ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS La administracin de recursos humanos es la parte de la organizacin que trata con la dimensin humana.

La administracin de recursos humanos puede verse desde dos enfoques distintos. Primero: La ARH, es una funcin para proporcionar personal o apoyo a la organizacin. Su papel es ayudar en los asuntos de la administracin de recursos humanos para organizar a los empleados o en aquellos temas que tengan que ver directamente con la organizacin de los bienes y servicios. Segundo: La ARH, es una funcin que compete a todos los gerentes. Ya sea que trabajen o no en un departamento formal de administracin de recursos humanos. Cada organizacin est formada por personas. Contratar sus servicios, desarrollar sus habilidades y motivarlas para alcanzar altos niveles de desempeo, y asegurarse de que sigue manteniendo su compromiso con la organizacin, son actividades esenciales para lograr los objetivos de la organizacin. Esto es cierto para todos los tipos de organizaciones: gubernamentales, comerciales, educativas, de salud, recreativas y otras.. Origen de la Administracin de Recursos Humanos No se puede hablar en forma separada del origen de la administracin de recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administracin cientfica as como con otras disciplinas. El derecho laboral nace como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados; pero se encontr que las relaciones que se establecan requeran de estudio, entendimiento y elaboracin de una serie de principios para la buena prctica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contratacin y dems, que necesitaban de algo ms que una mera improvisacin. Disciplinas que contribuyeron al desarrollo de la ARH Ingeniera Industrial A principio de este siglo apareci en los Estados Unidos un movimiento llamado administracin cientfica encabezado por F. Taylor y otros ingenieros industriales, los cuales vean como

aspecto fundamental en las empresas la bsqueda de la eficiencia. Se pueden mencionar las siguientes aportaciones:

o Estudio de tiempos. o Estudio de movimientos. o Sistema de incentivos. o Valoracin de tareas. o Oficinas de seleccin. o Adiestramiento de los trabajadores.

Psicologa: El hombre siempre ha aspirado el conocer mejor a sus semejantes en la diversidad de relaciones que tiene con ellos.La aspiracin de conocer y predecir la reaccin que tendrn las personas ante determinadas situaciones y la posibilidad de intervenir en sus ideas y acciones motivaron la creacin de mtodos pseudocientficos que han pretendido dar ese poder a la gente (fisiologa, grafologa, etctera. La contribucin de la psicologa en el rea de la administracin de recursos humanos es sumamente valiosa en campos como:

o Seleccin de personal. o Entrenamiento y capacitacin. o Orientacin profesional. o Tesis psicolgicas. o Conceptos y modelos de actitudes y motivacin. o Reduccin de conflictos.

Sociologa: Se podra definir la sociologa como la ciencia que estughbdie las relaciones reciprocas de grupos y de individuos; aunque no se debe confundir con la psicologa. Las aportaciones ms importantes de la sociologa a la administracin de recursos humanos han sido:

o Estudio de los grupos formales e informales dentro de la empresa. o Anlisis de autoridad, burocracia, movilidad.

Antropologa: La referencia a los conceptos de cultura y subcultura permiten entender mejor algunas formas de comportamiento. La antropologa es el estudio de las costumbres, los ritos, la tecnologa, etctera; imperantes en diversos grupos sociales.

Derecho: Esta disciplina, ha plasmado en sus diferentes ordenamientos los principios que deben regir en las relaciones empleador - empleado. A travs de sus disposiciones ha hecho necesarios el uso de tcnicas administrativas; y ya que se actualiza peridicamente, marchaen paralelo al desarrollo de la administracin.

Economa: La administracin de recursos humanos se ha enriquecido con trminos de la economa, tales como capital humano, escasez, oferta y demanda as como mercado de trabajo.

Matemticas: Los modelos de estadstica inferencial han significado una gran aportacin a la toma de decisiones sobre los recursos humanos. Igualmente se han aplicado los modelos de regresin a las curvas de salarios y a la valuacin de puestos, as como otros procedimientos estadsticos. Teora Administrativa: Asimismo, una de la reas ms importantes de influencia dentro de la Administracin de Recursos Humanos es la Teora administrativa, pues gran parte del nfasis puesto en este tema proviene cuatro tericos, conocidos como fundadores del apoyo a la Administracin de recursos humanos: Frederick Taylor, Hugo Munsterberg, Mary ParckerFoller y Elton Mayo.

