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A teoria X e a Teoria Y, de Douglas McGregor

Por Wagner Siqueira em 31/01/2011

A Teoria X e a Teoria Y foram identificadas por Douglas McGregor, em seu principal livro Aspectos Humanos da Empresa, somente publicado em portugus pela Livraria Clssica Editora, de Portugal. Tinha o sentido de evidenciar como provavelmente ocorreria a influncia de uma pessoa sobre a outra no dia a dia de trabalho. McGregor somente se refere teoria, chamando-as de X e de Y. No pretendia lhes dar quaisquer conotaes de valor, de certo ou de errado, de bom ou de mau, de melhor ou de pior, de verde ou de maduro, de amarelo ou de azul. Evitou, assim, qualquer julgamento valorativo ou expresso de preferncia. McGregor procurou denominaes as mais neutras possveis. Apenas identificou que existe um grupo de pessoas que pensam, sentem e, portanto, agem segundo os pressupostos do que chamou de Teoria X; e que outro grupo se movimenta segundo os pressupostos do que chamou de Teoria Y. Esses pressupostos, que orientam as pessoas e fazem-nas tentar influenciar os outros, raramente so testados ou mesmo reconhecidos como tal por aqueles que os praticam. Constituem-se, assim, no conjunto de concepes e de percepes no-conscientizadas ou mesmo explicitas que condicionam o comportamento humano no cotidiano das organizaes. As pessoas agem como se as suas crenas sobre a natureza humana estivessem necessariamente corretas, fossem verdades absolutas que no requeressem qualquer reviso em particular ou que no pudessem ser submetidas a questionamento ou mesmo confrontadas.

Em geral, as pessoas nem se do conta de que pode existir outros feixes de idias, com repercusses distintas no comportamento humano nas organizaes. Em virtude de o nosso comportamento tender a ser coerente com as nossas suposies ou pressupostos, as tentativas para influenciar os outros geralmente revelam algumas indicaes, muitas vezes sutis e no necessariamente perceptveis ou conscientizadas, de que pressupostos sejam esses. A maneira pela qual interagimos com os circunstantes normalmente comunica o que sentimos em relao s suas competncias e nveis de confiana. As nossas suposies, crenas ou pressupostos sobre a natureza humana no trabalho so muito bem comunicados pela nossa linguagem corporal, posturas, pela maneira de dizer e olhar, pela tonalidade de voz e de acentuao de frases, bem mais at do que pelas prprias palavras que utilizamos. As implicaes dessas nuances, principalmente de que no confiamos nas pessoas, afetam o desempenho individual e coletivo. Os nossos pressupostos, aplicados realidade concreta do trabalho, exigem submisso e proporcionam poucas oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional. Na verdade, a nossa descrena nas pessoas freqentemente conduz ao que McGregor chamou de profecia auto-realizvel, isto , a baixa expectativa leva ao desempenho baixo e o baixo desempenho reduz ainda mais a expectativa, que redunda em pior desempenho, e, assim a espiral de perda de qualidade cai cada vez mais no desempenho individual e em equipe. A baixa expectativa se confirma no baixo desempenho, o que gera maior reduo de expectativa e a conseqente perda ainda maior de desempenho. A profecia auto-realizvel gera uma conseqncia que tende a ocorrer apenas por ter sido enunciada. A prpria enunciao, ou seja, a profecia transforma-se na causa da ocorrncia do que se prev ocorrer. O supervisor consciente ou no termina por profetizar o prprio desempenho de seus subordinados em funo da expectativa de desempenho que tenha deles. Diz a Teoria X: o trabalho em si mesmo desagradvel para a maioria das pessoas. Ora, se assim for, as organizaes devem desenvolver prticas e procedimentos, processos de trabalho que considerem efetivamente esta realidade. Toda uma construo lgica comportamental, portanto de negociao, de intermediao e de argumentao, se d em funo daquilo que se acredita como verdadeiro. A Teoria Y no diz que o trabalho agradvel para a maioria das pessoas. Ela diz: o trabalho to natural como o lazer, se as condies forem favorveis.

