INTELIGNCIA COMPETITIVA NA PRTICA

Quatro Lies Abrangentes das Trincheiras

Lio 1: Programas de IC exigem um papel claramente articulado que decorre do processo de (re)conhecer as necessidades de informao dos integrantes da organizao Os programas de IC se localizam principalmente nos setores de marketing, planejamento e P&D das organizaes. A maioria dos profissionais de IC passa menos de 50% de seu tempo diretamente envolvido com atividades de inteligncia. Departamentos independentes de IC que se reportam diretamente ao CEO so raros. H um aumento no nmero de programas de IC que se reportam ao departamento de finanas. A Procter & Gamble um exemplo. O papel de um programa de IC orientado pelas necessidades de negcios que frequentemente so decorrentes de ativos de baixo desempenho. Poucas operaes de IC comeam porque a direo age proativamente. Um problema empresarial o catalisador para o lanamento do programa de IC. Os profissionais de IC devem tirar todo o partido possvel da oportunidade apresentada pelo catalisador. Um papel definido importante, mas uma estrutura administrativa completa deve ser desenvolvida para implementar com sucesso o foco escolhido. Processos de trabalho centrais, tais como encaminhamento de solicitaes e quadro de referncia analticos, devem ser documentados. Papis dos programas de IC: o Decises estratgicas e aes (tticas). o Tpicos de alerta antecipado. o Conhecimento de atores-chave, bem como a aprendizagem com os mesmos. Um estudo realizado por Miree e Prescott com a APCQ identificou um conjunto de mecanismos que as empresas utilizam para atender (TAP-IN ato de destinar recursos para determinada atividade) s necessidades de inteligncia estratgica e ttica. Os componentes do TAP-IN so: o Equipes, TI e treinamento. o Alocao de pessoal para inteligncia estratgica e ttica. o Planejamento como a IC se integra ao planejamento? o Interao com clientes de IC por meio do dilogo. o Posies de rede do grupo de IC. O papel de um programa de IC deve estar ligado a questes de negcios com srias implicaes sobre o desempenho. O processo KIT (Key Intelligence Topics) uma abordagem muito prtica para a catalogao inicial do papel potencial de um programa de IC. medida que um programa de IC amadurece, a aplicao do processo TAP-IN assegura a coordenao das inteligncias estratgica e ttica e, assim, facilita o processo de (re)conhecimento.

Lio 2: O conjunto de resultados de um programa de IC deve ser disseminado oportunamente, apresentando implicaes acionveis e sendo visto como merecedor de credibilidade e confiana Como a unidade de IC desenvolve um conjunto de produtos e servios que ganhe credibilidade e confiana dos usurios da inteligncia? 1. Um trabalho de inteligncia deve ser emoldurado por uma ferramenta analtica. 2. A comunicao eficaz domina a anlise. 3. Falhas ticas comprometero a credibilidade e a confiana.

Lio 3: Nas organizaes, uma cultura impulsionada pela inteligncia construda passo a passo, uma pessoa de cada vez, com o aprimoramento das qualificaes relativas ao trato das informaes, a formao de redes de contatos pessoais e os mecanismos que facilitam o fluxo de informaes Uma organizao na qual a inteligncia se torna uma segunda natureza exige uma unidade de IC bem coordenada para alimentar a integrao das atividades de inteligncia s tarefas dirias de todos na empresa. Quatro concluses em relao esta lio: 1. necessrio desenvolver um plano promocional para a funo de IC. 2. Envolvimento de todos os funcionrios em treinamentos de IC. 3. Desenvolvimento de redes de inteligncia por meio de contatos pessoais, de acordo com sua estratgia. 4. Analisar o fluxo da inteligncia na organizao. Quatro mecanismos que funcionam como barreiras e facilitadores dos fluxos de informao: 1. Mecanismos comportamentais so relacionados personalidade e s caractersticas das pessoas. 2. Mecanismos polticos envolvem diferenas em objetivos e aspiraes dos executivos. 3. Sistemas organizacionais inclui processos de tomada de decises, TI, estruturas de remunerao e outros sistemas. 4. Modelos mentais so aplicados pelos executivos para classificar e interpretas informaes.

