Colegio de Estudio de Posgrado de la ciudad de Mxico

Proyecto Anlisis del clima laboral Escuela secundaria N 2 Lic. Adolfo Lpez

Responsables del proyecto:

Maria de los Angeles Torres Jurez Nancy carbajal sanchez Sandra herrera Maribel Zepeda Espinoza Miriam E. Torres Jurez

Tercer cuatrimestre

Junio 2012 INVESTIGACIN TERICA SOBRE CLIMA LABORAL

Definicin
Para empezar, son varias las definiciones que diversos autores han hecho sobre clima laboral, la investigacin toma la expuesta por Valenzuela (2005, p. 200), quien recoge un buen nmero de elementos sobre la variable, y dice que son todos aquellos factores relacionados con el trabajador que influyen en la efectividad y eficiencia de una institucin.

As mismo el clima laboral es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. Es la alta direccin, con su cultura y con sus sistemas de gestin, la que proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las polticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de tcnicas precisas. Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Para medir el "clima laboral" lo normal es utilizar escalas de evaluacin.

El ambiente existente en el lugar de trabajo puede lograr que los actores se sientan comprometidos con las normas y reglamentos que la empresa establece, o bien generar un desapego de estas mismas normas. Entre el contexto de trabajo y la percepcin que los individuos tengan de la organizacin se puede crear estmulos que definan y logren el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Una organizacin es una institucin en la que un grupo de individuos con funciones particulares unen sus esfuerzos para lograr que dicha institucin logre los objetivos necesarios para consolidar su misin y visn; la idea de una organizacin es que se logre una coordinacin de los intercambios y transacciones entre los particulares individuos, independientes y autnomos para lograr construir y lograr objetivos comunes desde las particularidades de cada actor presente en una institucin.

En el contexto educativo, muchas veces se da cuenta que la mayora de los individuos que cohabitan en las escuelas no logran descifrar cuales son los objetivos por alcanzar, es decir, no se ven como parte de una organizacin con una visin y misin por cumplir, sino por el contrario se ven a s mismo y al ambiente como un espacio de trabajo con intereses y objetivos poco comunes. Hasta ahora hablar de la aplicabilidad de las teoras gerenciales dentro de las escuelas pareciera ser un tpico no asociado con la lnea de trabajo. Muchos hacen resistencia a llevar estrategias gerenciales de organizaciones de produccin no educativa a este contexto porque no se logra ver a las instituciones escolares como una empresa de produccin. En particular sobre la gerencia interesa hacer una revisin de la importancia del clima organizacional en las escuelas a fin de lograr crear sentido de pertenencia de los individuos a su lugar de trabajo. En cuanto a la gerencia se habla mucho sobre la necesidad de crear climas organizacionales que logren integrar a los individuos de una empresa a comprometerse con el fin ltimo de la misma; la psicologa laboral defiende ste tipo de acciones dentro de las organizaciones por considerar que un ambiente de trabajo agradable logra influenciar de manera positiva la conducta, reacciones y sentimientos de los trabajadores hacia su espacio laboral. sta misma psicologa laboral define algunos factores de influencia como la manera en que el empleado percibe su medio ambiente laboral, el valor que atribuye a los resultados que espera de sus esfuerzos, el uso de diferentes estrategias o metodologas de trabajo que le conducirn a determinados resultados tambin influyen sobre su conducta laboral y actitudes hacia la organizacin; estos factores se podran tomar como punto de inicio para establecer el compromiso organizacional de los trabajadores de la educacin. En las instituciones educativas se nota con preocupacin como pocas veces se encuentran gerentes que consideren los factores mencionados anteriormente con inters de lograr mejoras en el clima organizacional procurando mejoras en el desempeo de sus trabajadores por cuanto se explic anteriormente un clima de trabajo agradable logra comprometer a los individuos en el logro de los objetivos establecidos lo que finalmente se ver reflejado en el producto final, alumnos mejor educados y docentes ms comprometidos en su labor de enseanza. Sin embargo, lograr que se pueda aceptar a la gerencia empresarial en los centros de educacin no es fcil cuando se aborda una organizacin como las escuelas donde las estructuras suelen ser complejas y los roles de cada actor no estn claramente establecidos, no hay una visin del papel de cada uno y de la consecuencia de su accin

sobre la funcin de los dems y mucho ms all como el comportamiento de una organizacin escolar se evidencia en la comunidad. Frente a esta situacin algunos autores como Jimnez Silva, de la Universidad de la Habana sugiere algunas posibles alternativas para crear una interrelacin de la gerencia en las escuelas, ms especficamente de la necesidad de traer el concepto de clima organizacional a los centros de educacin como instrumento del gerente escolar para alcanzar el anhelado compromiso de sus participantes hacia el logro de los objetivos de la organizacin escolar. En principio se debe mejorar el clima a travs del desarrollo organizacional, mejorando los procesos de gestin de recursos humanos, para mejorar la claridad y hacer los canales de comunicacin ms especficos y precisos en cuanto a lo que se espera alcanzar. En segundo lugar mejorar el clima a travs del desarrollo personal y de formacin especfica partiendo de la claridad propiciando reuniones eficaces a los directivos, coordinadores, profesorado y dems empleados en donde se deje claro cual es el objetivo comn para trabajar desde las propias funciones hacia el logro del mismo. Y como tercer paso establecer un sistema de gestin de personas en donde se evale las carencias y la necesidad de planificar en base a los elementos con que se cuenta en la medida que se ofrece la formacin que haya que darles a los directivos para usar dicho sistema e insistiendo en que comprendan su importancia.

El Trabajo Personal
Est relacionado con las funciones y responsabilidades con las cuales se compromete el trabajador y los factores externos que influyen en el desempeo del empleado. Esta escala permite hacer una aproximacin a caractersticas esencialmente individuales, donde la persona reflexiona y analiza su real desempeo y actitud frente a lo que hace y la eficiencia y productividad que demuestra. En primera instancia cuando el trabajador entra a evaluar este tipo de categoras se enfrenta con situaciones que pueden pasar inadvertidas, tanto positivas como negativas como el sentirse aburrido, el tener libertad para hacer su trabajo, el creer que lo que hace no es interesante, quizs lo comenta con sus compaeros, pero rara vez efecta una evaluacin que pueda llegar a manos de los directivos y que stos lleguen a tomar decisiones en pro del bienestar de sus empleados y por ende que trascienda a toda la organizacin. Al evaluar el trabajo que se realiza, no al trabajador, la perspectiva cambia. El trabajo personal como categora de anlisis del clima laboral, entra a formar parte de todo un conjunto de factores que influyen en su desempeo, Duncan (2000, p. 192) afirma que el

punto de vista del trabajador ha cambiado del de una criatura econmica simple al de un ser humano ms complejo en trminos psicosociolgicos que, sin embargo, recibe influencia de sus compaeros trabajadores y del ambiente en el cual lleva a cabo el trabajo.

La Supervisin
En la supervisin entran en juego dos conceptos administrativos claves: la autoridad y el poder, que son ostentados por el jefe, y que resultan ser complementarios si se practican con el objetivo de que el trabajador logre una mayor eficiencia en lo que hace. Se puede ejercer el poder a travs de la autoridad. Simon (citado por Duncan, 2000, p. 185) dice que la autoridad es importante para las organizaciones por tres razones fundamentales: primero, hace valer la responsabilidad que el seguidor tiene ante los que ejercen el control; segunda, fomenta la pericia en la toma de decisiones, y tercera, permite la coordinacin de las actividades. Supervisar, en ltima instancia significa estar atento al desempeo de cada trabajador y entender cmo la autoridad y el poder, empleados con fines de crecimiento y desarrollo del personal colaboran para que la organizacin est en armona con sus propios intereses, permitiendo que la creatividad surja en cada trabajador. Steiner, citado por Martn (2001) afirma que las personas con ndices altos de creatividad observan la autoridad como algo ms convencional con una inclinacin a la libertad, sin perder de vista la eficacia en su trabajo.

