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ABCustos Associao Brasileira de Custos - Vol.
V n 3 - set/dez 2010
ISSN 1980-4814
O gerenciamento da produo segundo a Teoria das Restries: uma aplicao em uma empresa de desenvolvimento de software __________________________________________________________
Ana Maria Magalhes Correia Mestranda em Engenharia de Produo pela Universidade Federal da Paraba - UFPB Caixa Postal 5045 CEP: 58051-970 Telefax: (83) 3216-7124
aninhamagalhaes23@hotmail.com
Armistrong Martins da Silva Mestrando em Engenharia de Produo pela Universidade Federal da Paraba - UFPB Caixa Postal 5045 CEP: 58051-970 Telefax: (83) 3216-7124 armistrongmartins@hotmail.com Ana Carolina Costa de Oliveira Mestranda em Engenharia de Produo pela Universidade Federal da Paraba - UFPB Caixa Postal 5045 CEP: 58051-970 Telefax: (83) 3216-7124 carolyneoliveira@gmail.com Antnio de Mello Villar Doutor em Engenharia de Produo pela Universidade Federal da Paraba - UFPB Caixa Postal 5045 CEP: 58051-970 Telefax: (83) 3216-7124 avillar@ct.ufpb.br
Este artigo tem por objetivo aplicar os princpios da Teoria das Restries (TOC) para auxiliar no gerenciamento da produo de uma empresa de desenvolvimento de software, abrangendo questes relacionadas aplicao dos seus cinco passos e na consequente melhoria dos processos organizacionais. A metodologia utilizada est fundamentada nas pesquisas bibliogrfica, descritiva e exploratria, tendo sido levantadas as informaes necessrias para atender os objetivos propostos por este estudo. Foram identificadas nas atividades da empresa duas restries no sistema (converso de dados e personalizaes), e ao final do processo de focalizao, com a implantao das melhorias nas atividades, a empresa obteve um aumento de desempenho, refletindo em maiores lucros. Portanto, os resultados indicam que a TOC utilizada como ferramenta de melhoria contnua bastante til no gerenciamento da produo, sendo vivel e promissora na identificao de aes a serem realizadas para otimizao do sistema como um todo.
Palavras-chave: Gerenciamento da Produo; Teoria das Restries; Desenvolvimento de Software.
O gerenciamento da produo segundo a Teoria das Restries: uma aplicao em uma empresa de desenvolvimento de software Ana Maria Magalhes Correia, Armistrong Martins da Silva, Ana Carolina Costa de Oliveira, Antnio de Mello Villar
The management of production according to the Theory of Constrains: an application in a software development company
This paper aims to apply the principles of Theory of Constrains (TOC) in order to help the management of the production in a software development company, including questions related to implementation of its five stages, results in the improvement of organizational processes. The methodology is based on literature review and descriptive and exploratory research, raised the information necessary to satisfy the objectives proposed by this study. In the activities of the company were identified two constrains on the system (data conversion and customization), and at the end of the focusing process, with the implementation of the improvement of the activities, the company had an increase in performance, reflected in higher profits. Therefore, the results indicate that TOC used as an instrument for continuous improvement is very useful in the management of production and is quite feasible and promising in the identification of actions to optimize the performance of the system as a whole.
Key-words: Production Management; Theory of Constrains; Software Development.
1.
Introduo
Com o processo de evoluo econmica ocorrida a partir da segunda metade do
sculo XX, os sistemas produtivos tiveram que passar por profundas transformaes em decorrncia das exigncias impostas pelo mercado cada vez mais mutvel e competitivo. Diante dessas presses, as organizaes tm intensificado seus esforos e investido na incorporao de novas idias, ferramentas e mtodos a fim de aperfeioarem seu sistema de gesto e melhorar continuamente seu desempenho produtivo atravs de decises que flexibilizem os processos e maximizem os resultados, gerenciando os seus recursos para manter a eficincia e eficcia das operaes. nesse cenrio que a Teoria das Restries (TOC) surge como uma ferramenta de gesto que auxilia na tomada de deciso perante a identificao dos problemas que esto afetando a melhoria de desempenho nos processos produtivos. Em consonncia com a assertiva, Cabral e Fleury (2007) acrescentam que a TOC uma ferramenta para gerenciamento de sistemas produtivos que trabalha com aes que visam atingir um objetivo
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especfico, denominado meta. Ela disponibiliza um roteiro estruturado, objetivando desenhar cenrios, formular estratgias e alicerar solues para os gargalos dos sistemas produtivos. Neste contexto, Tubino (1999) salienta que, como todo sistema produtivo possui algum recurso que limita sua capacidade de produo chamado de gargalo - entendido como um ponto do sistema produtivo (mquina, transporte, espao, homens, demanda, etc.) que limita o fluxo de itens no sistema - a TOC prope mudanas, orientando a programao da produo atravs da restrio, de forma a utiliz-la da maneira mais eficaz possvel. Segundo Cox III e Spencer (2002), a restrio deve ser entendida como o recurso que mais limita a produtividade de uma empresa, funcionando como um entrave para o alcance do desempenho satisfatrio em relao meta estabelecida. Assim, o gerenciamento da produo utilizando a Teoria das Restries tem seu maior impacto na medida em que permite aos gestores identificar os fatores que esto causando os gargalos e analisar a melhor maneira de intervir e solucion-los. Desta forma, pode cooperar efetivamente como elemento condutor das anlises organizacionais em todos os nveis das atividades da empresa, contribuindo para o processo de tomada de deciso, permitindo o entendimento e a melhoria da organizao como um todo em funo de seu objetivo final, ou seja, sua meta. Diante disso, este artigo visa aplicar os princpios da Teoria das Restries como uma ferramenta auxiliar do gerenciamento da produo numa empresa de desenvolvimento de software, abrangendo questes relacionadas aplicao das cinco etapas de focalizao e na consequente melhoria dos processos organizacionais. Os benefcios esperados dessa aplicao so: i) melhor compreenso de todo o processo produtivo da empresa; ii) uma viso sistmica dos problemas encontrados; e por conseqncia; iii) um melhor gerenciamento desse processo, buscando priorizar as solues que melhor se adequem as necessidades da empresa. Logo, este artigo encontra-se dividido em trs partes, alm desta introduo e das consideraes finais. A primeira trata da temtica do gerenciamento da produo, a segunda explora a questo da Teoria das Restries e os aspectos relacionados s melhorias de desempenho, e por fim, a ltima parte analisa a aplicao da TOC atravs da focalizao do
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processo em cinco etapas na empresa estudada, descrevendo os mtodos e os procedimentos realizados. 2. Eixo temtico Na sequncia so discutidos alguns temas relevantes consecuo do objetivo proposto, explicitando conceitos de gesto da produo, teoria das restries (TOC) e medidas de desempenho da teoria das restries. 2.1 Gesto da Produo A gesto da produo na concepo de Favaretto (2001), diz respeito a um conjunto de processos responsvel por todas as atividades da produo, desde a compra da matriaprima at a expedio. Ou seja, est relacionado administrao de todos os procedimentos e processos direcionados produo em uma empresa de manufatura. Segundo Tubino (1997), a funo produo o centro dos sistemas produtivos, responsvel por gerar bens ou servios comercializados pelas empresas, por meio de um ou mais processos de converso. Diante disso, o gerenciamento da funo produo contribui para um eficiente desempenho nas demais funes empresariais e um melhor posicionamento da empresa no mercado. Da a importncia de se ter gestores competentes e preparados para administrar as mudanas e exigncias do mercado. Sob essa tica, Slack et al. (2001) salientam que, para que a funo produo seja eficaz, deve se usar eficientemente seus recursos e produzir bens e servios de maneira que satisfaa os seus consumidores. Alm disso, ela deve ser criativa, inovadora e vigorosa para introduzir novas e melhoradas formas de produo, a fim de proporcionar organizao meios de sobrevivncia no longo prazo, gerando vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Assim, um dos principais desafios da gesto da produo na atualidade concentrarse na busca por uma alta eficincia dos recursos produtivos como forma de maximizar os rendimentos operacionais, procurando aliar o bom relacionamento com os clientes e fornecedores para a obteno de vantagem competitiva. Neste contexto, Kopak (2006) acrescenta que, para que os resultados ocorram de maneira positiva necessrio que haja sinergia entre diversas reas funcionais da empresa, em funo da necessidade de troca de