Lio 4: A evoluo dos programas de IC um fenmeno natural impulsionado pelas necessidades da empresa, pelo feedback e por tcnicas de melhoria de qualidade Para avaliar a IC da Compaq, Bill Mutell (responsvel pela IC da Compaq) incorporou processos formais e informais. Informalmente, o grupo de IC: o Catalogou todo o feedback recebido de mais de 200 relatrios estratgicos do ano anterior.

Classificou os e-mails. Anotou trechos de relatrios de IC que tinham sido utilizados em palestras dos executivos. o Estreitou as relaes com o pessoal do departamento de planejamento estratgico. Os analistas foram avaliados segundo critrios como: o Desenvolvimento de suas redes de inteligncia humanda. o Qualidade de seus relatrios. o Capacidade de relacionar propostas a desempenho. o Qualidade das interaes pessoais. Esforos de aperfeioamento contnuo: o Atividades de consolidao da equipe. o Desenvolvimento de habilidades de IC dos analistas. o Desenvolvimento de habilidades de negcio. o Metas de crescimento pessoal. Elaborao de um conjunto de metas: o Expanso do grupo. o Desenvolvimento de um melhor entendimentos dos modelos de negcios dos concorrentes. o Aprofundamento dos projetos. o Valorizao de seu papel no processo estratgico. Uma viso de IC tem que ser alicerada em propulsores do desempenho financeiro. importante que seja feita uma avaliao sistemtica do feedback formal e informal, para entender os pontos fortes e fracos do grupo de IC. Desenvolvimento de um plano de aperfeioamento contnuo. Estabelecimento de metas para alcanar a viso.

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Inteligncia Competitiva na Procter & Gamble

Estrutura Rede radial

Informao/Tecnologia Integrao utilizando a Rede Global de Conhecimento. Esse modelo trabalha como um modo de coletar dados, difundir opinies e disseminar anlises. Todo o contedo da intranet est registrado, a maior parte aberta e acessvel a todos na empresa.

Uso do Conhecimento Utilizao do conhecimento alinhado estratgia empresarial, praticando uma anlise competitiva focada em ao. Com isso, tem-se uma modelagem de respostas competitivas com uso de equipes multifuncionais que planejam cenrios, permitindo assim uma melhor preparao para a resposta competitiva.

Cultura Colaboradores rigorosos e comprometidos em fazer a coisa certa. necessrio que tenha cuidado, pois se esses comportamentos forem excessivos e extremos, a inovao poder se tornar limitada. Maior foco no treinamento pessoal e na comunicao, promovendo a colaborao, transparncia, confiana e confrontao construtiva. Extino da idia de que a IC de responsabilidade somente dos especialistas e analistas. Incorporao da inteligncia corporativa ao processo estratgico e de planejamento, abandonando assim o apoio espordico e limitado da alta gerncia.

Oportunidades Deixe as pessoas saberem o que voc pode fazer recorrer aos recursos internos antes de recorrer aos recursos externos. Saiba quem so seus clientes e conecte-se a eles muito importante identificar os clientes da organizao e estabelecer conexo e relacionamento com eles. Tenha uma lista clara das prioridades-chave e dos indicadores do sucesso em alcanas verificar quais so os principais tpicos que os executivos querem ver tratados.

Esteja preparado para dizer no a um servio passado, a fim de dizer sim a uma grande prioridade futura. Saber utilizar a informao, ou seja, tirar concluses a partir das informaes. O objetivo ser capaz de chegar e apresentar um ponto de vista, principalmente para tomada de deciso futura.

Leitura Recomendada Competitive Intelligence Magazine (1999 Julho/Setembro). Competitive Intelligence Magazine (1999 Outubro/Dezembro).

Formando uma Funo de Inteligncia Competitiva na Empresa, o caso da IBM

Reconhecer um Ponto Cego Inicialmente, a IBM no via necessidade de utilizar uma inteligncia competitiva acionvel como insumo para sua estratgia de negcios, planos de produo, programas de marketing e sua ttica de vendas. A IBM s identificou este ponto cego aps sofrer uma perda de mais de 14 bilhes de dlares em 1993 e 1994.

