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ESCOLA DE GUERRA NAVAL

CC GUILHERME WAGNER DE AZEVEDO CORDEIRO

A CONTRIBUIÇÃO DA ESCOLA NAVAL PARA O DESENVOLVIMENTO DE


LÍDERES EM COMBATE PARA A MARINHA DO BRASIL.

Rio de Janeiro
2007
CC GUILHERME WAGNER DE AZEVEDO CORDEIRO

A CONTRIBUIÇÃO DA ESCOLA NAVAL PARA O DESENVOLVIMENTO DE


LÍDERES EM COMBATE PARA A MARINHA DO BRASIL.

Monografia apresentada à Escola de Guerra


Naval, como requisito parcial para a conclusão do
Curso de Estado-Maior para Oficiais Superiores.

Orientador: CMG (RM1) Nilson da Silva Moreira

Rio de Janeiro
Escola de Guerra Naval
2007
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO................................................................................................... 3

2 LIDERANÇA EM COMBATE......................................................................... 4
2.1 Contexto histórico.................................................................................................. 4
2.2 Processo decisório em combate............................................................................. 6
2.3 Legitimidade e comprometimento em combate.................................................... 6

3 DOUTRINA DE LIDERANÇA DA MARINHA.............................................. 8


3.1 Conceitos............................................................................................................... 8
3.2 Exercício da liderança pelos militares da Marinha............................................... 10
3.3 Ensino da liderança na Marinha...................................................................... 11

4 CAPACITAÇÃO EM LIDERANÇA NA ESCOLA NAVAL......................... 12


4.1 Perfil do oficial formado pela Escola Naval......................................................... 12
4.2 Comparação da Escola Naval com a Academia Naval dos EUA......................... 13

5 CONCLUSÃO................................................................……………………...... 16

REFERÊNCIAS.......................................................................................................... 18
3

1 INTRODUÇÃO

O estudo da liderança na formação dos militares é diferenciado em relação a


outras atividades humanas. Os componentes das forças armadas têm que lidar com o uso letal
da violência e suas conseqüências a fim de cumprir suas missões. É para o combate que todos
os militares, lideres e liderados, são preparados. As mudanças que ocorreram no ambiente dos
conflitos armados a partir da metade do século passado aumentaram a importância dos
fenômenos comportamentais no nível tático. As grandes guerras declaradas entre Estados-
nação deram lugar, gradativamente, a conflitos localizados com uma maior presença de atores
não-estatais – terroristas, insurgentes, rebeldes e criminosos transnacionais – que decidem
pegar em armas. O combate contemporâneo exige preparação mais complexa dos líderes de
pequenas frações.
O presente trabalho se iniciará com a identificação do que deve ser desenvolvido
na formação dos novos líderes no nível tático para que sua atuação em combate cumpra a
missão recebida sem causar embaraços aos níveis estratégico e político.
Em uma segunda parte, a Doutrina de Liderança da Marinha será avaliada quanto
à abordagem que faz da liderança em combate e de como desenvolvê-la.
Finalmente, serão analisados, com o foco na capacitação para guerra ou conflito, o
curso formal e a prática de liderança na Escola Naval com ênfase no perfil esperado do oficial
por ela formado e com base em uma comparação com a Academia Naval dos Estados Unidos
da América.
4

2 LIDERANÇA EM COMBATE

2.1. Contexto histórico

De acordo com Nobre (1998), os estudos sistemáticos do fenômeno social da


liderança começaram no século XIX. A evolução da administração como ciência social, a
partir da primeira metade do século XX, ressaltou o papel que a liderança pode ter na
produtividade de uma empresa (WADDELL, 1994). Desde então, o tema liderança gerou um
conjunto de modelos que não se traduz em uma “teoria abrangente que integre os achados de
tantas pesquisas desenvolvidas sobre o assunto” (NOBRE, 1998, p. 42).
O setor militar, que muito antes disto já buscava entender a liderança pelo viés da
arte (WADDELL, 1994), passou a tentar o alinhamento com o corpo teórico que se
desenvolvia pela ótica do aproveitamento no mundo dos negócios. Um potencial problema se
apresentou: o enfoque empresarial ou corporativo do estudo da liderança, que visa a
excelência na produção de riqueza, não pode ser aplicado integralmente às ações militares na
guerra, que, em última instância, busca a destruição do inimigo. Além disto, com relação ao
método científico, Hawkins (2007) argumenta que é impraticável conduzir guerras
experimentais a fim de coletar dados. É o estudo do que ocorreu no passado que forma a base
de conhecimentos sobre a liderança em combate, que tendem a ser qualitativos e subjetivos.
Neste sentido, um exemplo da história da Força Expedicionária Brasileira1 (FEB)
durante a Segunda Guerra Mundial traz uma lição importante. Na madrugada de 2 para 3 de
dezembro de 1944, um batalhão inteiro, incluído seu comandante, entrou em pânico pela
possibilidade de enfrentar os alemães e abandonou suas posições. O General-de-Divisão
Mascarenhas de Moraes, comandante da FEB, destituiu o comandante desta fração e
determinou que ela fosse adjudicada às unidades que continuavam em combate. Costa (2007)
credita ao rigoroso inverno que se seguiu a oportunidade que os capitães tiveram, no front, de
enrijecer o espírito de suas tropas. Na ofensiva da primavera, não se registraram novos casos
de reações coletivas de medo descontrolado.
O ensinamento deste caso brasileiro é o de que forças armadas não podem
descuidar, durante os tempos de paz, da formação de líderes que suportem e inspirem seus
subordinados a suportar as características de fadiga e estresse do ambiente de guerra. Não se
pode contar com a sorte de resolver eventuais pendências com as forças já desdobradas e em
_____________
1
Episódio do batalhão “Laurindo”, assim conhecido na FEB pela associação do pânico com o verso de um
samba da época que dizia "Laurindo desceu o morro chorando". Descrito em Jornal da Guerra (COSTA, 2007).
5

