Vous êtes sur la page 1sur 48

La gestion de tr sorerie a longtemps t consid r e comme une simple activit d ex cution du budget, sans enjeux particuliers.

. A partir des ann es quatre-vingt, le d veloppement rapide de l environnement conomique, li l apparition de nouveaux instruments financiers, a profond ment modifi l approche de ce domaine qui est progressivement devenu une fonction financi re part enti re. A l heure actuelle, la gestion de tr sorerie est devenue un facteur de comp titivit dynamique, largement impliqu dans la qualit des r sultats tant des entreprises que des collectivit s publiques dont elle administre et contr le les flux financiers. Parmi l ensemble des t ches relevant de la gestion financi re, la gestion de tr sorerie est probablement l une des moins connues. Elle constitue un domaine essentiellement technique dans lequel les enjeux politiques n interviennent g n ralement pas. Toutefois, une gestion de tr sorerie performante peut contribuer la sant des entreprises. De bonnes techniques de pr vision des liquidit s, d emprunt et de placement permettent de limiter les co ts de transaction, de r duire le cot de la dette, d augmenter le rendement du patrimoine financier.

I- Importance de la gestion de tr sorerie dans entreprise


La gestion de tr sorerie, domaine de la gestion financi re, longtemps d laiss , commence prendre ses v ritables dimensions. Ce ph nom ne est d des facteurs endog nes et exog nes l entreprise, dont les cons quences n ont pas t envisag es de fa on quantifiable, tant par les entreprises, que par les banquiers. Ces facteurs peuvent tre r sum s essentiellement dans les points suivants : La hausse g n ralis e des taux d int r t : au cours de ces derni re ann es, cette hausse se traduit par un gonflement des frais financiers qui rend plus vident la n cessit d employer bon escient les services bancaires. Les fluctuations conomiques : ressenties par un grand nombre d entreprise, ont rendu plus urgente la chasse au domaines de gestion susceptibles d tre am lior s. Ces ph nom nes conjoncturels ont ainsi jou un r le r v lateur de l importance de la gestion des liquidit s. L entreprise se meut dans un univers al atoire dont tient compte sa politique financi re. Elle est, de surcro t, sensible aux cycles conjoncturels (expansion, inflation, r cession) qui affectent sa tr sorerie. Les modifications de la conjoncture

sont donc susceptibles de provoquer une d t rioration de la tr sorerie de l entreprise. insuffisance des fonds propres : le tr sorier est de plus en plus sollicit pour pouvoir pr voir et g rer sainement les flux financier de l entreprise, anticiper et garantir les risques financiers, et surtout, assurer la liquidit et la solvabilit de l entreprise au moindre cot et ce, d une mani re permanente. La conjoncture de ces facteurs a entra n des cons quences trop lourdes au niveau des entreprises. En effet, la gestion financi re est devenus un des axes strat giques de la politique g n rale de l entreprise. Trois aspects ont appuy cette r volution : une r volution technique, due l apparition d une informatique des logiciels puissante et simple d utilisation permettant, gr ce

performants, de lib rer du temps pour la strat gie financi re et la prise de d cision (rapidit de calcul et d ex cution, acc s imm diat aux informations, complexification de l approche de gestion) ; une r volution financi re : on n volue plus dans un univers r glement ouvert, liquide, riche en mais dans un environnement de march

instruments et donc volatil. Cette volatilit touche principalement le syst me des taux de change flottants et le contr le des march s par les taux d int r ts, qui engendrent de nouveaux risques et de nouvelles opportunit s ; une r volution culturelle , induisant un nouveau rapport l argent. Le profit est devenu un objectif naturel et indispensable, les profits d aujourd hui constituant les investissements de demain.

II- Notions de base


Les flux de tr sorerie de l entreprise: lorsqu'une entreprise r alise une vente,

c'est en r alit une s rie d'op rations qui peuvent s'encha ner. L'entreprise facture, met une traite accept e par son client, escompte la traite aupr s de sa banque, puis le banquier facture des agios pour cet escompte. C'est l'ensemble de ces op rations qui conditionne la formation de la tr sorerie. Le cycle d'exploitation se caract rise par un d calage entre les flux de tr sorerie positifs et les flux n gatifs du fait du rythme de production (variable selon l'activit ) et de la politique commerciale (cr dits clients et fournisseurs). Solde des flux des diff rents cycles d'exploitation en cours, l'Exc dent de Tr sorerie d'Exploitation (ETE) repr sente les flux de tr sorerie s cr t s par l'exploitation pour une p riode donn e : il est la diff rence (en r gle g n rale positive) entre les recettes d'exploitation et les d penses d'exploitation. Lorsque les flux de tr sorerie disponibles sont n gatifs, il existe un besoin auquel l'entreprise fait face gr ce son cycle de financement : les capitaux propres et les ressources d'emprunt. Tr sorerie imm diate : Elle est constitu e des disponibilit s utilisables sur le champ. Tr sorerie terme : Les disponibilit s imm diates + soldes des comptes de cr ances court terme + soldes des comptes de dettes court terme. Les int r ts d biteurs : Se sont les agios que la banque facture sur les soldes d biteurs de l'entreprise. Attention : ils sont pr lev s chaque fois que la soci t appara t d bitrice en date de valeur, m me si son compte est cr diteur sur le papier !

La commission sur plus fort d couvert : est calcul e en appliquant un taux (le standard est actuellement de 0,50 %) au plus important solde d biteur de chaque mois, toujours en valeur. L' chelle d'int r ts : permet l'entreprise de conna tre (a posteriori) ses positions d bitrices et cr ditrices en valeur du mois ou du trimestre pr c dent. La banque est tenue de fournir cette chelle si on la lui demande. La commission de mouvement : est pr lev e, en r gle g n rale, sur tous les mouvements qui interviennent au d bit du compte bancaire pour les besoins d'exploitation de l'entreprise : ch ques mis, ordres de virements, pr l vements. Son taux standard est de 1/4 pour mille. De la tr sorerie en date d'op ration la tr sorerie en date de valeur. Le souci permanent du tr sorier est la tr sorerie z ro , afin d viter les erreurs d quilibrage, de sur- ou de sous-mobilisation. Ces d perditions r sultent surtout de l absence ou de l imperfection d une gestion en dates de valeur. En effet, si les d cisions courantes de tr sorerie (virements d quilibrage des comptes, placements, cr dits, change, transferts) sont prises partir de soldes inexacts, il y a n cessairement d perditions de frais ou produits financiers. L objectif en tr sorerie est donc de parvenir des soldes en valeur les plus proches possibles de z ro, afin d viter les soldes d biteurs, plus coteux que d autres moyens de financement (Poloniato et Voyenne, La nouvelle tr sorerie..., p. 119). Pour illustrer cette volont de ne jamais laisser oisive l'encaisse de l'entreprise, rappelons l'une des principales innovations mises en place par les