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informaes para a validao das estratgias traadas pelo planejamento e controle da produo, assegurando que o sistema produtivo possa realizar e atingir as metas da organizao. Alm do que, o mercado altamente competitivo exige o trabalho cooperativo entre as diversas reas organizacionais. De acordo com Nardini e Pires (2002), a gesto da produo numa indstria costuma ser representada, praticamente, pelas atividades de planejamento e controle da produo. Diante disso, o termo Planejamento e Controle da Produo (PCP) utilizado para designar uma srie de atividades, tradicionalmente executadas dentro de uma atividade mais ampla e fundamental dentro da indstria: a gesto da produo. Da a importncia de associar os fundamentos da TOC ao planejamento do PCP. Corroborando, Villar, et al. (2008) acrescentam que a programao e controle da produo atua como uma funo de staff coordenando diversas atividades da rea industrial e se constitui na base em que se apia a maioria dos controles industriais, estando o departamento subordinado diretamente engenharia. Diferentemente das demais funes de apoio da rea industrial, o PCP uma funo administrativa relacionada com o planejamento, direo e controle do suprimento de materiais, peas e componentes e das atividades do processo de produo em uma empresa. Esse departamento recebe influncias tanto do ambiente externo, quanto do ambiente interno da organizao. Externamente, destacam-se as polticas econmicas do governo, polticas de produo/vendas da concorrncia, fornecedores, leis, dentre outras. No ambiente interno, o PCP recebe influncias e informaes de outras reas funcionais, tais como: marketing, vendas, produo, qualidade, contabilidade/finanas, engenharia, recursos humanos e compras; no qual todos os departamentos trabalham sinergicamente entre si, seguindo instrues do PCP, porm, sem necessariamente estarem subordinados diretamente ao mesmo. Nesse sentido, cabe ao PCP buscar um equilbrio entre os diversos pontos de vista para dar condies de eficincia empresa como um todo. Desta forma, a integrao das funes de planejamento e programao da produo, concentradas no departamento de PCP e trabalhando em conjunto com outras reas funcionais da organizao, ocasionam melhorias significativas para a eficincia das condies de produo. Segundo Kim et al. (1997), essas melhorias podem ser introduzidas atravs da reduo de conflitos de programao, reduo do tempo de fluxo de materiais em processo,
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aumento da utilizao dos recursos de utilizao e adaptao a eventos irregulares no cho de fbrica. Em sua forma mais complexa, Villar et al. (2008) informam que o PCP exerce cinco funes a fim de cumprir sua misso, que so: a) Gesto de estoques: funo atravs da qual o PCP mantm a produo abastecida de matrias-primas, peas, acessrios, materiais auxiliares, etc.; b) Emisso de ordens: consiste na preparao do Programa de Produo e na tomada de providncias para se ter, a tempo, todos os itens necessrios a esse programa, tais como, matrias-primas, peas compradas, peas fabricadas e produtos acabados; c) Movimentao de ordens: fornece as informaes do que foi fabricado e, nos tipos de PCPs mais complexos toma todas as providncias para fabricar: retirada de matriasprimas, liberao das ordens de fabricao, contagem das peas, transferncias e entrega das peas produzidas, etc.; d) Programao de ordens de fabricao: consiste numa verdadeira verificao da viabilidade do atendimento das ordens de fabricao, significa funo de preestabelecer a ocasio em que sero executadas as operaes de fabricao das peas; e) Acompanhamento da produo: consiste da comparao do que foi programado com o que foi produzido e a ao de corrigir ou fazer corrigir as anomalias entre os dois, ou seja, o gerenciamento dos gargalos. Diante do exposto, constata-se que um departamento de PCP eficiente assume grande importncia no processo de gesto da produo devido s caractersticas acima citadas, onde ocorre um ganho de tempo significativo a partir de uma programao confivel com um sequenciamento correto de produo. Uma boa gesto nesses aspectos vital para que a empresa possa obter vantagem competitiva. Nestas circunstncias, muitas empresas se vem foradas a rever seu processo de tomada de decises e repensar como seus sistemas produtivos devem se posicionar estrategicamente para garantir vantagens competitivas sustentveis frente concorrncia. Para tanto, os gestores ao acompanhar a produo precisam ter a sensilidade em perceber o momento certo de incorporar novos instrumentos alternativos na tomada de deciso e adotar novas abordagens de gesto na busca por uma maior excelncia produtiva,
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tais como: a Gesto da Qualidade Total (TQM), Gesto Baseada em Atividades (ABC/ABM) e, mais recentemente, a Teoria das Restries (TOC), que est sendo utilizada como instrumento de gesto para identificao dos fatores que interrompem de alguma forma a eficincia dos fluxos de processo, contribuindo para se alcanar a melhoria contnua e a vantagem competitiva. A utilizao dos fundamentos da Teoria das Restries melhor explanada no tpico que segue. 2.2 Teoria das Restries - TOC A Teoria das Restries, tambm denominada TOC (Theory of Constraints), foi inicialmente descrita por um fsico israelense chamado Eliyahu M. Goldratt, em seu livro: A Meta. A TOC, segundo Dettmer (1997), uma teoria prescritiva, ou seja, ajuda a identificar o que est impedindo um melhor desempenho da organizao e tambm apresenta o que deve ser feito e a forma de faz-lo. Wei et al. (2002) concordam que a TOC oferece uma clara orientao para realizar esse reajuste nas atividades. Dessa forma, essa teoria considerada um desenvolvimento relativamente recente no aspecto prtico da tomada de diversas decises organizacionais, nas quais existem restries. Restrio, na concepo de Wanke (2004), pode se entendida como qualquer fator numa empresa que a impede ou limita seu movimento em direo aos seus objetivos. O autor afirma que existem dois tipos bsicos de restries: fsicas e no-fsicas. As restries fsicas na maior parte das vezes esto relacionadas a recursos: mquinas, equipamentos, veculos, instalaes, sistemas etc. As restries no-fsicas podem ser a demanda por um produto, um procedimento corporativo ou mesmo um paradigma mental no encaminhamento de um problema. Considerando que para a maioria das empresas a meta ou o objetivo principal o lucro presente e sua sustentabilidade no futuro, a TOC procura administrar adequadamente a produo de forma que os custos sejam mantidos sob controle e os ganhos protegidos. Nesse sentido, a TOC considera que todo sistema deve ter no mnimo uma restrio. Se isso no fosse verdade, ento o sistema real deveria ter lucro constante.
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Por essa razo, a identificao das restries representa oportunidades de melhoria, uma vez que ao identific-las e corrigi-las, permitem alcanar a meta estabelecida pela organizao. A TOC, neste caso, apresenta as restries como algo positivo, j que elas determinam o desempenho do sistema, ou melhor, a restrio que governa a capacidade do sistema. Segundo Cox III e Spencer (2002), o gerenciamento de restries uma nova abordagem que planeja e controla a produo e venda de produtos, reconhecendo o poderoso papel que a restrio desempenha na determinao da sada do sistema de produo como um todo. Ainda de acordo com os autores, atravs do conhecimento e da compreenso dos aspectos envolvidos com o gerenciamento das restries, os gerentes podem perceber melhorias imediatas no resultado de suas organizaes e, por meio de uma abordagem focalizada de aprimoramento contnuo, podem planejar para suprir tambm as necessidades futuras. Gupta et al. (2002) relatam que a TOC busca ajudar os gerentes em todos os nveis da organizao para manter um foco apropriado na restrio do sistema. Ou seja, reconhece que a restrio do sistema limita o desempenho do mesmo e prope-se a fixar princpios e conceitos para gerenciar a restrio. Assim, o principal diferencial da TOC em relao a outras teorias existentes est no fato das aes de gesto estarem concentradas no gerenciamento do recurso de menor capacidade, tambm chamado de restrio, recurso limitante ou recurso gargalo do sistema. No processo de tomada de decises, Wanke (2006) acrescenta que a TOC tem sido aplicada em trs diferentes nveis:
Na gerncia da produo; aplicada na resoluo de problemas relacionados aos gargalos,
programao e reduo dos estoques;