Por Onde Comear? Inicialmente, a IC estava inserida em algumas unidades de negcio, ou seja, no era uma rea estruturada e independente. A IBM contratou executivos que tinham como objetivo assegurar que as estratgias da empresa levassem em conta o concorrente e, posteriormente, tomasse as devidas medidas. Cada executivo criou equipes virtuais, que buscavam informaes. O gerenciamento de todo o programa foi feito por uma pequena equipe corporativa, que coordenava todas as anlises competitivas distribudas pela organizao.

Lies do Projeto Piloto Toda equipe virtual precisa de um lder de inteligncia visvel. Um lder dedicado em tempo integral aumentou a visibilidade do trabalho de equipe e deu uma direo que superou os limites das unidades de negcios. Equipes multifuncionais do certo. Elas possuem vises mais completas e minuciosas do concorrente. Os quadros de referncia e os mtodos utilizados pela IBM no passado para avaliar os concorrentes ainda funcionavam, mas a comunicao era o elo fraco. Os KITs (Tpicos Chave de Inteligncia) so utilizados para alavancar a inteligncia competitiva com os objetivos estratgicos. Consultores, SCIP e outras fontes externas de conhecimento especializado podem acelerar uma operao de inteligncia. A SCIP uma ferramenta de fonte de idias e energia para as pessoas da IBM que estavam se iniciando na prtica da IC.

Um cdigo de tica da SCIP protege a empresa das consequncias de condutas antiticas. Trata-se de Estratgia ou Ttica? o Nem um nem outro; os dois! O programa de IC contribui para o desenvolvimento da estratgia e tambm oferece tticas para o curto prazo. Estruturar uma rea de Inteligncia Competitiva um trabalho rduo. A IC uma questo de cultura organizacional. O estabelecimento de um programa de IC exige um esforo de venda e marketing interno. O programa de IC precisava de um catequizador. Inicialmente, o diretor de IC tem que dar maior ateno ao restante da empresa, e no sua equipe.

Transcedendo o Projeto Piloto Integrao entre as equipes de inteligncia e executivos.

Disponibilizao dos dados de IC utilizando o Lotus Notes. Informaes externas: lanamento das mesmas no Lotus Notes, acelerando o acesso a essas informaes. Intranet gesto das informaes dentro da IBM. Internet Acesso informaes externas IBM. Captao do conhecimento em relao aos concorrentes junto aos executivos, pela equipe de IC.

Auto-Avaliao (Concluso) Estruturao da IC tornou a empresa mais competitiva. IC integrada aos processos e desenvolvimento de produtos da IBM.

Reposicionamento do recurso de vendas para atacar fraquezas dos concorrentes, mobilizando vrias partes da empresa para dar um tratamento mais centrado a ameaas competitivas. Futuros aperfeioamentos: o Manuteno de inteligncia humana. o Profissionalizao da IC dentro da IBM (treinamentos e planos de carreira). o Reforo marketing competitivo x desenvolvimento de estratgias. o Repasse de inteligncia acionvel.

Fatores Crticos de Sucesso Novo CEO. Concentrao na concorrncia devido queda do faturamento e perda de clientes. Orientao de especialistas e consultores externos IBM para complementar as melhores prticas da empresa. Intercmbio de informaes, percepes e energia provenientes da sinergia entre os componentes (de diversas reas) das equipes virtuais. Credibilidade das equipes de IC junto alta gerncia.

Referncias Bibliogrficas Virtual CI Teams Lynn Behnke (2001). Just do It: Establishing a Corporate Business Intelligence Function at IBM Robert J. Griffin (1997).

Convergncia entre IC e Inteligncia-Chave: Estudo de caso na Shell Services International

Problemas/dvidas Entre Produtores e Usurios de IC Falta de conexo entre usurio e produtor de informao. Os usurios de IC caracterizam as informaes que recebem em termos dos seguintes atributos: o A informao superficial. o Credibilidade. o Oportunidade. o Foco. o A quem repassar a inteligncia. Os produtores de informao se deparam com os seguintes dilemas face aos usurios que atendem: o Falta de objetivos claros. o Falta de tempo para atender a todos os usurios. o Necessidades diferentes de mltiplos usurios. o Informaes demais a serem compulsadas. o Recusa a dividir informaes.

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Barreiras organizacionais. Falta de identificao dos clientes. Falta de feedbacks. Oramento baixo. Cronogramas de execuo apertados.