tr soriers d'entreprise au d but des ann es 1980 (remarquons au passage que cela co ncide avec l'expansion informatique) : il s'agit de la gestion des liquidit s de l'entreprise en date de valeur et non plus en date d'op ration qui constitue la norme en mati re comptable. Une transaction se caract rise par plusieurs types de dates :

sa date d'op ration, sa date de valeur, sa date d' ch ance. Ces trois dates sont les principales dates qui caract risent le cycle de vie

d'une transaction. La tr sorerie consiste en partie en la gestion des flux de r glements (d bit/cr dit) n s des diff rents types de transaction de l'entreprise. Il est donc in vitable que la gestion de tr sorerie soit devenue, par extension, l'art de g rer les dates qui caract risent ces transactions pour pr voir, de mani re optimale, leurs impacts sur l'encaisse de l'entreprise. Ainsi, avant d' tre un probl me de montants, la gestion de tr sorerie s'est donc av r e tre un probl me de gestion de date et le fait que la gestion en date de valeur des transactions soit plus efficace que la gestion en date d'op ration de ces m mes transactions est d sormais un fait reconnu. En effet, g rer en date de valeur assure une vision exacte selon le calendrier des besoins ou au contraire des exc dents de tr sorerie que l'entreprise d gage de par son activit .

Cette connaissance des flux attendus positionn s selon leur date de valeur permet:

une meilleure anticipation des quilibrages futurs entre comptes en date un arbitrage a priori entre les diff rents instruments de financement en

de valeur ;

regard de leurs co ts respectifs, ceci aussi bien sur le plan domestique que sur le plan international : d couvert, escompte, ligne de cr dit, change terme, achat comptant, swap de taux ou de devises, mobilisation de cr ances n es sur l' tranger, utilisations si possible des nouveaux instruments financiers.

III- Les diff rentes approches de la tr sorerie


L objectif de cette partie est de d finir ce que l on entend par le concept de tr sorerie. Dans l ensemble de la gestion financi re, et selon les auteurs, nous distinguons trois approches : Certains auteurs d finissent la tr sorerie de l entreprise comme une diff rence :celle entre les valeurs r alisables et disponibles d une part, et les dettes court terme, d autre part ( approche bilantielle : statique). D autres, se basent sur les m mes donn es, mais au lieu de porter leur diff rences, en effectuant le rapport ; le rapport entre les valeurs r alisables et disponibles et les dettes court terme ( approche des ratios : statique). Enfin et contrairement au approches statiques, certains auteurs d finissent la tr sorerie en terme de flux ( approche dynamique), c est- -dire l volution de la tr sorerie qui d pend de deux facteurs, d une part l importance du solde de tous les flux financiers ( flux d exploitation, flux hors exploitation, flux avec les bailleurs de fonds, flux avec l Etat, etc.), et de la vitesse de transformation de ces flux pour les flux li s l exploitation.

Trois approches diff rentes dans leur d finition, mais tr s voisines dans leur contenu. En fait, ces trois approches n en forment qu une seule. Elles r pondent une m me pr occupation, celle de d terminer dans quelle mesure une entreprise est capable de faire face ses ch ances imm diates, c est- -dire payer ses dettes, au fur et mesure de leur exigibilit . 1-Approche bilantielle L analyse statique des bilans n est pas sans critique, mais elle permet de d velopper les trois grandes masses du bilan, savoir le fonds de roulement (FR), le besoin en fonds de roulement (BFR), et la tr sorerie (T), rappelons que ce tripode repr sente la structure de base de l analyse financi re actuelle. Le concept de fonds de roulement Le fonds de roulement correspond au montant des disponibilit s n cessaires pour assurer la continuit des paiements courants auxquels l'entreprise doit faire face. Le fonds de roulement "brut" ou "total" correspond l'actif circulant. Cependant, on corrige g n ralement ce fonds de roulement "brut" pour obtenir le fonds de roulement "net" qui repr sente l'exc dent des actifs circulant sur les dettes court terme. Fonds de roulement net (FRN)= Actif circulant Dettes court terme On peut repr senter le FRN l'aide d'un sch ma de bilan simplifi . On est alors confront 3 cas possibles:

Cas 1: FRN=0

Cas 2: FRN>0

Cas 3: FRN<0

Actif Immobilis

Capitaux Permanents

Actif Immobilis

Capitaux Permanents

Actif Immobilis

Capitaux Permanents

FRN FRN

Actif Circulant

Dettes Court terme

Actif Circulant

Dettes Court terme

Actif Circulant

Dettes Court terme

Ces sch mas indiquent que l'on peut calculer le FRN de deux mani res: FRN= Actif circulant Dettes court terme Ou : FRN= Capitaux permanents Actif Immobilis

Enfin, si l'on d duit les dettes long et moyen terme du FRN, on obtient le fonds de roulement propre de la soci t , qui est un indicateur de son autonomie en terme de financement de ses investissements physiques, immat riels et financiers.

Fonds de roulement propre = FRN Dettes long et moyen terme Toutefois, un FR estim en valeur absolue, relativement peu de signification conomique. Il est souhaitable de le ramener au volume d activit de l entreprise, et ses ventes. Fr quemment, on le mesure en nombre de jours ou de mois du chiffre d affaires
Fonds de roulement*360 CA.TTC

Relation entre fonds de roulement, besoin en fonds de roulement et tr sorerie On a vu que le fonds de roulement correspondait au montant des disponibilit s n cessaires pour assurer la continuit des paiements courants auxquels l'entreprise doit faire face. Le besoin en fonds de roulement (BFR) repr sente le besoin de financement induit par le cycle d'exploitation de l'entreprise. En r gle g n rale toute exploitation n cessite des emplois cycliques (c'est dire auxquels l'entreprise ne peut chapper: stocks, cr dits clients) et des ressources cycliques (cr dit des fournisseurs par exemple) Le BFR correspond la diff rence entre ces emplois et ces ressources: BFR= Emplois cycliques- Ressources cycliques Cette approche diff rente, fond e sur la mise en relief de l'activit de l'entreprise nous permet de repr senter le bilan de la mani re suivante:

Actif
Actif Immobilis

Passif
Capitaux permanents

Cette repr sentation du bilan va nous permettre de mettre en vidence la relation entre tr sorerie, FR et BFR: On sait que Passif Actif = 0 donc CP+RC+RT AI EC ET =0 et CP AI (EC RC) (ETRT) = 0 On reconna t les formules vues pr c demment: CP AI = FR, EC RC = BFR. En outre ET RT = Tr sorerie On a donc la relation: Tr sorerie= Fonds de Roulement Roulement Cette relation importante permet de d gager les conditions dans lesquelles se r alise l'articulation entre les cycles financiers (T, BFR et FR) r sultant de l'activit de l'entreprise. Cette relation permettra d' tudier comment varient les 3 grandeurs concern es et la fa on dont l'entreprise g re son exploitation. Interpr tation conomique du solde de la tr sorerie : L'analyse du solde de la tr sorerie permet de se faire une id e sur la situation financi re de l'entreprise. Besoin en fonds de