contato com o inimigo.


A preparação anterior dos líderes para o combate, que já era imprescindível há
mais de sessenta anos, deve se adequar à complexidade das intrincadas formas de conflito
moderno. Leonard et al. (2006) sustentam que o emprego das forças armadas se dá,
principalmente após a Guerra Fria (1989), de modo pouco semelhante ao que vigorava entre
os Estados-nação. A realidade estratégica do início do século XXI apresenta novas ameaças
assimétricas como a insurgência, o terrorismo e o crime transnacional. Enfrentá-las exige, na
maioria das vezes, o uso de pequenas frações de tropa dispersas em terreno desconhecido,
notadamente o urbano, contra inimigos que se imiscuem na população civil.
Mesmo nas operações de paz ou humanitárias em que a missão não prevê
inimigos como, os líderes de pequenas unidades, oficiais nos primeiros postos da carreira, têm
responsabilidades que exigem preparação mais cuidadosa do que aquela “considerada por
muitos tipicamente militar”2 (LEONARD et al., 2006, p.11). Atributos de caráter e de
relacionamento interpessoal são necessários como antes, mas não são suficientes.
Neste quadro dos assuntos militares, as forças armadas dos Estados Unidos da
América (EUA) têm enfrentado, em diferentes locais e situações, os novos tipos de inimigo e
repensado, à medida que as novidades da guerra moderna aparecem, a maneira como deve ser
administrada a dimensão humana do combate.
Leonard et al. (2006) argumentam que a invasão e a ocupação norte-americanas
do Iraque, a partir de 2003, trazem ensinamentos sobre a nova dinâmica do emprego das
forças. O que começou como uma guerra convencional se transformou em luta contra
insurgentes e em operação de imposição da paz a fim de evitar uma guerra civil, sendo grande
parte das ações realizada em terreno urbano.
Este cenário pode parecer distante da realidade de Estados como o Brasil, mas há
características da atuação do líder de pequenas frações com pouca ou nenhuma experiência
em combate que são aplicáveis a quaisquer forças armadas do mundo. Kellet (2005) cita
resultados semelhantes dos estudos de Israel sobre a liderança em combate em comparação
com os dos norte-americanos, donos de um poder militar muito superior. A baixa
probabilidade de ter forças armadas no nível material e de emprego das norte-americanas não
deve ser usada como desculpa para desconsiderar as lições por estas aprendidas na preparação
para situações de conflito. Da mesma forma, a tradição pacifica de um Estado não pode
negligenciar a capacitação de líderes para o combate. Uma razão para tal, além da hipótese de

_____________
2
Do idioma inglês. Tradução nossa.
6

guerra, é a possibilidade da escalada da violência em atividades rotineiras como a segurança


orgânica3 e em operações de não-guerra como as de manutenção e imposição da paz e as de
garantia da lei e da ordem.

2.2. Processo decisório em combate

A incerteza no ambiente de batalha nos dias de hoje, mesmo em uma fração do


porte de um pelotão, é muito maior em função da velocidade e da quantidade de informação a
ser processada. Agrava este cenário a necessidade de o líder entender e ter maior
responsabilidade sobre a situação além do nível tradicionalmente tido como tático. Ele tem
que graduar o uso da força para minimizar os danos colaterais4 ao mesmo tempo em que tenta
compreender, por exemplo, as nuanças sociais e religiosas da população civil da área de
operações. Romaine (2004) crê que estas variáveis e o tempo exíguo inibem a possibilidade
de se obter aconselhamento com oficiais mais antigos para as difíceis decisões que se
apresentam.
A evolução tecnológica das telecomunicações aliada à presença da mídia ou de
elementos da própria tropa com equipamentos de gravação e acesso à internet põem mais
pressão sobre os jovens e inexperientes oficiais que devem decidir sobre assuntos sensíveis. A
divulgação de ações que se desenvolvam mal gera o tipo de visibilidade que pode
comprometer até mesmo o nível político de condução da guerra. Um exemplo claro disto foi a
gravação em vídeo da morte de um prisioneiro desarmado, dentro de uma mesquita, em
novembro de 2004, feita por repórter incorporado a um batalhão de fuzileiros navais norte-
americanos em Fallujah (MSNBC, 2004). Este evento, entre outros da ocupação do Iraque,
lançou dúvidas sobre como o governo dos EUA interpreta as convenções do Direito
Internacional dos Conflitos Armados.