Processos Corporativos Afetados pela Inteligncia Competitiva (Identificao do Pblico) Desenvolvimento de novos produtos. Estratgia (com fuses e aquisies). Vendas e propostas. RH e recrutamento. Comunicao de marketing. A IC deve ser vista como um insumo para outros processos corporativos. necessrio classificar os usurios dentro de uma das categorias de processo.

Atividades Desenvolvidas Pelos Analistas de Inteligncia Competitiva Uma vez determinado o pblico a ser atendido (tema da informao da IC) necessrio estabelecer o que exatamente ser feito. O objetivo dar maior ateno aos projetos que agregam maior valor empresa.

Pedidos Ad-Hoc (para determinada finalidade) o Pedidos proativos a empresa j possui resposta antes da chamada do usurio. o Pedidos reativos necessitam de pesquisa.

Monitoramento do Ambiente Externo/Alertas de Mercado Criao de um relatrio semanal de IC. o Analista de IC disponibiliza cerca de meia hora do dia para ler artigos e reportagens da concorrncia. O analista extrai e resume as novidades, constituindo assim, o relatrio. o Com a criao deste relatrio, o pblico relevante (rea da empresa) fica por dentro das ltimas notcias e adquire o hbito de pensar externamente (concorrncia) e no somente internamente.

Sistemas de Gesto do Conhecimento (GC) Funo: identificar, pesquisar e analisar concorrentes. Disseminao dos ltimos relatrios de IC pela intranet reciclagem de informaes e suas caractersticas de auto-acesso. Automatizao da informao bsica, tornando-a acessvel ao pblico relevante e propiciando o elemento de auto-conhecimento da informao.

Simulao/Apoio a Negcios Equipe de IC alm de fazer a gesto do conhecimento, elaborar os relatrios semanais, compilar informaes atualizadas e disponibilizar para serem acessadas, necessrio que ela trabalhe na simulao antecipada de respostas competitivas dos concorrentes da empresa. Em vez de simular os movimentos do concorrente, a equipe de IC ir determinar a capacidade do concorrente e desenvolver uma resposta que coloque a empresa em posio favorvel faze concorrncia. Trocando em midos, a equipe de IC tentar antecipar as respostas aos concorrentes e no os passos dos concorrentes.

A Casa do Conhecimento da IC Sistema de gesto do conhecimento que propicia uma viso aprofundada dos concorrentes e mercados da Shell Services International. Pblico relevante adquire conhecimento em relao s informaes que pretendem solicitar rea de IC. Com isso, eles podem tomar decises mais rapidamente e utilizar o tempo da equipe de IC com mais eficincia.

Avaliao da IC Para avaliar sua rea de inteligncia competitiva, a Shell Services International segue uma lista que abrange 24 tpicos-chave de inteligncia. Estes tpicos esto presentes em um artigo intitulado Key Intelligence Topics: a Process to Identify and Define Intelligence Needs.

IC Como Elemento da Inteligncia Empresarial Cinco tipos de inteligncia: o Inteligncia competitiva. o Inteligncia sobre clientes atuais e potenciais. o Inteligncia de mercado. o Inteligncia tcnica. o Inteligncia relativa a parceiros.

Resumo/Lies Aprendidas No faa um plano elegante. Comece com algo bvio e v melhorando com o tempo. Organize seminrios e treinamentos de reciclagem. Tambm, necessrio dar ateno contnua e permanente aos pedidos Ad-Hoc. Relaes com membros do pblico relevante so fundamentais para o sucesso. O maior benefcio de qualquer sistema de gesto do conhecimento em IC aparece no auto-atendimento. Um plano promocional o principal fator para o sucesso da casa do conhecimento de IC.

Inteligncia Competitiva no Lexis-Nexis

Captao de Informaes Pessoas e Sistemas: o No existe uma unidade central de IC. o Dois tipos de IC: IC ttica (produtos): apoio aos gerentes de produto e s organizaes de marketing e vendas. IC estratgica: apoio gerncia para tomada de decises no curto e longo prazo. o SWOT dos concorrentes. o Cenrios dos concorrentes. Monitoramento ativo: o Consultores de IC. o Funcionrios de forma geral. o Programas de incentivo (informaes que podem ser utilizadas nas anlises competitivas). Reconhecimento para o descobridor da informao e incentivos monetrios. Intranet Corporativa e Outras Ferramentas: o Ferramentas Inteligentes: Consultores de IC pesquisam por informaes pblicas dos concorrentes. o Dossi de empresas analisa toda a estrutura do concorrente, oferecendo uma viso dinmica de uma dada empresa: sua sede, nmero de funcionrios, situao financeira, etc.