Trois cas de figure peuvent se pr senter : La Tr sorerie nette de l'entreprise est positive : dans ce cas, les ressources financi res de l'entreprise sont suffisantes pour couvrir les besoins (soit Fond de roulement > besoin en Fonds de roulement), ce qui signifie que la situation financi re de l'entreprise est saine est qu'elle est m me en mesure de financer un surcro t de d penses sans recourir un emprunt. La Tr sorerie nette de l'entreprise est nulle : dans ce cas, les ressources financi res de l'entreprise suffisent juste satisfaire ses besoins (Fond de roulement = Besoin en Fonds de roulement). La situation financi re de l'entreprise est quilibr e mais celle-ci ne dispose d'aucunes r serves pour financer un surplus de d penses que ce soit en terme d'investissement ou de d'exploitation. La Tr sorerie nette de l'entreprise est n gative : dans ce cas, l'entreprise ne dispose pas de suffisamment de ressources financi res pour combler ses besoins. Elle doit donc recourir des financements suppl mentaires courts termes (d couverts bancaires...) pour faire face ses besoins de financement d'exploitation. Il y a donc un risque financier court terme si l'entreprise ne parvient pas terme. 2- Ratios de tr sorerie Les ratios sont des rapports mettant en relation deux grandeurs homog nes li es par une logique conomique, afin d en tirer des indications de tendance. Selon les l ments compar s, les ratios fournissent une information susceptible d informer l analyste financier sur de nombreux aspects de accro tre rapidement ses ressources financi res long terme, ou limiter ses besoins d'exploitation court

l entreprise qu il souhaite mettre en valeur : rentabilit , liquidit , et structure financi re. L objectif fondamental de la m thode des ratios consiste mieux conna tre l entreprise et valuer pr cis ment l importance de ses qualit s et de ces d fauts. Une bonne connaissance du pass am liorera la qualit des pr visions. Les ratios n auront souvent qu une valeur relative et servirons dans ce cas tablir des comparaisons : soit de l entreprise par rapport son pass , soit de l entreprise par rapport son secteur d activit ou sa branche. L analyse des ratios financiers implique deux types de comparaisons. En premier lieu, l analyste peut, dans le cadre d une m me entreprise, comparer un ratio actuel sa valeur pass e et des ratios anticip s pour l avenir. Le second type de comparaison suppose que l on confronte les ratios d une m me entreprise aux m mes ratios d entreprises appartenant la m me branche d activit au m me moment. Une telle comparaison claire la situation financi re et les r sultats relatifs l entreprise. Enfin, les ratios ont un int r t vident en mati re de fixation des normes financi res pr visionnelles.

Quelques ratios financiers Les ratios de tr sorerie ont pour objet de mesurer la solvabilit court terme cette derni re d pend du volume du fond de roulement mais aussi de la composition des capitaux circulants et des dettes court terme R1 ratio de tr sorerie relative valeurs r alisables et disponibles Dettes court terme

Ce ratio se propose d appr cier l endettement de l entreprise nous avons coutume de dire qu il doit tre sup rieur ou gal 1 dans une telle optique , les stocks sont bien sur financ s par des capitaux permanents

R2 Ratio de tr sorerie imm diate

Disponibilit s Dettes CT

Son usage est toutefois d une port e limit e si l on dispose pas d une analyse d taill e des dettes CT. Il est important de savoir pour appr cier ce ratio , si une op ration d escompte n a pas t r alis e

R3 Ratio de cr dits bancaire CT

Capitaux propres Cr dits bancaires CT

Ce ratio permet de faire une comparaison entre le montant de capitaux propres et le montant total des cr dits bancaires court terme accord s l entreprise

R4 Ratio d autonomie financi re

Capitaux propres Total des dettes

A l aide de ce ratio l entreprise peut d finir son degr d ind pendance vis vis de ses bailleurs de fonds

A titre d information, un ratio de 1 signifie que l ensemble du passif est constitu par les capitaux propres Un ratio de 0,5 qui repr sente une norme financi re acceptable, veut dire que l entreprise a autant de ressources propres que de ressources emprunt es.

R5 Ratio d endettement total

Dettes totales * 360 CA TTC

Ce ratio exprime le nombre de jours du CA TTC n cessaire couvrir la dette totale de l entreprise R6 Ratio de liquidit Actif circulant Dettes CT Ce ratio permet d exprimer l importance des biens auxquels l entreprise peut faire appel pour faire face ses engagements CT Ce ratio est videmment sup rieur 1 si le FR et positif c'est- -dire que la r alisation des actifs circulants concurrence d une fraction seulement de leur valeur comptable nette permettrait de faire face au remboursement des cr ances court terme. En conclusion, il faut savoir qu une analyse par des ratios ne peut que fournir une meilleure compr hension de la situation de l entreprise mais ne peut dans la majorit des cas porter un jugement d finitif sur la sant financi re de l entreprise. Les ratios ne constituent qu une m thode parmi d autres, il faut se garder de la privil gier, viter d utiliser de tr s nombreux

ratios et veiller ce que les ratios utilis s soient adapt s au contexte de l entreprise. Il est donc n cessaire d avoir une meilleure connaissance de l entreprise et notamment des flux financiers g n r s par son activit . 3- Approche des flux financiers L analyse financi re par les ratios n est qu une m thode relative, c est une approche statique qui trouve son origine dans les traditions bancaires. Il convient alors de compl ter cette analyse par une bonne connaissance du cycle d exploitation de l entreprise et des flux financiers qui y sont rattach s. Cette approche permet d expliquer les variations dans le temps de l ensemble de la tr sorerie, elle pr sente l int gralit des flux de fonds qui pendant une p riode, marquent la vie financi re d une entreprise. Elle sert galement de cadre ou plan de financement, et d crit la passage entre le cash flow g n r t t ou tard de la tr sorerie. L approche des flux financiers permet d analyser la variation de la tr sorerie, en tudiant les cons quences financi res des d cisions adopt es au niveau des politiques d investissement, du processus d exploitation et des autres op rations financi res. Tableau 1 Produits d exploitation Charges d exploitation = Exc dent brut d exploitation - Variation du BFR*

=Variation de la tr sorerie d exploitation - Investissement + Cessions d actifs +Produits Financiers -Imp ts -Dividendes +Augmentation du capital +Emprunt nouveau -Remboursement des dettes =Variation de la tr sorerie + tr sorerie de d but de p riode =tr sorerie de fin de p riode *Il s agit du BFR fin p riode diminu de celui du d but de p riode