2.3. Legitimidade e comprometimento em combate

Os desafios ao líder não se encerram na tomada de decisões. É sua


responsabilidade disseminá-las de forma a não haver dúvidas de que são legítimas e garantir

_____________
3
Termo empregado na Marinha do Brasil mais apropriado ao conceito norte-americano de force protection que
se refere às ações de prevenção ou impedimento de atos hostis contra pessoal, recursos, instalações e
informações críticas (FORCE, 2003).
4
Tradução nossa da expressão collateral damage que define desta forma a destruição e as vítimas involuntárias
no decorrer de operações militares (COLLATERAL, 2001).
7

que sejam cumpridas por subordinados comprometidos.


A legitimidade da guerra, segundo Manning e Marlowe (1990), é uma
preocupação de todas as sociedades que possuem definições legais, tradicionais ou de fé
daquilo que é proibido. A história da guerra mostra que a humanidade busca regular o uso da
violência numa tentativa de criar a certeza no soldado de que, em certos casos, ele estará
agindo corretamente ao matar seu semelhante. O ambiente moderno de guerra, pelas
características mencionadas anteriormente, traz ambigüidades para a cena de ação a todo
instante. Exemplos básicos destas são: combatentes sem uniforme, mulheres e crianças
armadas e homens-bomba em meio à multidão de civis.
Quando as ordens e regras de comportamento emanadas dos superiores forem
omissas, o líder em combate deve considerar as fontes da legitimidade na guerra que são a sua
sociedade como um todo, a ética militar e a própria unidade (MANNING; MARLOWE,
1990). No que se refere aos valores da sociedade e da ética militar, o líder, ao mesmo tempo
em que os aplica, deve garantir que seus subordinados também o façam. Aliado a isto, o líder
deve estar atento aos valores que o grupo cria como conseqüência da coesão forjada pelo
treinamento em tempo de paz e pelo combate.
Catignani (2004) afirma que o moral é uma característica do grupo ou da unidade
e pode ser definido pelo entusiasmo e pela persistência com que seus componentes se
dedicam a suas atividades. Compreender tal fenômeno motivacional e desenvolvê-lo são as
chaves do sucesso da liderança na busca da coesão da unidade. De acordo com as pesquisas
de Wong et al. (2003) e Catignani (2004), esta lealdade ao grupo e aos companheiros da tropa
é fator de força nas operações militares e, por vezes, configura comprometimento mais visível
do que o patriotismo ou a preocupação com a missão.
Para gerenciar estes conhecimentos e as informações que surgem durante o
combate, o oficial carente de experiência, em posição de liderança, precisa de sólida formação
tanto teórica quanto prática.
A base teórica deve contemplar disciplinas das Ciências Sociais sob o viés de suas
aplicações na área militar, com ênfase nas situações em que impera a violência. Para este fim,
uma ferramenta muito utilizada no mundo dos negócios pode ser empregada: o método do
estudo de caso5 (BASS, 1998). Também é necessário o estudo do conteúdo doutrinário da
força armada sobre o tema específico da liderança, que versa sobre as definições e os valores

_____________
5
O mais conhecido modelo é o da Harvard Business School onde um problema complexo, enfrentado por
profissional da área, é apresentado aos alunos e o professor provoca a discussão, compara as soluções e conduz
o estudo a conclusões relevantes (HBS, 2007).
8

da instituição, as competências esperadas do líder em diferentes níveis e situações e as


maneiras de desenvolvê-las.
Quanto à parte prática do desenvolvimento do líder para o combate, as atividades
devem testar ao máximo os preparos físico, intelectual e psicológico em condições próximas
às adversidades da guerra. Wong et al. (2003) e Catignani (2004) mostram que o treinamento
intensivo das forças norte-americanas e israelenses em exercícios e simulações apresenta
ganho maior do que o esperado. Além dos óbvios propósitos de alertar para possibilidade da
guerra e de adestrar as tropas para tal, o treinamento com alto nível de exigência e tensão
pode criar, na paz, a coesão, o espírito de corpo e os valores do grupo ou da unidade que serão
necessários em combate.