IC Para Desenvolvimento e Posicionamento de Produtos Abordagem Integrada o Fundir as informaes coletadas pela IC inteligncia empresarial. o Gesto do conhecimento.

Leitura Recomendada Competitive Intelligence Magazine 3(2), 5-7

Inteligncia Competitiva na Avnet: Impacto nos Resultados

Sistema de Gesto Estratgica

1. Planejamento Estratgico Global e Sistema de Gesto: o processo de pensamento e planejamento estratgico. A intranet corporativa permite acesso a ele 24hs por dia. 2. Sistema de Informaes Executivas: propiciar aos presidentes operacionais uma clara compreenso dos imperativos estratgicos. 3. Planejamento e Anlise de Negcios/Indicadores de Desempenho: o mecanismo de auditoria do processo de planejamento estratgico. 4. Relao com Investidores: comunicao externa com os investidores e potenciais acionistas da Avnet sobre o desempenho estratgico da Avnet. Elementos da IC:

Exercer Impacto

Inteligncia Competitiva na Xerox

A Xerox focou em qualidade. Os clientes esperavam assistncia por parte da xerox aos seus produtos. Com base nisso, implementaram a garantia de substituio do equipamento caso o cliente no estivesse satisfeito com o produto nos trs primeiros anos. A IC mostrou que a empresa tinha que melhorar a satisfao do cliente e a qualidade. IC em trs nveis: o Globalmente. o Nacionalmente. o Localmente. IC: Ciclo de Quatro Fases

Fontes de Informao: o Internet. o Feiras de negcios. o Press releases dos concorrentes. o Informaes bibliogrficas. o Pesquisas de fontes secundrias especializadas no setor. Catalogao das Informaes em Quatro Categorias: o Empresas o Produtos o Canais o Mercado Linha direta Competitiva: linha exclusiva para que o pessoal de vendas da Xerox entre em contato para passar informaes de cunho competitivo.

Referncias Bibliogrficas Business Intelligence in Japan and Sweden: Lessons for the US, the Journal of Business Strategy Jan P. Herring

NutraSweet Enfrenta a Concorrncia

Empresa sofreu com grande nmero de potenciais concorrentes devido ao trmino do prazo da patente de adoante no mercado mundial. A equipe de IC tinha um grande desafio pela frente. A equipe de IC estava fragmentada em trs partes: o Produo: responsvel por analisar o tipo de capacidade de produo que estavam enfrentando, que nveis de produtividade deveriam superar e quem poderia estar construindo uma fbrica moderna que pudesse abalar o equilbrio competitivo. o Organizacional: descobrir quem estava querendo tomar mercado a fim de avaliar o impacto de mudanas estruturais em empresas concorrentes e para prever o efeito de estilos de liderana e outras questes culturais presentes no mercado global. o Financeiro: monitorar foras e fraquezas. Quatro regras impostas equipe de IC: o Fornecimento de informaes atualizadas. o Evitar surpresa por parte dos concorrentes. o IC fonte de notcias no filtradas, no tendenciosas. o Coleta de informaes de maneira tica e legal. IC na NutraSweet conseguiu gerar U$50 milhes, entre receitas ganhas e receitas no perdidas para atividades concorrentes. Como incentivar os executivos da organizao a adotar a IC: o Firmar-se nos planos de negcios, de marketing, tticos e de contingncia da organizao. o Apresentar aos executivos o resultado das atividades de IC nesses termos.

Inteligncia Competitiva na Motorola

A IC baseada na estratgia da empresa. No caso da Motorola, a estratgia a aplicao oportuna e eficaz de recursos disponveis. O foco no cliente outro motivo pelo qual a Motorola possui um departamento de IC. Objetivo: processar a informao de modo que contribua para antecipar a criao de um novo ramo de atividades. Departamento de IC: o Anlises comparativas. o Est por dentro dos processos de negcios, processos tcnicos e processos de produo. O departamento de IC possui em torno de 10 pessoas. O interessante que cada diviso da empresa destacou duas ou trs pessoas de sua diviso para fazerem parte da IC de sua diviso de atuao. Com isso, a Motorola tem abrangncia total no que diz respeito IC. A Motorola tambm utilizou muito da antropologia aliada IC nas suas atividades.

