Hacia la Conservacin del Empleo y Competitividad Empresarial Dra.

Gloria Arroyo Jimnez Instituto Tecnolgico de Quertaro Direccin electrnica: garroyo@mail.itq.edu.mx, glo_arro@hotmail.com

Resumen La economa del estado de Quertaro se caracteriza por un crecimiento sin Mipymes son un fuerte sostn en su dinmica productiva. Lo precedente que la ubica en los primeros lugares de competitividad a nivel nacional; las anterior ha hecho a que sean objeto de estudio en variados aspectos; sin embargo son poco conocidas las estrategias y los procesos de diseo e implantacin de las mismas que para la conservacin del empleo y la competitividad les son tiles. El objetivo de este estudio es disear e implantar estrategias para la conservacin del empleo; para lo cual se identificaron los siguientes aspectos: las estrategias que los empresarios utilizan para la conservacin del empleo, como conceptualizan la competitividad y como toman de decisiones. Se realiz una investigacin-accin y mediante el anlisis estratgico a 14 Mipymes queretanas se caracterizaron principales estrategias que aplican; despus de conocer su contexto interno y externo de las mismas, se propusieron soluciones estratgicas a los empresarios, quienes en su mayora accedieron a implantarlas. Se concluy que para los empresarios el concepto de competitividad es polismico y que las estrategias que formulan ms que de competitividad son de sobrevivencia y en especial para la conservacin de la fuente de trabajo. Palabras clave: Competitividad, Mipymes, Estrategia

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Ttulo: Hacia la Conservacin del Empleo y Competitividad Empresarial

Introduccin Estado de Quertaro, se ubica en los primeros lugares para vivir, hacer negocios e invertir. Por ejemplo tan solo en el ao 2007, Quertaro recibi las siguientes calificaciones: El 1er lugar dentro de la clasificacin de las mejores ciudades para vivir ( Estudio: "Mejores Ciudades para Vivir " Revista Inversionista) Latinoamrica, como la mejor ciudad para vivir, y el 6 lugar a nivel (Revista Amrica Economa

publicacin 21 de mayo,2007) y por su infraestructura carretera, ferroviaria, parques industriales y servicios se le asign la 6.posicin a nivel nacional, (ITESM, 2007) El tercer lugar en el ndice general de calidad de vida (peridico Reforma publicado en el peridico AM el martes 26 de junio de 2007, Quertaro, Qro. Ao 5 nmero 1540) 6 lugar en cuanto al ndice de competitividad de los estados mexicanos. 4 lugar por el nmero de empleos generados en la industria manufacturera y 3 en cuanto a la tasa de crecimiento en la creacin de empleos totales con un 8.8% (Instituto Mexicano del Business Mxico 2007, Banco Mundial (BM) En cuanto a COMPETITIVIDAD A NIVEL NACIONAL se le han asignado calificaciones que la ubican en lugares 1, 2 y 3, y en Competitividad Internacional ha obtenido calificaciones: mx AA, AA, y Aa1.mx, por entidades especializadas a nivel mundial como Standard & Poors y Moodys Investors Services. Algunos aspectos que se consideran en tales ndices son: el nmero de centros de investigacin que hay y que en el caso de la entidad son 39, siendo sus principales reas de investigacin y desarrollo: Procesos industriales, Materiales Seguro Social, periodo eneroseptiembre 2007) y un 7 lugar en el ndice "Facilidad para hacer negocios" Doing

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avanzados, Tecnologas de informacin, Electrnica y automatizacin maquinaria y produccin.

Otros aspectos que se incluyen en tales ndices son la infraestructura para el comercio internacional, los clusters de autopartes y electrodomsticos, el estado cuenta con el cluster ms importante de Mxico en la industria aeroespacial; lo integran una universidad y un parque industrial aeroespacial. As tambin se tienen proveedores TR1 Y TR2 y ms de 400 industrias de la rama metalmecnica con certificaciones.(Sedesu, Anuario Econmico 2010)

Con apoyo gubernamental, se han establecido 10 empresas manufactureras, 3 compaas MRO, 2 centros de Investigacin y Desarrollo (I&D) as como 1 centro de Diseo e ingeniera, creando ms de 3,600 empleos.