Na anlise de rentabilidade; levando mudana de decises baseadas em custo, para
decises focadas na melhoria contnua das operaes que afetam a rentabilidade; e,

Na
gesto de processos; identificando fatores organizacionais, que no so
necessariamente recursos, mas que impedem as empresas de atingirem seus objetivos. Neste contexto, para que a TOC contribua eficazmente para a tomada de deciso, dois aspectos so fundamentais para o seu entendimento:
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1) A empresa um sistema, um conjunto de elementos entre os quais existe uma relao de interdependncia, onde cada elemento depende do outro de alguma forma e assim, o desempenho global do sistema depende dos esforos conjuntos de todos os seus elementos (CORBETT NETO, 1997); 2) A existncia de pelo menos uma restrio. A partir do reconhecimento de que uma restrio que limita os lucros, os gerentes destas empresas podem perceber e desenvolver mecanismos para gerenciar da melhor maneira possvel esta restrio e assim melhorar o desempenho global do sistema. Noreen et al. (1996) afirmam no haver escolhas nesse assunto, isto , ou o indivduo controla as restries, ou elas o controlam, uma vez que as restries vo determinar a sada (ganho) do sistema, sejam elas reconhecidas e controladas ou no. Desse modo, para alcanar os objetivos organizacionais todos os membros e setores devem trabalhar de forma sistmica em detrimento dos benefcios globais. Entretanto, considerando que numa linha de produo sempre existiro recursos com capacidades produtivas diferenciadas, sendo denominado de recurso gargalo aquele cuja capacidade de produo menor ou igual demanda por ele existente, para atingir meta necessrio identificar e corrigir os fatores que esto dificultando a evoluo dos processos de forma eficiente. Sendo assim, partindo da premissa de que a empresa opera com algum tipo de restrio, Goldratt (1992) formula um processo geral de tomada de deciso empresarial, denominado Processo de Aprimoramento Contnuo, composto por cinco passos de focalizao apresentados da seguinte maneira: a) Identificar a(s) restrio(es) do sistema: onde o recurso de menor capacidade define a capacidade mxima de todo o sistema. Nessa etapa importante identificar as restries existentes no sistema, pois no h como aumentar o desempenho do mesmo sem a identificao do seu elo mais fraco, que o fator deficiente; b) Decidir como explorar a(s) restrio(es) do sistema: Nesta etapa a idia maximizar o desempenho do sistema e explorar ao mximo a capacidade dos recursos, considerando a restrio, ou seja, obter o melhor resultado possvel dentro dessa condio. Para isso, deve-se calcular a rentabilidade por unidade de recurso consumida na restrio. Segundo
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Wanke (2006), este valor obtido pela diviso da rentabilidade ou margem de contribuio unitria pelo consumo de recursos da restrio para produzir um produto. Neste caso, a chave para maximizar o lucro concentrar na produo e na comercializao de produtos com a maior rentabilidade por unidade de recurso consumida na restrio; c) Subordinar o sistema a restrio: De acordo com Wanke (2006), os recursos e estoques devem ser gerenciados de modo a prover exatamente o necessrio para atingir os objetivos definidos para a restrio. Este passo pode implicar na ociosidade de recursos que no so restries. Desta forma, o objetivo subordinar todas as decises deciso anterior. Ou seja, como o desempenho do sistema como um todo determinado pelos recursos restritivos (gargalos), isso significa que os demais recursos devem trabalhar no ritmo da restrio, nem mais rpido nem mais lento. No se pode deixar faltar material para a restrio trabalhar, pois dessa forma ela pode parar, afetando negativamente o sistema como um todo. Por outro lado, tambm no se deve produzir muito mais do que a restrio consegue processar, pois segundo Elmaghraby et al. (2003), a subordinao restrio, quando posvel, normalmente vem com um custo, uma vez que envolve um aumento nos recursos utilizados; d) Elevar a(s) restrio(es) do sistema: Segundo Cox III e Spencer (2002), se aps a terceira etapa permanecer alguma restrio, deve-se elevar ou superar essa restrio, acrescentando maior quantidade do recurso escasso no sistema. Significa investir mais na restrio, seja adquirindo mais uma mquina, contratando pessoas, aumentando os turnos de trabalho, entre outros. Dessa forma, a restrio ser rompida e o desempenho da empresa subir at certo ndice, quando ser limitada por algum outro fator. Assim, a restrio foi mudada e existe agora um novo recurso restritivo a limitar o desempenho da empresa; e) Se nos passos anteriores uma restrio for quebrada, volte ao passo 1 mas no deixe que a inrcia se torne uma restrio do sistema: Mesmo concludas as etapas anteriores, sempre haver espao para aprimoramentos. Se no passo anterior uma restrio foi superada, deve-se voltar primeira etapa, e iniciar tudo novamente, pois com certeza haver uma nova restrio a ser quebrada. Nessa etapa deve-se ter cuidado para que a inrcia no se torne uma restrio do sistema. Portanto, a empresa precisa saber como trabalhar com as restries, devendo-se observar que a implementao da TOC
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pode exigir uma mudana substancial na maneira como a empresa opera. Ignor-las seria um grande erro. Por isso, preciso reconhec-las e administr-las a fim de que se tornem uma grande oportunidade para alavancar o seu negcio. Goldratt (1992, p.50) argumenta:
Tente medir por trs ou mais medidas no financeiras e voc basicamente ter perdido todo o controle. As medidas no financeiras so equivalentes anarquia. Voc simplesmente no pode comparar mas, laranjas e bananas e definitivamente no relacion-las com o resultado final! A meta fazer dinheiro. Cada medida deve, por definio, conter o significado de dinheiro.