Ora, se o trabalho desagradvel para a maioria das pessoas, como diz a Teoria X, toda a lgica da organizao vai se voltar ao desenvolvimento de processos que induzam as pessoas a produzirem. Diferentes prticas vo resultar da em diferentes comportamentos, diferentes formas de negociao que levem as pessoas realizao de suas tarefas. J para a Teoria Y o trabalho to natural como o lazer, se as condies forem favorveis. Portanto, para os adeptos da Teoria Y o desafio como criar condies favorveis para que o trabalho seja realizado. Diferentes suposies sobre a natureza humana determinam comportamentos

inteiramente distintos. A Teoria X propugna por prticas organizacionais que induzam o indivduo ao trabalho. Isto pode ser feito tanto por coao quanto por seduo, ambas em suas diferentes variantes. J a Teoria Y prefere desenvolver ambientes e processos de trabalho que propiciem a participao e o engajamento daqueles efetivamente envolvidos na resoluo das tarefas e atividades. Diz a Teoria X: as pessoas em sua maioria no so ambiciosas, evitam correr riscos, assumir responsabilidades e preferem ser dirigidas. Ora, se a maioria das pessoas assim, compete organizao desenvolver ambientes, condies, cargos, atribuies, tarefas, atividades, processos de trabalho que reflitam esse conceito sobre a natureza humana no trabalho, que repercutam esta constatao, j que a tomam por verdade quase que de maneira absoluta. A Teoria Y no afirma o contrario da Teoria X, no diz que a maioria das pessoas ambiciosa, quer assumir responsabilidades. Apenas diz: o autocontrole, freqentemente solicitado no ambiente organizacional, se torna indispensvel consecuo dos objetivos da empresa. O autocontrole possvel desde que se desenvolvam ambientes de trabalho com as condies especificas para que ele se fomente, surja e brote. A funo de um executivo que acredite nos pressupostos da Teoria Y ser, ento, desenvolver esses ambientes e processos favorveis ou facilitadores ao autocontrole no trabalho. Duas linhas de conduta emergem da Teoria X. Uma implica na compensao das deficincias humanas pela coao ou pelo constrangimento, ou seja, induzir as pessoas ao desempenho de suas funes por ameaas, punies, disciplina e estrito controle. A outra linha tenta seduzi-las ao trabalho atravs da concesso de gratificaes, elogios, lisonjas e at mesmo manipulaes.

Na primeira linha de conduta a organizao busca obter resultados atravs da presso ou da coao. Na segunda, busca obter os mesmos resultados pela via da seduo ou do encantamento. Tanto numa linha de conduta como na outra est firmemente presente a descrena na capacidade humana de produzir. As duas acepes apenas se distinguem pelas prticas que utilizam para obter o que pretendem. Baseiam-se, no entanto, na mesmssima suposio sobre a natureza humana no trabalho, apenas a expressam de maneiras distintas. Embora bem diferentes nas duas maneiras de agirem, essas duas vertentes clssicas da Teoria X repousam no mesmo pressuposto de que o trabalho antinatural para a maioria das pessoas, que, assim, precisam ser induzidas realizao de suas tarefas. O conceito gerencial sobre a natureza humana no trabalho tem decisivas implicaes sobre o discurso e a prtica adotada nas organizaes, forma e conforma a sua lgica de argumentao, de intermediao de interesses e de negociao. Diz a Teoria X: a criatividade e a iniciativa no so o forte da maioria das pessoas na resoluo dos problemas das organizaes. Qual ser a prtica, ento, de um gerente que se oriente por este postulado da Teoria X? Ele dir: preciso criar funes, cargos, atribuies, trabalhos, que no possibilitem a iniciativa j que a maioria das pessoas no criativa, no tem iniciativa, quer apenas fazer aquilo que est no gibi, manter as prticas habituais de realizao das tarefas. O que diz a Teoria Y sobre isso? A criatividade e a iniciativa so a tnica encontrada nas pessoas efetivamente envolvidas na resoluo dos problemas. O desafio da organizao que caminha segundo esse pressuposto, que forja a sua lgica de comportamento, ser como envolver, como comprometer, como engajar as pessoas naquilo que elas fazem, porque a elas normalmente vo ser criativas e com iniciativa. Se voc consegue fecund-las com o trabalho, com o que fazem, naturalmente vo expandir os seus desempenhos. J a gerncia fundada na Teoria X buscar tarefas estreitas e bem definidas, que no possibilitem criatividade e iniciativa j que acredita inexistentes na maioria das pessoas. preciso apenas, dizem os adeptos da Teoria X, definir bem as tarefas e encaixar as pessoas nelas. A Teoria Y tem sido equivocadamente interpretada como se sugerisse que se as pessoas se orientassem a seu bel-prazer, no cumprimento apenas de seus prprios critrios, tenderiam a apresentar resultados de desempenho bem superiores. Esta uma distoro clssica do que seja aplicao de Teoria Y.