De fuerte presencia en el estado es el sector de electrodomsticos conformado por 4 empresas manufactureras, mas de 20 proveedores directos, 1 centro de I&D, que es fuente de ms de 7,000 empleos.

El software TI es un sector de la economa estatal industrial que cuenta con 60 empresas, 3800 empleos en desarrollo software, 6200 en call center, cluster de tecnologas de informacin, software para industria automotriz, software para industria aeroespacial, software para telecomunicaciones, centro de satos de nivel 4 ERP software. El gobierno estatal tiene como meta que la entidad sea lder nacional en produccin de Software Embebido y Centros de Contacto

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Debido, en gran parte, a la apertura a los mercados con los que se firmaron tratados como el NAFTA o TLC; mercancas diversas invaden nuestro vido mercado y desplazan rpidamente a las de origen nacional. Una consecuencia dramtica son los despidos masivos y el cierre de algunas empresas. Las empresas mexicanas de hoy se ven confrontadas con requerimientos cada vez ms fuertes derivados de la globalizacin de la competencia, la proliferacin de competidores como consecuencia de los procesos exitosos de industrializacin tarda de algunos pases, el acortamiento de ciclos de produccin, la implantacin de innovaciones radicales (ingeniera gentica, biotecnologa, nuevos materiales, nuevos paradigmas administrativos, entre otras) (Esser, 1996) Bajo las anteriormente descritas circunstancias y como una alternativa al desempleo, un significativo nmero de personas han optado por el emprendimiento empresarial como una alternativa al desempleo, pero tambin una opcin frente al escaso poder adquisitivo para redondear el ingreso familiar, as tambin con el afn de invertir sus ahorros y multiplicarlos. En consecuencia, el nmero de pequeas y micro empresas aument de manera considerable; tales emprendimientos, en su mayora, iniciaron operaciones carentes de planeacin y financiamiento en una afanosa bsqueda por la sobrevivencia y fortalecimiento para enfrentarse a la competencia. En Mxico las actividades econmicas se agrupan de la siguiente manera: 47.1 % en servicios, 26% en el comercio, 18% en la industria manufacturera y el resto de las actividades representan el 8.9 por ciento, en el pas existen 5 144,056 unidades econmicas en las que se emplean 27727, 406 personas en las actividades incluidas en el (Inegi, 2010). La importancia que tienen las micro, pequeas y medianas empresas en la dinmica de la economa nacional es decisiva ya que representan el 99.8 % del total nacional. El sector empresarial en Quertaro
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En el estado de Quertaro se cuenta con 78,942 unidades econmicas ocupando a 505,947 personas, distribuidas 187,059 laboran en empresas de menos de 10 empleados, 80,022 en establecimientos que cuentan con ms de 11 a 50 empleados (Inegi, 2010), las actividades realizadas por estos establecimientos son: la industria manufacturera, la construccin, el comercio y los servicios no financieros, entre otros y que fueron cubiertos en el censo 2009 llevado a cabo por este organismo gubernamental. Los municipios que cuentan con el mayor nmero de unidades econmicas en los sectores cubiertos por los censos econmicos, antes citados, son, Quertaro con casi 33,000, San Juan del Ro con poco ms de 8,000, Corregidora y Tequisquiapan registraron casi 3,000 cada uno y Ezequiel Montes que cuenta con 1 760 unidades econmicas. El personal ocupado por municipio se concentra en los municipios de Quertaro con 240,437; San Juan del Ro con 54,000; El Marques con 28,505; Corregidora con 20,141; Tequisquiapan con un poco ms de 10,000 y Ezequiel Montes con 7,000 personas ocupadas. La misma fuente reporta que las unidades econmicas en el estado se agrupan de la siguiente manera:

48.3% en el comercio, 38.9% en servicios, 10.5% en la industria manufacturera y 2.3% el resto de las actividades

En relacin al nmero de personas ocupadas en las actividades industriales (manufacturas, minera, construccin, electricidad, agua y gas), destacan los municipios de:
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Quertaro con 49.7%, San Juan del Ro con 20.1%, El Marqus con 15%, Corregidora con 5.6% Tequisquiapan con 2.4 por ciento.