Neste contexto, de acordo com Silva et al. (2005), as medidas de desempenho so sinais vitais da organizao que qualificam e quantificam o modo como as atividades de um processo atingem suas metas. Assim, os autores classificam um sistema de medio de desempenho como um conjunto de medidas referentes organizao como um todo (divises, departamento, etc.) e aos seus processos, de forma a refletir certas caractersticas do desempenho para cada nvel gerencial interessado. Destarte, pode-se inferir que o desempenho de um produto ou de um servio depender de como cada um satisfaz os requisitos, as necessidades e as expectativas dos clientes. Para Kopak (2006), o sistema de medidas de desempenho tambm chamado de Contabilidade de Ganhos. As medidas utilizadas por esse sistema para avaliar o desempenho so: Ganho, Investimento e Despesa Operacional. Essas medidas so traduzidas nas medidas globais da empresa, como: lucro lquido, retorno sobre o investimento e fluxo de caixa. Segundo Bornia (2009, p. 165),
uma diferena importante entre o TOC (ganhos) e a abordagem tradicional (custos) a prioridade dada a cada medida em esforos para melhorar a situao econmica da empresa. Na abordagem tradicional, o primeiro pensamento do gerente reduzir os custos (despesas operacionais) normalmente iniciando pela eliminao da mo-deobra. Aps isso, tenta-se diminuir os estoques (inventrios) e, s depois, vem procura por novas oportunidades de aumentar as vendas. Para a TOC, a prioridade aumentar o ganho com a busca de novos mercados e alternativas, mantendo-se a estrutura
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(inclusive mo-de-obra) atual. Em segundo lugar, pensa-se na reduo dos inventrios e, por ltimo, na diminuio da despesa operacional.
Entretanto, importante salientar, segundo os princpios defendidos por Goldratt (1992), que tentar medir o desempenho de uma empresa por trs ou mais medidas no financeiras pode acarretar em descontrole. Como a meta da empresa segundo ele, fazer dinheiro, ento cada medida deve ser expressa em resultado monetrio. Nessa disposio, Rogers e Reis (2005) complementam que a TOC define que apenas o Lucro Lquido (LL), o Retorno Sobre o Investimento (RSI) e o fluxo de caixa so parmetros norteadores do grau de alcance da meta. O Lucro Lquido uma medida absoluta representando quanto dinheiro a empresa est gerando, diferentemente como definido pela contabilidade. O Retorno Sobre Investimento mensura relativamente o Lucro Lquido pela quantidade de investimento absorvido pela empresa. O fluxo de caixa um parmetro de sobrevivncia. Contudo, Goldratt e Cox (1997) salientam que as medidas acima descritas esto voltadas para a mensurao do desempenho global da empresa necessitando, no entanto, o estabelecimento de parmetros que guiem as aes operacionais no sentido do cumprimento da meta. Assim, ou autores definem os seguintes parmetros operacionais:
Ganho (G): definido como ndice pelo qual o sistema gera dinheiro atravs das vendas; Inventrio (I): todo dinheiro que o sistema investe na compra de objetos que ele pretende
vender;
Despesa Operacional (DO): definida como todo dinheiro que o sistema gasta para
transformar o inventrio em ganho. Para clculo do Lucro Lquido (LL), conforme Goldratt (1992), a frmula LL igual a Margem de Contribuio Total (MCT) ou Ganho Total menos a DO. Onde a DO, refere-se toda a parte fixa da empresa, seja na parte industrial, seja na parte administrativa. Para calcular o Retorno Sobre o Investimento (RSI), divide-se o resultado obtido com o Ganho menos as Despesas Operacionais sobre o Inventrio. Outro fator importante na avaliao do desempenho a Margem de Contribuio, uma vez que a sua anlise propicia informaes ao gerente para decidir se coerente diminuir ou expandir uma linha de produo, para avaliar as alternativas provenientes da produo, de
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propagandas especiais, entre outros. Tambm possvel decidir sobre estratgias de preo, servios ou produtos e, principalmente, avaliar o desempenho da empresa. Diante do exposto, o desempenho consistente de algumas organizaes est relacionado forma como as estratgias e as metas so definidas pela organizao e como elas orientam os esforos para garantir o sucesso organizacional. Tais estratgias permitem gerar metas atravs de reunies com a gerncia, que reflitam ou traduzam, de forma equilibrada, os anseios da organizao (sua viso e sua misso). A conscientizao da alta administrao sobre a importncia da medio do desempenho e do potencial para a melhoria da gesto fundamental, visto que, um sistema de medio de desempenho reflete o modo de gerenciamento da organizao, sendo um dos pilares da TOC nos procedimentos para o gerenciamento da produo no contexto das restries e que auxilia os gestores na otimizao do desempenho da produo para alcanar as metas organizacionais.
3. Metodologia A metodologia utilizada neste artigo foi fundamentada a partir da pesquisa bibliogrfica, cuja natureza descritiva e exploratria. Foram levantadas informaes sobre o assunto em pauta cuja realizao se deu numa empresa de desenvolvimento de software. Desta forma, os dados foram levantados no perodo de maro de 2007 a maio de 2009 e as informaes obtidas serviram de objeto para anlise deste artigo. Os dados foram extrados diretamente na empresa, mediante a aplicao de um formulrio de entrevistas com os gerentes responsveis pelo setor financeiro, alm de trs diretores. Os dados secundrios tambm foram registrados, avaliando-se documentos pertinentes contidos na empresa. O quadro 1 apresenta os instrumentos e mtodos de coleta de dados aplicados na pesquisa. Instrumento de Tipos coleta de dados Entrevista (1) Semi-estruturada. (1) Correspondncia eletrnica; (2) Mensagens instantneas; Anotaes. (3) eletrnicas Telefone; (4) Material de apoio
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Anlise documentos
de (1) Atas de reunies; (2) Banco (1) Fotocpias; (2) Anotaes; (3) de dados; (3) Registro da de Planilhas eletrnicas; (4) Arquivos rea informatizados em geral.
procedimentos operacional.
Quadro 1 Viso geral dos mtodos de coleta de dados Fonte: Elaborao prpria (2009).
