHERME WAGNER DE AZEVEDO CORDEIRO
Rio de Janeiro
Escola de Guerra Naval
2007
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................... 3
2 LIDERANÇA EM COMBATE......................................................................... 4
2.1 Contexto histórico.................................................................................................. 4
2.2 Processo decisório em combate............................................................................. 6
2.3 Legitimidade e comprometimento em combate.................................................... 6
5 CONCLUSÃO................................................................……………………...... 16
REFERÊNCIAS.......................................................................................................... 18
3
1 INTRODUÇÃO
2 LIDERANÇA EM COMBATE
_____________
2
Do idioma inglês. Tradução nossa.
6
_____________
3
Termo empregado na Marinha do Brasil mais apropriado ao conceito norte-americano de force protection que
se refere às ações de prevenção ou impedimento de atos hostis contra pessoal, recursos, instalações e
informações críticas (FORCE, 2003).
4
Tradução nossa da expressão collateral damage que define desta forma a destruição e as vítimas involuntárias
no decorrer de operações militares (COLLATERAL, 2001).
7
_____________
5
O mais conhecido modelo é o da Harvard Business School onde um problema complexo, enfrentado por
profissional da área, é apresentado aos alunos e o professor provoca a discussão, compara as soluções e conduz
o estudo a conclusões relevantes (HBS, 2007).
8
3.1. Conceitos
_____________
6
Capítulo baseado na Doutrina de Liderança da Marinha (EMA, 2004).
9
_____________
7
Cf. seção 2.3 deste trabalho.
10
_____________
8
Feito por todos militares ao se incorporarem ao serviço da Marinha (EMA, 2004).
9
Distribuído aos recém-admitidos na Escola Naval com a finalidade de “dar informações importantes que
contribuam para boa formação daqueles que se iniciam na carreira naval” (ESCOLA NAVAL, 2001, p. 8).
12
liderança como um todo seja apresentada de forma progressiva e não repetitiva nas diferentes
fases da carreira do militar. Esta é uma das responsabilidades da Diretoria de Ensino da
Marinha, que aprova os currículos do Sistema de Ensino Naval.
No caso da Escola Naval, o detalhamento do currículo de liderança exige uma
formação humanística com ênfase em autoconhecimento, comunicação e comportamento.
Desta maneira, o futuro oficial “deverá possuir capacidade de autoliderança e de liderar
indivíduos, além de ser capaz de liderar pequenos grupos e estar iniciado na capacidade de
liderar organizações” (EMA, 2004, p. 3-3).
O próximo capítulo discutirá a contribuição desta orientação doutrinária e de seu
cumprimento pela Escola Naval para o desenvolvimento de líderes para o combate.
propriamente dita onde os níveis de ansiedade e os riscos à vida são praticamente os mesmos.
A fim de facilitar a compreensão, segue um exemplo. Ao abordar uma embarcação para
inspeção de rotina dentro do mar territorial, o Grupo de Visita e Inspeção12, conduzido por um
segundo-tenente, é recebido a tiros por narcotraficantes que usavam o barco para transporte de
drogas. Não se trata de guerra ou conflito, mas a pressão psicológica é semelhante, pois, além
do cumprimento da missão, o oficial deve garantir a própria sobrevivência e a do grupo que
lidera.
Para possibilidades como estas, os futuros oficiais dos corpos da Armada e de
Intendentes da Marinha também devem ser capacitados para exercer liderança em combate,
mesmo que em grau menor que os Fuzileiros Navais devido à clara diferença de perfil.
Como ocorre em diferentes áreas dos assuntos militares, o uso das informações a
respeito das forças armadas norte-americanas é algo rotineiro. A capacidade militar dos EUA
e a sua busca constante pela correção do que vai errado geram muitos conhecimentos que,
apesar da desproporcionalidade, podem ter valor em outros Estados. Isto se aplica também ao
desenvolvimento de atributos da liderança nas escolas de formações de oficiais. A
comparação entre o tratamento dado ao assunto pela Escola Naval e pela Academia Naval dos
EUA (United States Naval Academy – USNA) é, desta forma, adequada ao propósito deste
estudo13. Apesar das diferenças culturais e estruturais, as missões das duas instituições são
semelhantes e o plano estratégico da USNA (USNA, 2006) prevê uma visão de futuro do
aspirante14, independentemente de ser da marinha (Navy) ou fuzileiro naval (Marine Corps),
exatamente como a de um líder em combate.
A análise que se segue apontará semelhanças e diferenças naquilo que se aplica ao
desenvolvimento teórico e prático de líderes.
Das 21 disciplinas teóricas da área de liderança na USNA, apenas quatro delas,
consideradas básicas, são obrigatórias (USNA, 2007a), uma para cada ano escolar, sendo a
ministrada no quarto ano mais ligada ao estudo do Direito para oficiais subalternos. As outras
dezessete são opcionais, com reduzidas cargas horárias e abrangem um vasto espectro de
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Grupo do navio em ação de patrulha naval, formado para abordagem das embarcações a serem inspecionadas
(BRASIL, 2004).