III- La fonction du tr sorier


Cette fonction est relativement r cente, m me dans les entreprises d une certaine dimension. Dans la majorit des entreprises, la fonction du tr sorier est confi e aux services comptables. Cette situation peut tre pr judiciable l entreprise, car les pr occupations des services comptables diff rent notablement de celles d un service financier. Le niveau de comp tence n est pas en cause, encore que la connaissance des op rations bancaires et de leurs cons quences rel vent d une technique particuli re. Le tr sorier doit avoir, non seulement, des qualit s de contact. Ses relations avec les services comptables sont importantes malgr l ind pendance

des fonctions, ses relations avec les banques partenaires, ses relations avec les fournisseurs et avec les clients de l entreprise. Le tr sorier doit, en outre, obtenir de tous les responsables de l entreprise la s ret d tre pr venu de toute op ration entra nant une entr e ou nue sortie de fonds. L information du tr sorier repose n cessairement sur des r seaux d informations organis es. Pour situer mieux le personnage du tr sorier, nous pouvons affirmer que son comportement doit tre, constamment et enti rement, domin par la recherche de l conomie des moyens de financement. Les fonctions du tr sorier, comme le montre le sch ma suivant, concernent essentiellement :

Sch ma Fonctions essentielles d un tr sorier

Relations/Ngociation Avec les banque

Gestion de la position de trsorerie CT

Tr sorier

Dcisions d utiliser les crdits

Gestion des risques

Le tr sorier doit pr voir et g rer les flux de l entreprise, anticiper les et garantir les risques financiers

Le tr sorier qui est le principal responsable de l utilisation des services bancaires, est tout naturellement d sign pour la n gociation des conditions bancaires, placer les exc dents et surtout assurer la liquidit et solvabilit de l entreprise Le tr sorier doit commencer par g rer son besoin total de tr sorerie, ensuite affecter ses flux sur ses banques puis affiner les positions par des virements d quilibrage Dans l entreprise n ayant pas mis encore en place un syst me de gestion de la tr sorerie en date valeur, l activit tr sorerie comporte g n ralement trois volets : Etablissement de la tr sorerie en date comptable Etablissement d un budget de tr sorerie mensuel ou trimestriel N gociation avec ses banques Cette conception traditionnelle, la fonction Tr sorerie n est pas reconnue en tant que telle. C est une t che du service comptable Cette conception pr sente des inconv nients, notamment le r le pr pond rant des comptables dans la r alisation des travaux de tr sorerie. En ce qui concerne la gestion des risques, il s agit essentiellement du risque de taux, risque de change, risque de contrepartie (souscription d un billet de tr sorerie). Le livre de B. POLINIATO et D. VOYENNE La nouvelle tr sorerie de l entreprise explique clairement la gestion du risque Risque de taux : Il r sulte des changements, dans le temps, du niveau des taux d int r ts. Le risque de taux peut se traduire par des plus ou moins values et/ou une meilleure ou moindre r mun ration d une cr ance ou d un placement, ainsi que par une augmentation ou une diminution du cot d une dette.

Risque de change : Le risque de change r side dans les variations, dans le temps, des cours de devises dans lesquelles sont exprim es les cr ances et les dettes de l entreprise, par rapport la monnaie de compte que celle-ci utilise. L entreprise est expos e au risque de change entre le moment o elle enregistre ses dettes et cr ances et le moment o elle les r gle ou elle se les fait r gler. Risque de contrepartie : Le risque de contrepartie r sulte dans le non respect des engagements de la contrepartie, il s agit soit d un risque de livraison ou d un risque de r glement.

IV-

environnement du tr sorier

La tr sorerie est souvent consid r e comme le c ur de l entreprise, par lequel passent tous les flux financiers. Pour mieux g r e ces derniers, le tr sorier doit entretenir des relations aussi bien avec les entit s internes de l entreprise (comptabilit , contr le de gestion, commercial, etc), qu externes (banques, interm diaires financiers, march financier, contexte conomique, etc). Du point de vue pratique, le tr sorier doit coordonner ces diff rentes actions selon le sch ma suivant :

Environnement interne

TRESORIER

Environnement externe

1- Environnement interne de l entreprise

Pour assumer parfaitement sa fonction, le tr sorier est conduit favoriser le contact de la direction g n rale avec tous les aspects de la tr sorerie, sensibiliser l esprit tr sorerie toutes les personnes concern es, et faciliter la mise en place des proc dures de gestion de tr sorerie performante. Comme le soulignaient B. POLINIATO et D. VOYENNE dans leur livre la nouvelle tr sorerie de l entreprise : je suis tranquille, car personne ne comprend rien de ce que je fait, d clarent un certain nombre de la tr sorerie. Au sein de l entreprise, les principaux interlocuteurs du tr sorier se pr sentent comme suit : le comptable, le contr leur de gestion, le commercial et le directeur g n ral. Le comptable : Rappelons que le service de la comptabilit poss de des documents indispensables au tr sorier pour tablir des pr visions srement indispensables au tr sorier pour tablir les pr visions sur un horizon de 1 3 mois, tel que les balances clients et fournisseurs. G n ralement, tous les paiements que doit effectuer l entreprise sont centralis s au service de la comptabilit et sortent de l entreprise apr s tre obligatoirement passer par le service tr sorerie. Un tel circuit assure au tr sorier une information fiable. Lui permet d agir en permanence sur les d tails fournisseurs (retarder les d caissements), lui donne la possibilit de choisir et de modifier les moyens de paiements. Le contr leur de gestion : L laboration des diff rents budgets (budget de fonctionnement, budget d quipement, etc) par le contr leur de gestion facilite grandement la pr paration la pr paration des pr visions de la tr sorerie. La fiabilit de la gestion provisionnelle de la tr sorerie repose sur celle du contr le de gestion. A l inverse, la contribution de la tr sorerie au budget annuel du contr le de gestion r side dans la pr vision des charges et produits financiers.

Le commercial : Le tr sorier a besoin galement d autres informations

notamment commerciales. Trop souvent, le responsable commercial d une entreprise engrange le chiffre d affaire, mais ne se soucie pas de des encaissements de ses clients. Or la CA n est r el que s il est enti rement pay sans retard. Moralit , il faut sensibiliser le commercial l esprit de la tr sorerie. Le directeur g n ral : Le tr sorier doit pr parer (une fois par semaine ou mensuellement) un synth se de la tr sorerie permettant au directeur g n ral de comprendre et d analyser les op rations financi re remarquables. L absence de cette formalit est souvent due aux deux parties : le directeur g n ral a tort de laisser se d velopper des activit s qu il ne ma trise pas, le tr sorier a tort de ne pas faire du reporting permettant un change de points de vue avec le directeur g n ral. 2- Environnement externe de l entreprise Les banques : Le tr sorier fait appel chaque jour son banquier aupr s de ce dernier, le tr sorier recherche des moyens de financement ou de produits de placements des cours de change des produits de couverture de taux de change et des analyses ou des outils pour forger ses propres anticipations Le march financier : Parall lement l information fournie par les banquiers le tr sorier doit rester attentif aux diff rentes analyses des conomistes sur la conjoncture et aux sentiments des hommes de march . A cela, le tr sorier ajoute son intuition ainsi que son exp rience

Le syst me de gestion de tr sorerie

Interne

Gestion des encaissements et des dcaissements

Information

Organisation de la trsorerie

Dcisions

Financement et Placement

Externe

Gestion des risques financiers

Lors de l tude sp cifique des proc dures les services financiers ou la tr sorerie d une entreprise taient loin d tre les seules fonctions concern es par la tr sorerie. Les services de production, achats, ou m me facturation, trouvent leur sanction en mati re de tr sorerie.