3 DOUTRINA DE LIDERANÇA DA MARINHA6

3.1. Conceitos

A Doutrina de Liderança da Marinha foi publicada pelo Estado-Maior da Armada


a fim de “apresentar as definições, os elementos conceituais, os princípios e as orientações
gerais para o desenvolvimento e aplicação doutrinária da Liderança na Marinha do Brasil”
(EMA, 2004, p. V).
Em seu primeiro capítulo, são apresentados os conceitos utilizados ao longo da
publicação. Neste contexto, eles serão confrontados, a seguir, com o campo de estudo da
liderança em combate. É interessante iniciar pela definição de liderança segundo a Marinha
do Brasil: “o processo que consiste em influenciar pessoas no sentido de que ajam,
voluntariamente, em prol dos objetivos da Instituição” (EMA, 2004, p. 1-2). Ela encerra as
necessidades apontadas anteriormente da legitimidade (“os objetivos da Instituição”) e do
comprometimento (“voluntariamente”).
Na seqüência, são apresentados os aspectos filosóficos, psicológicos e
sociológicos como guias do comportamento humano nas relações entre líderes e liderados.
Nos aspectos filosóficos, é realçado que o líder deve levar a efeito os valores
éticos e morais da sociedade e da Marinha e propagá-los a seus subordinados. A doutrina não
trata de situações na guerra onde o respeito a alguns destes valores pode ser conflitante com o
cumprimento da missão ou com a sobrevivência do grupo (PAPARONE, 2004).

_____________
6
Capítulo baseado na Doutrina de Liderança da Marinha (EMA, 2004).
9

Em uma das poucas menções explícitas às situações de combate, os aspectos


psicológicos são citados como de necessário conhecimento pelo líder para que este não seja
surpreendido pelos subordinados quando submetidos a estresse.
Os aspectos sociológicos se limitam a sugerir que o líder seja confiável e
persuasivo. Não há menção ao fato de que os combatentes podem ser mais motivados a lutar
por seus companheiros e pelo grupo do que pela Marinha ou pela pátria7.
Após definir os aspectos da liderança, a doutrina descreve os estilos autoritário ou
autocrático, participativo ou democrático, delegativo e situacional. Os três primeiros
apresentam uma participação crescente dos subordinados na relação líder-liderado, sendo nula
no estilo autoritário e total no delegativo.
O estilo situacional pressupõe, como o nome sugere, que a situação irá ditar quais
características dos outros estilos o líder deverá empregar. A teoria do ciclo vital da liderança,
que definiu o estilo situacional, estabelece a relação entre as tarefas do grupo, o
relacionamento líder–liderado e a maturidade dos subordinados. Subordinados imaturos
requerem maior definição das tarefas, fazendo com que o relacionamento seja menos pessoal
e mais autoritário. Subordinados maduros exigem menos supervisão e permitem um
relacionamento mais pessoal (EMA, 2004). Como descrito na doutrina, o líder deve possuir
qualificação profissional e social, pois ele conhece bem as tarefas e será capaz de avaliar a
maturidade dos subordinados, adaptando seu estilo para que o grupo tenha o desempenho
ótimo. Em que pese a maior flexibilidade deste estilo, baseá-lo na maturidade dos
subordinados pode restringir sua aplicação em grupos onde há rupturas intensas ou tarefas
extemporâneas de complexidade maior que a de rotina. Waddell (1994) argumenta que o
modelo situacional não é completo para descrever a mudança brusca que é a mobilização das
forças armadas na transição da paz, onde a gestão pela qualidade promove a delegação, para a
guerra, onde a incerteza e o perigo fazem prevalecer o estilo autoritário. É preciso doutrinar
previamente os líderes para esta possibilidade, mais grave para as pequenas frações
comandadas por oficiais com pouca experiência.
Os próximos itens definidos na doutrina são os atributos e os níveis de liderança.
Os atributos são os traços de personalidade que devem ser desenvolvidos no indivíduo a fim
de que ele desempenhe da melhor maneira a liderança militar. Há atributos gerais e os que são
específicos de cada um dos níveis organizacionais idealizados pela Marinha: o tático, o
operacional e o estratégico.

_____________
7
Cf. seção 2.3 deste trabalho.
10

Para o nível tático, que comporta a base da organização, é prevista a liderança


direta. Normalmente, é neste nível que os oficiais mais modernos se enquadram, sendo a
liderança que exercem a mais visível e a que tem efeitos notados mais rapidamente. De
acordo com a Doutrina de Liderança da Marinha, se os líderes diretos possuírem os atributos
necessários ao seu nível e estimularem seus subordinados segundo os valores da instituição,
seus grupos serão coesos e eficientes “na paz e na guerra” (EMA, 2004, p. 1-9). Apesar da
citação à guerra, a aplicação dos conceitos se dá internamente aos grupos com o propósito de
obter melhores resultados. Não há discussão sobre a influência específica do ambiente de
combate na atuação destes grupos.
O nível organizacional se refere à posição intermediária do líder entre a base e
cúpula da instituição. Devido à maior complexidade, o líder organizacional se utiliza de um
staff para ajudá-lo nas tarefas que, na liderança direta, são executadas pelo próprio líder:
planejamento, preparação, execução e controle (EMA, 2004).
No topo da organização, o líder estratégico é o responsável por subordiná-la ao
poder político e, deste, obter o apoio necessário a fim preparar a força para os problemas
futuros. A ele cabe também representar a instituição junto às demais forças, ao setor político,
à mídia e aos atores domésticos e internacionais que interajam com ela (EMA, 2004).
A esta divisão doutrinária em níveis, cabe acrescentar que a Doutrina de
Liderança da Marinha prescreve que os líderes estratégicos e organizacionais devem atender
os requisitos dos níveis inferiores, mas não prevê a possibilidade de o líder direto possuir
atributos dos níveis superiores. Pelas características do emprego moderno das forças armadas,
isto configura uma necessidade de atualização porque os comandantes de pequenas frações
em combate exercitam a liderança em nível predominantemente direto com atributos
organizacionais e estratégicos, tais como filtragem das informações, pensamento sistêmico e
“capacidade de lidar com certezas e ambigüidades” (EMA, 2004, p. D-5). Isto pode ser
constatado pela complexidade das decisões que envolvem o uso coordenado de tecnologia de
informação e de diferentes plataformas e armamentos; a segurança da própria força; a
presença de civis e da mídia na área de operações; e as particularidades físicas, sociais e
culturais do ambiente onde as unidades são empregadas (LEONARD et al., 2006).