Em verdade, McGregor coloca que, sob condies adequadas de trabalho, as pessoas, e no necessariamente todas, poderiam se dedicar muito mais ao que fazem, com maior motivao, comprometimento e engajamento. A coao e a manipulao, prticas conexas Teoria X, so formas pobres de conduta pessoal e da ao gerencial para extrair nveis de excelncia de desempenho dos colaboradores. A verdadeira motivao advm de anelos internos, brota ou floresce de dentro das pessoas. Todo ser humano um ser motivado. A motivao faz parte das pessoas. O problema, no entanto, que nem sempre a motivao se volta para o trabalho. O mais das vezes se apresenta com mobilizaes antiorganizacionais. preciso acentuar que o que est de fato envolvido no uma mudana apenas ttica do comportamento gerencial, mas efetivamente nos pressupostos, suposies ou concepes que embasam os comportamentos e as prticas adotadas pelos gerentes para a obteno de melhores desempenhos individuais e em equipe. Falamos de teorias, conscientizadas ou no, que embasam os comportamentos e a aplicao das prticas no cotidiano das organizaes. Para se tornarem mais objetivos em sua ao os gerentes precisam estar conscientizados dos pressupostos que orientam os seus comportamentos. A diferena substancial entre a Teoria X e a Teoria Y se relaciona s crenas de cada uma sobre a natureza humana na situao de trabalho. Diferentes vises geram atitudes e comportamentos distintos. Determinam discursos e lgicas distintas de argumentao, de negociao e de administrao do conflito e soluo das divergncias, de intermediao de interesses, de interlocuo. Todo ato gerencial se fundamenta numa teoria, consciente ou no. Nenhum

comportamento fruto do acaso, despropositado. Toda ao humana tem propsito. O ser humano sempre motivado. Tem sempre um motivo, mesmo que muitas vezes no tenha conscincia dele. A tarefa tem que ser em si motivadora, levar a compensaes psicolgicas. O desinteresse conseqncia e no causa. O equvoco reside em diagnosticar as causas pelos efeitos. Diz-se que fulano assim sem verificar o porqu, quais as causas da desmotivao ou do seu desinteresse. As causas podem ser internas, de onde advm a verdadeira motivao, e causas externas, que so os estmulos ou incentivos, que s se sustentam enquanto estiverem presentes. Os estmulos externos so como uma bateria enquanto a motivao advm de dentro, como se a pessoa que realiza a tarefa dispusesse de seu prprio gerador.