A pesquisa documental foi realizada nas fichas de produo das atividades onde foram obtidos o sequenciamento de produo e o tempo de cada processo de produo; foram analisados tambm os relatrios financeiros contendo informaes sobre despesas operacionais, dados de custos diretos, custos indiretos, custos variveis e preo de venda do produto. Em seguida, esses dados foram trabalhados e apresentados em planilhas eletrnicas para facilitar a visualizao e um melhor entendimento dos resultados alcanados.
4. Caracterizao da empresa
A empresa de desenvolvimento de software foi criada em 1995 no estado do Mato Grosso. Iniciou suas atividades com o objetivo de trazer ao estado o que havia de mais moderno em sistemas de gesto empresarial. A empresa trabalha com produtos personalizados com o intuito de maximizar a adaptao do software s necessidades de cada cliente. Para isso conta com o apoio de dois setores: O suporte, representado por uma equipe de profissionais especializados que proporcionam um atendimento s necessidades dos clientes e o desenvolvimento, cuja equipe qualificada para criaes de solues e inovaes tecnolgicas nos softwares personalizados. A identificao da empresa nesse artigo foi omitida a pedido da mesma.
4.1 Caractersticas do processo produtivo da empresa
A empresa possui trs diferentes produtos. Os softwares comercializados esto descritos a pedido da empresa como produto X, Y, Z:
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O gerenciamento da produo segundo a Teoria das Restries: uma aplicao em uma empresa de desenvolvimento de software Ana Maria Magalhes Correia, Armistrong Martins da Silva, Ana Carolina Costa de Oliveira, Antnio de Mello Villar X: um sistema genrico para gesto empresarial adequado para pequenas e mdias
empresas, sendo constitudo pelos seguintes mdulos: cadastro de clientes, cadastro de produtos, cadastro de fornecedor, cadastro de funcionrios, controle de estoque, contas a pagar, contas a receber, frente de loja e relatrios padronizados;
Y: um sistema de automao comercial voltado para o comrcio varejista e atacadista
desenvolvido para absorver as necessidades do mercado de venda, auxiliando o controle administrativo, financeiro e alguns relatrios customizados;
Z: um sistema para gesto empresarial adequado para grandes empresas, possui
dicionrio de dados o que possibilita a total customizao das necessidades da empresa. Atravs da anlise dos sistemas comercializados optou-se por estudar o processo produtivo do produto Z, pois os produtos X e Y so pacotes fechados enquanto que o Z necessita do desenvolvimento de um projeto de customizao. Seu processo produtivo est representado no macro-fluxograma (Figura 2).
Figura 2 Macro-fluxograma do produto Z Fonte: Elaborao prpria (2009).
A primeira fase dessa etapa produtiva o levantamento de processos, no qual so identificados o funcionamento da empresa do cliente, detalhamento das rotinas internas, reunio com o setor estratgico da empresa para criao e modificao das rotinas. Em seguida realizada a instalao de banco de dados e pr-configuraes. A prxima fase do processo consiste em verificar se a empresa tem banco de dados. Caso ela possua algum software ser necessria converso do banco de dados para a nova ferramenta. Caso contrrio, o procedimento seguir para a prxima fase. Em configurar e personalizar, o software ser configurado com os principais dados da empresa, os procedimentos levantados na primeira fase sero implementados e o software j personalizado ser instalado na empresa. Posteriormente na fase de diversos, realizado
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o treinamento e possveis alteraes, no qual os funcionrios sero instrudos para utilizao do software personalizado. Finalmente, na fase de personalizao, ser realizada uma reunio de implantao, apresentando os resultados do software personalizado, detalhando todas as rotinas implementadas e justificativas das possveis restries do sistema. Todas as atividades do desenvolvimento de software so realizadas seqencialmente, de forma que, em mdia, um projeto desenvolvido em 5,23 meses. Desta forma, o desenvolvimento do software personalizado deve ser realizado por uma equipe de trabalho composta por: um consultor, dois desenvolvedores, dois analistas e trs tcnicos, os quais possuem um regime de trabalho de 32 horas semanais.
4.2 Aplicao prtica
A abordagem proposta para este trabalho fundamenta-se no processo de melhoramento do gerenciamento da produo a qual objetiva: reduzir os gastos e desperdcios, aumentar a qualidade, aprimorar os produtos oferecidos na empresa, aumentar a produtividade e satisfazer os clientes. Estas aes na empresa esto direcionadas com a gesto da produo atribuda ao PCP e, posteriormente, com os cinco passos de focalizao da TOC. Nesse sentido, conforme visto no eixo temtico, a integrao das funes de planejamento e programao da produo, concentradas no departamento de PCP e trabalhadas em conjunto com outras reas funcionais da organizao, ocasionam melhorias significativas para a eficincia das condies de produo da empresa e esto descritas a seguir: a) Gesto de estoques: Nesse caso, como a empresa trabalha com o desenvolvimento de softwares, ou seja, servio no existe estoque e consequntemente o gerenciamento do mesmo; b) Emisso de ordens: Como o produto Z um produto produzido por encomenda, a emisso das ordens de produo acontece a partir da autorizao do cliente para a execuo do servio;