3.2. Exercício da liderança pelos militares da Marinha

A liderança naval é definida, no segundo capítulo da Doutrina de Liderança da


Marinha, como a condução do pessoal através de “um processo de influenciação utilizado por
11

todos os escalões, no trato com os subordinados, em busca da harmonia entre os objetivos da


Instituição e os interesses pessoais fundamentada em leis e tradições navais” (EMA, 2004, p.
2-1).
Para o exercício desta liderança, a doutrina prossegue na linha de listar
habilidades e características desejáveis no líder naval. Ele deve, entre outros atributos,
respeitar e fazer com que seus subordinados observem os preceitos da ética militar, da “Rosa
das Virtudes” e do juramento à Bandeira8.
Cabe uma digressão neste ponto em função do que será discutido adiante sobre a
Escola Naval. A Rosa das Virtudes, anexa à Doutrina de Liderança da Marinha, é idêntica à
apresentada no livro Nossa Voga da Escola Naval9 (ESCOLA NAVAL, 2001). Ela lista
dezesseis traços de caráter que um militar da Marinha deve possuir, em forma semelhante à de
uma rosa dos ventos. Algumas das virtudes não são auto-explicativas. É necessário, então,
incluir outro anexo com definições elucidativas de, por exemplo, “espírito militar” e de “fogo
sagrado”, disponíveis em Escola Naval (2001).
Retornando ao exercício da liderança naval, a doutrina destaca a autoconfiança
como outro atributo prioritário e, para desenvolvê-lo, entende que o líder naval deve ser uma
referência de competência profissional para seus superiores e subordinados.
Para a Marinha, “é na paz que se constrói a liderança para a guerra” (EMA, 2004,
p. 2-3). Apesar desta definição, não fica evidente a preocupação do nível estratégico, ao
disseminar sua doutrina, com a necessidade da formação de líderes para o combate, a exemplo
do que ocorre em outras forças armadas como o exército norte-americano (US ARMY, 2007).
A abordagem das maneiras de ser líder está muito voltada para o desenvolvimento pessoal e
técnico-profissional no desempenho de suas tarefas administrativas.

3.3. Ensino da liderança na Marinha

A Doutrina de Liderança da Marinha reconhece a complexidade de atuação do


líder nos dias atuais e dissemina orientações sobre o ensino de liderança e sua avaliação. Estas
orientações são divididas por cursos de carreira de oficiais e praças. O conteúdo dos cursos,
na área de liderança, é baseado no perfil desejado dos alunos nas funções que exercerão após
a sua conclusão. Isto requer esforço de coordenação e integração a fim de que a disciplina de

_____________
8
Feito por todos militares ao se incorporarem ao serviço da Marinha (EMA, 2004).
9
Distribuído aos recém-admitidos na Escola Naval com a finalidade de “dar informações importantes que
contribuam para boa formação daqueles que se iniciam na carreira naval” (ESCOLA NAVAL, 2001, p. 8).
12

liderança como um todo seja apresentada de forma progressiva e não repetitiva nas diferentes
fases da carreira do militar. Esta é uma das responsabilidades da Diretoria de Ensino da
Marinha, que aprova os currículos do Sistema de Ensino Naval.
No caso da Escola Naval, o detalhamento do currículo de liderança exige uma
formação humanística com ênfase em autoconhecimento, comunicação e comportamento.
Desta maneira, o futuro oficial “deverá possuir capacidade de autoliderança e de liderar
indivíduos, além de ser capaz de liderar pequenos grupos e estar iniciado na capacidade de
liderar organizações” (EMA, 2004, p. 3-3).
O próximo capítulo discutirá a contribuição desta orientação doutrinária e de seu
cumprimento pela Escola Naval para o desenvolvimento de líderes para o combate.