Procesos de la Administracin de Recursos Humanos: El proceso de la ARH, que aparece en la figura siguiente, comprende siete actividades bsicas:

Figura N 01. EL proceso de la ARH en las organizaciones

Planificacin de los Recursos Humanos

Reclutamiento

Seleccin

Capacitacin y desarrollo

Socializacin

Capacitacin y Evaluacin del Desempeo desarrollo

Ascensos, transferencias, descensos y despidos

Fuente: James A. Stoner, Administracin (6ta edicin) 1. La Planificacin de los recursos humanos Cuando una organizacin planea con una estrategia adecuada, logra determinar sus metas y objetivospara un periodo determinado. Con frecuencia estas metas y objetivos tienen como resultado cambios estructuralesdentro de la organizacin; es decir, estos cambios estimulan a su vez cambios en los requerimientos de los puestos laborales, enlas relaciones empleador - empleado, en la manera en que se forman los grupos, etctera. Por s mismas, estas estructurasnuevas o revisadas generan una serie de puestos de trabajo estratgico, y el rea de administracin de recursoshumanos debe estar preparada para buscar a sus ocupantes.Sirve para garantizar de forma constante y adecuada, se cuente con el personal que se necesita. Se lleva a cabo a travs del anlisis de: Procedimientos para planificar La planificacin de recursos humanos tiene cuatro aspectos bsicos:

01. Hacer planes para las necesidades del futuro, decidiendo cuntas personas y con qu habilidades necesitar contar la organizacin. 02. Hacer planes para un equilibrio futuro, comparando la cantidad de empleados necesarios con la cantidad de empleados presentes, que seguramente se quedar en la organizacin. 03. Lo anterior, conduce a hacer planes para reclutar empleados o despedirlos. 04. Hacer planes para formar a los empleados, con objeto de garantizar que la organizacin tenga un suministro constante de personal experto y capaz. 2. El reclutamiento Preparadoscon la informacin que proporciona la planeacin previa del empleo, se podr comenzar a centrarse en los probables candidatosa empleo, acordes al plan de los recursos humanos. Al participar en el reclutamiento, los especialistas en Recursos Humanos deben buscar el logro de dos metas, las cuales consisten en obtener un nmero adecuado de solicitantes para que el rea de recursos humanos tenga ms opciones para elegir, y simultneamente proporcionar suficiente informacin sobre el puesto de trabajo, de tal manera que aquellos que no estn calificados para el mismo no presenten su solicitud de empleo. Descripcin de los puestos de trabajo: Se elabora generalmente antes de requerir que se cubra una vacante. Sin embargo, cada vez que tenemos un puesto vacante, es conveniente revisar si las funciones que se deben desempear en ste, los resultados que deben generarse, las condiciones de trabajo, la evaluacin del trabajo algn otro factor ha variado significativamente; de tal manera que nos lleve a esperar varias caractersticas distintas de la persona que ocuparla posicin en esta nueva oportunidad. Fuentes para el Reclutamiento Las Fuentes internas, constituyen el recurso humano de la organizacin, es decir, los propios empleados, quienes pueden estar deseosos de otra posicin que les asegure nuevosaprendizajes, ms presencia en la organizacin, actividades ms

retadoras, un mejor sueldo, oportunidades deaspirar a otras posiciones, proximidad a su domicilio, cambio de ciudad, etctera. Internamente los medios ms empleados para informar acerca de las vacantes, son: a) Los tableros de avisos o de informacin. b) Un boletn interno de vacantes. c) Los propios sindicatos. d) Los programas de trainees. e) Los planes de carrera y de vida que rigen en el interior de la institucin. Las ventajas fundamentales de ascender al personal son: que los empleados ya conocen de la organizacin y sus miembros, la poltica de ascender a personas del interior fomenta la lealtad y lleva a los miembros de la organizacin a hacer un esfuerzo mayor. Adems suele ser menos costoso reclutar o ascender a personas de la propia organizacin. Las desventajas son: el limitar la existencia de talentos disponibles, disminuye las posibilidades de que puntos de vista frescos ingresen a la organizacin y puede fomentar la complacencia de los empleados, que presuponen que la antigedad presupone los ascensos. Las fuentes externas, por lo general constituyen: a) Las bolsas de trabajo que manejan instituciones gubernamentales, empresariales y privadas, aun en internet. b) Los grupos de intercambio entre personas. c) Las universidades e instituciones de enseanza tcnica y superior. d) Las empresas especializadas en el ramo, incluidos los llamados head hunters. e) La sociedad en general. Consideraciones jurdicas y susimplicaciones en el rea de Recursos Humanos:

Existen varias obligaciones legales a las que es importante dar un cumplimiento para asegurar que la persona no tenga dificultades posteriores, y tampoco que la organizacin se vea envuelta en problemas derivados del incumplimiento de dichas obligaciones. 3. La seleccin El proceso de seleccin implica una decisin de ambas partes. La organizacin decide si ofrece un empleo, as como el grado de atractivo que debe tener la oferta, y el candidato al empleo decide si la organizacin y el empleo ofrecido se ajustan a sus necesidades y metas. En la realidad, el proceso de seleccin se suele inclinar ms hacia alguno de los lados. Cuando el mercado de trabajo est constreido, puede haber varios candidatos que soliciten un mismo puesto, y los gerentes aplicarn una serie de recursos para identificar al candidato ms conveniente. Por otra parte, cuando los trabajadores calificados escasean o cuando el candidato es un ejecutivo o un profesional con grandes calificaciones, cortejado por varias organizaciones, los gerentes de la organizacin tendrn que adornar la oferta y tomar una decisin sin tardanza alguna. 4. La socializacin (orientacin) Sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se adapten a la organizacin, sin dificultad. Los recin llegados son presentados a sus compaeros, enterados de sus responsabilidades e informados de la cultura de la organizacin, sus polticas y sus expectativas en cuanto a la conducta de los empleados. Pasos en el Proceso de Seleccin Los pasos para la seleccin del personal son los siete mostrados en la tabla siguiente:

Tabla N 01. Pasos del proceso de Seleccin

Fuente. Wendell L. French. El proceso de Administracin del Personal Formulacin de la Solicitud de empleo: Se refiere a la informacin que el solicitante deber otorgar acerca del puesto de trabajo, para el cual existe la vacante; as como la hoja de requisicin, donde el responsable de un rea organizacional informa que la plaza no est ocupada en ese momento, pidiendo sea autorizada y cubierta. Esta informacin se puede recoger a travs del formato que maneja la organizacin para que los solicitantes la rellenen o a travs de la hoja de vida del solicitante. Entrevista previa de seleccin:

El propsito de la entrevista previa de seleccin es profundizar en los aspectos generales del candidato, especialmente en lo relacionado con su preparacin acadmica, su familia, la impresin que tiene acerca de sus trabajos anteriores, etc. En ocasiones se aprovecha esta charla para indagar acerca de los valores y de los intereses de la persona a fin deidentificar si estos son congruentes con la cultura de la organizacin. Igualmente, se presentan al candidato las condiciones generales del puesto que se ofrece tales como horarios, responsabilidades, personas que le reportarn opersonas a las que el reportar, ubicacin fsica, etctera; de tal manera que cuente con los elementos para decidir si le interesa o no ingresar a colaborar con dicha organizacin. Tradicionalmente se ha considerado que las entrevistas pueden ser abiertas, cerradas o mixtas, dependiendo del tipo depreguntas que se elaboren durante ellas. Las entrevistas cerradas son las que se llevan a cabo mediante un guin preestablecido y en las que el entrevistadorpregunta nicamente esas cuestiones que ya estn consideradas en el esquema. La entrevista abierta es aquella en laque el entrevistador sigue el curso mismo de la conversacin sin una gua prediseada y va elaborando una tras otra laspreguntas que piensa que le van a proporcionar la mayor cantidad de informacin requerida. Y la entrevista mixta es obviamenteuna combinacin de ambas. Los pasos que generalmente se siguen en una entrevista de seleccin, son los siguientes: a) Lectura y anlisis de la solicitud de empleo o currculum vitae del candidato. b) Identificacin de la experiencia laboral. c) Situacin personal actual del candidato. d) Indagar sobre los intereses personales, laborales y expectativas. Se debe tener una actitud de cortesa, sin perder el control de la misma. Despus de la entrevista las acciones que sesiguen son dos, la primera es canalizar al candidato dependiendo de los resultados de la entrevista y segundo, segn la calificacin es fijar con la persona citas nuevas y escribir los informes. Pruebas

Exmenes Psicomtricos,se refiere a los exmenes utilizados para medir el grado de inteligencia o coeficiente intelectual; sin embargo en aos recientes esta popular herramienta ha cado en el descrdito. Algunas herramientas utilizadas en la actualidad, para la valoracin de los candidatos son el human side, latcnica de Cleaver y el modelo de NedHermann sobre la especializacin y el desarrollo de los hemisferios cerebrales,entre otras. Y para la aplicacin de cualesquiera de estos mecanismos de valoracin se requiere de entrenamientosespecializados y de periodos de supervisin por parte del personal experimentado. Exmenes de Aptitud, tienen por objeto verificar si el candidato posee en verdad alguna actitud especfica que seaindispensable para el desempeo correcto del puesto. Investigacin de Antecedentes: Si el candidato sigue siendo viable se llevar a cabo el estudio socioeconmico. En este tipo de investigaciones seindaga acerca de las referencias personales del candidato y de su domicilio, se comprueba que posea los comprobantesde estudio que manifest haber terminado, as como tambin se acude a cada una de las instituciones donde prest susservicios anteriormente o en su defecto se recaba informacin por va telefnica. El estudio socioeconmico es de vital importancia ya que puede librar a la organizacin no nicamente de personascarentes de honestidad sino tambin de autnticos delincuentes. Entrevista profunda de Seleccin: Es realizada por quien ser el jefe del nuevo empleado, con el propsito de comprobar el grado de conocimientos y habilidades necesarios de la persona que aspira a la vacante. Cuanto ms especializado sea el puesto que se pretende ocupar, ms tiempo ser necesario para la entrevistaespecializada, as como tambin ser necesario abordarla con mayor profundidad. De ser posible conviene cuanto antes que los candidatos conozcan fsicamente el rea de trabajo donde desempearnsu labor, a fin de que puedan constatar si les agrada el ambiente donde pasaran la mayor parte de cada da. Examen Mdico:

Si el candidato ha demostrado hasta este momento que es la persona ms recomendable para el puesto, ha llegadoel momento de someterse a examen con uno de los mdicos de la compaa o con algn mdico externo que ayude avalorar el estado general de salud de la persona. Oferta de Empleo Finalmente si el solicitante ha llegado a esta etapa, se ofrece los beneficios del puesto vacante. 5. La capacitacin y el desarrollo Los programas de capacitacin y desarrollo, buscan aumentar las capacidades de los empleados, a efecto de incrementar la efectividad de la organizacin. La capacitacin sirve para mejorar las habilidades del trabajo actual; los programas de desarrollo sirven para preparar a los empleados para los ascensos. En conclusin, con la funcin de capacitacin y desarrollo la administracin de recursos humanos intenta alcanzar la meta de contar con empleados competentes y adaptados que estn actualizados en las habilidades, conocimientos y aptitudes necesarios para desempear con xito sus funciones. Si dicha meta se alcanza, entonces la administracin de recursos humanos podr concentrar su atencin en la bsqueda de las mejores formas para motivar al personal paraextraer altos niveles de energa. 6. La evaluacin del desempeo Compara el desempeo laboral con los parmetros o los objetivos establecidos para el puesto de dicha persona. El desempeo deficiente puede ameritar medidas correctivas, como mayor capacitacin, la degradacin o el despido, mientras que el buen desempeo puede merecer una recompensa, como un aumento, un bono o un ascenso. Aunque el supervisor inmediato del empleado realiza la evaluacin el departamento de Administracin de Recursos Humanos, es el encargado de trabajar con los directivos para establecer las polticas que guan la evaluacin del desempeo. 7. Los ascensos, los traslados, los descensos y los despidos

Reflejan el valor del empleado para la organizacin. Las personas que tienen un buen desempeo pueden ser objeto de ascensos o transferencias que les ayuden a desarrollar sus habilidades, mientras que las personas que no tienen un buen desempeo pueden ser objeto de un descenso, una transferencia a un puesto menos importante o, incluso, de un despido. Cualquiera de estas opciones, a su vez, afectar la planificacin de los recursos humanos. Ascensos,la posibilidad de progresarsuele ser un incentivo bsico para obtener un desempeo general superior, y los ascensos son la manera ms significativa de reconocer un buen desempeo. Por consiguiente, los ascensos deben ser justos y acertados; sin embargo con frecuencia ocurre que los miembros de la organizacin que no son objeto de ascenso sienten cierto resentimiento que puede afectar su estado de nimo y productividad. Un problema fundamental es la discriminacin racial, sexual o por edad en el proceso de contratacin; sin embargo se han introducido programas de accin afirmativa para garantizar que las posibles vctimas de la discriminacin sean aceptadas en los avances. Transferencias, Uno de los propsitos es el que el personal adquiera mayor experiencia laboral, como parte de su desarrollo, y para ocupar los puestos vacantes para cuando se presenten, tambin se usan para mantener abiertos los grados de los ascensos y para mantener a las personas interesadas es su trabajo. Por ejemplo, si ciertos empleados quedan en un plano porque no hay espacio para todos ellos en la cima. Estos empleados pueden ser trasladados a otros puestos con el objeto de mantener su inters y motivacin por el trabajo. Y si los empleados no estn obteniendo los resultados que se espera de ellos piden ser transferidos a otros puestos. Medidas disciplinarias, descensos y despidos, en general las medidas disciplinarias se aplican cuando un empleado infringe la poltica de la compaa o no cumple con las expectativas laborales y los gerentes deben tomar decisiones para remediar la situacin. (pasando por la advertencia, separacin provisional, suspensin, transferencia disciplinaria, descenso y despido) Si el descenso o la transferencia no son viables, el despido sueles ser ms aconsejable que permitir que una persona que no obtiene buenos resultados contine en el trabajo.