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UNIVERSIDAD DEL GOLFO DE MEXICO, CAMP-POZA RICA

UNIVERSIDAD DEL GOLFO DE MEXICO


Lic. CONTADURIA 2 SEMESTRE

Asignatura: CAPITAL HUMANO Docente: LIC. RICARDO ROS GARCS

Alumno: EFRAIN MNDE PIA

CONTENIDO:
UNIDAD 6: Administracin de Sueldos y Salarios UNIDAD 7: Servicios y Prestaciones

POZA RICA, VER. A 09 DE JUNIO DEL 2012

ALUMNO: EFRAIN MENDEZ PIA ASIGNATURA: CAPITAL HUMANO

UNIVERSIDAD DEL GOLFO DE MEXICO, CAMP-POZA RICA Concepto de administracin de salarios Es el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin, con relacin a:

Los salarios con respecto a los mismos cargos de la propia organizacin (equilibrio interno de salarios). Se logra mediante la evaluacin y la clasificacin de cargos, sobre un programa previo de descripcin y anlisis de cargos. Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actan en el mercado de trabajo (equilibrio externo). Se logra mediante la investigacin de salarios.

Con esta informacin se define una poltica salarial, que es un aspecto particular y especfico de las polticas generales de la organizacin. El carcter mltiple del salario Salario es la retribucin en dinero o su equivalente pagado por el empleador al empleado en funcin del cargo que ste ejerce y de los servicios que presta. Salario directo es aqul recibido exclusivamente como contraprestacin del servicio en el cargo ocupado. En el caso de los empleados que trabajan por horas, corresponde al nmero de horas efectivas trabajadas al mes. El salario indirecto es resultante de clusulas de la convencin colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organizacin. Incluye gratificaciones, premios, comisiones, propinas, adicionales, participacin en las utilidades, horas extra, etc. La suma de salario directo e indirecto constituyen la remuneracin. La remuneracin es gnero y el salario es especie. El salario nominal es el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. En economa inflacionaria, el salario nominal sufre erosin si no es actualizado peridicamente. El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aqul volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo. La sola reposicin de salario real no significa aumento salarial: el salario nominal es alterado para proporcionar salario real equivalente en el perodo anterior. De aqu proviene la distincin entre reajuste del salario (reposicin del salario real) y aumento de salario (crecimiento del salario real). De acuerdo a su complejidad el salario puede considerarse de modos distintos:

Es el pago de un trabajo Es una medida del valor de un individuo en una organizacin

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Ubica a una persona en una jerarqua de status dentro de la organizacin

El salario para las personas A cambio de un salario (elemento simblico intercambiable: el dinero) el hombre es capaz de empear gran parte de s mismo, su esfuerzo y su vida. El salario es la fuente de renta que define el patrn de vida de cada persona en funcin de su poder adquisitivo. El salario para las organizaciones Los salarios son a la vez un costo y una inversin. Costo, porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversin, porque representa aplicacin de dinero en un factor de produccin (el trabajo) como un intento de conseguir un retorno mayor. El compuesto salarial Hay una porcin de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que condicionan los salarios determinando sus valores. El conjunto de los factores externos e internos se denomina compuesto salarial (wage mix). Los factores son:

Tipologa de los cargos de la organizacin Poltica salarial de la organizacin Capacidad financiera y desempeo general de la empresa Situacin del mercado de trabajo Coyuntura econmica (inflacin, recesin, costo de vida) Sindicatos y negociaciones colectivas Legislacin laboral

Los objetivos de la administracin de salarios son:


Remunerar a cada empleado de acuerdo al cargo que ocupa Recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento 3

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Ampliar la flexibilidad de la organizacin dndole los medios adecuados para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de remuneracin de la empresa Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de relaciones con los empleados Facilitar el proceso de la nmina