Trabajo en Equipo y Relaciones con Compaeros de Trabajo

En esta categora de anlisis se tienen en cuenta caractersticas como: la comunicacin entre reas, la cultura del servicio, las metas, el espritu de comunidad, la cordialidad y la amistad que trasciende las relaciones de trabajo. El trabajo en equipo conduce al aprendizaje en equipo. Se trata de construir el conocimiento de forma colectiva en busca de mejorar, para el caso, la calidad educativa. Las competencias que cada trabajador demuestra en lo que hace, demandan compartir una misma visin. Una institucin educativa puede ser vista como una empresa que como todas presta servicios y su deseo es hacerlo de la mejor manera, funciona como un sistema que encaja cada uno de sus elementos de tal forma que logre que el equipo funcione en armona. Por tanto, se hace referencia al aprendizaje porque es en este proceso continuo y comprometido que se llega a tener y prestar servicios de calidad. Senge (2003, p. 296),

define el aprendizaje en equipo como una disciplina caracterstica de una organizacin inteligente que consiste en: alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Visto desde esta perspectiva el trabajo en equipo necesita del concurso y compromiso de todos y cada uno de los miembros de una organizacin. Al trabajar en equipo, la comunicacin entre los trabajadores es tan importante como la que se establece dentro de las reas o dependencias de la organizacin. Entendida como un fenmeno social, una excelente comunicacin permite que el trabajo sea cada vez ms eficiente porque hace que se cree un ambiente propicio para el dilogo. Anzola (2003, pp. 148-149) dice que la cultura de la organizacin y las pautas de comunicacin que se establecen entre sus miembros estn estrechamente ligadas. La cultura organizacional determina las pautas de comunicacin del sistema y, por consecuencia, stas nos pueden acercar a la primera cuando se analizan con detenimiento. La importancia radica en que si los lazos comunicativos son eficientes, pueden llegar a comprenderse situaciones complejas que forman parte de la naturaleza de cualquier institucin que est en constante cambio y mejoramiento continuo, mxime si se trata de una institucin educativa, en donde la comunicacin como lo expresa Nieto, (citado por Gonzlez, Nieto y Portela, 2003, p. 108), puede plantearse a tres niveles: interpersonal, intergrupal e inteorganizativa. La interpersonal es la que se da entre individuos que comparten en un espacio como es el centro escolar. La intergrupal se desarrolla a nivel de reas que tienen un propsito comn, por ejemplo, los grupos de investigacin de una universidad. Y por ltimo, la comunicacin interorganizativa es un nivel que se concentra en las relaciones entre las reas o dependencias que integran la institucin. Administracin En esta categora de anlisis se incluyen aspectos relacionados con la planeacin estratgica, las funciones de cada puesto, los procedimientos, las normas, la calidad en el desempeo, la evaluacin del personal y el sistema administrativo en general. La administracin de una institucin educativa es un tema complejo, ya que al hablar del rea de la educacin por lo general se piensa en los estudiantes y los maestros, pero resulta ser un mundo lleno de particularidades que no se centra slo en el proceso enseanza aprendizaje, sino que va ms all e involucra otra serie de factores para tener en cuenta. Quin administra las organizaciones educativas?, sobre quin recae la responsabilidad de brindar servicios de calidad?, quin vela por el buen funcionamiento

del centro educativo?. Estos interrogantes conducen a analizar de manera conjunta las responsabilidades de los administradores de una institucin educativa. Anzola (2003, pp. 190-191) afirma que: Las organizaciones como grupo social, resultado de una decisin humana, buscan, a partir, de la estructura organizacional, cumplir funciones bsicas como las de definir las relaciones, roles y estatus de todos los miembros, racionalizar la organizacin facilitando el cumplimiento de objetivos, asignar claramente responsabilidades, a la vez que determinar las jerarquas de autoridad y los mecanismo de control, establecer parmetros para la divisin del trabajo, delimitar la influencia de cada cargo, identificar la dinmica del poder, tomar decisiones acerca del nivel de centralizacin y coordinacin establecida en la organizacin. La planeacin como en toda organizacin es un punto indispensable que se aborda para realizar cualquier actividad por sencilla que sea. La definicin que plantea Martn (2001, p.xxxviii) es clara para el propsito de la investigacin sobre el clima laboral dice que es un sistema abierto que sirve para guiar a una institucin a lo largo del tiempo en un entorno cambiante. Supone una conducta proactiva de resolucin de problemas para encontrar una posicin competitiva favorable. La educacin es cambiante porque el mundo tambin lo es, y dentro de sus funciones est la de formar a las personas para que sean capaces de responder a las necesidades del medio desde sus profesiones u oficios. La planeacin as concebida demuestra ser un proceso que asume la institucin educativa como parte de la bsqueda continua de la calidad, para lo cual necesita dar a conocer lo que se pretende desarrollar desde cada rea y lo que se espera de cada trabajador. Por tanto la nica forma de constatar si la planeacin est bien estructurada y se logra, es que se conozca para que sea evaluada y retroalimentada por quienes trabajan en la institucin. Se trata de que este proceso funcione de manera conjunta y armnica, por eso la importancia adems de la existencia de la planeacin estratgica, consiste en su divulgacin y apropiacin por parte de los trabajadores de la institucin.

Comunicacin Esta caracterstica comprendida como un fenmeno social inherente al ser humano, que se encuentra presente en todas sus manifestaciones, es pieza vital en las relaciones de trabajo y ms an en la articulacin de un sistema educativo porque se distingue en varias direcciones y grupos: docentes, directivos, administrativos, estudiantes y padres de familia, todos ellos como parte activa de la comunidad educativa.

La eficiencia en la comunicacin ayuda a generar un buen ambiente laboral ya que los trabajadores incrementan su productividad y optimizan su desempeo, adems las relaciones internas logran ser mejores. Gmez-Meja, Balkin y Cardy (2000, p. 431) argumentan que la clave para tener un buen programa de relaciones internas consiste en disponer de canales de comunicacin que proporcionen a los empleados el acceso a informacin importante de la empresa, as como la oportunidad de expresar sus ideas y sentimientos. Los mismos autores sealan que para facilitar que la comunicacin sea eficaz se puede acudir a programas como la difusin de la informacin, la retroalimentacin para los empleados y la asistencia personalizada al trabajador. Dentro de esta caracterstica est inmersa la informacin y su adecuado y oportuno manejo para desarrollar los diferentes procedimientos propios de cada cargo. En este punto es preciso diferenciar comunicacin de informacin. La primera entendida como un proceso, es necesario que tenga la respectiva retroalimentacin, mientras que la segunda es el uso que se le d, lo que la hace valiosa. En general, se habla de comunicacin que involucra informacin, aunque como ya se explic, sta ltima se centra en el empleo, pues corresponde normalmente a datos que se solicitan para llevar a cabo una tarea especfica. Por tanto en el manejo de la informacin, la retroalimentacin no es necesaria pues no se trata de un proceso que involucra a emisor y receptor como hablantes activos, porque incluye el dilogo. Al respecto, Nieto en Gonzlez et al. (2003, p. 108) dice que la gente se comunica cuando intercambia mensajes y comparte significados y complementa esta afirmacin al exponer que la comunicacin no puede ocurrir a menos que ambas partes desarrollen interpretaciones o comprensiones compartidas sobre la informacin que se transmite.

Un sistema como el educativo debe estar continuamente retroalimentado no slo por sus trabajadores, tambin por sus estudiantes, egresados, padres de familia, la empresa, el mismo Estado y todo aquel que establezca relaciones con el centro escolar. Y son varias las ventajas que ofrecen las situaciones de retroalimentacin, Sez, Hoy y Miskel (citados por Nieto en Gonzlez et al. 2003, p. 125) afirman que generan indicaciones sobre el xito de la comunicacin y la comprensin de los mensajes; contribuyen a la automatizacin y simplificacin de las comunicaciones futuras, y los receptores muestran mayor satisfaccin. Para que exista una adecuada comunicacin, sta depende tambin de que el clima laboral en general la favorezca, es decir que existan planes concretos y se tenga como poltica dentro de la institucin. Se manifiesta como un eje fundamental que atraviesa todo el sistema educativo. Sin comunicacin y menos si es ineficaz muchos de los procesos se ven afectados.

De igual forma, la comunicacin eficaz tiene inmerso el dilogo, como parte elemental para su desarrollo. En las organizaciones que experimentan un continuo proceso de aprendizaje como son las instituciones de educacin, el dilogo es esencial porque es una forma de facilitar y mejorar la comunicacin. Senge (2003, p. 302) explica que el propsito de un dilogo es el de trascender la comprensin de un solo individuo. Y al hacer referencia cuando se establece en un grupo, Senge afirma que en el dilogo, un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista. Los individuos ponen entre parntesis sus supuestos pero los comunican libremente.

