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Gestion du changement DOSSIER

PAR CAROLE LALONDE, PH. D., ADMA, PROFESSEURE AU DPARTEMENT DE MANAGEMENT, UNIVERSIT LAVAL

changement
18 EFFECTIF NOVEMBRE / DCEMBRE 2004

Une perspective multidimensionnelle du

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ILLUSTRATION : BRUCE ROBERTS

B REF

APERU

Le changement active de faon singulire un ensemble de dimensions de la vie organisationnelle qui sont toutes interrelies de faon dynamique et itrative.

sont, aujourdhui, ce point omniprsents dans les organisations et leur impact sur les individus si droutant et dstabilisant quil devient primordial que les gestionnaires, et en particulier ceux qui voluent au sein de services des ressources humaines, acquirent les habilets pour y faire face. Ces habilets sont de deux ordres : dabord, sur le plan de la rexion, les personnes qui occupent des postes de gestion un niveau suprieur doivent matriser les notions cls du management stratgique leur permettant de lire avec acuit et intelligence les tendances qui se manifestent dans leur environnement daffaires ; puis, en matire daction stratgique, elles doivent apprendre intervenir efcacement sur les dynamiques, essentiellement humaines, de la transformation auxquelles sont confrontes les organisations contemporaines.
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Les changements

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l est remarquable de constater que ce bouillonnement dans lequel baignent les organisations est de plus en plus vcu, depuis les annes 1990 tout au moins, comme tant impos par des forces exognes plutt que choisi ou dsir de linterne. Les organisations semblent constamment en train de ragir ces forces comme si linnovation et la proactivit avaient soudainement disparu! Un discours dterministe est dailleurs venu lgitimer cette ncessit de changement dans les organisations les organisations nont pas le choix, elles doivent sadapter si elles veulent survivre, elles doivent suivre le mouvement, le courant, etc. , si bien que quiconque soppose au changement est considr comme dpass, en dehors de son temps. Pourtant, tout changement nest pas en luimme foncirement bon ! Lissue des changements est incertaine et son succs ne peut tre garanti avec certitude ; dailleurs, plusieurs auteurs valuent entre 50 % et 80 % le taux dchec des changements. Lhistorique de changements mal grs conduit la suspicion, voire au cynisme. Enn, tout changement comporte la fois des gains et des pertes pour les individus diffrents gards. Il ne faut donc pas se raconter dhistoires ! De plus, bon nombre de projets de transformation aujourdhui se superposent et doivent tre grs en cascade ; ainsi, alors mme que les membres dune organisation sont en voie dimplanter un projet de changement, un autre changement tend simposer et se superpose au prcdent dont on sort peine. Bref, le rythme et la cadence des changements sont souvent perus comme insoutenables et cela cre un tat de confusion, de dsordre, de chaos. Les responsables des ressources humaines doivent tre sensibiliss au fait

le rythme et la cadence des changements sont souvent perus comme insoutenables et cela cre un tat de confusion, de dsordre, de chaos.
Les dirigeants doivent acqurir des comptences managriales chacun de ces niveaux dans le pilotage de projets de changement porte stratgique. La mission ou la raison dtre de lorganisation est au cur des changements porte stratgique ; celle-ci est alors remise en question, value du point de vue de sa pertinence ou de sa performance, ou les deux. Les dirigeants appels grer des changements ne doivent jamais perdre cela de vue, en particulier lorsque vient le temps de passer laction, alors mme que lon risque de semptrer dans un ensemble de considrations opratoires qui peuvent loigner de la nalit poursuivie.

que ce contexte de changements multiples cre une fatigue physique et motionnelle pouvant rendre les employs moins rceptifs. Pour reprendre une expression dEric Abrahamson dans un numro de la Harvard Business Review: To change successfully, companies should stop changing all the time .