Au d but des ann es 70, il s est trouv quelqu un, Monsieur N Guyen, qui a dit et crit qu il tait inutile de payer des int r ts sur des fonds dont on n avait pas besoinC est tellement vident que 20 ans apr s cette notion n est toujours pas tout fait assimil e. Comme pour la baguette de pain, si on a besoin d une baguette on en ach te une seule et l entreprise n est pas plus riche ni plus solvable parce qu elle a mobilis inutilement son portefeuille g n rant ainsi des frais financiers inutiles. La solvabilit d une entreprise ne se mesure pas son solde en banque mais la capacit de mobiliser ses cr ances et d obtenir le cr dit elle a besoin. Bien videmment, le point de d part est la connaissance globale des recettes et des d penses. Connaissance qui sera petit petit affin e pour permettre une gestion journali re optimale.

Budget annuel de trsorerie


Un budget annuel de tr sorerie. Pr par l aide des l ments historiques comptables de l entreprise et surtout en fonction des hypoth ses de d penses et de recettes de ses diff rentes directions, il est con u de fa on permettre des simulations. Simulations et analyses de sensibilit afin de pouvoir ventuellement tre corrig ou modifi en cas de renversement de tendance. Ce budget annuel ne sort pas tout arm de la cervelle du tr sorier mais labor avec tout les services et s il y a des modifications en court d ann e chacun doit en tre pr vu. Le tr sorier est un homme de contact 1-Pr vision de recettes Les recettes d exploitation. Elles proviennent d une hypoth se de chiffre d affaires. Sin en montant ces pr visions sont g n ralement exactes, en revanche les dates de r glement sont souvent difficiles , appr hender. La

m thode historique qui consiste rechercher dans le pass le pourcentage des facturations du mois M r gl M+1, M+2, M+3, etc. Est une bonne m thode. Particuli rement int ressante d ailleurs pour les entreprises ayant une activit cyclique. L autre int r t de cette m thode est de permettre de faire varier les hypoth ses, en particulier de faire une hypoth se haute et une hypoth se basse. Attention, ces pr visions sont faites sur des facturations TTC et elles sont r alis es sur une seule banque fictive. Nous n en sommes pas r partir les mouvements entre banques, mais seulement d terminer ce qui sera la tr sorerie). Les recettes hors exploitation. Cession d actifs, primes, subventions, remboursements de TVA ; toutes tr s difficiles pr voir et qui sont int gr s la tr sorerie en cours de parcours la plupart du temps. 2-Pr visions de d penses Les d penses d exploitation : comme pour les recette ces pr visions proviennent le plus souvent d l ments comptables historiques. En en g n ral elle sont assez faciles appr hender sauf : La TVA qui doit tenir compte des facturations ou encaissements. Les imp ts. Les frais financiers. Ces pr visions qui donnent le solde de tr sorerie en fin de p riode doivent ensuite tre affin es et positionn es dans le compte.

Les pr visions regroup es sous le titre budget de tr sorerie ne constituent pas un budget autonome. Ce budget est en quelque sorte le reflet de tous les autres budgets, car tous ses l ments en sont directement d duits. Les mat riaux n cessaires son laboration proviennent de l ensemble des budgets d exploitation (approvisionnement, production, vente, autres charges), du budget d quipement et du budget des op rations financi res. Le budget de tr sorerie mesure l quilibre entre la liquidit des actifs est l exigibilit des dettes et donne des informations sur les conditions de maintien de la solvabilit de la firme. Il constitue un test de coh rence de l ensemble des pr visions. Il joue un r le de clignotant dans le tableau de bord. Ce budget joue un r le important dans la d termination du niveau minimum des liquidit s n cessaires pour r aliser l ajustement des flux mon taires. Dans une optique budg taire le Budget de Tr sorerie r pond deux imp ratifs: S assurer d un quilibre mensuel entre encaissements et d caissements en vue de mettre en place pr ventivement, des moyens de financements n cessaires court terme en cas de besoin de liquidit s pour un ou des mois donn s; Conna tre le solde de fin de p riode budg taire des comptes des tiers et Le sch ma ci-dessous positionne le budget de tr sorerie par rapport aux autres budgets. de disponible, tels qu ils figureront dans le bilan pr visionnel.

Budget des Ventes Budget des Frais Commerciaux

Budget de Production

Budget des Approv

Budget des Ateliers de Fabrication

Budget des Services Fonctionnels

Budget de sous traitance


Budget des investissements R alis s A faire

FOURNISSEURS CLIENTS
Budget de Trsorerie Encaissements Dcaissements

1-Les budgets d exploitation Pour exprimer la correspondance entre un flux r el et un flux mon taire, on dit couramment qu aux charges correspondent des d penses ou des d caissements et qu aux produits correspondent des recettes ou des encaissement. Cette correspondance n est pas directe, mais peut tre d cal e dans le temps. La vente d un produit peut donner lieu la livraison puis la facturation et enfin au r glement, mais ce dernier peut tre diff r par les proc dures de cr dit commercial. Pour tablir le budget de tr sorerie-exploitation, on part du compte pr visionnel d exploitation tabli mensuellement ; on note les d caissements correspondants aux charges pr vues et les encaissements correspondant aux ventes pr visionnelles, compte tenu des cr dits obtenus des fournisseurs et des cr dits accord s aux clients. Pr visions des encaissements :

Les encaissements relatifs l exploitation proviennent essentiellement de la vente des biens ou des services produits par l entreprise. On distingue principalement deux grandes cat gories d entreprise : celles vendant des biens partir de stocks pr alablement constitu s ou vendant des services et celles travaillant sur devis. o Cas de la vente sur stock : le cas le plus simple et celui des entreprises de distribution o les ventes sont g n ralement faites au comptant et o le montant encaissements est gal celui des ventes. Dans le cas de vente cr dit seulement, il y n a pas de correspondance entre les ventes et les encaissements. Les encaissements devrant tre r partis suivant la dur e moyenne des cr dits accord s tels qu elle ressort des statistiques relatives aux p riodes ant rieures. Les pr visions des recettes sont estim es partir du chiffre d affaire pr vu par la direction commerciale auxquelles on pratique les cl s de r partition calcul es partir des ann es pr c dentes. o Cas de la vente sur commande : cette forme de vente s accompagne g n ralement d un contrat qui pr voit des clauses de paiement particuli res. Les termes de paiement s chelonnent normalement depuis la signature jusqu la r alisation du contrat et m me audel , en vertu de certaines clauses de garanties. La pr vision est effectu e deux niveaux. On pr voit tout d abord les termes probables de paiement en fonction des pr visions des services commerciaux. On en d duit ensuite les encaissements effectifs. La pr vision des ch ances sur des contrats d j pass s est simple. Il suffit de se reporter au planning de fabrication. Par contre, pour les commandes pr vues, il faut tablir un ch ancier th orique. Le degr