13
Para facilitar a compreensão, serão utilizados os títulos dos equivalentes brasileiros para designar as diferentes
funções e cargos da USNA.
14
Graduação do aluno da Escola Naval durante o ciclo escolar.
14
assuntos. Na Escola Naval, todas as disciplinas são obrigatórias, suas cargas horárias são
extensas e suas unidades de ensino de liderança cobrem conteúdo semelhante ao da USNA
(ESCOLA NAVAL, 2007a), incluída a maioria dos cursos que lá são eletivos.
Quanto à parte prática do desenvolvimento da liderança, é necessário verificar
como as academias complementam o estudo teórico através da ambientação à vida militar e
da doutrinação para a dedicação “ao serviço da Pátria” (EMA, 2004, p. E-1).
A estrutura militar dos alunos das duas academias, os aspirantes, é representada
pelo Comando do Corpo de Aspirantes (ComCA), dividido em companhias (seis na Escola
Naval e trinta na USNA), cujos oficiais comandantes (ComCia) têm a tarefa consuetudinária
de “forjar o caráter das futuras gerações de oficiais” (NOBRE, 2005, p. 168). Nos dois casos,
a relação numérica de aspirantes por companhia é semelhante, da ordem de grandeza de 130
para um (NOBRE, 2005; USNA, 2007b), mas a influência do ComCia no desenvolvimento da
liderança nos aspirantes é maior na USNA.
Nos Estados Unidos da América, o oficial selecionado entre os voluntários para o
cargo de ComCia é inscrito em um curso de mestrado em desenvolvimento e educação da
liderança (Leadership Education and Development - LEAD) com duração de um ano,
ministrado pela universidade de Maryland (USNA, 2007b). Após a conclusão do curso, o
oficial deve servir como ComCia por dois anos. No Brasil, o oficial é indicado, não
necessariamente em caráter de voluntariado, e não há curso previsto como requisito para o
cargo de ComCia. Quanto à permanência na função, na prática, não há duração obrigatória. A
título de exemplo, nos anos de 2005 e 200615, dois ComCia desembarcaram da Escola Naval
com menos de um ano na função e os outros quatro com menos de dois anos por razões de
carreira.
O formato norte-americano é semelhante ao proposto por Nobre (2006, p.20) ao
sugerir que os que venham a servir em órgãos de formação como a Escola Naval
sejam voluntários para a função, selecionados psicologicamente em termos de perfil
e preparados por meio de treinamento específico. No intuito de valorizar as
atividades de formação, [...], cabe destacar, também, a importância dos incentivos
para os que exercem tais funções e da criteriosa premiação daqueles que, de fato, se
destacam por sua excelência como educadores das novas gerações.
Nobre (2005) entende que os ComCia da Escola Naval têm suas funções-chave de
mentor e de modelo para os aspirantes comprometidas pelo excesso de atividades
administrativas que demandam atenção e tempo. Adicione-se a isto o fato de o Corpo de
Aspirantes ser organizado pelos anos escolares, e não pelas companhias, para a maioria das
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Período no qual o autor serviu na Escola Naval.
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atividades fora de sala de aula (ESCOLA NAVAL, 2007b). Desta maneira, as turmas (anos
escolares) tendem a ser coesas, mas, apesar da importância psicossocial disto, sobra pouco
tempo para o desenvolvimento do espírito de corpo da Marinha, essencial para o
desenvolvimento de líderes para o combate (JOHNSON; HARPER, 2004). Na USNA, a
estrutura organizacional do ComCA prevê, além dos ComCia, um estado-maior com oficiais
encarregados das seções de organização, de operações e de logística e um centro de ensino
semelhante ao Profissional-Naval da Escola Naval16 (LARSON, 2004). Além disto, as
companhias contam, a título de ajudante, com um militar na graduação equivalente no Brasil à
de suboficial ou primeiro-sargento. Esta organização permite que a companhia, composta por
aspirantes dos quatro anos, seja o grupo no qual eles desenvolvem seu potencial para a
liderança (USNA, 2005). Como na Escola Naval, há a divisão por anos escolares com a
ascendência dos mais antigos sobre os mais modernos, do quarto ao primeiro ano. O propósito
é inculcar a idéia de que é necessário saber ser liderado antes de liderar (JOHNSON;
HARPER, 2004). Visando criar espírito de corpo, as atividades e a rotina dos aspirantes após
as aulas são baseadas nas companhias, conduzidas pelo quarto ano: alojamento, refeitórios,
educação física e lazer. Ainda neste ponto, as companhias competem entre si em diferentes
modalidades acadêmicas, profissionais e esportivas durante o ano letivo. A vencedora desfruta
privilégios especiais no ano seguinte.