4 CAPACITAÇÃO EM LIDERANÇA NA ESCOLA NAVAL10

4.1. Perfil do oficial formado pela Escola Naval

A Escola Naval forma Oficiais de Marinha “com o propósito de capacitá-los para


o pleno exercício de atividades operativas e funções técnico-administrativas, seja a bordo, em
terra ou em unidades de tropa, inerentes aos primeiros postos da carreira naval” (ESCOLA
NAVAL, 2007a, p. 1).
Em seu currículo, são listados os perfis dos oficiais subalternos – postos de
Segundo-Tenente e Primeiro-Tenente – por ela formados. Os requisitos militares relativos à
liderança tratam da autoliderança, do trato com as pessoas e do potencial em liderar pequenos
grupos e organizações, à semelhança do que está descrito na Doutrina de Liderança da
Marinha (EMA, 2004; ESCOLA NAVAL, 2007a). Nas qualificações dos corpos da Armada
e de Intendentes da Marinha, é desejado que os oficiais exerçam de forma eficiente a
“liderança na condução e supervisão das tarefas dos subordinados” (ESCOLA NAVAL,
2007a, p. 1). A menção a capacidades para o combate se restringe ao Corpo de Fuzileiros
Navais. A Escola Naval deve preparar os oficiais deste corpo para aplicarem as técnicas
individuais e empregarem um pelotão de fuzileiros navais em combate. O esforço principal
neste sentido é conduzido durante o ciclo pós-escolar11 (ESCOLA NAVAL, 2007a).
No capítulo dois, foram apresentadas outras situações que não a guerra
_____________
10
Este capítulo possui observações do autor, oriundas de sua experiência como instrutor tanto da Academia
Naval dos EUA quanto da Escola Naval no período de 2003 a 2006.
11
O Curso da Escola Naval é desenvolvido em dois ciclos: o escolar, em quatro anos letivos em regime de
internato, e o pós-escolar, em um ano letivo em regime de externato (ESCOLA NAVAL, 2007).
13

propriamente dita onde os níveis de ansiedade e os riscos à vida são praticamente os mesmos.
A fim de facilitar a compreensão, segue um exemplo. Ao abordar uma embarcação para
inspeção de rotina dentro do mar territorial, o Grupo de Visita e Inspeção12, conduzido por um
segundo-tenente, é recebido a tiros por narcotraficantes que usavam o barco para transporte de
drogas. Não se trata de guerra ou conflito, mas a pressão psicológica é semelhante, pois, além
do cumprimento da missão, o oficial deve garantir a própria sobrevivência e a do grupo que
lidera.
Para possibilidades como estas, os futuros oficiais dos corpos da Armada e de
Intendentes da Marinha também devem ser capacitados para exercer liderança em combate,
mesmo que em grau menor que os Fuzileiros Navais devido à clara diferença de perfil.

4.2. Comparação da Escola Naval com a Academia Naval dos EUA

Como ocorre em diferentes áreas dos assuntos militares, o uso das informações a
respeito das forças armadas norte-americanas é algo rotineiro. A capacidade militar dos EUA
e a sua busca constante pela correção do que vai errado geram muitos conhecimentos que,
apesar da desproporcionalidade, podem ter valor em outros Estados. Isto se aplica também ao
desenvolvimento de atributos da liderança nas escolas de formações de oficiais. A
comparação entre o tratamento dado ao assunto pela Escola Naval e pela Academia Naval dos
EUA (United States Naval Academy – USNA) é, desta forma, adequada ao propósito deste
estudo13. Apesar das diferenças culturais e estruturais, as missões das duas instituições são
semelhantes e o plano estratégico da USNA (USNA, 2006) prevê uma visão de futuro do
aspirante14, independentemente de ser da marinha (Navy) ou fuzileiro naval (Marine Corps),
exatamente como a de um líder em combate.
A análise que se segue apontará semelhanças e diferenças naquilo que se aplica ao
desenvolvimento teórico e prático de líderes.
Das 21 disciplinas teóricas da área de liderança na USNA, apenas quatro delas,
consideradas básicas, são obrigatórias (USNA, 2007a), uma para cada ano escolar, sendo a
ministrada no quarto ano mais ligada ao estudo do Direito para oficiais subalternos. As outras
dezessete são opcionais, com reduzidas cargas horárias e abrangem um vasto espectro de

_____________
12
Grupo do navio em ação de patrulha naval, formado para abordagem das embarcações a serem inspecionadas
(BRASIL, 2004).
13
Para facilitar a compreensão, serão utilizados os títulos dos equivalentes brasileiros para designar as diferentes
funções e cargos da USNA.
14
Graduação do aluno da Escola Naval durante o ciclo escolar.
14