Inteligncia Competitiva na Engenharia de Processos de Negcios: Um Estudo na Digital Equipment Corporation

Abordagem e Projeto: Uso de Novas Formas de Inteligncia Os executivos dispunham de informao competitiva relacionada a mercados para sistemas de computador integrados. Entretanto, as ameaas surgiam no campo dos componentes e subsistemas. O mercado mudava, sendo necessrio que a Digital Equipment mudasse seu mapa arquitetnico.

Empresas menores entravam no mercado com produtos e servios que ofereciam valor em camadas individuais, reunindo-se s vezes em alianas estratgicas para alavancar um conjunto de produtos ou funes quebrando assim a vantagem detida anteriormente pelos fornecedores de sistemas. O campo de batalha passou a ser subsegmentos individuais ou combinados. Os modelos de negcios das unidades de negcios de produto e de servios se apoiaram em uma segmentao do mercado por tipo de produto e rea geogrfica utilizando dados consorciados para alinhar organizaes de desenvolvimento de produtos com mercado-alvo. Modelos de canal de negcios se aliceravam em dados internos e externos para abranger canais por meio de parcerias com distribuidores e das relaes da Digital com essas empresas. Uma nova unidade de negcio ficou encarregada de encontrar mercados-alvo, o que exigiu que se entendesse a presena competitiva de cada produto e servio nas reas geogrficas, incluindo as que j estavam cobertas pelo sistema de distribuio existente.

Como Entender a Concorrncia: a Perspectiva do CEO

Razes Pelas Quais CEOs e Executivos No Enxergam Necessidade de um Departamento de IC O conceito de IC no est claro ou no foi adequadamente explicado. O conhecimento da inteligncia financeira no faz parte dos currculos de administrao de empresas ou da experincia profissional da maior parte dos altos executivos. A IC no considerada uma funo corporativa fundamental, no possui o mesmo status que os demais pilares.

Panorama Geral das Atividades de IC em Algumas Empresas Pacific Enterprises: o Inicialmente o departamento de IC contava com duas pessoas. o A unidade criou dentro da empresa uma rede, permitindo a coleta de inteligncia junto aos clientes e concorrentes. Alm disso, esse departamento de IC est contribuindo para a mudana da viso que todos funcionrios da empresa possui para com os concorrentes. o As informaes so disseminadas horizontalmente por toda a organizao. Duracell: o IC nas divises operacionais. o Equipes acumulam informaes de mercado: Formao de preos. Promoes. Publicidade. Planos de expanso dos concorrentes. Estruturas organizacionais. Reorganizaes. Mudanas de pessoal. Alteraes na estratgia de distribuio. o Fontes de informaes: Informaes pblicas. Relatrios de analistas. Seminrios. Reunies. Mdia. Fruns. Painis de discusses setoriais. o Armazenamento Lotus Notes o Informaes: resumidas, formatadas e depois interpretadas, visando traar a estratgia e objetivos da concorrncia. o As informaes so passadas alta gerncia trimestralmente. Dow Jones: o Separao da concorrncia por grupos estratgicos. o Examinam modelos de negcios.

Examinam empresas que esto pipocando no Vale do Silcio e pela AutoEstrada 28 (Boston). o Examinam formao de preos, tecnologia, informao, clientes, marketing, distribuio e acompanhamento de parceiros. o Ficam atentos ao que ocorre em outros setores visando aplicar lies aliceradas. Johnson e Johnson Medical o IC maior parte proveniente da interao com clientes e dos funcionrios que pesquisam e observam quaisquer mudanas corporativas dos concorrentes. o Acompanham entre 25 e 30 empresas concorrentes. o Comparam seu desempenho com os concorrentes em termos de fatores como: Crescimento de vendas. Lucro bruto. Despesas (vendas gerais e administrao). Retorno sobre investimento. Alquotas tributrias. Entre outros. o Aps tais anlises, selecionam reas nas quais devem melhorar e investir o que conseguiram economizar em decorrncia das melhorias em P&D. o Pesquisam empresas que so boas no que fazem (de outros setores) e incorporam tais resultados ao que fazem.