Les dimensions considrer dans la gestion du changement Le postulat de base de notre analyse est que le changement organisationnel ne peut tre apprhend de faon linaire, mais ncessite une approche systmique. Ainsi, le changement active de faon singulire un ensemble de dimensions de la vie organisationnelle qui sont toutes interrelies de faon dynamique et itrative. Ces dimensions sont : lenvironnement daffaires ou le contexte dans lequel volue lentreprise et dont elle doit tenir compte dans ses choix stratgiques ; les dimensions psychosociologiques qui sont provoques par lannonce de changements et qui entranent souvent pour lindividu de linscurit et une rflexion sur son avenir au sein de lorganisation ; les dimensions socioculturelles qui consistent en une remise en question plus ou moins profonde des missions et des faons de faire qui constituaient jusque-l le ciment organisationnel ; les dimensions politiques partir desquelles des groupes dintrt et des coalitions mergent pour faire obstacle ou pour ngocier la mise en uvre des changements.

La rexion stratgique sur le changement Lide de changement est gnralement provoque par un questionnement de nature stratgique, qui concerne la mission mme de lorganisation, sa raison dtre, et qui se traduit par un cart entre ce que lorganisation est en mesure doffrir et les demandes, courants, tendances qui se font jour dans lenvironnement externe. La rexion stratgique prend alors forme au niveau de la haute direction de lentreprise. Celle-ci se questionne sur son positionnement et sur la performance de ses centres dactivit. Un projet de changement mane de cette rexion ; parfois, les buts ou vises de ce projet sont encore assez ous, mais la ncessit doprer des changements nit par simposer. Or, si la ncessit de changer nit par simposer comme une vidence pour ceux
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qui participent la rexion stratgique, cela ne va pas automatiquement de soi pour les autres acteurs de lorganisation qui nont pas t associs cette rexion stratgique et qui, par consquent, nont pas suivi le mme cheminement mental. De plus, le langage employ par les dirigeants et qui emprunte au vocabulaire du management stratgique nest pas toujours bien compris des autres membres de lorganisation. Enn, les objectifs des changements proposs sont souvent noncs dans des termes si gnraux que lon ne voit pas concrtement o ils vont mener. Les dirigeants ont ainsi un travail important de transmission dinformation, de partage de vision et de vulgarisation an que les autres acteurs, qui devront ventuellement tre associs la ralisation des projets de transformation, puissent dabord comprendre le raisonnement stratgique de la direction, puis, possiblement, y adhrer. En mme temps, si une rexion stratgique srieuse a t mene et que les dirigeants nentendent pas ngocier la nalit des changements proposs, il faudrait le dire clairement. Par ailleurs, si la nalit des changements est non ngociable, les moyens ou processus mis en place pour y arriver ont avantage ltre chaque fois que cela est possible. Cest avec cette perspective douverture sur les processus et les moyens que le prsent article a t conu. Or, le problme, cest que les gestionnaires invoquent souvent le sentiment durgence et le risque de difcults nancires majeures pour imposer les changements et faire pression sur les autres membres de lorganisation. Or, nos recherches montrent que la gestion dune crise, tout comme la gestion du changement, ne simprovise pas, quelle doit tre mobilisatrice et soigneusement pense. Mettre les
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gens sous pression sous prtexte quil y a crise et se lancer tte baisse dans laction peut prcipiter une organisation encore saine et viable dans le nant.