O pressuposto fundamental da Teoria Y acreditar que o ser humano seja intrinsicamente um ser motivado. No h pessoa sem motivo. So os motivos de cada um que o mobiliza a agir, a buscar realiz-los. O desafio gerencial compatibilizar os motivos das pessoas ao trabalho que realizam. Como encontrar o denominador comum de trabalhos que disparem as necessidades de realizao de cada um, que sejam capazes de satisfazer os seus motivos. As potencialidades sufocadas so obviamente liberadas em outras direes, em atividades de lazer ou de hobby, em fins de semana ou mesmo em atividades antiorganizacionais. De fato, grande parte da prtica empresarial exerce um efeito desmotivador sobre os empregados, levando-os a comportamentos antifuncionais. Muitas dessas prticas gerenciais so colidentes com a natureza humana, acreditam os adeptos da Teoria Y. A Teoria X no a anttese da Teoria Y, mas apenas diferente. A grande fora da Teoria Y est principalmente em negar o que a Teoria X afirma, e no em afirmar o contrrio. um erro presumir que os valores da gerncia sejam compartilhados por aqueles que implementam polticas, procedimentos e processos de trabalho. Freqentemente no o so. Os valores e a lgica das gerncias constituem uma espcie de teoria no formalizada, inconsciente muitas vezes, sobre a natureza humana e as estratgias adequadas para lidar com ela. As pessoas no reagem a um mundo objetivo, mas ao mundo das suas percepes. As percepes condicionam significativamente os comportamentos. O mundo percebido fonte e limite dos comportamentos. Portanto, as pessoas no so lgicas como os computadores, so psicolgicas. E, assim orientam-se por razes e emoes que se interinfluenciam permanentemente. Outra questo que se coloca como superar a disjuntiva: a) produtividade possvel a curto prazo versus produtividade possvel a longo prazo.Qual a melhor para tanto, a Teoria X ou a teoria Y? Na primeira alternativa, certamente se destaca a incentivao, em que o movimento ou o trabalho realizado obtido enquanto os gerentes estiverem tomando conta ou a ao do incentivo estiver presente. Na segunda alternativa, os defensores da Teoria Y propugnam que se ter, a sim, a verdadeira motivao por intermdio de uma produtividade auto-sustentvel. Ou seja, na primeira alternativa a produtividade s persiste enquanto a superviso estiver policiando o trabalho realizado. Na segunda alternativa, a produtividade persiste

sem o policiamento da superviso, j que decorre da predominncia dos valores sobre os executores, ou da assimilao desses valores e na auto-realizao pelo que fazem. Para a Teoria Y, o talento, a iniciativa e a criatividade esto amplamente distribudos nos ambientes organizacionais. Podem ser facilmente obtidos desde que se enriqueam as tarefas, se d contedo, sentido ou significado ao que o executante realiza.O trabalho, em si mesmo, o elemento motivador. As tcnicas, os mtodos, processos e at os modismos podem estar fundamentados nos pressupostos ou suposies da Teoria X ou da Teoria Y, dependendo dos valores que esto implcitos ou explcitos em cada um deles. Isto vale para programas de treinamento, de avaliao de desempenho, de

merecimento, planos de cargo e salrios, de benefcios, e todos os demais na gesto de pessoas. As TX e TY no so padres de administrao, mas conjuntos de pressupostos sobre a natureza humana no trabalho. So estratgias e no tcnicas ou prticas gerenciais. So concepes que sustentam os comportamentos gerenciais no mundo do trabalho e no universo das organizaes. Suspeito que haver sempre um nmero de pessoas que s trabalhar segundo os pressupostos da TX. Por quanto tempo? Responde a TY: preciso conhecer pela experincia para s, ento, identificar quem so, de fato, essas pessoas. No se pode responder com base no resultado do preconceito, mas da constatao factual, caso a caso. Ademais, diz a TY: O HOMEM UM ANIMAL QUE CRESCE E APRENDE. Ou seja: papagaio velho tambm aprende a falar. O gerente Teoria Y no um salvador de almas, mas algum que acredita que os seus pressupostos acarretaro melhores desempenhos. preciso, assim, pagar pra ver e, portanto, avaliar se vale ou no a pena tentar, caso a caso com cada um dos colaboradores. E, s ento, decidir com base na experincia factual vivenciada. A pior coisa que o preconceito pode fazer com uma pessoa faz-la ser igual ao preconceito que diz que ela . Para a Teoria Y o profissional no agenta a fazer aquilo em que no acredita apenas porque bem pago. Se no consegue mudar o que faz e o como o faz, o colaborador vai exigir cada vez mais benefcios e vantagens para compensar o incmodo de realizar tarefas sem sentido e insossas, que no tenham significado ou importncia intrnseca para si.Vai ampliar crescentemente a demanda por compensaes psicolgicas que atenuem a carga de um trabalho concebido como o divino castigo.