Los datos anteriores reflejan a nivel estatal, la relevancia que las Micro, Pequeas y medianas empresas (Mipymes) tienen para la economa de la entidad.

Problemtica En conjunto, como se declara lneas arriba, las Mipymes son un factor determinante al ser fuente de empleo para un gran sector de la poblacin y contribuir significativamente a la generacin de insumos y servicios, ya sea como proveedor directo o indirecto de las grandes corporaciones. Por otra parte, a nivel individual su tamao y monto de inversin, les hace ser un dbil eslabn de la cadena productiva, con dificultades para ser sujeto de crdito y financiamiento, al estar sometidas a fuertes presiones de las grandes industrias para disminuir costos, aumentar la calidad y acortar tiempos de entrega. Cabe reconocer que el inters por el estudio de este sector de la economa es creciente y significativo, encontrndose que poco se ha dicho respecto a las estrategias que tienen para ser competitivas. Pregunta de investigacin Qu tipos de estrategias utilizan las Mipymes para conservar su fuente de trabajo? Cmo es entendida la competitividad por los empresarios? Cmo se

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deciden, disean e implantan las estrategias para tal fin? Ser competitivo es conservar el empleo? Objetivo Una vez identificadas las estrategias que el empresario utiliza para la conservacin del empleo, se evaluar su adecuacin y con esta informacin se disearan e implantarn estrategias que posibiliten su trnsito competitividad Objetivos particulares Realizar un anlisis estratgico del entorno, Conocer el concepto de competitividad que el empresario posee

hacia la

Trabajar en forma conjunta con los empresarios para el diseo e implantacin de las estrategias elegidas.

Justificacin

Pese a su alta participacin en la dinmica econmica de la entidad, las Mipymes se encuentran solas en lo concerniente a diseo, e implantacin de estrategias, y en general en la adecuada conduccin de una empresa. Estudios de esta ndole son poco frecuentes en Quertaro y en especial dirigidos a este

sector, dado lo complejo del tema y los altos costos que implican al microempresario este tipo de estudios. En la medida en que las Mipymes conozcan y adopten metodologas para disear estrategias e implantarlas, se vern fortalecidas al desarrollar o fomentar sus recursos, primeramente para la

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conservacin de la fuente de trabajo y desarrollar recursos que lo encamine hacia la competitividad. Limitaciones Los empresarios muestran reservas a mostrar informacin, en especial lo relacionado con finanzas; debido a lo que se excluy del anlisis esta dimensin y se enfocaron los esfuerzos y sugerencias al mbito de la administracin estratgica. Las propuestas estratgicas, producto del anlisis realizado en la empresa fuero; sugeridas al empresario, la eleccin final e implantacin de las mismas, dependi de la voluntad del mismo. El alcance es a toda la organizacin. Metodologa Es una investigacin documental y de campo, cuantitativa e investigacin-accin. Se eligi la investigacin accin puesto que se estudia un contexto social o en este caso particular, el contexto empresarial y mediante un proceso de investigacin y de manera espiral, se investiga a la vez que se interviene (Len Montero, 2002) La investigacin-accin se enfoca a la solucin de problemas cotidianos e

inmediatos y a la mejora de prcticas concretas, asevera Hernndez, (2010). La informacin as recabada ser base para una toma de decisiones para el gestin de la empresas participantes; se propondrn estrategias y se decidir su implantacin, bajo este diseo metodolgico, el involucramiento del empresario y personal de la empresa son esenciales.

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La poblacin la conforman 14 micro y pequeas empresas establecidas en el municipio de Santiago de Quertaro. El criterio de eleccin fue por invitacin y voluntaria, su incorporacin al estudio. Se realiz en tres etapas: 1. Documental, donde se recolect la informacin y se formaliz el proyecto con las empresas contactadas y que aceptaron integrarse al mismo. 2. De Campo para lo cual se disearon encuestas y guas de observacin, se aplicaron entrevistas a empresarios y personal de la empresa. 3. Anlisis de datos, se discutieron los datos con el empresario, se le pidi tomara la decisin eligiendo de las estrategias propuestas; posteriormente se integraron el informe y plan de accin propuesto para la implantacin. 4. Seguimiento y evaluacin de resultados de la implantacin de la propuesta.