Les dimensions psychosociologiques Les dirigeants sont souvent tonns des ractions des membres de leur organisation face aux projets de changement quils vhiculent. Pourtant, il ny a qu suivre un tant soit peu lactualit des affaires pour comprendre que les entreprises modernes voluent dans un environnement turbulent et instable et que les projets de changement prennent encore trop souvent la forme de douloureuses restructurations conduisant au licenciement des employs, une perte de prestige ou de pouvoir dans la hirarchie organisationnelle avec tout le cortge de problmes psychosociaux que ces changements induisent. Alors, quand les dirigeants arrivent avec leurs projets de changement dans les entreprises, les employs tendent tre mants et vivre de linscurit. Que marrivera-t-il ? Vais-je conserver mon poste ? Quadviendra-t-il de mes collgues ? Qui sera mon nouveau patron ? Serai-je comptent dans les nouvelles fonctions qui me seront cones? Maidera-t-on mettre jour mes comptences et connaissances ? Plus vite des rponses concrtes seront donnes ces interrogations, plus vite le sentiment dinscurit, de mance et dincomptence tendra diminuer. Les responsables des ressources humaines ont ici un rle important jouer et devraient tre associs la mise en uvre des changements. Ils doivent tenir compte de linvitable transition que sous-tend la gestion du changement chez les individus et en tenir compte dans le plan dimplantation. Le changement provoque des ractions motionnelles comme la peur de

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lchec, le sentiment de remise en cause personnelle, lespoir dun plus grand panouissement au travail, et ce, tant chez les destinataires que chez ceux qui sont appels grer le changement. Le phnomne de rsistance au changement est gnralement associ aux destinataires, notamment parce quils ne contrlent pas l agenda de la gestion du changement ; mais les gestionnaires aussi traversent des moments o ils se remettent en cause et sont anxieux face au processus et aux rsultats. En fait, remettre le changement en question peut permettre den bonier le contenu, den prciser les objectifs ainsi que les meilleurs moyens pour y arriver. Or, il arrive que lagent de chan-

gement narrive pas convaincre les destinataires de la justesse des changements, quil ne soit pas sufsamment crdible leurs yeux, quil narrive pas fournir de rponses satisfaisantes aux questions lgitimes des employs ou encore quil manque de perspective long terme. Ces facteurs ne font qualimenter la suspicion et il est normal de voir les membres de lorganisation manifester une certaine rsistance. Suivrions-nous quelquun qui ne sait pas o il sen va ou en qui nous navons pas conance ? Les ractions des employs sont souvent vues ngativement par les dirigeants et tout cela est trait ple-mle sous le vocable de rsistance au changement . Les res-

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ponsables des ressources humaines peuvent jouer ici un rle dterminant en menant une analyse ne des diverses ractions et interrogations souleves et dpartager ainsi ce qui est de lordre du questionnement lgitime et ce qui ressemble davantage une opposition farouche et viscrale. En outre, lurgence ou le manque de temps sont souvent invoqus pour imposer les changements. Pourtant, sauter des tapes en voulant faire vite ne fait que reporter les problmes dintgration et dacceptation plus tard et nuit le plus souvent latteinte des objectifs viss par le changement. Des effets pervers tels que la passivit, le dveloppement de ressentiments et divers phnomnes de retrait et de dmotivation sont gnralement associs aux approches dimposition et dpreuve de force. Aussi, les gestionnaires ont tout intrt acqurir des comptences de communication, de persuasion et de sensibilisation avant de recourir aux mthodes fortes telles que limposition qui donneront lillusion daller plus vite. Car, en bout de piste, ils ont besoin de la collaboration des membres de lorganisation pour atteindre les objectifs stratgiques devant bonier la situation concurrentielle de lentreprise ; pour cela, ils ne doivent pas saliner les meilleurs lments de lentreprise qui pourraient alors tre tents de quitter lentreprise devant le manque de considration de leurs employeurs lgard de leurs inquitudes lgitimes. En dfinitive, prendre en compte les ractions des employs face aux changements est presque toujours bnfique ; les individus sentent quon les coute et que leurs points de vue sont pris en considration. Ceci peut donner une impulsion incroyable par la suite la mise en uvre effective des
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changements mis de lavant. loppos, le fait pour les gestionnaires de ngliger ces tapes de transition peut amener les employs former des coalitions pour sopposer aux changements proposs et cristalliser les positions de part et dautre, ce qui risque non seulement dtre paralysant, mais aussi de laisser des squelles affectant la qualit des relations entre les membres, ce dont lorganisation peut souffrir pendant longtemps.