Estudios comparativos de Sueldos y Salarios Las tcnicas de evaluacin de puestos conducen a la jerarquizacin de estos ltimos, basndose en su valor relativo. Esto garantiza igualdad interna: los puestos de mayor valor reciben mayor compensacin. Al margen de esto, es necesario conocer las condiciones del mercado. Al conocerlas, se evitan grandes disparidades en los niveles de compensacin y se asegura la estabilidad del personal. Fuentes de datos sobre compensacin: Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organizacin se ajustan a las realidades del mercado. Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos macroeconmicos de gran utilidad. Pero adolecen de dos limitaciones: pueden ser tan generales que tengan escasa preparacin y especificidad, y producirse con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo. Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho ms especficos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al pblico en general. Estos servicios son contratados por organizaciones de grandes dimensiones. Un tercer sector que puede aportar informacin lo constituyen las diversas asociaciones a que pudiera adherirse la empresa (cmaras de comercio, asociaciones industriales y comerciales). Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios:

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UNIVERSIDAD DEL GOLFO DE MEXICO, CAMP-POZA RICA En ocasiones, una organizacin mediana o grande puede decidirse a emprender estudios comparativos propios. En estos casos, es prctica comn limitarse a unos cuantos puestos clave. Una consideracin esencial es que las comparaciones se efecten entre puestos de contenido y descripcin iguales, y no entre puestos con ttulo idntico pero diferentes entre s. Cuando se han establecido bien los parmetros de los puestos a comparar, se puede seleccionar un grupo de compaas donde exista el puesto (no necesariamente de un ramo similar) y solicitar la informacin deseada, a cambio de la que pudiera ser de inters para la otra organizacin. Mediante los estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa media para los puestos clave en el mercado de trabajo, ello conduce a la ltima fase de la administracin de sueldos y salarios: la determinacin del nivel de percepciones. Determinacin del nivel de compensaciones. Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago para cada puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una estructura que se pueda administrar de modo eficaz. Niveles de pago: El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerrquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluacin de puestos. El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a puestos similares. Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la evaluacin de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos. Se elabora una grfica, donde el eje vertical corresponde a las tasas de pago, y al eje horizontal los puntos. sta se elabora diagramando los puntos totales y el nivel salarial. Tras establecer tantos puntos de interseccin como sea posible, usando toda la informacin que se posea sobre remuneracin de los puestos tipo, se procede a trazar una lnea de tendencia salarial tan cerca de tantos puntos como sea posible. La lnea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensacin para los dems puestos. Esto se lleva a cabo en dos pasos. En el primer paso, el
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UNIVERSIDAD DEL GOLFO DE MEXICO, CAMP-POZA RICA valor en puntos del puesto se ubica sobre el eje horizontal. A continuacin, se traza una lnea vertical a la lnea de tendencia salarial y despus otra horizontal a la escala de valores monetarios. La cantidad que seala la escala vertical constituye la tasa salarial adecuada para el puesto. Estructura de la compensacin: Los analistas de compensaciones consideran ms conveniente amalgamar diferentes puestos en categoras de puestos . En el enfoque jerrquico, los puestos ya han sido agrupados en diferentes categoras. Cuando se utilizan otros mtodos, los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma categora reciben la misma compensacin. Cuando se establecen demasiados niveles jerrquicos se obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles jerrquicos son muy pocos, se encontrar que funciones de muy diferente importancia recibirn la misma compensacin. El problema que presentan las tasas nicas para cada categora es que no puede alentarse el desempeo sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario pasarlo a la siguiente categora salarial, lo cual constituira una ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos. A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados mrgenes de pago para cada categora. A medida que se crean nuevos puestos en la organizacin, el rea de sueldos y salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categora adecuada. Si se utilizan mrgenes de pago para cada categora salarial, ser conveniente que la compensacin del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desempeo hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluacin de desempeo) ubicarlo en un nivel superior. Desafos del rea e compensaciones. Cambios inducidos por la tecnologa: Algunos puestos deben recibir una compensacin mayor que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas del mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que crea la tecnologa. Presin sindical:

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UNIVERSIDAD DEL GOLFO DE MEXICO, CAMP-POZA RICA Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociacin de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que determinara el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo. Productividad: Una compaa no puede pagar a sus trabajadores ms de lo que stos aportan, mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad, la compaa no tiene ms remedio que volver a disear los puestos en forma ms eficaz, capacitar a nuevos trabajadores, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de confianza y cooperacin. Polticas internas de sueldos y salarios: Una poltica comn es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los sindicalizados. Algunas compaas mantienen la poltica de conservar sus niveles de compensacin en un nivel superior al del mercado, para impedir la rotacin del personal y atraer recursos humanos selectos. Ciertas empresas han optado por la concesin automtica de aumentos conforme aumenta la inflacin. Disposiciones gubernamentales en materia laboral: En general, la tendencia es hacia la proteccin de los derechos de los trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido los lmites de la capacidad real de algunas organizaciones. Corresponde a la organizacin responder de manera responsable, legal y efectiva a estas normas legales. INCENTIVOS Y PARTICIPACIN EN LAS UTILIDADES Los incentivos y la participacin en las utilidades constituyen enfoques de compensacin que impulsan logros especficos. Los incentivos establecen estmulos basados en el desempeo y no en la antigedad o en las horas que se haya laborado. Con ms frecuencia, se conceden sobre bases individuales. La participacin en las utilidades establece una relacin entre el mejor desempeo de la organizacin y una distribucin de los beneficios de ese mejor desempeo entre los trabajadores. Por lo comn, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de
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UNIVERSIDAD DEL GOLFO DE MEXICO, CAMP-POZA RICA incentivos como la participacin en las utilidades se utilizan como suplemento de las tcnicas tradicionales de sueldos y salarios. El inters en el rea de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los desafos de un mayor nivel de competencia. Estos sistemas de compensacin tienen el objetivo de:

Vincular la compensacin con el desempeo, la productividad y la calidad. Reducir los costos de compensacin. Mejorar el nivel de participacin e identificacin del empleado. Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa comn.

A pesar de que la compensacin individual se puede incrementar, los costos generales de la compensacin de la organizacin pueden disminuir, gracias al incremento en los niveles de productividad. Entorno de los sistemas de incentivos y de participacin de utilidades. Los sistemas de incentivos y de participacin en las utilidades establecen una relacin entre los costos de la compensacin y el desempeo de la organizacin. Los costos de la compensacin y el ingreso que recibe cada trabajador varan de acuerdo con los altibajos de la organizacin. Adems de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos al nivel de xito que obtenga la empresa, los incentivos y la participacin en las utilidades crean un entorno determinado que es preciso considerar antes de seleccionar una poltica. Propsito de la compensacin no tradicional: Uno de los objetivos ms significativos de los incentivos financieros consiste en que se premie el mejor desempeo de manera regular y peridica. De manera diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las promociones, el reforzamiento de la conducta es por lo comn rpido y frecuente; por lo general acompaa a cada pago quincenal o mensual. La organizacin se beneficia, porque estas compensaciones se otorgan en relacin directa con la productividad y no a travs del mtodo indirecto del nmero de horas que se haya trabajado. Si el sistema motiva a los empleados a incrementar su productividad, los gastos de la administracin del sistema se compensa con creces.
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UNIVERSIDAD DEL GOLFO DE MEXICO, CAMP-POZA RICA En ltima instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de participacin en las utilidades es mejorar el desempeo. Es importante, sin embargo, determinar qu aspectos del desempeo se desea mejorar. Extensin y cobertura: A qu personas se dirige el plan de compensaciones no tradicionales? El tema es esencial, pies afecta la motivacin, el espritu de trabajo en equipo y el sentido que se tenga sobre la justicia del sistema de compensacin. Los incentivos individuales, como las comisiones por ventas, obtienen mejores resultados cuando la cooperacin y el trabajo de equipo no son un elemento predominante en la labor diaria. Cuando se requiere cooperacin y coordinacin entre las personas que estn llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y la participacin en las utilidades son especialmente eficaces. Los especialistas en recursos humanos deben definir la participacin y la cobertura con un margen suficientemente amplio para facilitar el trabajo de equipo, pero circunscripto solamente a las personas que tendrn un efecto claro sobre los resultados.