O risco da aplicao dos postulados da Teoria X reside no desenvolvimento da gratido pessoal e no organizao. Isto se d especialmente quando o supervisor o boa praa, o maciota ou o vaselina, trata bem os empregados, foca primacialmente as relaes sociais dos membros de sua equipe, sempre os seduz e os encanta. Acredita que assim consegue extrair melhores desempenhos de todos e de cada um. Busca atravs do fomento das relaes sociais agradveis suprir as necessidades de relaes funcionais e de obteno de resultados. J o risco da teoria Y a deformao de o gerente se pretender um salvador de todo mundo, um missionrio, um recuperador das almas perdidas, algum capaz de extrair de todos os subordinados a melhor de suas contribuies. E para tanto se dedica com afinco e empenho, a despeito dos custos inerentes que tais prticas possam ocasionar nos resultados organizacionais. O executivo no um agente de ao social, mas um agente de desenvolvimento econmico em exerccio na organizao. Acredita que os postulados da Teoria Y so mais consentneos com as organizaes da sociedade do conhecimento em busca da excelncia do desempenho e da produtividade. Outro risco da Teoria X a desmoralizao do grupo, a perda do auto-respeito, a prevalncia de um clima de inautenticidade, o que se d tanto quando a Teoria X se efetiva pela via do porrete, que redunda no autoritarismo e na gesto totalitria, tanto quanto a Teoria X se realiza pela manipulao e pela poltica do tapinha nas costas. Se quiser que um cachorrinho se movimente, voc pode dar um chute no trazeiro dele ou balanar um ossinho sua frente. Em ambas as situaes ele vai se movimentar. Como no chute ele pode se virar e lhe morder, analogicamente as gerncias TX preferem balanar o ossinho, ou seja, sempre oferecer perspectivas, aumentos ou benefcios aos seus colaboradores como uma forma de obter deles o melhor desempenho. O comportamento de um dirigente contaminado principalmente pelas vivncias que o tornaram uma pessoa humana nica. Ele age segundo as suas verdades construdas ao longo de sua trajetria existencial. Normalmente reage em confronto ou diante de outras verdades que no lhes sejam afins. E, como tal se comporta, sente, percebe e decide em relao aos fatos do cotidiano. No se pode deixar de destacar, tambm, a enorme contribuio ao desenvolvimento da cincia do comportamento humano no trabalho trazida pela estrutura da Hierarquia das Necessidades de Maslow, que aponta para a complexidade e a diversidade humana: necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana, necessidades sociais, necessidades de auto-estima e necessidades de auto-realizao. a estrutura piramidal das necessidades que determina o nosso comportamento. O que motiva no a necessidade satisfeita, mas a busca pela realizao da necessidade insatisfeita.

As Teorias X e Y tm marcada presena nesse contexto de necessidades. Para a Teoria X as pessoas so motivadas pela busca de satisfao de suas necessidades bsicas. Para a Teoria Y no basta o atendimento das necessidades bsicas, h que se considerar as dimenses mais complexas do ser humano relativas s necessidades mais elevadas apresentadas por Maslow. As necessidades bsicas so apenas preventivas e ambientais, melhoram o meio ambiente, mas no evitam que as pessoas fiquem doentes. Se no houver satisfao delas as pessoas estaro necessariamente desmotivadas. Se houver a satisfao, no entanto as pessoas no estaro desmotivadas, mas tambm no estaro motivadas. O que motiva o ser humano no mundo das relaes organizacionais tem a haver com o prprio trabalho, com aquilo que o indivduo faz. O que desmotiva tem a haver como o indivduo tratado. Uma pessoa bem remunerada, mas que realize um trabalho insosso, vazio, no desafiador, querer mais dinheiro para realizar fora do trabalho o que lhe d prazer. Para a Teoria X, a motivao ocorre apenas ao nvel das necessidades bsicas, sobretudo de segurana. Ento, se fundamentalmente a motivao das pessoas consiste na busca pela satisfao de suas necessidades de segurana, ou seja, salrio, recursos, condies, segurana no emprego, isso tudo vai levar a organizao a ter uma lgica de sustentar o seu discurso e a sua prtica em funo das necessidades bsicas j que as pessoas so motivadas fundamentalmente pela busca da satisfao de suas necessidades bsicas. J a Teoria Y no diz o contrrio disso. Ela diz: a motivao ocorre tanto ao nvel das necessidades bsicas quanto ao nvel das necessidades sociais, de auto-afirmao e de auto-realizao. Quer dizer, o ser humano no seria aquele personagem do Adam Smith motivado apenas pela busca de seus interesses materiais diretos. O ser humano mais complexo: ele se motiva tambm, alm das necessidades estruturais, bsicas e imediatas, como sentir-se bem e em segurana na organizao, sentir segurana no emprego, mas tambm pelas motivaes mais elevadas do esprito humano, vinculadas essencialmente s necessidades de auto-realizao, que basicamente no trabalho so decorrentes daquilo que o indivduo faz. E finalmente a Teoria x diz: a maioria das pessoas deve ser rigorosamente controlada, e freqentemente induzida a realizar os objetivos da organizao. Ora, se a maioria das pessoas deve ser rigorosamente controlada e freqentemente induzida a realizar os objetivos da organizao, as funes gerenciais consistiriam em como controlar e induzir as pessoas a realizarem os objetivos da organizao. Quer dizer, teoria teoria. Prtica a conseqncia dessa teoria. O comportamento reflete este conceito. A Teoria Y no diz isso. Tambm no diz o contrrio. Ela diz: as pessoas podem ser criativas e se autodirigirem no trabalho, se adequadamente