assuntos. Na Escola Naval, todas as disciplinas são obrigatórias, suas cargas horárias são
extensas e suas unidades de ensino de liderança cobrem conteúdo semelhante ao da USNA
(ESCOLA NAVAL, 2007a), incluída a maioria dos cursos que lá são eletivos.
Quanto à parte prática do desenvolvimento da liderança, é necessário verificar
como as academias complementam o estudo teórico através da ambientação à vida militar e
da doutrinação para a dedicação “ao serviço da Pátria” (EMA, 2004, p. E-1).
A estrutura militar dos alunos das duas academias, os aspirantes, é representada
pelo Comando do Corpo de Aspirantes (ComCA), dividido em companhias (seis na Escola
Naval e trinta na USNA), cujos oficiais comandantes (ComCia) têm a tarefa consuetudinária
de “forjar o caráter das futuras gerações de oficiais” (NOBRE, 2005, p. 168). Nos dois casos,
a relação numérica de aspirantes por companhia é semelhante, da ordem de grandeza de 130
para um (NOBRE, 2005; USNA, 2007b), mas a influência do ComCia no desenvolvimento da
liderança nos aspirantes é maior na USNA.
Nos Estados Unidos da América, o oficial selecionado entre os voluntários para o
cargo de ComCia é inscrito em um curso de mestrado em desenvolvimento e educação da
liderança (Leadership Education and Development - LEAD) com duração de um ano,
ministrado pela universidade de Maryland (USNA, 2007b). Após a conclusão do curso, o
oficial deve servir como ComCia por dois anos. No Brasil, o oficial é indicado, não
necessariamente em caráter de voluntariado, e não há curso previsto como requisito para o
cargo de ComCia. Quanto à permanência na função, na prática, não há duração obrigatória. A
título de exemplo, nos anos de 2005 e 200615, dois ComCia desembarcaram da Escola Naval
com menos de um ano na função e os outros quatro com menos de dois anos por razões de
carreira.
O formato norte-americano é semelhante ao proposto por Nobre (2006, p.20) ao
sugerir que os que venham a servir em órgãos de formação como a Escola Naval
sejam voluntários para a função, selecionados psicologicamente em termos de perfil
e preparados por meio de treinamento específico. No intuito de valorizar as
atividades de formação, [...], cabe destacar, também, a importância dos incentivos
para os que exercem tais funções e da criteriosa premiação daqueles que, de fato, se
destacam por sua excelência como educadores das novas gerações.
Nobre (2005) entende que os ComCia da Escola Naval têm suas funções-chave de
mentor e de modelo para os aspirantes comprometidas pelo excesso de atividades
administrativas que demandam atenção e tempo. Adicione-se a isto o fato de o Corpo de
Aspirantes ser organizado pelos anos escolares, e não pelas companhias, para a maioria das

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15
Período no qual o autor serviu na Escola Naval.
15

atividades fora de sala de aula (ESCOLA NAVAL, 2007b). Desta maneira, as turmas (anos
escolares) tendem a ser coesas, mas, apesar da importância psicossocial disto, sobra pouco
tempo para o desenvolvimento do espírito de corpo da Marinha, essencial para o
desenvolvimento de líderes para o combate (JOHNSON; HARPER, 2004). Na USNA, a
estrutura organizacional do ComCA prevê, além dos ComCia, um estado-maior com oficiais
encarregados das seções de organização, de operações e de logística e um centro de ensino
semelhante ao Profissional-Naval da Escola Naval16 (LARSON, 2004). Além disto, as
companhias contam, a título de ajudante, com um militar na graduação equivalente no Brasil à
de suboficial ou primeiro-sargento. Esta organização permite que a companhia, composta por
aspirantes dos quatro anos, seja o grupo no qual eles desenvolvem seu potencial para a
liderança (USNA, 2005). Como na Escola Naval, há a divisão por anos escolares com a
ascendência dos mais antigos sobre os mais modernos, do quarto ao primeiro ano. O propósito
é inculcar a idéia de que é necessário saber ser liderado antes de liderar (JOHNSON;
HARPER, 2004). Visando criar espírito de corpo, as atividades e a rotina dos aspirantes após
as aulas são baseadas nas companhias, conduzidas pelo quarto ano: alojamento, refeitórios,
educação física e lazer. Ainda neste ponto, as companhias competem entre si em diferentes
modalidades acadêmicas, profissionais e esportivas durante o ano letivo. A vencedora desfruta
privilégios especiais no ano seguinte.
Os aspirantes do quarto ano, nas duas escolas, têm a tarefa de conduzir, no seu
nível, as demais turmas na rotina do Corpo de Aspirantes (ESCOLA NAVAL, 2001; USNA,
2005). Caberia aos oficiais do ComCA atuarem por veto quando, por imaturidade ou mesmo
má-fé, os quartanistas cometerem algum excesso ou omissão. No caso da falta de maturidade,
deve existir certa tolerância em proveito do aprendizado pela experiência. Quando os valores
da instituição são deliberadamente ignorados, os que incorrerem neste comportamento devem
ser disciplinados, proporcionalmente à transgressão, até a pena de expulsão. Não existe, no
presente momento, um quadro comparativo da aplicação da orientação e da disciplina na
formação das duas academias. Há, da parte da USNA, uma pesquisa quantitativa de opinião
feita com os aspirantes sobre diversos aspectos da vida na academia, sendo um deles a
liderança dos oficiais e dos próprios aspirantes (MILLER, 2006).
Em complemento à fundamentação teórica de liderança vista em sala de aula e à
vida no âmbito da companhia, a USNA promove palestras com oficiais subalternos, formados
há poucos anos pela academia e, portanto, de antiguidade próxima a dos aspirantes, que