Os aspirantes do quarto ano, nas duas escolas, têm a tarefa de conduzir, no seu
nível, as demais turmas na rotina do Corpo de Aspirantes (ESCOLA NAVAL, 2001; USNA,
2005). Caberia aos oficiais do ComCA atuarem por veto quando, por imaturidade ou mesmo
má-fé, os quartanistas cometerem algum excesso ou omissão. No caso da falta de maturidade,
deve existir certa tolerância em proveito do aprendizado pela experiência. Quando os valores
da instituição são deliberadamente ignorados, os que incorrerem neste comportamento devem
ser disciplinados, proporcionalmente à transgressão, até a pena de expulsão. Não existe, no
presente momento, um quadro comparativo da aplicação da orientação e da disciplina na
formação das duas academias. Há, da parte da USNA, uma pesquisa quantitativa de opinião
feita com os aspirantes sobre diversos aspectos da vida na academia, sendo um deles a
liderança dos oficiais e dos próprios aspirantes (MILLER, 2006).
Em complemento à fundamentação teórica de liderança vista em sala de aula e à
vida no âmbito da companhia, a USNA promove palestras com oficiais subalternos, formados
há poucos anos pela academia e, portanto, de antiguidade próxima a dos aspirantes, que
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Subordinado à Superintendência de Ensino da Escola Naval
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tenham experiência em combate nos conflitos em que os EUA estejam envolvidos tais como
Iraque e Afeganistão (THORN, 2007). Não há iniciativa semelhante com propósito específico
de tratar dos aspectos da liderança na participação militar brasileira no Haiti, por exemplo
A apresentação da maneira como a liderança em combate é tratada na USNA não
pressupõe que o oficial por ela formado pode ser enviado para uma zona de conflito logo após
sua formatura. Na realidade, este oficial é doutrinado pela constante lembrança desta
possibilidade, o que o obriga a se desenvolver ainda mais na contínua preparação que será sua
carreira após os anos na academia (VOGEL, 2007). Não se busca na comparação com a
Escola Naval a mera cópia de procedimentos de uma marinha que vive em cenário diferente
do brasileiro. A intenção aqui é consistente com a própria definição de liderança da Marinha
do Brasil: apresentar um modelo que busca influenciar os aspirantes para que,
voluntariamente, ao se tornarem oficiais, atuem no empreendimento mais perigoso, o
combate, de modo a garantir os objetivos da instituição (EMA, 2004).
5 CONCLUSÃO
sutilezas da guerra moderna exigem aprendizado constante dos aspectos do ambiente no qual
ela pode ser travada.
As experiências recentes dos Estados Unidos da América e de Israel em operações
nas quais prevaleceram frações de tropa dispersas em locais onde o inimigo se mescla à
sociedade civil apresentaram lições para o desenvolvimento moderno de líderes militares.
Elas deram testemunho desta nova realidade da guerra e apontaram na direção de uma
preparação acadêmica diversificada e do reconhecimento da importância dos valores do
grupo, frutos da coesão e do espírito de corpo. Para isto é necessário, na paz, um treinamento
exigente que construa o moral e doutrine os indivíduos pelo “não-esquecimento” da
possibilidade do emprego da violência na guerra, na garantia da lei e da ordem ou por
necessidade do serviço. Sem diminuir a importância dos valores tradicionais sociais e
militares, a capacitação de líderes para o combate vai além da percepção de que listas de
atributos de liderança são suficientes para garantir a excelência dos jovens oficiais na
condução de suas unidades no combate moderno.
A Marinha do Brasil, em sua doutrina de liderança, segue esta linha de arrolar
competências e as apresenta em uma moldura que privilegia os aspectos psicológicos,
comportamentais, técnicos e profissionais. A abordagem do fenômeno do combate é restrita, o
que se reflete nas orientações que tratam do ensino da liderança nos órgãos de formação.
Na principal instituição que prepara os futuros oficiais da Marinha, a Escola
Naval, o estudo teórico da liderança cumpre fielmente o previsto na doutrina. Há espaço,
entretanto, para que a Escola Naval, como ocorre com a Rosa das Virtudes na doutrina de
liderança, sirva de farol para a Marinha na preparação de líderes para o combate. Uma
maneira de fazer isto é estender parte da capacitação para o combate dos Fuzileiros Navais
aos corpos da Armada e de Intendentes da Marinha, de acordo com os respectivos perfis dos
futuros oficiais. Usando a Academia Naval dos Estados Unidos da América como referência,
foi possível entrever que a rotina de academia militar e a clara separação hierárquica dos anos
escolares, sem excessos e sob orientação e disciplina competentes, são o complemento para a
formação humanística recebida em sala de aula. Neste sentido, o Comando do Corpo de
Aspirantes da Escola Naval tem o papel mais importante. Ele deve contar com oficiais
motivados, rigorosamente selecionados e desimpedidos de obrigações que os distanciem das
funções de mentor e de modelo do que a Marinha espera dos aspirantes após se formarem.
18
REFERÊNCIAS
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