Marco Terico Competitividad Tradicionalmente el alcanzar los objetivos fijados era sinnimo de xito, pero en una economa abierta y de mercados globales como la actual; el xito reside en la capacidad competitiva de la empresa. En esta nueva visin de la competitividad la tendencia es asociarla con rendimiento econmico, eficacia social y sostenibilidad ambiental (Rojas y Seplveda, 1999). Porter (1991) afirma que la capacidad de desempearse con ventaja en los mercados mundiales, con una estrategia mundial. A nivel pas, la competitividad es la capacidad de vender productos o servicios en el mercado internacional, en relacin a los otros competidores en el mercado y se determina por la suma de la competitividad de las empresas de ese pas.

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Hoy da, la competencia no es nicamente entre productos, sino en lo que tales productos reflejan respecto de los sistemas productivos, tecnolgicos y educacionales. En la competitividad no interesan nicamente los costos y precios; en las nuevas condiciones de competitividad, la importancia relativa del precio es hoy menor (Bejarano, 1998). De acuerdo con Rojas y Seplveda (1999) la competitividad es un concepto esencialmente comparativo, fundamentado en la capacidad dinmica que tienen las empresas, para mantener, ampliar y mejorar de manera continua y sostenida su participacin en el mercado, tanto domstico como extranjero. La competitividad puede definirse como la produccin de bienes y servicios de mayor calidad y de menor precio que los competidores domsticos e internacionales, que se traduce en crecientes beneficios para los habitantes de una nacin al mantener y aumentar los ingresos reales. (Bonales, 2006) La competitividad es un conjunto de relaciones de influencias mltiples y aunque se mida la competitividad de las naciones; tiene su base en la empresa y en los datos que sta obtiene, por lo que aunque se refiera a nacionales, la competitividad tiene su esencia en la empresa. Jaramillo (2005) y Rojas y Seplveda (2005) La competitividad tiene un fuerte componente volitivo, lo que implica querer competir y tener la capacidad para hacerlo (Esser, 1996, Jaramillo, 2005.) Siguiendo a Aguilar (2005) y Bonales (2006), se distinguen dos tipos de competitividad: la estructural y la sistmica. La competitividad estructural tiene al menos tres aspectos o dimensiones: a) la innovacin; b) la capacidad de aprendizaje, y c) el papel de las redes de colaboracin orientadas a la innovacin. Por otra parte, la competitividad sistmica trasciende estos factores e incluye otros de diferente naturaleza (Esser, 1996, Jaramillo, 2005) marcan cuatro niveles
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analticos distintos, pero interconectados entre s: el nivel meta, el nivel macro, el nivel meso y el nivel micro. Estos niveles aunados a la vinculacin de elementos de la economa empresarial, a la teora de la innovacin y a la sociologa industrial. (Esser, 1996), contribuyen a la competitividad sistmica. 1. El nivel meta Indica la capacidad de organizacin, para canalizar los conocimientos sociales, que permitan a su vez regular y conducir correctamente los intereses del futuro; este nivel facilita la unin de esfuerzos para generar ventajas nacionales de innovacin y conocimiento, educacin, capacitacin, es decir el desarrollo de habilidades y conocimientos de la sociedad encaminados a la competencia (Esser, 1996, Jaramillo, 2005). 2. El nivel macro Este nivel hace referencia a las variables macroeconmicas y su estabilizacin, para poder competir en el mercado mundial, al operar eficientemente el mercado nacional. 3. El nivel meso Considera el desarrollo de polticas que alienten la formacin de estructuras y apoyo especfico hacia aquellas industrias o empresas lderes en el mercado nacional; la formacin y el apoyo de las empresas con posibilidades de alcanzar a los lderes o la formacin de competidores. As tambin, se contempla en tales polticas el desarrollo de la infraestructura fsica a niveles nacional y regional como fuente de ventajas competitivas, sin perder de vista la direccin nacional de desarrollo (Jaramillo, 2005 y Essert, 1996). 4. Nivel micro Comprende la identificacin de factores que condicionan el comportamiento de la empresa, como la productividad, los costos, los esquemas de organizacin, la
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innovacin con tecnologas, la gestin empresarial, el tamao de empresa, tipo de tecnologa, conciencia ambiental de la empresa, diversificacin y control de calidad de productos, esquemas de comercializacin. Los indicadores de la productividad del trabajo y el capital la calidad, la flexibilidad y la rapidez (Jaramillo, 2005 y Essert, 1996). El logro de la competitividad demanda un crculo virtuoso de naturaleza intangible que incluya la acumulacin de conocimiento, inversin en investigacin y desarrollo tecnolgico, adaptacin de tecnologa, creacin de tecnologa, innovacin en procesos, innovacin en productos, incremento de beneficios, inversin en capital humano. Jaramillo (2005), Para que una empresa sea competitiva hay dos requisitos bsicos: a) que estn sometidas a una presin de competitividad que las obligue a desplegar esfuerzos sostenidos por mejorar sus productos y su eficiencia productiva (nivel micro) , b) que estn insertas en redes sinrgicas dentro de las cuales sus esfuerzos sean apoyados por una serie de externalidades, servicios e instituciones. (Ferrer 2008; Esser, 1996), ambos requisitos estn condicionados por factores del nivel macro (contexto macroeconmico y poltico-administrativo) y del nivel meso (polticas especficas para la creacin de ventajas competitivas). Son los recursos (y capacidades) de cada empresa los que le permiten distinguirse de las dems; su adecuada gestin es factor determinante en la obtencin de ventajas competitivas, y lo que posibilita que empresas de una misma industria obtengan niveles de rentabilidad diferentes (Martnez et. al. 2010). La competitividad a nivel empresa est clasificada por tres categoras de factores que influyen en la competitividad segn Hernndez Laos (2000) ellos son:
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 Factores que inciden en los costos de los insumos, b) Factores que determinan la eficiencia (productividad) en la utilizacin de los mismos, y c) Otros factores relacionados con los precios, la calidad y la diferenciacin de los productos generados por las empresas. Una interesante aportacin al tema de la competitividad la hacen Martnez et. al. (2010), al distinguir dos clases de competitividad: La competitividad que se mide en tiempo actual y la que se mide en tiempo futuro. La primera toma como referente el crecimiento de las ventas por un tiempo, la rentabilidad de la empresa, los mrgenes comerciales, por los ltimos tres aos y los compara con los competidores de referencia. La segunda es la competitividad futura de la rentabilidad previsible, el crecimiento previsible de las ventas y los mrgenes comerciales previsibles en los prximos tres aos respecto a los competidores de referencia. Diferentes autores han propuesto tanto formas de alcanzar la competitividad como modelos para el mismo fin, sin embargo, Barcel (2001) por ejemplo opina que la gestin del conocimiento y del capital intelectual permite a una empresa construir una ventaja competitiva que diferencie la empresa y la situ en una posicin de liderazgo; es decir que en la medida en que una empresa tenga la capacidad de gestionar el conocimiento obtendr una verdadera y duradera ventaja competitiva. La Administracin Estratgica