d approximation est videmment important et exige des r visions relatives fr quentes. Par ailleurs, cet inconv nient est d autant plus sensible que les commandes sont d un montant important mais en nombre limit . Les autres recettes : les autres recettes d exploitation proviennent de sources diverses : la vente des d chets, le produit des redevances et de commissions, les int r ts per us, le remboursement des charges fiscales, leur pr vision est difficile mais elle tol re une certaine approximation en raison de l importance de ces recettes par rapport aux recettes totales. La pr vision des d caissements Les d caissements sont entra n s par les d penses que la comptabilit porte au d bit des divers comptes. La relation qui existe dans le temps entre la d pense et le d caissement varie suivant la nature de la d pense. La pr vision des d caissements est plus d licate que celle des encaissements en raison de la tr s grande diversit des charges. La relation qui existe dans le temps entre l engagement d une d pense et le d caissement correspondant, est tr s variable et d pend de la nature des charges. C est pourquoi il est pr f rable d examiner les probl mes pos s par la pr vision des d caissements partir de la nature des charges. Les principales cat gories de charges sont d termin es : par le degr d incertitude de la date de paiement, par le degr qui s pare l engagement de d pense du r glement proprement dit. Pour toutes les d penses payables, soit au moment de leur inscription, soit dans un d lai tr s court, la pr vision de d caissement d pend directement de la pr vision de la d pense. Il en est ainsi des salaires, des appointements et

des charges correspondantes dont les pr visions ont t tudi es en leur temps, soit avec la main-d uvre, soit avec les frais g n raux. Pour les d penses dites p riodiques, telles que les loyers, assurances, imp ts, dont les montants pr visionnels ont t d j tudi s pour autant qu ils figurent dans les frais g n raux, les dates de d caissement doivent tre pr vues par les services sp cialis s qui les transmettent au service de la tr sorerie. Il appartient de m me aux services comp tents de fournir la tr sorerie les renseignements correspondant aux d penses provisionn es (risques, d penses sous garantie). Enfin, il appartient au tr sorier d tablir lui-m me les pr visions de d caissement correspondant aux acceptations d effets, aux remboursements des emprunts, des dettes de toute nature et des op rations qui sont sous sa d pendance directe et font partie de la gestion de la tr sorerie. 2- Le budget d quipement Le tableau des d penses relatives au budget d quipement est le plus souvent tabli directement l occasion de la pr paration de ce budget. Il appartient aux services techniques de communiquer toutes les informations n cessaires aux services financiers. La tenue d une comptabilit d engagements d taill e par op ration d investissement est tr s utile pour tenir jour les pr visions, au fur et mesure de l ex cution des travaux. En effet, des proc dures particuli res de r glement sont tr s souvent utilis es : versement d un acompte la commande, r glement sur situation de travaux, retenues de garantie. Par ailleurs de nombreux litiges interviennent en cours de r alisation. Ils peuvent entra ner la facturation de suppl ment ou le r glement d indemnit s par le constructeur. Tous ces incidents ont des cons quences directes sur le montant des d caissements pr vus. C est

pourquoi la mise jour rigoureuse de ces pr visions est indispensable durant la p riode de r alisation d investissements importants. 3-Le budget des op rations financi re La pr vision des recettes cons cutives la r alisation des op rations de financement doit tre faite avec prudence. Il ne faut pas sous estimer les d lais entra n s par les diff rentes formalit s qui accompagnent la r alisation de ces op rations et les al as que peuvent rencontrer les n gociations avec les organismes financiers. Il convient de souligner que le montant des d penses d pend de l utilisation des cr dits qui d pend elle-m me du d ficit de la tr sorerie. Or, le d ficit de tr sorerie est donn par le budget de tr sorerie et les diff rents cr dits sont pr vus dans le cadre du plan de la tr sorerie. On ne pourra alors proc der que par approximations successives. On commencera par une pr vision de d penses proches de l ann e pr c dente pour pouvoir arr ter le budget de tr sorerie et on rectifiera ensuite apr s avoir s lectionn les diff rents modes de financement court terme. 4- Le budget de tr sorerie La construction du budget de tr sorerie r pond un sch ma simple. Il se pr sente sous la forme d un tableau regroupant toutes les recettes et les d penses pr vues. quelle que soit leur origine : exploitation, quipement, op rations quelle que soit la p riode laquelle se rapportent les op rations dont Son objectif est de d termin l encaisse disponible ou le montant des besoins tr sorerie en fin de mois si l ch ance est mensuelle ou la date de financi re ; elles sont issues : exercice en cours, exercice ant rieurs ou exercice venir.

chaque ch ance. Le choix de la p riode de pr vision est d licats probl mes que nous voquerons avant d analyser le contenu du budget. La p riode budg taire Les flux mon taires sont d une tr s grande sensibilit . Ils peuvent subir des variations importantes par suite de d calages dans la r alisation des op rations qui leur donne naissance. Les pr visions de recettes et de d penses ne peuvent tre rigoureuses qu tr s court terme. C est la raison pour laquelle la p riode sur laquelle porte les pr visions de tr sorerie doit tre inf rieure la p riode retenue pour le budget d exploitation et nettement inf rieure celle du plan d investissement et de financement. Plus que toutes les autres pr visions, celles relatives la tr sorerie ne peuvent tre improvis es. C est pourquoi l volution de la tr sorerie est contr l e de mani re continue. Un premier budget, portant de pr f rence sur une p riode d un an, a pour objet de d terminer les besoins de cr dit n cessaires au maintien de la solvabilit de la firme. C est le budget annuel de tr sorerie ; il est indispensable pour contr ler la coh rence de l ensemble des autres pr visions et la possibilit pour l entreprise d en entreprendre la r alisation. Les r sultats du budget de tr sorerie peuvent en effet conduire la r vision du plan. Ce budget sert en outre de support aux n gociations que l entreprise doit ventuellement mener avec ses banquiers. Ce budget va galement servir de r f rence aux comparaisons qui seront faites en cours d ann e. Mais d s les premi res r alisations, la situation de la tr sorerie est modifi e car les mouvements de tr sorerie ont un effet cumulatif. Le budget donne une s rie de soldes mensuels. D s que le premier mois est pass , il faut donc mettre jour le budget. En m me temps, il est indispensable de garder un horizon de pr vision du solde de la tr sorerie

suffisamment long, pour pr voir en temps utile les op rations financi res n cessaires au maintien de l quilibre. Sur le plan pratique, on peut adopter un compromis consistant proc der tous les mois une mise jour sommaire indispensable pour assurer la continuit des pr visions et r viser le budget tous les trimestres. Le contenu du budget Le budget de tr sorerie se pr sente sous la forme du tableau suivant : Libell s Solde d but de p riode I. op rations d exploitations Recettes D penses Solde 1 II. op rations exploitations Recettes D penses Solde2 III.solde (solde1+solde2) Solde fin de p riode de la p riode hors Montants

Sa construction repose sur la distinction fondamentale entre les recettes et d penses d une part, et les op rations d exploitation et les op rations hors exploitation d autre part (investissement et op rations financi res).