Ambiente Fsico y Cultural El ambiente en una institucin incluye diversos factores que inciden de manera favorable o desfavorable en el desempeo de los trabajadores, entre los fsicos se citan: los medios para hacer el trabajo, las condiciones de seguridad, las protecciones y el espacio fsico. En cuanto al ambiente cultural se hace especial referencia a las conductas que presentan los trabajadores en el desarrollo de sus actividades y las relaciones con sus compaeros, adems de los valores que la institucin promueve. El ambiente fsico y cultural en una organizacin del tipo que sea, recibe una especial atencin porque se trata del bienestar inmediato de los trabajadores. Brindar un ambiente que responda a sus necesidades y responsabilidades propias de su cargo afianza a crear un clima laboral ideal. Trejo (2004, p. 31) afirma que debe ser: Un ambiente que posibilite la construccin de relaciones interpersonales y de comunicacin en donde prevalezcan el respeto a la dignidad natural del ser humano; propiciar la unin, integracin y desarrollo del trabajo en equipo en donde sea reconocida la contribucin y punto de vista de todos, en donde adems, el mostrar la humildad y la apertura se traduzca en saber escuchar y aprender de todo y de todos. Si se detectan deficiencias en el ambiente fsico y cultural, son los trabajadores los directamente afectados y el costo que esto implica deber ser asumido por la organizacin. A partir de esta situacin se adopta la poltica de prevencin, unida a la de capacitacin del personal sobre riesgos y manejo de situaciones complejas que estn afectando la tranquilidad de los trabajadores. En este proceso es importante contar con un sistema de informacin adecuado, no basta con saber que existen las condiciones de seguridad, que se cuenta con las protecciones necesarias para desarrollar el trabajo, o que existe una ley que lo protege contra el acoso, si esto no se comunica y se asegura la comprensin de cada tema. Otro de los temas que aparece en escena en el anlisis del ambiente fsico y cultural es el que tiene que ver con el estrs. Es comn escuchar que los trabajadores sufren de este mal, y las causas son diversas. El exceso de trabajo, las condiciones en que se realiza, las conductas discriminatorias o de acoso bien sea sexual o laboral, generan estrs que afecta

de manera fsica y mental a la persona. Frente a esta situacin y similares, Sherman, A., Bohlander, G. y Snell, S., (1999, p. 455), dicen que las organizaciones necesitan emprender acciones para redisear e enriquecer los puestos, definir con claridad la funcin del empleado en la empresa, corregir factores fsicos en el entorno y cualquier otra accin que ayude a reducir el estrs en el puesto. Capacitacin y Desarrollo Una institucin que busca la mejora en la calidad educativa se preocupa por tener personal calificado y adems en todos los cargos: directivos, administrativos, docentes, personal de apoyo y de intendencia. Esto sin duda contribuye a que los servicios que presta la institucin satisfagan cada vez ms tanto al cliente interno como al cliente externo. As se intenta que cada trabajador se capacite en temas relacionados con su rea de desempeo, y logre articular la teora con la prctica con el fin de ofrecer servicios de calidad. Hellriegel, D., Jackson, S., y Slocum, J., (2002, p. 358) afirman que el propsito de los programas de desarrollo es mejorar las competencias de un empleado como preparacin para futuros puestos. Definir cules son las necesidades de formacin de la institucin y de los mismos trabajadores, es una tarea con la que la organizacin se compromete, a partir de su misin y visin. La capacitacin puede ir desde el desarrollo de prcticas simples, como el de contestar una llamada o atender a un proveedor, hasta ejercicios ms complejos que involucran la innovacin en las metodologas de enseanza por parte los docentes o estudiar la mejor forma de evaluar a sus estudiantes. Por eso es primordial que la institucin se ocupe de examinar con atencin las necesidades de cada rea de trabajo e identificar las debilidades en cada una de ellas, con el objetivo de brindar la capacitacin de acuerdo con el anlisis que se efecte, y de esta forma responder a los intereses de los trabajadores y mejorar el desempeo en sus funciones.

Promocin y Carrera Para ascender en una institucin del sector educativo la experiencia, el desarrollo profesional y la trayectoria tienen un valor muy estimable, es decir que resulta significativo para el centro escolar contar con talento humano que se distingue en estos tres aspectos mencionados, que aprovecha la institucin para mejorar la calidad en los servicios que ofrece.

Por tratarse del rea de la educacin, en donde el contexto es cambiante y la era del conocimiento y sus avances es una constante, las organizaciones requieren establecer polticas que sean comprendidas por los trabajadores. La categora de promocin y carrera es fruto de la capacitacin y desarrollo que se implementen para los empleados de la institucin.

Sueldos y Prestaciones
El sueldo se define como todo lo que recibe el trabajador como retribucin por los servicios prestados a un empleador. Gmez-Meja et al. (2000) definen las prestaciones como recompensas colectivas que proporcionan seguridad a los empleados y a los miembros de sus familias. Y por ltimo estn los incentivos que enfocan los esfuerzos de los empleados en metas especficas de desempeo. Sin duda esta categora es una de las ms complejas de abordar en el estudio sobre el clima laboral, porque toca fibras que para el trabajador son vitales, su sobrevivencia y estabilidad econmica dependen de lo que devengue. Hellriegel et al. (2002, p.366) dicen: Una de las consecuencias que se produce cuando un trabajador se siente bien remunerado es la motivacin, que hace que su desempeo sea destacable y su compromiso se acreciente, claro est, si la institucin reconoce el valor y esfuerzo, los trabajadores perciben si son tratados con justicia y equidad. Hay Group (citado por Martn 2001, pp. 2224), cita dentro de las 56 pautas culturales de una organizacin estable, y que se identifican con cuestiones de sueldos y prestaciones: tratar a los empleados con justicia y coherencia, recompensar el rendimiento superior, atraer a los mejores talentos, proporcionar empleo estable y encontrar nuevas formas de sacar partido a las capacidades de los empleados.

Orgullo de Pertenencia
Esta categora de anlisis recoge elementos de lo que se conoce como la cultura organizacional, en donde la misin (por qu existe), visin (qu quiere ser) y valores (en qu se cree), de la institucin se conjugan y es presentada a los trabajadores no slo con el objetivo de que la conozcan sino que logren identificarse y comprometerse con ella. Shein (citado por Milln et al. 2002, p. 33) define la cultura como se describe a continuacin: Conjunto de suposiciones bsicas compartidas por un grupo que las ha aprendido y que ayuda a resolver sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, y que han funcionado lo suficientemente bien como para considerarlas vlidas, y por consiguiente valiosas para ser enseadas a los nuevos miembros de la institucin como la forma correcta de actuar, percibir, pensar y sentir en relacin con los problemas institucionales.

Compartir la cultura que profesa una institucin, hace que el trabajador se concientice del lugar donde trabaja y sea partcipe activo de su desarrollo en bsqueda del logro de los objetivos que la institucin planea como propsito de mejora de la calidad educativa. Senge (2003, p. 261) dice que una visin compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella refleja la visin personal de la gente.

Tanto la misin, como la visin y los valores de una institucin de educacin, que es una organizacin de conocimiento por excelencia, son fruto de un trabajo en equipo y de la experiencia acumulada de sus fundadores. Identificarse con la cultura organizacional de una institucin es sentirse parte de ella, como un sistema que articula sus elementos por los cuales est constituido de tal forma que funcione lo mejor posible.

La permanente bsqueda de la calidad y el mejoramiento continuo en los procesos, conducen a la institucin educativa a fortalecer su cultura organizacional porque finalmente es su carta de presentacin ante la sociedad. Gonzlez (2005, p. 99) afirma que los procesos de mejora continua permiten realizar los ajustes necesarios en la parte organizativa de la escuela y generan el ambiente propicio para la puesta en marcha de la cultura de evaluacin. Luego de hacer este recorrido por los diferentes categoras de anlisis que incluye la variable del clima laboral se recomienda hacer este tipo de estudios en la medida de las posibilidades y requerimientos de unanimito, y en general de cualquier organizacin, se sugiere que sea cada ao con el fin de aplicar los correctivos necesarios y detectar nuevos indicios de alerta, para procurar un clima laboral estable y coherente con el proyecto institucional, que evalu tanto aspectos acadmicos como administrativos, en aras de la consecucin de la calidad educativa. Factores que influyen en el clima laboral Liderazgo. Este factor se refiere al tipo de relacin que existe entre jefes y subordinados y el impacto de la misma en el ambiente laboral, y por lo tanto, en la consecucin de los objetivos de cada empresa. Dentro de la teora administrativa existen muchos enfoques del liderazgo que se han ido formando a lo largo del tiempo. Desde los enfoques autocrticos en donde el lder tiene todo el poder y toma todas las decisiones, hasta los enfoques mas relajados en donde el lder solo supervisa el trabajo, sin preocuparse ni inmiscuirse demasiado en el. El lder deber tener una amplia gama de actitudes ante las diferentes circunstancias; a