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Cualquier emprendimiento empresarial requiere de la aplicacin del proceso administrativo, en los aos 50s la planeacin estratgica domin el mundo empresarial, su meta era elaborar un plan estratgico que garantizara el xito de la empresa; hoy en da si bien se sigue confiando en las bondades de la planeacin estratgica, tambin se reconoce que el plan estratgico es el resultado de un arduo proceso de seleccin entre varias alternativa e indica un compromiso con el mercado, los procedimientos, las polticas que resultan menos deseables, (David (2008) la esencia de la administracin estratgica es obtener y conservar la ventaja competitiva. La administracin estratgica incluye la formulacin, implementacin y evaluacin de la estrategia de una organizacin o empresa. El punto de partida de la Administracin estratgica es la identificacin de la misin, visin, objetivos y estrategias de la Empresa, le sigue la formulacin de objetivos a largo plazo, luego la generacin y seleccin de estrategias; la implementacin de las mismas para finalizar con la evaluacin del desempeo. Un valioso instrumento para la administracin estratgica es el anlisis estratgico; implica reunir informacin, analizarla y sacar conclusiones, es un eficaz mtodo para disear una estrategia, o bien evaluar una estrategia ya diseada. (Sholes, 2001) Este anlisis refuerza el Diagnstico Estratgico constituyendo un mtodo de diagnstico estratgico adicional a los clsicos, como el FODA, Mc Kinsey,