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c) Movimentao de ordens: A movimentao das ordens de produo acontece no processo produtivo j descrito no macro-fluxograma do produto Z, atravs de suas atividades de levantamento de processos, instalao de banco de dados e pr-configuraes, verificao se a empresa do cliente possui banco de dados, configurao e personlizao, diversos e por fim, a personalizao final onde so apresentados os resultados do software personalizado, detalhando todas as rotinas implementadas e as justificativas das possveis restries do produto; d) Programao de ordens de fabricao: A programao da ordem de produo realizada a partir dos tempos definidos em cada etapa do desenvolvimento do produto Z. Todas as atividades do desenvolvimento de software so realizadas seqencialmente, de forma que, em mdia um projeto desenvolvido em 5,23 meses. Desta forma, o desenvolvimento do software personalizado deve ser realizado por uma equipe de trabalho composta por: um consultor, dois desenvolvedores, dois analistas e trs tcnicos, os quais possuem um regime de trabalho de 32 horas semanais; e) Acompanhamento da produo: O acompanhamento da produo realizado atravs da execuo das etapas de focalizao da TOC, descritas a seguir: Passo 1 - Identificar a(s) restrio(es) do sistema: Essa primeira etapa consiste em identificar a restrio no sistema que limita o ganho. Assim, como sempre haver uma restrio que impedir o aumento dos ganhos, a forma mais adequada encontrada para identificao deste recurso na empresa atravs do delineamento das atividades para a execuo do produto Z, conforme tabela 1. A demanda para este produto de 3 unidades por ano e este, comercializado ao preo de R$ 1.000.000,00. Tabela 1 Quantidade de horas x recursos
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Nome da atividade
Produto
Demanda
Tempo (minutos)
TempoTotal (minutos) 12.660
Disponvel (minutos) 14.850
% Ocupao 85,25
Levantamento processos
de
4.220
Instalao banco de dados e prZ 3
342
1.026
2.160
47,50
configuraes Converso de dados Configuraes personalizaes Diversos Personalizaes e
4.080 7.796
12.240 23.388
10.545 25.845
116,07 90,49
1.985 21.030
5.955 63.090
7.245 61.275
82,19 102,96
Fonte: Dados da Pesquisa (2009).
As atividades de converso de dados com a utilizao de 12.240 minutos gastos com disponibilidade de apenas 10.545 minutos e a atividade de personalizaes com a utilizao de 63.090 minutos gastos com disponibilidade de apenas 61.275 minutos, so as restries do sistema com 116,07 % e 102,96% respectivamente de ocupao, assim compondo-se o mix de produo das atividades com a capacidade disponvel. Observa-se que as demais atividades do processo no apresentam restrio alguma, pois as atividades so executadas com o tempo previsto, portanto, possui produo de 3 unidades por ano (100% da demanda). Entretanto, como o produto Z para sua finalizao necessita da completa execuo de todas as suas atividades e visto que as atividades de converso de dados e personalizaes tm sua produo limitada pela restrio, logo a produo do produto Z ser parcialmente atendida em 2 unidades por ano (66,67% da demanda).
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Como a capacidade da restrio determina a capacidade do sistema, calcula-se o lucro mximo anual desta empresa atravs da metodologia da TOC. Inicia-se calculando a margem de contribuio (throughput) do produto Z. Tendo a margem de contribuio, est multiplicada pela demanda do mercado, e o resultado o chamado ganho. Em seguida subtraem-se as despesas operacionais que totalizam R$ 510.915,29, dando-se ao resultado a denominao de lucro mximo. Martins (2001) afirma que a margem de contribuio a diferena entre a receita e o custo varivel de cada produto, ou seja, o valor que cada unidade efetivamente traz empresa de sobra entre sua receita e o custo que de fato provocou. Para a Teoria das Restries o custo varivel o material direto aplicado ao produto. Na empresa estudada, o valor do material direto R$ 42. 646,96, como mostra a tabela 2. Tabela 2 Margem de contribuio unitria (throughout) Produto Demanda Preo Venda (R$) Z 2 1.000.000,00 de Material direto (R$) 42.646,96 957.353,04 Ganho Despesas Operacionais Lucro Mximo Anual Fonte: Dados da Pesquisa (2009). 1.657.944,51 1.914,796,08 1.914,796,08 510.915,29 Margem Contribuio (R$) de Lucro (R$)
Portanto, o Lucro Mximo Anual obtido de R$ 1.657.944,51. So aplicados a seguir os outros passos da TOC.
Passo 2 - Decidir como explorar as restries do sistema: A segunda etapa consiste em aproveitar a capacidade existente na restrio, que frequentemente desperdiada por causa da utilizao de regras e procedimentos inadequados para programar e controlar a restrio (COX III; SPENCER, 2002). Caso no houvesse restrio interna, o mercado em ltimo caso seria a restrio do sistema. Porm, como identificado na etapa anterior, a empresa apresenta duas restries e
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nesse caso, segundo Noreen, Smith e Mackey (1996), as decises devem ser tomadas priorizando atividades provveis, segundo a quantidade de ganho que produzem por unidade do recurso com restrio de capacidade. Assim, parte-se agora para o segundo passo do processo da TOC, ou seja, utilizar as restries encontradas da forma mais eficiente possvel. Deve-se descobrir qual dos produtos o que possui a maior margem lquida proporcionalmente ao fator restritivo, ou seja, determinar qual das atividades contribuem mais para o lucro da empresa, como demonstrado na tabela 3.
Tabela 3 Margem lquida unitria em relao utilizao do fator restritivo Atividade Tempo (minutos) Quantidade produzida 60 minutos Converso dados Personalizaes 63.090 0,00095 957.353,04 909,49 de 12.240 0,00490 Margem em contribuio (R$) 957.353,04 4.691,02 de Ganho (R$)
Nota-se que entre as atividades que apresentam restries, a atividade de converso de dados a que apresenta um maior ganho (R$ 4.691,02) em relao a outra atividade.De posse destas informaes, em reunio com a diretoria, algumas aes foram adotadas principalmente na atividade de converso de dados, com o objetivo de explorar a capacidade da restrio para elevar o ganho da empresa. So elas: i) manuteno preventiva dos equipamentos utilizados no processo produtivo; ii) adoo de procedimentos de controle de qualidade para eliminar defeitos antes e depois da execuo das atividades; iii) ativao das restries em intervalos como lanches, almoo, e mudanas de turno, com funcionrios extras para a substituio; e iiii) realizao de mudanas de funcionrios nas etapas do processamento das atividades que apresentaram as restries, obtendo com isso, ganhos de tempo essenciais para a otimizao do processo, como demonstrado na tabela 4.
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Tabela 4 - Mudana estratgica de recursos