veces se deber ser fuerte, a veces comprensivo. Este es un tipo de liderazgo intuitivo que tiene como base el conocimiento del puesto del lder y de la organizacin misma. No debemos olvidar que la esencia misma del lder, es de aquella persona que conduce a un grupo de personas pretendiendo llevarlas a un fin exitoso. Liderar es a la vez servir, y servir es el arte supremo. Relaciones. Este factor se refiere al tipo de relaciones que se crean entre el personal. Lo ideal sera que la empresa o negocio, fuera un lugar en donde cada empleado realizara las actividades que ms disfruta hacer, y por lo cual obtiene una remuneracin. Sin embargo, en muchas ocasiones, el personal no gusta de lo que hace, y se centra en los errores de los dems o inclusive en sus problemas personales. Es importante buscar que las relaciones entre el personal sean sanas, pues esto afecta a su vez el nimo de la empresa en general. Por lo tanto vigile las relaciones, y est atento a disgustos y malentendidos entre el personal. Implicacin. Este factor se refiere al grado de compromiso que sienten los empleados hacia la empresa y que en muchas ocasiones est determinado por la percepcin del compromiso que la empresa tiene para con sus empleados. No esta de mas mencionar que se ha observado que las empresas en donde los empleados muestran mayor compromiso, son las que tienen la mejor calidad, las mejores ventas y la mejor productividad. Organizacin. Se refiere a los elementos que le dan estructura a la empresa, por ejemplo: los puestos, las polticas, los procedimientos, los manuales de operacin, etctera. En el caso de las PYMES, muchas veces la estructura de la empresa est poco definida, y el propietario desempea un sin nmero de actividades, desde las operativas hasta las directivas. Por lo tanto, al ir creciendo deber tener claro que actividades seguir realizando y cules delegar. Reconocimiento. En muchas ocasiones este aspecto es descuidado. Se comenta vulgarmente, que cuando haces algo bueno nadie lo recuerda, pero cuando te equivocas, todos te lo recuerdan. El reconocer el trabajo bien realizado es vital para contribuir a la formacin de un buen ambiente laboral. Est comprobado que cuando una persona cree que es bueno en alguna actividad, disfrutar al realizarla y lo har cada vez mejor, lo que impactar su productividad. No desaproveche la oportunidad de reconocer al personal por cada trabajo bien realizado. Remuneraciones. En la actualidad, se ha notado que las empresas que tienen esquemas de remuneracin estticos son las que presentan mayor rotacin entre su personal, pues al ganar siempre lo mismo se refuerza la actitud de que no importa el esfuerzo puesto en el trabajo, siempre se ganar lo mismo. En la actualidad muchas compaas estn optando por esquemas compensacin dinmica en donde se premie de alguna forma el esfuerzo.

Podra creerse que esto solo puede aplicarse a los departamentos de ventas, sin embargo puede ser aplicado a cualquier departamento o empresa, pues cada uno debe tener sus metas y objetivos y en base a esto se puede crear un esquema que fomente en los empleados el deseo por esforzarse ms. Igualdad. Ante la ley, todos somos iguales sin distincin de sexo, raza o edad. Esto no significa que se deba dar el mismo trato a todo mundo, y lo que es mas, no todas las personas reaccionan de la misma manera a los mismos estmulos. Dicho lo anterior, busque otorgar las mismas oportunidades a todos sus empleados, siempre en igualdad de circunstancias. Trate de evitar el favoritismo, ya que este fomenta envidias entre el personal y la discordia nunca es sana para el clima laboral. El buen lder conoce a su personal y sabe como estimularlos, reconociendo los eslabones dbiles y los pilares del grupo. Cmo descubrir el clima laboral actual de nuestra institucin El clima laboral, a pesar de ser un factor difcil de cuantificar, es determinante para el xito de las empresas. Una manera de descubrir el clima actual que reina en su empresa es realizando un diagnstico de clima laboral. Este estudio consiste en una serie de encuestas, entrevistas y dinmicas de grupo que se aplicarn al personal con la finalidad de obtener la percepcin real que tienen los empleados hacia la organizacin. Como empresario, es necesario que usted sea el primer interesado en generar un clima de tranquilidad y concordia, en donde se puedan crear las relaciones adecuadas entre el personal. No hay que confundir el respeto y la empata con la camaradera, pues es claro que una empresa no es (regularmente) un lugar con ambiente de fiesta. Sin embargo, es importante que el personal se sienta relajado y cmodo al realizar sus actividades. El clima laboral se pueda evaluar, valorar, es la clave para la mejora de rendimientos y de los resultados.

Sugerencia de cuestionario para realizar el anlisis del clima laboral de la institucin

CUESTIONARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

El propsito de este Cuestionario es encontrar reas de oportunidad que nos permitan mejorar el clima de trabajo en la organizacin.

Recuerda que las respuestas son opiniones basadas en TU experiencia de trabajo, por lo tanto no hay respuestas correctas ni incorrectas. Lee cuidadosamente cada uno de los enunciados y marca la respuesta que mejor describa tu opinin.

La escala utilizada es del 1 (totalmente de acuerdo) al 4 (totalmente en desacuerdo). Tienes la opcin de elegir NA (no aplica) en los casos que as lo consideres.

Recuerda bien, el rango de respuestas va de: TA: Totalmente de Acuerdo TD: Totalmente en Desacuerdo

SOBRE MI TRABAJO 1. Tengo definidas claramente las funciones de mi puesto y mis lmites de responsabilidades. TA: 1 2 3 4 TD NA

2. Para desempear las funciones de mi puesto tengo que hacer una esfuerzo adicional y retador en el trabajo. TA: 1 2 3 4 TD NA

3. Me gusta mi trabajo. TA: 1 2 3 4 TD NA

4. Tengo las competencias que el puesto requiere TA: 1 2 3 4 TD NA

5. Tengo la flexibilidad de cmo hacer mi trabajo siempre y cuando llegue a los mejores resultados.

TA:

TD

NA

6. Me gustara seguir trabajando en mi rea de trabajo. TA: 1 2 3 4 TD NA

7. Dadas mis funciones es justa la remuneracin econmica y los beneficios (capacitacin, seguro, prestaciones) que recibo. TA: 1 2 3 4 TD NA

8. Los tabuladores (salariales) de la empresa constituyen un balance entre las funciones que se realizan y su correspondiente remuneracin. TA: 1 2 3 4 TD NA

9. Considero que necesito capactiacin en algn rea de mi inters y que forma parte importante de mi desarrollo. TA: 1 2 3 4 TD NA

SOBRE LAS CONDICIONES DE TRABAJO.

1. La distribucin fsica y geogrfica de mi rea contribuye al flujo de trabajo e informacin. TA: 1 2 3 4 TD NA

2. Cuento con el equipo necesario para ejecutar mi trabajo. TA: 1 2 3 4 TD NA

3. Las bases de datos existentes en mi departamento, facilitan el trabajo. TA: 1 2 3 4 TD NA

SOBRE LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y DE TRABAJO

1. Las relaciones interpersonales son cordiales y abiertas: a) Entre los miembros de mi equipo de trabajo o departamento TA: 1 2 3 4 TD NA

b) Entre los miembros de mi organizacin TA: 1 2 3 4 TD NA

2. Conozco las responsabilidades y funciones de: a) Mis compaeros de trabajo en mi rea o centro TA: 1 2 3 4 TD NA

b) Mi jefe TA: 1 2 3 4 TD NA

c) Del personal de otras reas o departamentos TA: 1 2 3 4 TD NA

3. Hay evidencia de que la falta de conocimiento sobre las funciones del personal de algn departamento ha provocado quedar mal con los clientes. TA: 1 2 3 4 TD NA

4. Bajo las mismas circunstancias y condiciones se perciben diferencias en las cargas de trabajo. TA: 1 2 3 4 TD NA

5. Recibo la informacin que requiero para mi trabajo. TA: 1 2 3 4 TD NA

6. Recibo en forma oportuna la informacin que requiero para mi trabajo. TA: 1 2 3 4 TD NA

7. Hay evidencia de que en mi rea se trabaja en equipo exitosamente. TA: 1 2 3 4 TD NA

8. Mis compaeros y yo sabemos quin es nuestro cliente final TA: 1 2 3 4 TD NA

9. Mis compaeros y yo nos apoyamos para servir a los clientes. TA: 1 2 3 4 TD NA

10.Considero que mis compaeros necesitan capacitacin en ciertas reas reas importantes para este trabajo. TA: 1 2 3 4 TD NA

SOBRE LIDERAZGO 1. Observo que mi jefe solicita mis ideas y propuestas para mejorar el trabajo. TA: 1 2 3 4 TD NA

2. Hay evidencia de que mi jefe me apoya utilizando mis ideas o propuestas para mejorar el trabajo. TA: 1 2 3 4 TD NA

3. Me siento satisfecho con la forma de trabajar de mi jefe. TA: 1 2 3 4 TD NA

4. Siento confianza con mi jefe. TA: 1 2 3 4 TD NA

5. Mi jefe me orienta y me facilita cumplir con mi trabajo. TA: 1 2 3 4 TD NA

6. Mi jefe me comunica efectivamente las polticas y forma de trabajo de mi rea. TA: 1 2 3 4 TD NA

7. Mi jefe y yo acordamos las expectativas sobre mi desempeo.

TA:

TD

NA

8. Mi jefe me da retroalimentacin de mi desempeo. TA: 1 2 3 4 TD NA

9. La retroalimentacin sobre mi desempeo incluye tanto aspectos positivos como negativos. TA: 1 2 3 4 TD NA

10.La retroalimentacin sobre mi desempeo es constructiva y me ayuda a mejorar. TA: 1 2 3 4 TD NA

11.La retroalimentacin sobre mi desempeo es oportuna. TA: 1 2 3 4 TD NA

12.El instrumento de medicin utilizado arroja conclusiones justas sobre el desempeo de la persona. TA: 1 2 3 4 TD NA

13.Mi jefe me hace saber que valora mis esfuerzos y aportaciones en mi trabajo, aun cuando por causas ajenas no se alcance el objetivo deseado. TA: 1 2 3 4 TD NA

14.Considero que mi jefe es flexible y justo ante las peticiones o apoyo que solicito.