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BCG, Anlisis de la Industria o Fuerzas Competitivas, Anlisis de Sinergia, etc., al estudiar las bases, reas y operaciones empresariales. Frente a los tradicionales enfoques de competitividad como el formulado por Porter donde la lucha por un segmento del mercado es atroz; surgen otros como el propuesto por Kim (2005) denominado la Estrategia del Ocano Azul. Toda empresa se enfrenta a dos situaciones competitivas rutinarias en cualquier tipo de industria: los ocanos rojos y los ocanos azules; los primeros constituyen todas las industrias existentes en la actualidad, los lmites de las industrias estn perfectamente definidos y son aceptados tal cual son, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este ocano, las empresas tratan de superar a los rivales a poco reuniendo poco la cuota de mercado. Conforme aparecen ms competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al mximo y la competencia se torna sangrienta. Los ocanos azules representan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas, se caracterizan por la creacin y tienen cuatro principios:
1. Crear nuevos espacios de consumo, 2. Centrarse en la idea global y no en los nmeros

3. Ir ms all de la demanda existente.

4.

Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul. Con estos cuatro pasos realizados, se puede proceder a implantar la estrategia. Crear un ocano

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azul no es un proceso esttico y no est exento de desafos, de acuerdo a Kim y Mauborgne (2005), ya que los imitadores no tardarn en llegar, as que, las empresas que van por el ocano azul deben estar siempre alertas. Anlisis y Discusin de Resultados: Una vez aplicadas las herramientas administrativas propias de la investigacin de campo, se encontr lo siguiente. Las empresas que acudieron al llamado a participar en este estudio fueron 14, la Tabla No. 1 integra elementos que permiten perfilar a las empresas participantes y resumen las principales estrategias que utiliza cotidianamente, as como las propuestas.

Tamao de Giro la empresa Mediana 3 Construccin 1

Antigedad En aos 35

Estrategias usadas
-Bajo precio -Mejores diseos -Personal por outsourcing -Facilidad pagos -poder de negociacin con clientes -defensivas -personal sin prestaciones -pirateo de personal

Estrategias propuestas
-Estrategias diferenciacin -Innovacin e investigacin Sustentabilidad -liderazgo de costos -diferenciacin amplia -mejores costos -estrategia de difusin -estrategia ofensiva -liderazgo en costos -de cambio (organizacin administrativa) -desarrollo de mercado

Estrategias implantadas
-s -parcialmente -parcialmente -s -no -no -s -no -s -s

Maquinados

32

Hotelera

27

-reduccin de costos

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-personal por outsourcing

Pequea

4 Servicios

12

Comercial detallista

-expansin -bajos precios, poca utilidad -pirateo de clientes -personal sin prestaciones, bajo sueldo -promociones eventuales -personal sin prestaciones, bajo sueldo

-de cambio (organizacin administrativa) -diversificacin relacionada -reduccin -de cambio (organizacin administrativa) -penetracin de mercado -diversificacin relacionada -desarrollo de productos -penetracin de mercado -desarrollo de mercado -desarrollo de productos - de cambio (organizacin administrativa) -desarrollo de mercado -diferenciacin -estrategias complementaria s(alianzas estratgicas)

-s -s -s

-s -s -parcialmente

Comercial mayorista

-compra al mayoreo, (altos costos inventario) -personal sin prestaciones, bajo sueldo

-no -s -s -no

Hotelera

12

-de posicionamient o -bajo costo -personal sin prestaciones, bajo sueldo -alta rotacin

Micro

7 Comercial minorista -a)

12

-b)

-c)

-franquicia -alianza estratgica -personal sin prestaciones, bajo sueldo -costos bajos -servicio a domicilio -poco inters por calidad -empresa familiar -ninguna, mercado

-estrategia de diferenciacin -liderazgo en costos -diferenciacin integrada -estrategia de promocin -estrategia de diferenciacin integrada -estrategia de diversificacin

-s -s -no -s S

- s

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cautivo -personal sin prestaciones, bajo sueldo