De Que Maneira Comeou a IC na sua Empresa? Best Foods o Incio pouca informao e as mesmas estavam desestruturadas, soltas, sem foco e desorganizadas. No havia ningum responsvel por compilar e analisar essas informaes. o Contrataram consultores externos. o Indicaram um diretor de Avaliao Competitiva, que iniciou o programa juntamente com o CEO. o Criaram rede interna a fim de alcanar toda a organizao. o Consultores deram foco para as atividades de IC, estruturaram o departamento de IC e trabalharam no modelo processual da rea. IBM o Desorganizao dos dados e informaes. o Criao de uma equipe transfuncional: Pessoal de vendas. Pessoal de marketing. Pessoal de P&D. o Utilizam do feedback imediato para se manterem a par do que a concorrncia est fazendo de fato ao mercado.

Como que a IC Agrega Valor Organizao? IC permite empresa concentrar naquilo que fundamental para o sucesso. IC aponta fraquezas internas, quando encontram a fora dos concorrentes. IC permite olhar o futuro, de modo que possam elaborar uma estratgia que d empresa uma oportunidade de se adaptar a um mundo em mutao. A IC deve situar-se prxima ao topo da organizao para que no ocorra filtragem da informao.

Como a IC Mudou os Rumos da Empresa? Duracell o Eveready adquiriu trs pequenas concorrentes regionais. o Adoo de uma postura de marketing defensiva. o Acompanharam a Eveready converter todas as marcas adquiridas na Europa em Energizer. o Reformularam a distribuio de despesas de marketing para blindarem seu Market-share na Europa, por conta da chegada da Eveready. o No fim das contas, a Duracell conseguiu permanecer com 45% de Marketshare, enquanto a eveready, 17%. Best Foods o Ao decidirem lanar um produto, uma equipe de IC foi designada para reunir informaes dos concorrentes para conclurem o que os concorrentes fariam em resposta ao lanamento do novo produto da Best Foods. o Olharam para foras e fraquezas e concluram que algumas fraquezas so vulnerabilidades potenciais que poderiam contornar. Tambm, concluram que poderiam tomar atitudes para minimizar as foras dos concorrentes. Ainda, poderiam reforar seus pontos fortes para us-los como mecanismo de alavancagem para aumentar suas chances de sucesso. Pacific Enterprises o Anlise de o que os concorrentes esto fazendo e como eles esto fazendo. o Descobriram que os concorrentes no esto se saindo muito bem, que obtm retornos insatisfatrios e que no esto tomando share da Pacific Enterprises. Com isso, deram motivao ao pessoal e montaram sua prpria estrutura de fixao de preos. NutraSweet o Fizeram vrias aquisies por conta da IC. o Deixaram de fazer algumas aquisies que, caso tivessem sido feitas, teriam resultado em erros trgicos.

Como os Altos Funcionrios so Incentivados a Partilhar Informaes? IBM o

Utilizao do Lotus Notes para armazenar informaes e disseminar as mesmas entre os funcionrios, mantendo toda a comunidade organizacional envolvida, reunindo equipes transfuncionais, criando acompanhamentos

peridicos mensais que ofeream a oportunidade de relatar se estamos fazendo algo que realmente afete a concorrncia. Amerigas Propane o Criar sentimento de urgncia. o Escolher o responsvel pela IC Participa de todas as reunies do comit executivo. Participa de todas as reunies do planejamento estratgico. o Criar ambiente em que o responsvel pela IC possa compartilhar informaes competitivas com diferentes gerentes, em vrios nveis da organizao.

Quais so os Elementos Fundamentais para se Desenvolver um Sistema de IC? Kellog o Convencer alta gerencia de que a IC uma funo estratgica fundamental. o IC no topo, antes mesmo do marketing, uma vez que ela dar embasamento e foco estratgico para as aes de marketing.

Como Formar uma Capacidade de Gesto Previdente? The Futures Group o Fundamental processo e no as organizaoes. o Estabelecer um sistema de alerta antecipado. o Estar preparado para agir em funo da IC. o Sistema de alerta antecipado identifica os riscos mais provveis para seu negcio e as possveis oportunidades com as quais se pode lucrar, caso se concretizem. o ICA indicaes de que as ameaas possam se desenvolver. o Entendendo como ser a situao, estaremos preparados para agir eficazmente.