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UNIVERSIDAD DEL GOLFO DE MEXICO, CAMP-POZA RICA PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL La tendencia ha sido a experimentar una expansin de las prestaciones y los servicios, que ha crecido ms (proporcionalmente) que los sueldos y los salarios. Entre los servicios ms comnmente proporcionados se cuentan los seguros de vida contratados a nivel de grupo, seguros contra accidentes, seguros mdicos paralelos a la Obra Social, servicios dentales, planes para la adquisicin de acciones, planes de impulso a las actividades deportivas, prestaciones especiales para perodos de vacaciones, prestaciones especiales por nacimiento de hijo, matrimonio, muerte de familiares, servicios de alimentos en establecimientos de la empresa, ayudas para la preparacin acadmica de los empleados o sus hijos, guarderas. Al contrario de lo que ocurre con los sueldos y salarios, que se vinculan directamente con el desempeo, las prestaciones y los servicios se conceden slo por el hecho de pertenecer a la organizacin. La compensacin global es la suma de la compensacin directa e indirecta (prestaciones y servicios). Algunas de estas compensaciones indirectas son incorporadas como obligaciones legales. El papel de la compensacin indirecta. La existencia de prestaciones y servicios al personal corresponde a diversos objetivos: Objetivos sociales: Ninguna organizacin puede huir de su contexto. Todas cuentan con personal que es afectado tambin por ese contexto. Debido a esto, las organizaciones buscan soluciones para los problemas de su personal y soluciones de grupo para los problemas sociales que las afectan ms directamente. Objetivos de la organizacin: Un paquete atractivo de compensaciones ofrece la posibilidad de atraer, contratar y retener al personal que interesa. Estos planes tambin influyen sobre la tasa de rotacin. Pueden sealarse como objetivos de la organizacin:

Reduccin de las tasas de rotacin. Desaliento a los movimientos tendientes al conflicto. Ventajas para el reclutamiento de personal. 10

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Satisfaccin de los objetivos de los empleados.