Maquinados industriales

11

-liderazgo en tecnologa -especializacin -personal sin prestaciones, bajo sueldo

Fabricacin muebles

-servicio al cliente -personal sin prestaciones,

Servicios de salud

-liderazgo en costos -personal sin prestaciones, -personal por outsourcing

Metalmecnica

11

-estrategia de diferenciacin -estrategia ventas, recomendacin -liderazgo en costos -personal sin pretaciones

relacionada -desarrollo de productos -de cambio (organizacin administrativa) -desarrollo de mercado - estrategia de diferenciacin amplia -mejores costos - de cambio (organizacin administrativa) -desarrollo de mercado -liderazgo en costos -estrategia de cooperacin - de cambio (organizacin administrativa) -desarrollo de mercado -diferenciacin de servicio -penetracin de mercado - de cambio (organizacin administrativa) -desarrollo de mercado -liderazgo en costos -de cambio (organizacin administrativa) -estrategia de desarrollo de mercado

-no -s -s -s - no

-s -s -s -no -s parcialmente -s -s -parcialmente -parcialmente

-s -s -s

Suma

1 4

14

Tabla No. 1 Resumen de Resultados Fuente: elaboracin propia

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Discusin de resultados Como se observa en la tabla anterior, las empresas participantes tienen ms de 6 aos de antigedad, lo que muestra que han logrado mantenerse en el mercado y ser fuente de empleo. En el caso de las empresas medianas los datos arrojan una posible relacin entre su longeva permanencia y el tipo de estrategias implantadas. En este caso particular, las estrategias se disean y eligen en consenso por un consejo de administracin y no nicamente por el dueo o administrador como es el caso de la microempresas; otra caracterstica observada es que en las medianas empresas hay una mayor formalizacin de tareas y funciones as como una mayor especializacin. Dos de las empresas medianas participantes contrata personal por outsourcing y una de ellas no otorga las prestaciones de ley. Los microempresarios toman decisiones basados en experiencias pasadas, utilizando mayormente la intuicin, tambin recurren a consejos y acuerdos familiares, otros ms imitan estrategias. En general no analizan informacin objetiva. El concepto de competitividad que los empresarios declaran al ser entrevistados dan cuenta de una amplia gama de interpretaciones del mismo. El 50% de los empresarios afirman que la competitividad es luchar por obtener clientes y ser una empresa competitiva significa tener ventas altas; no declaran alguna relacin entre las cualidades del producto o servicio y la rentabilidad. Algunos declaran que recurren al pirateo de personal y a otros medios no ticos para lograr ser competitivos. En su afn por vender mucho y al no tener registros exactos, no saben con certeza cunto ganan o cuanto pierden, nicamente subsisten. En estas Mipymes no se contempla como una prioridad la preparacin o la mejora, la ampliacin o el fortalecimiento de las capacidades de una empresa para lograr que sea competitiva.

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Predomina la estrategia de bajo costo, no hay otra forma de lograr la fidelidad del cliente. Contratar empleados con bajos sueldos y mximos requerimientos acadmicos y de experiencia, eludir otorgar las prestaciones que por ley les corresponden son algunas de las formas que los empresarios aplican para conservar la fuente de empleo. Dada la situacin de estrechez econmica, recursos limitados y casi nulo acceso a financiamiento, no se invierte en innovacin. La preparacin, mejora, ampliacin o fortalecimiento de las capacidades de una empresa son bsicos para recorrer el camino hacia la competitividad. As pues, los empresarios de las Mipymes participantes se mueven en ocanos rojos y enfrentan una lucha muy cruenta, casi sin armas, por lo que su concepto de competitividad y las estrategias usadas son de sobrevivencia. Esta experiencia de trabajo con los empresarios se considera muy enriquecedora para ambas partes, ya que, la apertura a proporcionar informacin, a dar acceso a su empresa, discutir las situaciones encontradas en ella y escuchar propuestas de solucin hablan de un cambio y autntico deseo de mejorar su empresa. Para la parte acadmica fue un gran aprendizaje. Si bien, los resultados se han ido obteniendo lentamente, se han logrado avances ya que la mayora de las estrategias y cambios organizacionales propuestos fueron aceptados e implantados por los empresarios y sobre todo crear conciencia al empresario que ser competitivo es ver ms all, crear ocanos azules.

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