TA:

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NA

SOBRE LA ORGANIZACIN 1. Los eventos de convivencia cumplen con el objetivo de lograr el acercamiento y convivencia entre personal de la empresa. TA: 1 2 3 4 TD NA

2. La Direccin se interesa por mi futuro profesional al definir avenidas de desarrollo para m (capacitacin, plan de carrera, etc.) TA: 1 2 3 4 TD NA

3. Dentro de la Direccin se reconoce la trayectoria del personal de mi departamento para ser promovidos. TA: 1 2 3 4 TD NA

4. Las promociones se dan a quien se las merece. TA: 1 2 3 4 TD NA

5. Cuando hay una vacante, primero se busca dentro de la misma organizacin al posible candidato. TA: 1 2 3 4 TD NA

6. No me ira de mi empresa aunque me ofrecieran un trabajo parecido con sueldos y beneficios mayores. TA: 1 2 3 4 TD NA

7. Las metas organizacionales se establecen entre el grupo de trabajo al que impactan y sus Directivos. TA: 1 2 3 4 TD NA

8. Las metas establecidas en mi rea de trabajo constituyen un incentivo alcanzable.

TA:

TD

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9. Me siento comprometido para alcanzar las metas establecidas para cada perodo. TA: 1 2 3 4 TD NA

10.La Direccin manifiesta sus objetivos de tal forma que se crea un sentido comn de misin e identidad entre sus miembros. TA: 1 2 3 4 TD NA

11.Existe comunicacin que apoya el logro de los objetivos de la organizacin. TA: 1 2 3 4 TD NA

12.Existe reconocimiento de Direccin para el personal por sus esfuerzos y aportaciones al logro de los objetivos y metas de la organizacin. TA: EN GENERAL 1. Salgo del trabajo sintindome satisfecho de lo que he hecho. TA: 1 2 3 4 TD NA 1 2 3 4 TD NA

2. Mi rea de trabajo, es un buen lugar para trabajar. TA: 1 2 3 4 TD NA

3. Recomendara a un amigo que trabaje en mi organizacin. TA: 1 2 3 4 TD NA

Si usted fuera Directivo, qu hara para mejorar el desempeo de la organizacin? Algn otro comentario que quisiera compartir:

Muchas gracias por tu apoyo y tu valiosa cooperacin, todos tus comentarios sern tomados en cuenta!!

ESCUELA SECUNDARIA N0 LIC. ADOLFO LPEZ MATEOS

VISIN

Aspiramos a ser una escuela con ideas de cambios actuales en las formas de desarrollo organizacional para el buen desempeo del personal directivo, docente, administrativo y manual, a si como padres de familia que contribuyan a elevar la calidad de la educacin, asegurando el desarrollo y adquisicin de habilidades, aptitudes, conocimientos, elementos bsicos, para enfrentar los retos y problemas de los alumnos y promover aprendizajes significativos, basados en principios y valores que garanticen la formacin integral de los ciudadanos a futuro; como pilar indiscutible de la labor de la escuela secundaria No 2 Lic. Adolfo Lpez Mateos

MISIN

Ser una escuela que ofrezca una educacin de calidad con sentido humano, que fortalezca los principios y valores, el respeto a la vida, la sociedad y el ambiente; formando jvenes con un gran acervo cultural y amplio sentido moral de compromiso a su entorno social: creando su propio proyecto de vida y desarrollando sus competencias, con la garanta de ser transformadores en la familia, en su municipio, en su entidad y en su pas

En la elaboracin de esta informacin se han tenido en cuenta los trabajos e investigaciones de Elton Mayo, Ekvall y Arvonen, y de Bloch y Hababou.
1. (*) Elena Rubio Navarro es Consultora de

empresaswww.elmundo.es/sudinero/noticias/noti12.html

En las organizaciones educativas el tema del clima laboral constituye un foco de especial atencin puesto que compromete tanto a la parte administrativa como a la acadmica. Investigar sobre esta variable requiere de un estudio amplio y variado sobre sus principales caractersticas y la relacin que tiene con el desarrollo y la bsqueda de la calidad que propenden las instituciones que prestan servicios de educacin. Generalmente los estudios sobre clima laboral se centran en una caracterstica especfica, como equipos de trabajo, desarrollo profesional, ambiente laboral, comunicacin, pero no analizan en conjunto stas categoras. La investigacin desarrollada en la Corporacin Universitaria Minuto de Dios entre el 2006 y el 2007, abord todos los elementos que forman parte de la temtica central. En este punto es preciso anotar que se hace referencia a lo relacionado con evaluacin institucional y por ende a aspectos afines con la calidad en la educacin y la forma como est concebida en Colombia. Tambin cmo el Consejo Nacional de Acreditacin -CNA- entidad que certifica la calidad de los programas y las instituciones de educacin superior que evala aspectos relacionados con el clima laboral en las instituciones, lo considera un factor importante para la mejora en la calidad de la educacin. Para empezar, son varias las definiciones que diversos autores han hecho sobre clima laboral, la investigacin toma la expuesta por Valenzuela (2005, p. 200), quien recoge un buen nmero de elementos sobre la variable, y dice que son todos aquellos factores relacionados con el trabajador que influyen en la efectividad y eficiencia de una institucin. Esta sencilla definicin se ampla si se tiene en cuenta que la incidencia de estos factores tambin se presenta en el desempeo individual de cada trabajador y que por tanto se ve reflejado en las acciones que emprenda y el compromiso que tenga con su organizacin. Trabajar por mejorar la calidad educativa motiva a la organizacin y a sus empleados a estar en permanente aprendizaje tanto en procesos acadmicos como administrativos, y a optimizar su potencial desde cada puesto de trabajo, Murillo (2004, p. 330) propone que: Una organizacin que aprende sera aquella que fomenta el aprendizaje de sus miembros, tanto individuamente como en cuanto parte del grupo; asimismo, tiene en cuenta tanto al cliente externo como al interno; tiene claro cules son las competencias bsicas; y desarrolla procesos continuos de diseo, operacin y mejora. Los miembros del grupo - en una

organizacin que aprende - piensan y aprenden como un equipo, adems de compartir una visin. El Trabajo Personal Est relacionado con las funciones y responsabilidades con las cuales se compromete el trabajador y los factores externos que influyen en el desempeo del empleado. Esta escala permite hacer una aproximacin a caractersticas esencialmente individuales, donde la persona reflexiona y analiza su real desempeo y actitud frente a lo que hace y la eficiencia y productividad que demuestra. En primera instancia cuando el trabajador entra a evaluar este tipo de categoras se enfrenta con situaciones que pueden pasar inadvertidas, tanto positivas como negativas como el sentirse aburrido, el tener libertad para hacer su trabajo, el creer que lo que hace no es interesante, quizs lo comenta con sus compaeros, pero rara vez efecta una evaluacin que pueda llegar a manos de los directivos y que stos lleguen a tomar decisiones en pro del bienestar de sus empleados y por ende que trascienda a toda la organizacin. Al evaluar el trabajo que se realiza, no al trabajador, la perspectiva cambia. El trabajo personal como categora de anlisis del clima laboral, entra a formar parte de todo un conjunto de factores que influyen en su desempeo, Duncan (2000, p. 192) afirma que el punto de vista del trabajador ha cambiado del de una criatura econmica simple al de un ser humano ms complejo en trminos psicosociolgicos que, sin embargo, recibe influencia de sus compaeros trabajadores y del ambiente en el cual lleva a cabo el trabajo. La Supervisin Esta caracterstica distingue varios elementos y se relaciona directamente con la supervisin que el jefe tiene con el trabajador, entre ellos estn: la confianza, la orientacin, el valor del trabajo, la crtica, el respeto y la capacidad. Ahora bien, si en la anterior caracterstica lo que prima es el trabajo personal, en la supervisin se comienzan a tejer relaciones del superior con el subordinado y a evaluar este tipo de relaciones, condicionadas igualmente al desempeo del trabajador. En la supervisin entran en juego dos conceptos administrativos claves: la autoridad y el poder, que son ostentados por el jefe, y que resultan ser complementarios si se practican con el objetivo de que el trabajador logre una mayor eficiencia en lo que hace. Se puede ejercer el poder a travs de la autoridad. Simon (citado por Duncan, 2000, p. 185) dice que la autoridad es importante para las organizaciones por tres razones fundamentales: primero, hace valer la responsabilidad que el seguidor tiene ante los que ejercen el control; segunda, fomenta la pericia en la toma de decisiones, y tercera, permite la coordinacin de las actividades. Supervisar, en ltima instancia significa estar atento al desempeo de cada trabajador y entender cmo la autoridad y el poder, empleados con fines de crecimiento y desarrollo del personal colaboran para que la organizacin est en armona con sus propios intereses, permitiendo que la creatividad surja en cada trabajador. Steiner, citado por Martn (2001) afirma que las personas con ndices altos de creatividad observan la autoridad como algo ms convencional con una inclinacin a la libertad, sin perder de vista la eficacia en su trabajo. Trabajo en Equipo y Relaciones con Compaeros de Trabajo