Nome da atividade Recursos (funcionrios) Mudana estratgica Tempo gasto (minutos) Converso de Dados - Avaliar estrategicamente os dados Identificar dados para T2 T1 A1, A2 Tempo gasto com a mudana (minutos)
converter - Examinar a estrutura dos dados - Adequao no BD atual Criar layout/Scripts de C1 A1,T1 C1,C2 D1,C1 T3 12.240 7.650
converso - Converter BD - Validar converso - Tcnico - Validao converso - Cliente Personalizaes - Personalizaes do sistema - Personalizaes de regras - Consultas personalizadas - Relatrios personalizados - Treinamentos implantao - Acompanhamento - Reunio Final A1 D1 C1 A1,T1 A1 A2 C1,A1 A1,A2 D1,D2 C1 A1,T1,T2 A1 A2 C1,A1 63.090 55.530 T2 T2 C1,A1 T1,T2 T1,T2 C1,A1
Como pode ser observado na tabela acima, nas trs primeiras etapas da atividade de converso de dados foi realizada uma mudana de 3 tcnicos (T) para 2 analistas (A), visto que possuem experincia e dinamismo para realizar essas atividades em menos tempo. Na quarta etapa foi acrescido 1 consultor (C); na quinta em vez de 1 analista e 1 tcnico, 1 desenvolvedor (D) e 1 consultor (C). Na sexta e stima etapa, foi acrescido mais 1 tcnico e a
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ltima, permaneceu com os mesmos funcionrios. J na atividade de personalizaes, a mudana na primeira e segunda etapa se deu com um acrscimo de 1 analista e 1 desenvolvedor respectivamente; a terceira etapa permaneceu com 1 consultor. Na quarta etapa houve um acrscimo de um tcnico e as demais etapas permaneceram com os mesmos funcionrios. Nota-se com isso que o tempo gasto diminuiu consideravelmente, contribuindo assim para que as atividades do produto Z sejam realizadas no tempo disponvel.
Passo 3 Subordinar qualquer outro evento deciso anterior: A terceira etapa consiste em subordinar todas as outras atividades s restries. Isto significa que todas as demais atividades da empresa como, por exemplo, levantamento de processos, instalao de banco de dados e pr-configuraes devero trabalhar no ritmo das restries. Nesse caso, deve-se deixar as demais atividades com capacidade ociosa. Assim, uma subordinao direta da deciso anterior atender parcialmente a demanda do produto, ou seja, atender apenas 2 unidades por ano do produto Z, pautando-se unicamente no aspecto econmico-financeiro. Nessas condies no se analisa aspectos mercadolgicos. Em seguida, na empresa estudada optou-se em programar as restries com a utilizao de mais funcionrios trabalhando e com isso agilizando os tempos das atividades conforme j explanado na tabela 4 e posteriormente fez-se a programao das demais atividades para que trabalhassem balanceadas com os fluxos das restries encontradas. O passo seguinte a elevao da restrio.
Passo 4 Elevar as restries do sistema: A quarta etapa consiste em elevar a restrio do sistema. Elevar nesse caso, significa aumentar a capacidade para um nvel mais alto (COX III; SPENCER, 2002). Assim na empresa estudada, decide-se portanto aumentar a capacidade das atividades de converso de dados e personalizaes com investimento na melhoria dos equipamentos, investimento no aumento da quantidade e na mudana de funcionrios especializados, com horas extras e outro turno para aumentar a capacidade de produo e assim atender a demanda total de 3 unidades por ano do produto Z. Com isso, o tempo disponvel dessas atividades vai aumentar, entretanto com as despesas operacionais aumentando de R$ 510.915,29 para R$ 553.617,12 e o custo do material direto de R$ 42.646, 96 para R$ 45.121,30.
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Desta forma, o novo fluxo de produo alterado com essas modificaes. Nesse caso, uma nova tabulao em funo desses investimentos demonstrada na tabela 5.
Tabela 5 Quantidade de horas x recursos aps a utilizao do 4 passo da TOC
Nome atividade
da
Produto
Demanda
Tempo (minutos) 4.220
TempoTotal (minutos) 12.660
Disponvel (minutos) 14.850
% Ocupao 85,25
Levantamento de processos Instalao banco de dados e prconfiguraes Converso dados Configuraes e personalizaes Diversos de Z 3
342
1.026
2.160
47,50
2. 550
7. 650
15.135
50,55
7.796
23.388
25.845
90,49
1.985 Personalizaes 18. 510
5.955 55. 530
7.245 68. 835
82,19 80,67
As atividades de converso de dados que antes apresentavam utilizao de 12.240 minutos gastos, entretanto com disponibilidade de apenas 10.545 minutos e a atividade de personalizaes com a utilizao de 63.090 minutos gastos, entretanto com disponibilidade de apenas 61.275 minutos, passam a obter aps o quarto passo de focalizao da TOC, 7.650 minutos e 55.530 minutos, respectivamente. Logo, verifica-se que com essas modificaes propostas pela TOC, o quadro atual da empresa no apresenta restries em nenhuma das atividades do processo produtivo do produto Z. Neste sentido, como a capacidade da restrio determina a capacidade do sistema,
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verifica-se agora o lucro mximo anual obtido aps a utilizao dos 4 passos da TOC, atendendo com isso a quantidade de 3 unidades do produto Z demandas pelo mercado, com acrscimo das despesas operacionais e acrscimo do material direto como mostra a tabela 6.
Tabela 6 Lucro mximo anual aps o quarto passo da TOC Produto Demanda Preo Venda (R$) Z 3 1.000.000,00 de Material direto (R$) 45.121,30 954.878,70 Ganho Despesas Operacionais Lucro Mximo Anual Fonte: Dados da Pesquisa (2009). 2.311.018,98 2.864.636,10 2.864.636,10 553.617,12 Margem de Lucro (R$)
Contribuio (R$)
O lucro mximo real com a elevao das restries de R$ 2.311.018,98, portanto o ganho em relao ao lucro mximo anterior (R$ 1.657.944,51) de R$ 653.074,47. Ou seja, esse ganho se deu com a utilizao da capacidade demandada pelo mercado (3 unidades por ano), juntamente com um aprimoramento do processo produtivo, identificao das restries e uma melhor operacionalizao das atividades, sendo possvel otimizar a produo do sistema como um todo.
Passo 5 Se no passo 4 as restries so quebradas, volte ao passo 1, mas no permita que a inrcia tome conta do sistema: A quinta e ltima etapa do processo de focalizao das cinco etapas consiste em evitar que a inrcia interrompa o processo de aprimoramento contnuo (COX III; SPENCER, 2002). Assim, na empresa estudada, apesar de ter resolvido o problema, cabe ainda verificar o quinto passo do processo de aprimoramento: se no passo anterior uma restrio foi quebrada, volte primeira etapa, mas no deixe que a inrcia cause nova restrio no sistema. Esse processo cclico e deve ser uma constante no gerenciamento da produo da empresa.
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5. Consideraes finais A Teoria das Restries (TOC) tem como fator principal a identificao dos recursos que restringem a capacidade produtiva e a consequente aplicao dos cinco passos de focalizao, sendo considerada como o ponto chave para a implementao de aes que otimizem o processo de produo e que levem a empresa ao alcance de sua meta, que ganhar dinheiro, atravs de trs instrumentos: a margem de contribuio, os investimentos e as despesas operacionais. Diante destes aspectos abordados pela TOC, este trabalho teve como objetivo investigar os benefcios da aplicao dos seus fundamentos no gerenciamento da produo numa empresa de desenvolvimento de software. Evidenciou-se nessa pesquisa que os principais pontos que so abordados pela teoria servem como norteadores no processo decisrio desta entidade, tais como a utilizao dos cinco passos de focalizao da TOC no processo de aprimoramento contnuo da empresa. Seguindo os cinco passos da Teoria das Restries, foram identificadas nas atividades da empresa as duas restries do sistema (converso de dados e personalizaes); a quantidade de tempo das restries foi utilizada em sua totalidade; as demais atividades foram subordinadas s restries; e a elevao da restrio foi proporcionada com investimentos na melhoria dos equipamentos, na quantidade de funcionrios especializados e na mudana desses funcionrios nas etapas do processamento das atividades que apresentaram as restries, obtendo com isso, ganhos de tempo essenciais para a soluo dos problemas da empresa e o atendimento total da demanda de 3 unidades do produto Z por ano. Deve-se salientar tambm, o ganho obtido, pois, o lucro lquido passou de R$ 1.657.944,51 para R$ 2.311.018,98, com um aumento de 71,74%. Desta forma, os benefcios esperados dessa aplicao citados no incio desta pesquisa, foram alcanados, quando a partir dos cinco passos de focalizao da TOC, obtevese: i) melhor compreenso de todo o processo produtivo da empresa; ii) uma viso sistmica dos problemas encontrados; e por consequncia; iii) um melhor gerenciamento desse processo, buscando a priorizao das solues que melhor se adequassem as necessidades da empresa. Portanto, os resultados encontrados permitem concluir que a Teoria das Restries
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uma ferramenta de melhoria contnua bastante til no gerenciamento da produo e que o uso de suas medidas de desempenho verifica-se bem vivel e promissor. Os gestores tm que estar cientes de que sempre existe, no mnimo, uma restrio e, a partir da, identific-la e trabalh-la como uma oportunidade de alavancar o ganho total da empresa. Para isso, fez-se necessria uma integrao destas medidas, com o envolvimento de todas as reas de produo da empresa na verificao da identificao de aes a serem realizadas para otimizao do sistema como um todo.
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Submisso: 02/12/2009 Aceite: 29/10/2010
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ABCustos Associao Brasileira de Custos - Vol.