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Or, le changement vient introduire une brche dans cette dynamique collective. Les cadres de rfrence habituels sont branls et, avec eux, les relations dinterdpendance au sein dune quipe, dun service, dune unit. Malheureusement, les effets de groupe sont souvent ngligs par les gestionnaires de changement au prot des dimensions individuelles et psychosociologiques. Mme les leaders

En dnitive, prendre en compte les ractions des employs face aux changements est presque toujours bnque.
dopinion dans lesquels plusieurs membres se reconnaissent une voix sont perus comme des empcheurs de tourner en rond, en particulier lorsquils expriment des rserves et des objections lgard du changement. Ils ne sont pas perus comme des acteurs cls du changement, des relais sur lesquels les dirigeants pourraient sappuyer pour influencer les cadres de rfrence collectifs.

Les dimensions politiques et socioculturelles Concevoir la mise en uvre des changements dans les organisations partir des dimensions individuelles ou psychosociologiques seulement est, par ailleurs, bien limitatif. Une organisation est, en effet, plus que la somme des individus qui la composent. Au sein des organisations, les gens se parlent, discutent de leurs perceptions respectives ; des leaders dopinion mergent et agissent comme porte-parole de leur groupe. Les syndicats ont galement leur mot dire. Des coalitions peuvent se former et forcer les dirigeants ngocier la mise en uvre des changements. De plus, les changements organisationnels porte stratgique ont pour effet de remettre en cause, souvent fondamentalement, ce en quoi croyaient les membres dune entreprise, ce qui faisait jusque-l sa force, son unit, sa cohsion. Certains sous-groupes opraient de faon trs troite selon un code non crit mais trs efcace ; un phnomne que le sociologue franais Renaud Sainsaulieu a dailleurs bien mis en vidence dans ses travaux sur les formes identitaires au travail. Des communauts de pratique se sont constitues au l du temps et se sont donn un modus operandi qui, mme imparfait, est rarement remis en question sauf peut-tre lors du dpart ou de larrive demploys.
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Le dirigeant est, bien sr, lgitim dans la structure dautorit formelle, mais il ne lest pas automatiquement dans le systme des relations dinuence informelle qui se tisse lintrieur de lorganisation. Ce nest pas tout davoir le pouvoir formel ; encore faut-il que les actions menes en faveur des changements soient perues comme lgitimes (critre minimal) et inspirantes (critre optimal) par le plus grand nombre. En outre, si le dirigeant matrise gnralement bien la rexion stratgique globale, il ne possde pas toujours la pleine connaissance de la conduite des oprations quotidiennes, ce qui fait le pain et le beurre de la majorit des employs. cet gard, les responsables des ressources humaines peuvent jouer un rle de relais trs utile dans les liens faire entre les niveaux stratgique, tactique et oprationnel des projets de changement. Dans tous les cas de gestion de changement, les dirigeants ont tout intrt se constituer une masse critique de supporteurs, ou ce que dautres appellent les champions ou encore les agents multiplicateurs, sils veulent voir leurs projets de changement simplanter et senraciner vritablement. La plupart des projets de changement sont aujourdhui trop complexes pour tre grs seulement partir de la haute direction dune entreprise. Dailleurs, bon nombre dorganisations choisissent, avec raison, de former des comits de pilotage, composs de reprsentants des diverses units ou services de lorganisation, dont le mandat est essentiellement celui de vigie, de veille stratgique ou de monitorage en vue de sassurer de latteinte des objectifs viss par les projets de changement.