En esta categora de anlisis se tienen en cuenta caractersticas como: la comunicacin entre reas, la cultura del servicio, las metas, el espritu de comunidad, la cordialidad y la amistad que trasciende las relaciones de trabajo. El trabajo en equipo conduce al aprendizaje en equipo. Se trata de construir el conocimiento de forma colectiva en busca de mejorar, para el caso, la calidad educativa. Las competencias que cada trabajador demuestra en lo que hace, demandan compartir una misma visin. Una institucin educativa puede ser vista como una empresa que como todas presta servicios y su deseo es hacerlo de la mejor manera, funciona como un sistema que encaja cada uno de sus elementos de tal forma que logre que el equipo funcione en armona. Por tanto, se hace referencia al aprendizaje porque es en este proceso continuo y comprometido que se llega a tener y prestar servicios de calidad. Senge (2003, p. 296), define el aprendizaje en equipo como una disciplina caracterstica de una organizacin inteligente que consiste en: alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Visto desde esta perspectiva el trabajo en equipo necesita del concurso y compromiso de todos y cada uno de los miembros de una organizacin. Al trabajar en equipo, la comunicacin entre los trabajadores es tan importante como la que se establece dentro de las reas o dependencias de la organizacin. Entendida como un fenmeno social, una excelente comunicacin permite que el trabajo sea cada vez ms eficiente porque hace que se cree un ambiente propicio para el dilogo. Anzola (2003, pp. 148-149) dice que la cultura de la organizacin y las pautas de comunicacin que se establecen entre sus miembros estn estrechamente ligadas. La cultura organizacional determina las pautas de comunicacin del sistema y, por consecuencia, stas nos pueden acercar a la primera cuando se analizan con detenimiento. La importancia radica en que si los lazos comunicativos son eficientes, pueden llegar a comprenderse situaciones complejas que forman parte de la naturaleza de cualquier institucin que est en constante cambio y mejoramiento continuo, mxime si se trata de una institucin educativa, en donde la comunicacin como lo expresa Nieto, (citado por Gonzlez, Nieto y Portela, 2003, p. 108), puede plantearse a tres niveles: interpersonal, intergrupal e inteorganizativa. La interpersonal es la que se da entre individuos que comparten en un espacio como es el centro escolar. La intergrupal se desarrolla a nivel de reas que tienen un propsito comn, por ejemplo, los grupos de investigacin de una universidad. Y por ltimo, la comunicacin interorganizativa es un nivel que se concentra en las relaciones entre las reas o dependencias que integran la institucin. Administracin En esta categora de anlisis se incluyen aspectos relacionados con la planeacin estratgica, las funciones de cada puesto, los procedimientos, las normas, la calidad en el desempeo, la evaluacin del personal y el sistema administrativo en general. La administracin de una institucin educativa es un tema complejo, ya que al hablar delrea de la educacin por lo general se piensa en los estudiantes y los maestros, pero resulta ser un

mundo lleno de particularidades que no se centra slo en el proceso enseanza aprendizaje, sino que va ms all e involucra otra serie de factores para tener en cuenta. Quin administra las organizaciones educativas?, sobre quin recae la responsabilidad de brindar servicios de calidad?, quin vela por el buen funcionamiento del centro educativo? Estos interrogantes conducen a analizar de manera conjunta las responsabilidades de los administradores de una institucin educativa. Anzola (2003, pp. 190-191) afirma que: Las organizaciones como grupo social, resultado de una decisin humana, buscan, a partir, de la estructura organizacional, cumplir funciones bsicas como las de definir las relaciones, roles y estatus de todos los miembros, racionalizar la organizacin facilitando el cumplimiento de objetivos, asignar claramente responsabilidades, a la vez que determinar las jerarquas de autoridad y los mecanismo de control, establecer parmetros para la divisin del trabajo, delimitar la influencia de cada cargo, identificar la dinmica del poder, tomar decisiones acerca del nivel de centralizacin y coordinacin establecida en la organizacin. La planeacin como en toda organizacin es un punto indispensable que se aborda para realizar cualquier actividad por sencilla que sea. La definicin que plantea Martn (2001, p.xxxviii) es clara para el propsito de la investigacin sobre el clima laboral dice que es un sistema abierto que sirve para guiar a una institucin a lo largo del tiempo en un entornocambiante. Supone una conducta proactiva de resolucin de problemas para encontrar una posicin competitiva favorable. La educacin es cambiante porque el mundo tambin lo es, y dentro de sus funciones est la de formar a las personas para que sean capaces de responder a las necesidades del medio desde sus profesiones u oficios. La planeacin as concebida demuestra ser un proceso que asume la institucin educativa como parte de la bsqueda continua de la calidad, para lo cual necesita dar a conocer lo que se pretende desarrollar desde cada rea y lo que se espera de cada trabajador. Por tanto la nica forma de constatar si la planeacin est bien estructurada y se logra, es que se conozca para que sea evaluada y retroalimentada por quienes trabajan en la institucin. Se trata de que este proceso funcione de manera conjunta y armnica, por eso la importancia adems de la existencia de la planeacin estratgica, consiste en su divulgacin y apropiacin por parte de los trabajadores de la institucin. Comunicacin Esta caracterstica comprendida como un fenmeno social inherente al ser humano, que se encuentra presente en todas sus manifestaciones, es pieza vital en las relaciones de trabajo y ms an en la articulacin de un sistema educativo porque se distingue en varias direcciones y grupos: docentes, directivos, administrativos, estudiantes y padres de familia, todos ellos como parte activa de la comunidad educativa. La eficiencia en la comunicacin ayuda a generar un buen ambiente laboral ya que los trabajadores incrementan su productividad y optimizan su desempeo, adems las relaciones internas logran ser mejores. Gmez-Meja, Balkin y Cardy (2000, p. 431) argumentan que la clave para tener un buen programa de relaciones internas consiste en disponer de canales de comunicacin que proporcionen a los empleados el acceso a informacin importante de la empresa, as como la oportunidad de expresar sus ideas y sentimientos. Los mismos autores sealan que para facilitar que la comunicacin sea eficaz se puede acudir a programas como la

difusin de la informacin, la retroalimentacin para los empleados y la asistencia personalizada al trabajador. Dentro de esta caracterstica est inmersa la informacin y su adecuado y oportuno manejo para desarrollar los diferentes procedimientos propios de cada cargo. En este punto es preciso diferenciar comunicacin de informacin. La primera entendida como un proceso, es necesario que tenga la respectiva retroalimentacin, mientras que la segunda es el uso que se le d, lo que la hace valiosa. En general, se habla de comunicacin que involucra informacin, aunque como ya se explic, sta ltima se centra en el empleo, pues corresponde normalmente a datos que se solicitan para llevar a cabo una tarea especfica. Por tanto en el manejo de la informacin, la retroalimentacin no es necesaria pues no se trata de un proceso que involucra a emisor y receptor como hablantes activos, porque incluye el dilogo. Al respecto, Nieto en Gonzlez et al. (2003, p. 108) dice que la gente se comunica cuando intercambia mensajes y comparte significados y complementa esta afirmacin al exponer que la comunicacin no puede ocurrir a menos que ambas partes desarrollen interpretaciones o comprensiones compartidas sobre la informacin que se transmite. En las organizaciones se distingue la comunicacin descendente o hacia abajo, de la comunicacin ascendente o hacia arriba. La primera es la que se practica de los niveles superiores a los inferiores. En cada tipo de comunicacin, Nieto en Gonzlez et al. (2003, p.118-120), menciona algunos mecanismos, en la descendente se encuentran: -Planes de acogida. Actividades diseadas para facilitar la incorporacin de nuevos miembros: presentacin de compaeros, sesiones de induccin, actos de bienvenida y entrega de informacin. -Documentos institucionales. Documentos que contienen informacin relacionada con planes y criterios organizativos y curriculares institucionalizados en el centro escolar. -Descripciones o instrucciones de trabajo. Normas para realizar procedimientos especficos de cada puesto de trabajo. -Notas externas. Agendas de trabajo, requerimientos, convocatorias. Medios de comunicacin interna como boletines fsicos o electrnicos, carteleras, murales. -Documentos destinados al ambiente externo. Publicidad del centro escolar con el objetivo de proyectar su imagen En la comunicacin ascendente que va de los niveles inferiores de la estructura hacia los superiores se cuenta con: -Buzn de sugerencias. Su objetivo es medir el pulso de la organizacin sobre diferentes aspectos y de forma continuada. -Encuestas de opinin. Recoleccin de datos sobre diversos aspectos como el clima laboral por ejemplo, su valor est en que los resultados sean conocidos y a partir de stos se tomen decisiones en beneficio de la comunidad educativa. -Indicadores de control. Se trata de informacin especfica de un rea o mbito determinado. Lo anterior descrito es lo que se conoce como la comunicacin formal, pero existe la tambin vlida, comunicacin informal que se caracteriza por ser espontnea y utilizar un lenguaje