Objetivos de los empleados: Los empleados suelen procurar la obtencin de prestaciones y servicios proporcionados por la empresa, en algunos casos, por los menores costos a que puede obtenerlos. Por ejemplo, las plizas de seguros suelen ser menos costosas. Permanecer dentro de una categora fiscal ms baja es otro objetivo de los empleados. El nivel de los impuestos asciende proporcionalmente a las prestaciones. Junto con el objetivo de limitar sus cargas fiscales, un objetivo ms que logra el empleado es el de "indexarse" a la inflacin. Muchos de los pagos que efecta la empresa se ajustarn automticamente. Plizas de seguros. Como estas plizas se extienden a los familiares de los empleados, conllevan objetivos de carcter eminentemente social. Seguros en el campo de la salud: Pueden descomponerse en plizas que cubren gastos mdicos mayores, gastos mdicos menores, atencin dental, ptica, preservacin de la salud mental. Directamente relacionadas con estas plizas estn las que reconocen determinadas compensaciones al empleado en el caso de enfermedad, accidentes, prdidas de miembros u rganos y fallecimiento. Plizas mdicas: Las plizas de seguro por gastos mdicos cubren gastos originados en enfermedad, accidentes y hospitalizacin. Se establece un valor lmite mximo, ms all del cual los gastos no son sufragados por el asegurador. Asimismo, se determina con precisin qu enfermedades y accidentes cubre la pliza. Tambin suele fijarse un mnimo, que recibe el nombre dededucible . Debe hacerse todo lo posible por especificar a los empleados qu aspectos no estn previstos en la pliza contratada. Plizas de servicios dentales: La mayor parte de estos planes distinguen entre tratamientos preventivos (menos costosos) y tratamientos correctivos. Plizas de servicios oftalmolgicos:
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UNIVERSIDAD DEL GOLFO DE MEXICO, CAMP-POZA RICA Suelen incluir pruebas de agudeza visual, y en ocasiones se proporcionan lentes a los empleados. Debido a que el promedio de edad del personal ha tendido a aumentar, este servicio ha ido hacindose ms importante. Plizas de vida: Fueron las primeras en ser ofrecidas a los empleados. Generalmente, el monto de la pliza es un mltiplo del sueldo del asegurado. Al contrario de lo que ocurre con las plizas por gastos mdicos, no se suele incluir a los familiares del empleado. Plizas por accidente e incapacidad temporal o permanente: Una clasificacin importante es determinar si la lesin ocurri durante la jornada laboral o en otro momento, si se origin por descuido o negligencia del empleado o si es atribuible a la empresa, y si las lesiones sufridas incapacitan al empleado en forma permanente o total. Plizas de garanta de ingresos: Garantizan al empleado la continuidad de sus ingresos por un plazo determinado en caso de prdida del trabajo. Prestaciones independientes de las tareas cotidianas. Los perodos durante los cuales el empleado no trabaja pero obtiene su pago o incluso recibe bonos adicionales, pueden asumir varias forma y exceder los requerimientos de ley. Das feriados y vacaciones: Muchas organizaciones optan por conceder un da (o dos, a lo sumo) durante el cual el empleado puede, a su eleccin y una sola vez al ao, disfrutar de una jornada de descanso pagada independientemente de las vacaciones. Otras empresas extienden el perodo legal de vacaciones. Por lo general, estos perodos adicionales se basan en la antigedad del empleado. Un problema comn es la falta de capacitacin y desarrollo de las personas que reportan a una persona que nunca se ausenta. La situacin de un empleado que eternamente se encuentra "demasiado ocupado" para tomar sus vacaciones constituye un foco de atencin para el departamento de personal. Ausencias con o sin goce de sueldo.
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UNIVERSIDAD DEL GOLFO DE MEXICO, CAMP-POZA RICA Das de enfermedad: Corresponde a problemas menores de salud que por lo general no ameritan una consulta al mdico, pero que impiden la asistencia al trabajo. Actividades deportivas: Muchas organizaciones han impulsado las prcticas deportivas de su personal durante sus horas libres, sufragando los costos. Prestaciones relacionadas con el horario. Flexibilidad en los horarios: Los seres humanos experimentan diferentes curvas de productividad durante sus perodos de vigilia. En la medida que las necesidades administrativas de la organizacin lo permitan, no existe ningn motivo racional para obligar a todos los empleados a ajustarse exactamente al mismo horario. Flextime: Elimina la tradicin de los rgidos horarios de inicio y conclusin de las labores. Los empleados se pueden presentar al trabajo durante los intervalos establecidos por la empresa y, dependiendo de la hora en que inicie sus labores, pueden retirarse por la tarde. La empresa puede exigir que todo el personal trabaje un mnimo determinado de horas a la semana y que todo el personal se encuentre presente dentro de determinado horario. Servicios a los empleados. Servicio de cafetera o restaurante: Es uno de los servicios ms costosos de los proporcionados a los empleados. Adems de las ventajas sanitarias, el hecho de contar con un restaurante interno disminuye la tendencia a prolongar el perodo concedido a la comida y permite una posibilidad de convivencia social. Entre las desventajas deben mencionarse, adems de los costos y complicaciones administrativas, la posibilidad de constituir un foco de insatisfaccin en vez de verse como desventaja, si el nivel de los servicios no es el adecuado. Muchas empresas optan por contratar los servicios de una compaa especializada en administracin de restaurantes industriales. Un funcionario del departamento de personal puede tener a su cargo la verificacin diaria del men,
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UNIVERSIDAD DEL GOLFO DE MEXICO, CAMP-POZA RICA condiciones de higiene, cantidades y calidad de alimentos y la eficiencia del servicio. Apoyo para la educacin formal: Son los programas de reembolsos de gastos generados por la educacin formal. Los cursos pueden ser de inters directo para la empresa o de inters slo moderadamente relacionados con el rea de la empresa. Servicios financieros: Los prstamos con bajo inters, la financiacin de la vivienda y los programas de apoyo para la compra de vehculos son los servicios financieros ms comunes, concedidos por lo comn a empleados con cierta antigedad y desempeo aceptable o sobresaliente. Otras empresas ofrecen generosas tasas de descuento para los empleados que desean adquirir los productos que fabrica o vende la compaa. Otra prctica comn es la formacin de asociaciones para promover el ahorro o las inversiones a largo plazo. En un fondo de ahorro voluntario, se conviene con el empleado que la empresa retendr un porcentaje de su sueldo y que la empresa aadir otro porcentaje (menor o igual), que depositar en un banco, y al final del ao el empleado tiene derecho a retirar su capital.

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