motivadas. A questo o se adequadamente motivadas. A lgica de argumentao do gerente que se oriente pelos pressupostos da Teoria Y seria como motivar adequadamente as pessoas. A Teoria X e Teoria Y so feixes de idias, so padres de reflexo sobre a natureza do homem no trabalho. No so feixes de comportamentos. Mas, claro: a teoria predominante de cada indivduo determina o seu comportamento, a sua prtica gerencial. E assim fica muito claro: nada mais prtico do que uma boa teoria. E cada teoria boa no por ser a nossa, mas por se valer de slida fundamentao cientifica. E voc, caro leitor, quais so os pressupostos que embasam o seu comportamento gerencial, Teoria X ou Teoria Y? Ou voc optaria pela mistura das duas, pouco percebendo que ao faz-lo estar dividindo preconceituosamente o mundo em duas pores: para voc e seus colegas gerentes, comprometidos e motivados, aplicam-se os conceitos da Teoria Y. Para os demais, para os colaboradores indolentes, preciso a cenoura ou o chicote da Teoria X. Lembre-se: Lvy Strauss h muito nos ensina que a natureza humana permanente e universal. Portanto, o seu colaborador no diferente de voc, por mais que isto lhe surpreenda. E, assim, podem-se aprofundar bem mais os conceitos da Teoria X e da Teoria Y aplicados ao cotidiano das organizaes, analisando a diversidade de comportamentos em que essas duas concepes distintas, mas no antagnicas, sobre a natureza do homem se consagram no mundo do trabalho. Que implicaes tm cada uma delas nas diferentes dimenses e funes da gesto empresarial moderna? A verdade que as distores de compreenso da Teoria X e da Teoria Y, do que cada uma delas significa e expressa tem gerado mais confuso do que equacionamento adequado na formulao dos papis e funes do gerente nas organizaes. Voltar ao estudo e prtica da enorme contribuio dialtica de McGregor com as Teorias X e a Teoria Y, to mal compreendida pela maioria daqueles que ensinam administrao em todo o mundo, talvez possa significar avanos substantivos na gerncia das organizaes nos tempos presentes. A Teoria X e Y, de Douglas McGregor mais um elo perdido das cincias do comportamento humano nas organizaes que precisam ser resgatados para o bem do mundo do trabalho e o universo da sociedade. Isto parcialmente relevante no momento presente em que os estudos da gesto das organizaes na penumbra do esquecimento, ao ignorarem os avanos obtidos h poucas dcadas passadas, vivem um obscurantismo sem precedentes, que se agrava por ser travestido de cientificidade e da modernidade tecnolgica. *Wagner Siqueira administrador de empresas, professor, ex-deputado-estadual pelo estado do Rio de Janeiro e ex-secretrio de administrao do municpio do Rio de Janeiro, na gesto do prefeito Csar Maia 2005/2009. Wagner Siqueira nasceu e mora na cidade do Rio de Janeiro.