coloquial. En una organizacin de tipo educativo donde las relaciones son tan cercanas entre los miembros de la comunidad acadmica es muy frecuente esta otra clase de comunicacin, por la misma camaradera que se crea por ejemplo entre los docentes que comparten el conocimiento con sus pares, o los estudiantes que ven en sus maestros a un amigo o confidente. Y aunque no se considere legtima, puesto que carece de evidencia, es una comunicacin que como afirma Nieto en Gonzlez et al. (2003) hay que prestarle atencin, controlarla y clasificarla, con esto es posible evitar la ambigedad de los mensajes y si es manejada con prudencia y discrecin, sus efectos no trascienden ms de lo debido, ni afectan el ambiente laboral. Una forma de contrarrestar la ambigedad es la citada retroalimentacin considerada como un atributo de la comunicacin eficaz. Un sistema como el educativo debe estar continuamente retroalimentado no slo por sus trabajadores, tambin por sus estudiantes, egresados, padres de familia, la empresa, el mismo Estado y todo aquel que establezca relaciones con el centro escolar. Y son varias las ventajas que ofrecen las situaciones de retroalimentacin, Sez, Hoy y Miskel (citados por Nieto en Gonzlez et al. 2003, p. 125) afirman que generan indicaciones sobre el xito de la comunicacin y la comprensin de los mensajes; contribuyen a la automatizacin y simplificacin de las comunicaciones futuras, y los receptores muestran mayor satisfaccin. Para que exista una adecuada comunicacin, sta depende tambin de que el clima laboral en general la favorezca, es decir que existan planes concretos y se tenga como poltica dentro de la institucin. Se manifiesta como un eje fundamental que atraviesa todo el sistema educativo. Sin comunicacin y menos si es ineficaz muchos de los procesos se ven afectados. De igual forma, la comunicacin eficaz tiene inmerso el dilogo, como parte elemental para su desarrollo. En las organizaciones que experimentan un continuo proceso de aprendizaje como son las instituciones de educacin, el dilogo es esencial porque es una forma de facilitar y mejorar la comunicacin. Senge (2003, p. 302) explica que el propsito de un dilogo es el de trascender la comprensin de un solo individuo. Y al hacer referencia cuando se establece en un grupo, Senge afirma que en el dilogo, un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista. Los individuos ponen entre parntesis sus supuestos pero los comunican libremente. As mismo dentro de los procesos de autoevaluacin que sigue la universidad en concordancia con lo exigido por el Consejo Nacional de Acreditacin -CNA- debe responder si cuenta con sistemas eficientes e integrados de informacin que sustentan la autoevaluacin y la planeacin, y si stos se usan efectivamente para la toma de decisiones. Adems que dichos sistemas contienen el manejo de indicadores de gestin y estn orientados al fomento de un continuo mejoramiento de la calidad. Y considera aspectos como: la disponibilidad, confiabilidad, acceso y pertinencia de la informacin y datos necesarios para la planeacin de la gestin institucional, as como los indicadores de gestin coherentes con la bsqueda de la gestin institucional. Adems evala la existencia de la consolidacin y anlisis de la informacin y mecanismos adecuados para su difusin. Ambiente Fsico y Cultural

El ambiente en una institucin incluye diversos factores que inciden de manera favorable o desfavorable en el desempeo de los trabajadores, entre los fsicos se citan: los medios para hacer el trabajo, las condiciones de seguridad, las protecciones y el espacio fsico. En cuanto al ambiente cultural se hace especial referencia a las conductas que presentan los trabajadores en el desarrollo de sus actividades y las relaciones con sus compaeros, adems de los valores que la institucin promueve. El ambiente fsico y cultural en una organizacin del tipo que sea, recibe una especial atencin porque se trata del bienestar inmediato de los trabajadores. Brindar un ambiente que responda a sus necesidades y responsabilidades propias de su cargo afianza a crear un clima laboral ideal. Trejo (2004, p. 31) afirma que debe ser: Un ambiente que posibilite la construccin de relaciones interpersonales y de comunicacin en donde prevalezcan el respeto a la dignidad natural del ser humano; propiciar la unin, integracin y desarrollo del trabajo en equipo en donde sea reconocida la contribucin y punto de vista de todos, en donde adems, el mostrar la humildad y la apertura se traduzca en saber escuchar y aprender de todo y de todos. Si se detectan deficiencias en el ambiente fsico y cultural, son los trabajadores los directamente afectados y el costo que esto implica deber ser asumido por la organizacin. A partir de esta situacin se adopta la poltica de prevencin, unida a la de capacitacin del personal sobre riesgos y manejo de situaciones complejas que estn afectando la tranquilidad de los trabajadores. En este proceso es importante contar con un sistema de informacin adecuado, no basta con saber que existen las condiciones de seguridad, que se cuenta con las protecciones necesarias para desarrollar el trabajo, o que existe una ley que lo protege contra el acoso, si esto no se comunica y se asegura la comprensin de cada tema. En Colombia, por ejemplo, fue sancionada la Ley 1010 de enero de 2006, contra el acoso laboral, que obliga a cada una de las empresas de todos los sectores a generar estrategias para que los trabajadores conozcan sus derechos cuando sientan que contra ellos existe acosolaboral. Su artculo primero dice: La Ley tiene por objeto definir, prevenir, corregir y sancionar las diversas formas de agresin, maltrato, vejmenes, trato desconsiderado y ofensivo y en general todo ultraje a la dignidad humana que se ejercen sobre quienes realizan sus actividades econmicas en el contexto de una relacin laboral privada o pblica. Son bienes jurdicos protegidos por la presente ley: el trabajo en condiciones dignas y justas, la libertad, la intimidad, la honra y la salud mental de los trabajadores, empleados, la armona entre quienes comparten un mismo ambiente laboral y el buen ambiente en la empresa.

Otro de los temas que aparece en escena en el anlisis del ambiente fsico y cultural es elque tiene que ver con el estrs. Es comn escuchar que los trabajadores sufren de este mal, y las causas son diversas. El exceso de trabajo, las condiciones en que se realiza, las conductas