Le budget de tr sorerie a pour objet la mesure du stock de disponibilit s la fin d une p riode, compte tenu des pr visions d encaissements et de d caissements de la p riode. Le regroupement des l ments pr visionnels doit r pondre deux pr occupations essentielles : celles de n omettre aucune recette ni aucune d pense ; celle de m nager toutes les possibilit s d un contr le ais . Ces pr occupations entra nent la n cessit de relier troitement les rubriques de la tr sorerie aux rubriques comptables des budgets. On aura ainsi l assurance qu aucun des l ments pr visionnels de la tr sorerie n chappera et l on trouvera dans les comptes les l ments de leur contr le. Cette remarque nous am nera proposer une autre pr sentation du budget de tr sorerie en distinguant : la tr sorerie de l exploitation (recettes et d penses principales) celle des recettes et des d penses diverses d exploitation ; celles des investissements ; celle des l ments trangers l exploitation ; et enfin, les op rations financi res, qui sont pour une part la

cons quence des pr c dentes.

Alors que les PME ne disposent souvent pas du temps et des moyens humains suffisants pour une gestion syst matique de leur tr sorerie, l tablissement d un budget de tr sorerie mensuel ne suffisent pas pour une grande entreprise Les variations mensuelles permettent une gestion de tr sorerie longue adapt e la saisonnalit mensuelle de l activit mais ne permet pas une optimisation compl te le budget de tr sorerie ne pr sente les besoins qu la fin du mois. Or la tr sorerie peut tre b n ficiaire le 30 du mois mais pr senter des d ficits importants dans le courant du mois. Le budget de tr sorerie ne donne aucune indication sur les ch ances difficiles passer et donc sur la meilleure fa on de les n gocier. Le compl ment n cessaire la gestion des besoins saisonniers est donc une gestion de tr sorerie au jour le jour parfois appel e gestion de l encaisse. Cette gestion au jour le jour n cessite un,e bonne pr vision des dates de flux de tr sorerie (encaissements et d caissements) au jour pr s et une bonne optimisation de l utilisation des cr dits en fonction de leur dur e. Trois probl mes viennent compliquer la gestion de tr sorerie au jour le jour :

Les pr visions sont par nature incertaines et les mouvements de caisse peuvent se mat rialiser avec plusieurs jours d cart par rapport aux pr visions, entra nant des p nalisations financi res importantes. Les jours prendre en compte ne sont pas les dates d enregistrement comptable dans les livres de l entreprise mais les dates de valeur en banque, puisque les frais financiers sont calcul s sur les dates de valeur et non sur les dates d op rations Les entreprises travaillent g n ralement avec plusieurs banques. Si la r partition de ses activit s g ographiquement le justifie, elle disposera de plusieurs comptes courants aupr s de la m me banque. Cette multitude de compte n cessite une gestion minutieuse et individuelle de ces comptes puisqu un exc dent de tr sorerie inutilis sur un compte aupr s de la banque X ne permettra pas de compenser un solde d biteur aupr s de la banque Y qui entra nera le paiement d agios sur le d couvert.

Traditionnellement, les exc dents de liquidit s taient plac s aupr s d une banque sous forme de d p t ou compte terme. On utilise parfois le terme de bon de caisse pour d signer ces placements. Il s agit l d un pr t la banque pour un terme fixe et r mun r un taux fix ; ce bon de caisse n est pas n gociable. Les conditions de r mun ration de ce placement sont naturellement d termin es par rapport au Taux de March Mon taire lorsque la r glementation permet de fixer librement le taux d int r t. Toutefois ces d p ts terme sont g n ralement tr s r glement s ; ainsi de 1981 1986, les d p ts terme devaient tre r mun r s un taux fix artificiellement bas, sauf pour les d p ts de plus de 500000 F plus de 6 mois. A partir de 1986, cette r glementation a t assouplie. Mais c est surtout le d veloppement d autres instruments de placements qui a permis une gestion performante des exc dents de liquidit des entreprises (et des particuliers). D sormais, les entreprises peuvent acheter des titres n gociables type billet de tr sorerie mis par d autres entreprises ou des certificats de d p t mis par des banques, voire des bons du tr sor condition que le montant unitaire de ces titres ne soit pas trop lev . Elles peuvent galement investir leurs liquidit s aupr s d une banque ou d un agent de change, m me tr s court terme, dans des instruments de gestion collective appel s des SICAV ou FCP de tr sorerie. Il s agit de parts de soci t s de placement dont la valeur volue en fonction de la

valeur des placements qu elles d tiennent en portefeuille. Ces SICAV ou FCP de tr sorerie ach tent des bons ou des obligations taux variable dont la valeur cro t r guli rement avec le temps ; ainsi une entreprise peut revendre ses parts de FCP ou SICAV de tr sorerie avec une plus value qui correspond une r mun ration du placement ainsi r alis . Par ailleurs, la fiscalit de ces placements peut tre plus attractive que celle des d p ts terme. Pour des montants investis raisonnables, les co ts d achat et de revente de ces parts (droit d entr e et de sortie) sont tr s faibles voire g n ralement nuls. Il est ainsi possible de placer ses liquidit s court terme avec une grande souplesse d usage. Il est toutefois important de bien conna tre la possibilit d investissement de la SICAV ou FCP consid r e afin de savoir si le cours de la part permettra de d gager une r mun ration assur e sur le terme du placement consid r . Pour les placements tr s court terme on utilise g n ralement des SICAV dites r m r qui se sp cialisent dans des financements d op rations financi res sans risque. Certaines entreprises choisissent d investir leurs liquidit s dans des placements plus rentables mais aussi plus risqu s ; ainsi les directions financi res de certaines grandes entreprises entretiennent toute une quipe de financiers sp cialis s dans les placements court terme et notamment sur les nouveaux march s financiers (MATIF, options, swaps,). Rapprochement bancaire Constatation Le compte "5141 Banque" tenu par une entreprise enregistre les m mes op rations que le compte de l'entreprise tenu par le banquier, mais en sens inverse. Il s'agit donc de comptabilit s r ciproques.