Palavras-chave: Gerenciamento da Produo; Teoria das Restries; Desenvolvimento de Software.

Key-words: Production Management; Theory of Constrains; Software Development.

programao e reduo dos estoques;

decises focadas na melhoria contnua das operaes que afetam a rentabilidade; e,

gesto de processos; identificando fatores organizacionais, que no so

4.1 Caractersticas do processo produtivo da empresa

Figura 2 Macro-fluxograma do produto Z Fonte: Elaborao prpria (2009).

4.2 Aplicao prtica

TempoTotal (minutos) 12.660

Disponvel (minutos) 14.850

Instalao banco de dados e prZ 3

configuraes Converso de dados Configuraes personalizaes Diversos Personalizaes e

Fonte: Dados da Pesquisa (2009).

Fonte: Dados da Pesquisa (2009).

Tabela 4 - Mudana estratgica de recursos

Fonte: Dados da Pesquisa (2009).

Tabela 5 Quantidade de horas x recursos aps a utilizao do 4 passo da TOC

Tempo (minutos) 4.220

TempoTotal (minutos) 12.660

Disponvel (minutos) 14.850

1.985 Personalizaes 18. 510

5.955 55. 530

7.245 68. 835

Fonte: Dados da Pesquisa (2009).

Submisso: 02/12/2009 Aceite: 29/10/2010

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