Les comptences managriales Si le thme du leadership est en soi trs vaste et trs complexe et a fait lobjet de bien des dbats, force est de constater que les auteurs et chercheurs qui ont tent de mettre en parallle leadership et changement sont somme toute peu nombreux. Pour certains auteurs classiques en management tels que Selznick, le leader est le garant dune certaine prennit des valeurs et de la culture dune organisation, donc garant dune certaine continuit, tandis que, pour dautres comme Barnard, le leader doit trouver un quilibre relatif entre continuit et changement et tre attentif aux signes qui risquent de compromettre cet quilibre et de mettre alors en pril la survie de son organisation. Une recension des recherches semble indiquer que les leaders habitus vivre personnellement des changements au cours de leur carrire et de leur vie sont gnralement plus laise dans la gestion du changement. Les individus mobiles socialement, gographiquement ou professionnellement auraient une propension plus grande accepter les changements et dmontreraient plus dhabilet les grer
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les effets de groupe sont souvent ngligs par les gestionnaires de changement au prot des dimensions individuelles et psychosociologiques.

dans les organisations quils dirigent. Bref, un dirigeant ou un leader qui a t mobile dans sa carrire, qui a travers personnellement et professionnellement des changements, aura une propension plus grande le vivre naturellement et comprendre ltat des troupes face des situations de changement. La notion de leadership transformationnel a t introduite au cours des dernires annes et est utile pour cerner quelques comptences essentielles que doivent possder les leaders pour grer avec succs les changements organisationnels. Ces comptences ou qualits sont le charisme, linspiration, la stimulation intellectuelle et la considration individualise. Selon les chercheurs, le charisme entrane un processus didentification chez les autres membres de lorganisation, suscite leur confiance et leur donne le got du dpassement. Les leaders transformationnels peuvent amener les gens surmonter les obstacles et voir des opportunits dans les changements. Ils sont une source dinspiration et encouragent leurs employs utiliser pleinement leur potentiel. Ils ont de la considration pour chaque personne et peuvent reprsenter un fort stimulant intellectuel par lexpression de leurs ides et leur faon de communiquer. Malheureusement, ces leaders ne courent pas les rues comme on dit souvent et certains courants en management tendent promulguer peut-tre exagrment le culte du leader hroque sans qui rien nest possible ! De plus, la complexit des organisations et des changements stratgiques quil convient de mettre en uvre aujourdhui est telle quelle commande un pilotage dquipe et ne peut reposer sur les paules dune seule personne, aussi charismatique et transformationnelle soit-elle. Aussi, dans la gestion du changement, il ne faut pas ngliger le rle des quipes de direction. Dj en 1954, Peter Drucker mentionne dans son trs clbre et trs cit ouvrage La pratique de la direction des entreprises limportance de sattarder aux caractristiques des quipes de direction plutt quau seul dirigeant. Pour Drucker, la direction des entreprises, en particulier les plus grandes et les plus complexes ne peut reposer sur un seul homme, mais doit reposer sur un esprit de corps cr par la synergie des styles individuels. Cet esprit de corps est plus quune simple entente entre les individus ; elle suppose une attitude o les efforts individuels sont runis en un effort
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commun o chacun est gouvern par des objectifs atteindre plutt que par son patron. Bref, la gestion du changement exige un leadership collectif.

Bref, la gestion du changement exige un leadership collectif.


Dans une conomie du savoir comme celle qui se fait jour dans le monde postindustriel contemporain, les gestionnaires doivent revoir leurs schmes mentaux comme dirait Peter Senge, auteur de La Cinquime Discipline, dvelopper la pense systmique, construire une vision partage et apprendre travailler en quipe.

De nouvelles perspectives En dnitive, les gestionnaires et les responsables des ressources humaines dans les organisations daujourdhui doivent

vraiment dvelopper des habilets spciques en gestion du changement sils veulent faire face la concurrence mondiale. Depuis quelques annes, plusieurs chercheurs se sont intresss la notion dorganisations apprenantes. Ce concept sappuie sur lide de l apprentissage dans laction et dun processus continu damlioration et dinnovation.