discriminatorias o de acoso bien sea sexual o laboral, generan estrs que afecta de manera fsica y mental a la persona. Frente a esta situacin y similares, Sherman, A., Bohlander, G. y Snell, S., (1999, p. 455), dicen que las organizaciones necesitan emprender acciones para redisear e enriquecer los puestos, definir con claridad la funcin del empleado en la empresa, corregir factores fsicos en el entorno y cualquier otra accin que ayude a reducir el estrs en el puesto. Capacitacin y Desarrollo Una institucin que busca la mejora en la calidad educativa se preocupa por tener personal calificado y adems en todos los cargos: directivos, administrativos, docentes, personal de apoyo y de intendencia. Esto sin duda contribuye a que los servicios que presta la institucin satisfagan cada vez ms tanto al cliente interno como al cliente externo. As se intenta que cada trabajador se capacite en temas relacionados con su rea de desempeo, y logre articular la teora con la prctica con el fin de ofrecer servicios de calidad. Hellriegel, D., Jackson, S., y Slocum, J., (2002, p. 358) afirman que el propsito de los programas de desarrollo es mejorar las competencias de un empleado como preparacin para futuros puestos. Definir cules son las necesidades de formacin de la institucin y de los mismos trabajadores, es una tarea con la que la organizacin se compromete, a partir de su misin y visin. La capacitacin puede ir desde el desarrollo de prcticas simples, como el de contestar una llamada o atender a un proveedor, hasta ejercicios ms complejos que involucran la innovacin en las metodologas de enseanza por parte los docentes o estudiar la mejor forma de evaluar a sus estudiantes. Por eso es primordial que la institucin se ocupe de examinar con atencin las necesidades de cada rea de trabajo e identificar las debilidades en cada una de ellas, con el objetivo de brindar la capacitacin de acuerdo con el anlisis que se efecte, y de esta forma responder a los intereses de los trabajadores y mejorar el desempeo en sus funciones. As por ejemplo, en una institucin de educacin superior como Uniminuto, la capacitacines un punto al que se le da un tratamiento especial. Tanto para el personal administrativo como para el personal docente existen polticas de desarrollo profesional y a travs de convenios con otras instituciones, sus trabajadores inician estudios de posgrado y otros de actualizacin, con el compromiso de aplicar sus conocimientos en proyectos de investigacin que beneficien a la institucin. Irizar, (2003, p. 37) sostiene que la formacin de las personas es determinante, tanto individual como continua a lo largo de la vida profesional, considerndose que el valor aadido que cada individuo aporta a su trabajo depende de su motivacin y conocimientos. Promocin y Carrera Para ascender en una institucin del sector educativo la experiencia, el desarrollo profesional y la trayectoria tienen un valor muy estimable, es decir que resulta significativo para el centro escolar contar con talento humano que se distingue en estos tres aspectos mencionados, que aprovecha la institucin para mejorar la calidad en los servicios que ofrece.

Por tratarse del rea de la educacin, en donde el contexto es cambiante y la era del conocimiento y sus avances es una constante, las organizaciones requieren establecer polticas que sean comprendidas por los trabajadores. La categora de promocin y carrera es fruto de la capacitacin y desarrollo que se implementen para los empleados de la institucin. Sin lugar a dudas entre ms y mejor est preparado el trabajador para afrontar nuevos retos se progresa en la calidad en el servicio, el xito depende del empeo e inters que le imprima a su trabajo y quehacer cotidiano. Milln, Ramrez y Rivera, (2002, p. 39) presentan como retos para valorar a los profesores y al personal de apoyo los que se mencionan a continuacin: -Demostrar, mediante las conductas de los lderes, el compromiso hacia los profesores y hacia el personal de apoyo. -Proporcionar reconocimientos que vayan ms all de las compensaciones normales establecidas, tales como el profesor del ao o eventos de este tipo. -Proporcionar oportunidades de desarrollo y de crecimiento dentro de la misma organizacin. -Compartir el conocimiento organizacional para que los profesores y el personal de apoyo puedan servir de la mejor manera a los alumnos. -Crear un ambiente que fomente la creatividad. En las instituciones educativas, las promociones se dan si se comparte la visin de preparar a su personal y cualificarlo, pues esto redunda en beneficios para el sistema. Un trabajador competente hace crecer a una organizacin y es reconocido por la misma. Si sucede lo contrario se convierte en un empleado ms que no tiene aportes significativos ni para su desarrollo como profesional, ni para la institucin. Sueldos y Prestaciones El sueldo se define como todo lo que recibe el trabajador como retribucin por los servicios prestados a un empleador. Gmez-Meja et al. (2000) definen las prestaciones como recompensas colectivas que proporcionan seguridad a los empleados y a los miembros de sus familias. Y por ltimo estn los incentivos que enfocan los esfuerzos de los empleados en metas especficas de desempeo. Sin duda esta categora es una de las ms complejas de abordar en el estudio sobre el clima laboral, porque toca fibras que para el trabajador son vitales, su sobrevivencia y estabilidad econmica dependen de lo que devengue. Hellriegel et al. (2002, p.366) dicen: Tres factores que hacen desmerecer las opiniones de equidad son ingresos bajos, confidencialidad en los sueldos y grandes diferencias salariales entre el director general y otros ejecutivos en la cspide y los empleados de los niveles ms bajos. Los empleadores deben evitar estos problemas y ofrecer prestaciones generosas para atraer y retener los mejores talentos. Cada institucin del sector educativo, en especial del sector privado en Colombia, particularmente maneja el tema de forma autnoma pero ajustada a la ley. El asunto de de los salarios y prestaciones es trascendental, es obvio que el empleado tenga derecho a un pago justo que en palabras de Sherman et al. (1999, p. 305) es la percepcin de un trabajador en que su remuneracin es igual al valor del trabajo realizado. Esta categora permite conocer y analizar diversos aspectos mencionados en la encuesta aplicada: si el sueldo es suficiente, si es superior o inferior al que pagan en otras instituciones en puestos similares, si es equitativo, si las prestaciones superan a lo que obliga la ley, si existen incentivos econmicos, entre otras caractersticas.

Una de las consecuencias que se produce cuando un trabajador se siente bien remunerado es la motivacin, que hace que su desempeo sea destacable y su compromiso se acreciente, claro est, si la institucin reconoce el valor y esfuerzo, los trabajadores perciben si son tratados con justicia y equidad. Hay Group (citado por Martn 2001, pp. 22-24), cita dentro de las 56 pautas culturales de una organizacin estable, y que se identifican con cuestiones de sueldos y prestaciones: tratar a los empleados con justicia y coherencia, recompensar el rendimiento superior, atraer a los mejores talentos, proporcionar empleo estable y encontrar nuevas formas de sacar partido a las capacidades de los empleados.

Orgullo de Pertenencia Esta categora de anlisis recoge elementos de lo que se conoce como la cultura organizacional, en donde la misin (por qu existe), visin (qu quiere ser) y valores (en qu se cree), de la institucin se conjugan y es presentada a los trabajadores no slo con el objetivo de que la conozcan sino que logren identificarse y comprometerse con ella. Shein (citado por Milln et al. 2002, p. 33) define la cultura como se describe a continuacin: Conjunto de suposiciones bsicas compartidas por un grupo que las ha aprendido y que ayuda a resolver sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, y que han funcionado lo suficientemente bien como para considerarlas vlidas, y por consiguiente valiosas para ser enseadas a los nuevos miembros de la institucin como la forma correcta de actuar, percibir, pensar y sentir en relacin con los problemas institucionales. Compartir la cultura que profesa una institucin, hace que el trabajador se concientice del lugar donde trabaja y sea partcipe activo de su desarrollo en bsqueda del logro de los objetivos que la institucin planea como propsito de mejora de la calidad educativa. Senge (2003, p. 261) dice que una visin compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella refleja la visin personal de la gente. Tanto la misin, como la visin y los valores de una institucin de educacin, que es una organizacin de conocimiento por excelencia, son fruto de un trabajo en equipo y de la experiencia acumulada de sus fundadores. Identificarse con la cultura organizacional de una institucin es sentirse parte de ella, como un sistema que articula sus elementos por los cuales est constituido de tal forma que funcione lo mejor posible.

En cuanto a la misin, la visin y los valores la Corporacin Universitaria Minuto de Dios tiene: Como misin formar profesionales calificados, tcnicamente competitivos, ticamente orientados y socialmente comprometidos; promover el desarrollo integral de las personas y las comunidades fomentando en ellas sus potencialidades, en trminos de actitudes humanas, cristianas, ciudadanas y de servicio a la sociedad; y contribuir a la construccin de una nacin ms justa, democrtica, participativa y solidaria, que respete los valores.

Su visin es que Uniminuto es reconocida por brindar educacin superior con excelencia acadmica, al alcance de todos; consolidar alianzas que contribuyen al desarrollo local y regional, y servir a las personas y comunidades por su relevante investigacin y proyeccin social. Y sus valores estn relacionados con su compromiso integral con Dios, el hombre y la sociedad. Estar orgulloso del lugar donde se trabaja es tambin aprender a ser crtico del sistema y autocrtico de su desempeo como trabajador en aras de su desarrollo personal y profesional. La permanente bsqueda de la calidad y el mejoramiento continuo en los procesos, conducen a la institucin educativa a fortalecer su cultura organizacional porque finalmente es su carta de presentacin ante la sociedad. Gonzlez (2005, p. 99) afirma que los procesos de mejora continua permiten realizar los ajustes necesarios en la parte organizativa de la escuela y generan el ambiente propicio para la puesta en marcha de la cultura de evaluacin. Luego de hacer este recorrido por los diferentes categoras de anlisis que incluye la variable del clima laboral se recomienda hacer este tipo de estudios en la medida de las posibilidades y requerimientos de Uniminuto, y en general de cualquier organizacin, se sugiere que sea cada ao con el fin de aplicar los correctivos necesarios y detectar nuevos indicios de alerta, para procurar un clima laboral estable y coherente con el proyecto institucional, que evalu tanto aspectos acadmicos como administrativos, en aras de la consecucin de la calidad educativa.

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