Il r sulte de cette d finition que le rapprochement bancaire est l'action qui consiste associer les op rations d j enregistr es dans la soci t et la banque afin de faire appara tre les critures isol es, c'est- -dire enregistr e uniquement d'un c t ou de l'autre. Le solde figurant sur son relev de compte bancaire ne tient compte que des recettes effectivement mises l'encaissement, et des r glements pr sent s par le b n ficiaire. Il peut donc exister un cart entre le solde r el du compte et le solde figurant sur le relev de compte envoy par la banque. Le rapprochement bancaire justifie l' cart entre le solde comptable du compte bancaire et le solde du relev de compte la m me date, en indiquant les composants. Cette justification est essentielle pour la cr dibilit du suivi de tr sorerie. Exemple Date Nature Solde du 31/12/2004 relev de compte bancaire 31/12/2004 Remise l'encaissement ne figurant pas encore sur le dernier relev 12600,00 2502,00 Encaissements D caissements

ne figurant pas encore sur le dernier relev Ch que 30/12/2004 658132 non encore pr sent Ch que 08/01/2004 658002 non encore pr sent TOTAL Solde 31/12/2004 comptable de la tr sorerie Naturellement, chacun des l ments qui constituent le rapprochement bancaire doit tre un cart qui ne r v le pas au contraire une mauvaise saisie de la tr sorerie. Origine des diff rences Dans la pratique, les soldes sont rarement gaux car les op rations ne 3512,57 15102,00 11889,43 1235,43 10654,00

peuvent pas tre enregistr es simultan ment dans chaque comptabilit pour diverses raisons : les ch ques mis par l'entreprise ne sont comptabilis s par le banquier qu'apr s encaissement par le b n ficiaire.

le banquier enregistre des virements (r glements des clients par

virements) au b n ficie de l'entreprise et informe celle-ci dans un deuxi me temps. Le banquier proc de aux paiements de fournisseurs par pr l vement automatique sur le compte de l'entreprise et informe celle-ci dans un deuxi me temps. des erreurs sur les sommes peuvent tre commises par l'entreprise ou par la banque. La technique de l' tat de rapprochement va permettre de justifier les diff rences de soldes. Principe Pointer les op rations qui figurent pour le m me montant dans les deux comptes Rectification et rapprochement Enregistrement des nouvelles critures dans le compte banque de l entreprise

Objectif 1 : exhaustivit des enregistrements 1-S assurer que toutes les recettes sont enregistr es et encaiss es l ouverture du courrier les titres de paiement re us doivent tre isol s du reste du courrier, enregistr s et transmis directement au service tr sorerie Les titres de paiement re us doivent tre remis en banque quotidiennement Le montant des titres de paiement remis la banque r guli rement rapproch e du total enregistr et du total des r glements enregistr s au cr dit des comptes clients Pour les recettes en esp ce, elles doivent tre :

enregistr es sur des pi ces de caisse standards et pr num rot es enregistr es au fur et mesure dans le journal de caisse rapproch es des esp ces en caisse Lorsque les encaissements sont effectu s par des repr sentants,

livreurs,. Ces personnes sont tenues d tablir des re us pr num rot s de transmettre ces recettes imm diatement la soci t ou la banque Des contr les doivent tre p riodiquement r alis s pour s assurer que les fonds collect s en sont r guli rement remis la banque 2- S assurer que les paiements sont saisis et comptabilis s titres de paiement mis pr num rot s liasse de titres de paiements enregistr s et rapproch s des journaux titres de paiements comptabilis s dans l ordre num rique s quence num rique des titres de paiement est v rifi e Les paiements en esp ces : saisies sur des pi ces de caisse pr num rot es enregistr s dans l ordre de ces pi ces Pour les fournisseurs qui envoient des relev s, les r glements mis doivent tre rapproch s des relev s Objectif 2 : R alit des enregistrements 1- S assurer que toutes les recettes enregistr es correspondent des recettes r elles Les avis de paiements annul s apr s comptabilisation pour viter les enregistrements multiples Les r glements enregistr s au cr dit des comptes clients rapproch s des montants affectivement encaiss s en banque

L ch ancier des effets recevoir doit tre : R guli rement rapproch du montant pass au cr dit des comptes Analys pour identifier les dates d ch ances anormales Les effets retourn s impay s doivent tre : imm diatement red bit s au compte client soumis un responsable 2- S assurer que les r glements comptabilis s correspondent des d penses r elles Les duplicata de titres de paiement syst matiquement annul s pour Les pi ces justificatives des titres de paiement transmis au b n ficiaire Les signataires s assurent au moins par sondage que les titres de Les journaux de tr sorerie contr l s Les soldes des comptes fournisseurs sont analys s r guli rement Objectif 3 : sp cialisation des exercices 1- S assurer que toutes les recettes sont enregistr es dans la bonne p riode Les recettes sont elles enregistr es le jour le jour En fin de p riode, la comptabilit s assure qu elle a enregistr : Tous les r glements re us la p riode Uniquement ceux-la viter les doubles comptabilisations directement par le signataire paiement correspondent aux pi ces justificatives jointes clients

Les recettes enregistr es par la banque et non par la soci t , d cel es par les rapprochements de banque, sont enregistr es sur la p riode Les reports d ch ances sont : Autoris par une personne ind pendante Communiqu s la comptabilit Enregistr s sur l ch ancier d s qu ils sont accord s 2assurer que tous les paiements r alis s sont enregistr s

sur la bonne p riode : Les rapprochements de banque sont revus par un responsable La comptabilit v rifie que toutes les pi ces de caisse de la p riode ont t saisies Les esp ces en caisse sont physiquement contr l es et rapproch es du livre caisse en fin de p riode Les comptes bancaires sont cr dit s : Au jour de l ch ance pour les effets Au jour de leurs mission pour les ch ques

Objectif 4 : Evaluation des recettes et d penses 1- S assurer que les recettes enregistr es sont correctement valu es Les carts constat s entre les r glements re us et les factures sont Analys s Corrig s rapidement Soumis autorisation Rapproch s avec les montants encaiss s par la banque

Les r glements en devises sont

Les diff rences de charges imm diatement enregistr es 2assurer que les d penses r alis es sont correctement

valu es Les d ductions effectu es lors du paiement sont Signal s la comptabilit Comptabilis es imm diatement

Les personnes charg es d enregistrer les paiements en devises disposent de listes de taux de change jour Les diff rences de change sur r glement sont r guli rement enregistr es Objectif 5 : Imputation, totalisation et centralisation des recettes et d penses 1- S assurer que toutes les recettes sont correctement imput es totalis es et centralis es Les listes des comptes clients sont r guli rement mises jour Les mises jours sont transmises au personnel charg des imputations Le total des journaux de recettes est r guli rement v rifi La balance client est r guli rement rapproch e du grand livre Les carts ventuels sont-ils imm diatement analys s et corrig s 2- S assurer que toutes les d penses r alis es sont correctement imput es, totalis es et centralis es Les listes des comptes fournisseurs sont r guli rement mises au point Les mises jour sont transmises au personnel charg des imputations Les imputations port es sur les paiements sont-elles v rifi es ayant

enregistrement ?

Le total du journal des paiements est r guli rement v rifi La balance fournisseur est r guli rement rapproch e au grand livre Les relev s de compte re us des fournisseurs sont rapproch s des

comptes individuels.