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Vous le savez, l'efficacit dune organisation repose en grande partie sur les ressources qui la composent. Quel que soit le cycle de dveloppement que traverse une entreprise, elle peut ncessiter des actions prcises en ce sens, afin de favoriser latteinte de ses objectifs. Pour une gestion intgre de vos ressources humaines, consultez notre quipe dexperts, qui sest enrichie de trois nouveaux membres. Tous dots dune solide exprience, ils affichent un parcours professionnel impressionnant et se spcialisent dans diffrentes pratiques : monsieur Jacques Allaire, la transition et la gestion de carrire, madame Sylvie Jourdain, lvaluation des comptences, et madame Johanne Tremblay, au coaching de gestion. Ils prennent en charge tous les aspects des services de conseil, quelle que soit la nature de votre dmarche : vous pouvez compter sur les comptences de nos conseillers. En vous proposant les solutions les plus adaptes vos besoins, nos consultants en ressources humaines vous aident aller plus loin.

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Sans vouloir noncer ici une recette , voici quelques points cls retenir lorsquune organisation se prpare annoncer et mettre en uvre un changement signicatif. Susciter un lan vers le changement en mettant bien en vidence sa ncessit : cette tape est particulirement importante, car le lancement dun nouveau projet exige la coopration active dun maximum de gens. Faute dun travail de conviction efcace au point de dpart, la motivation et lintrt demeureront trs bas et savreront insufsants pour donner limpulsion voulue au projet. Mettre en valeur les bnces ou avantages que le changement introduit sans nier les pertes (relles ou symboliques). Dire comment on prvoit grer ses pertes aux niveaux individuel, collectif et organisationnel. Crer une masse critique de supporteurs. Pour cela, il faut quun leader crdible aille au-devant des gens, leur fasse partager les mmes constats de dpart, suscite la conance par des efforts de communication constants. Les dirigeants et ceux qui vhiculent le message devraient tre les premiers bouger. Lorganisation gnralement ne bouge pas si elle ne peroit pas que son dirigeant est rsolu. Tant que celui-ci na pas donn des preuves tangibles de sa motivation, rien ne se passe. tre ferme sur la nalit, souple sur les moyens et le processus : si on croit foncirement au projet, sa nalit ne peut tre dilue et sa ralisation ne peut tre retarde indniment. Par contre, les moyens pour y parvenir sont ngociables et un horizon de temps devrait tre dni au bout duquel les rsultats seront mesurs. Suivre de prs la mise en uvre des efforts pour viter les drapages et se donner des points de repre dans le temps et dans lespace pour rajuster le tir au besoin. Ne pas crier trop vite victoire : la plupart des changements prennent du temps senraciner dans les mentalits et les nouvelles approches demeurent fragiles et sujettes rgression. Communiquer oui, mais communiquer bien : le contact face face avec de petits groupes est prfrable aux voies crites. Dvelopper le potentiel et soutenir lacquisition de nouveaux comportements, de nouvelles faons de faire : donner aux gens la permission de faire quelque chose de diffrent ne leur rend pas service sils ne savent pas comment sy prendre.

Lexprience RH ....la diffrence


Avoir les bonnes personnes dans le bon poste et pouvoir mesurer leur efficacit en rapport aux objectifs de lentreprise est un facteur critique de succs pour quelque soit lorganisation...
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Il ny a pas de bonnes stratgies ou approches en gestion du changement, mais certaines sont davantage adaptes aux circonstances, dautres ne le sont pas ou le sont moins. Les gestionnaires sont souvent la recherche de recettes ou du one best way universel quils pourraient appliquer en toutes circonstances. Or, cela, il faut substituer le put it all together
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comme dit Mintzberg et garder une vue densemble sur toutes les dimensions de la vie organisationnelle qui sont actives en temps de changement. Ceci a plus de chances de donner de meilleurs rsultats.
La bibliographie de cet article se trouve dans la version lectronique dEffectif.

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