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16
Subordinado à Superintendência de Ensino da Escola Naval
16

tenham experiência em combate nos conflitos em que os EUA estejam envolvidos tais como
Iraque e Afeganistão (THORN, 2007). Não há iniciativa semelhante com propósito específico
de tratar dos aspectos da liderança na participação militar brasileira no Haiti, por exemplo
A apresentação da maneira como a liderança em combate é tratada na USNA não
pressupõe que o oficial por ela formado pode ser enviado para uma zona de conflito logo após
sua formatura. Na realidade, este oficial é doutrinado pela constante lembrança desta
possibilidade, o que o obriga a se desenvolver ainda mais na contínua preparação que será sua
carreira após os anos na academia (VOGEL, 2007). Não se busca na comparação com a
Escola Naval a mera cópia de procedimentos de uma marinha que vive em cenário diferente
do brasileiro. A intenção aqui é consistente com a própria definição de liderança da Marinha
do Brasil: apresentar um modelo que busca influenciar os aspirantes para que,
voluntariamente, ao se tornarem oficiais, atuem no empreendimento mais perigoso, o
combate, de modo a garantir os objetivos da instituição (EMA, 2004).

5 CONCLUSÃO

O estudo da liderança de forma científica pode ser considerado recente quando


comparado com o fenômeno social de indivíduos influenciarem e motivarem outros a fim de
que os objetivos do grupo sejam atingidos. A origem do interesse acadêmico pelo assunto se
deu pela busca do aumento da produtividade das empresas.
Estudiosos dos assuntos militares empregaram os modelos que surgiam para
explicar a dimensão humana da guerra. A dificuldade em tentar tal abordagem na liderança
militar surgiu da complexidade intrínseca do ambiente de combate. A atividade militar
envolve, além do desgaste físico característico, a possibilidade de o individuo, de maneira
voluntária, se submeter à violência e a ela ser obrigado a recorrer para tirar a vida do
semelhante.
O conflito armado do início do século XXI dificultou ainda mais as condições do
combate, principalmente para os oficiais inexperientes, líderes de pequenas frações. O
contexto internacional – às vezes, o doméstico também – gera situações em que este nível
tático vivencia os óbices dele característicos como a fadiga e o estresse, acrescidos dos
relativos aos níveis estratégico e político, além da virtual onipresença da mídia. Em um
mundo onde fotografias ou gravações em vídeo, enviadas diretamente do campo de batalha,
podem constranger os que tomam as decisões políticas, a formação dos futuros oficiais
subalternos não pode se prender somente ao desenvolvimento técnico-profissional. As
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sutilezas da guerra moderna exigem aprendizado constante dos aspectos do ambiente no qual
ela pode ser travada.
As experiências recentes dos Estados Unidos da América e de Israel em operações
nas quais prevaleceram frações de tropa dispersas em locais onde o inimigo se mescla à
sociedade civil apresentaram lições para o desenvolvimento moderno de líderes militares.
Elas deram testemunho desta nova realidade da guerra e apontaram na direção de uma
preparação acadêmica diversificada e do reconhecimento da importância dos valores do
grupo, frutos da coesão e do espírito de corpo. Para isto é necessário, na paz, um treinamento
exigente que construa o moral e doutrine os indivíduos pelo “não-esquecimento” da
possibilidade do emprego da violência na guerra, na garantia da lei e da ordem ou por
necessidade do serviço. Sem diminuir a importância dos valores tradicionais sociais e
militares, a capacitação de líderes para o combate vai além da percepção de que listas de
atributos de liderança são suficientes para garantir a excelência dos jovens oficiais na
condução de suas unidades no combate moderno.
A Marinha do Brasil, em sua doutrina de liderança, segue esta linha de arrolar
competências e as apresenta em uma moldura que privilegia os aspectos psicológicos,
comportamentais, técnicos e profissionais. A abordagem do fenômeno do combate é restrita, o
que se reflete nas orientações que tratam do ensino da liderança nos órgãos de formação.
Na principal instituição que prepara os futuros oficiais da Marinha, a Escola
Naval, o estudo teórico da liderança cumpre fielmente o previsto na doutrina. Há espaço,
entretanto, para que a Escola Naval, como ocorre com a Rosa das Virtudes na doutrina de
liderança, sirva de farol para a Marinha na preparação de líderes para o combate. Uma
maneira de fazer isto é estender parte da capacitação para o combate dos Fuzileiros Navais
aos corpos da Armada e de Intendentes da Marinha, de acordo com os respectivos perfis dos
futuros oficiais. Usando a Academia Naval dos Estados Unidos da América como referência,
foi possível entrever que a rotina de academia militar e a clara separação hierárquica dos anos
escolares, sem excessos e sob orientação e disciplina competentes, são o complemento para a
formação humanística recebida em sala de aula. Neste sentido, o Comando do Corpo de
Aspirantes da Escola Naval tem o papel mais importante. Ele deve contar com oficiais
motivados, rigorosamente selecionados e desimpedidos de obrigações que os distanciem das
funções de mentor e de modelo do que a Marinha espera dos aspirantes após se formarem.
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