Por Que Algumas Empresas no tm Capacidade de IC? IBM o o

Empresas ficam presas a questes internas. Empresas ficam presas a planos e esquecem-se de verificar como seu desempenho de mercado. o Empresas se acomodam e comeam a prestar mais ateno nelas mesmas do que naquilo que os concorrentes esto fazendo. o Prprio sucesso arrogncia competitiva. AmeriGas Propane o Arrogncia competitiva a empresa se considera melhor do que os concorrentes no achando que seja necessrio estabelecer uma IC na organizao. The Futures Group o Iluso acham que a empresa j possui um sistema de IC, mas no tm. IC em tempo parcial uma receita para o fracasso.

Kellog o Ponto cego ou no do importncia IC.

Pequeno mas Poderoso: Seis Etapas para a Conduo Bem-sucedida da IC em Empresas de Porte Mdio
1 Etapa: Criar e Usar uma Planilha de Entrada Linha direta de IC institucionalizar a coleta de dados. (Larscom) Planilha de entrada de pedidos dos clientes: monitorar a quantidade e a natureza das indagaes dos funcionrios. o Nome solicitante. o Data solicitao. o Departamento do solicitante. o Descrio do pedido de informaes.

2 Etapa: Pea Ajuda a Toda Empresa (Seja Especfico) Compilar lista de concorrentes por segmento de negcio. Disponibilizar para todos os funcionrios envolvidos no processo, solicitando informaes a respeito dos mesmos, solicitando ajuda. (Larscom)

3 Etapa: Crie um Clube de IC Compartilhar conhecimento/experincias (sistemas e processos). Objetivos: o Troca de idias entre profissionais. o Bancos de dados. o Ferramentas analticas. o Consultores de IC. o Palestra o Livros o Entre outros.

4 Etapa: Conhea sua Fora de Vendas Conhecer a fora de vendas. Com isso, os profissionais de vendas podem ser mais produtivos na coleta de informaes.

5 Etapa: Mande Bilhetes de Agradecimento Sempre que Puder Estabelecer relaes duradouras.

6 Etapa: Fique de Olho Aberto, Concentre-se e Espere Milagres

Desenvolvimento de um Programa de IC Classe Mundial no Setor de Telecomunicaes

Panorama Competitivo das Telecomunicaes Est Mudando Rapidamente 1998 operadoras gigantes e lderes no segmento de telecomunicaes comeam a sofrer investidas de outras operadoras entrantes no segmento de telecomunicaes nos segmentos mais lucrativos. Alm disso, a tecnologia contribuiu para as radicais transformaes que se verificam no setor. Devido ao grande nmero de clientes, se torna cada vez mais difcil acompanhar os concorrentes em funo do grande crescimento no nmero de novos concorrentes que esse setor possui. Preocupao das empresas estabelecidas no mercado com as estratgias de seus concorrentes sem fio, devido crescente substituio do servio fixo pelo mvel. Acompanhar um vasto leque de tipos de concorrentes: empresas de cabo, satlite, provedores de internet (ISP), atacadistas, operadoras de telefonia internacional, empresas de utilidade pblica (gs e eletricidade), revendedores. Operadoras dominantes e tradicionais esto concentrando seus esforos de IC nos concorrentes mais diretos e monitoram tendncias fundamentais competitivas, tecnolgicas e regulatrias para amenizar a falta de recursos para acompanhar pelo menos uma frao dos potenciais concorrentes.

O Programa de Inteligncia Competitiva Requisitos: o Cultura corporativa favorvel troca de informaes. o Interface entre o ncleo de IC e o restante da organizao. Tanto a interface quanto os processos essenciais e a localizao da funo de IC afetaria os resultados do programa. o Relevncia e extenso dos servios de IC. o A infra-estrutura tcnica que apia a agregao, organizao e difuso de informaes de IC tem um impacto considervel na capacidade das empresas de alavancar a IC como arma competitiva.

Cultura: Necessrio Neutralizar a Sndrome do Informao Poder Qualquer programa de inteligncia que no seja iniciado, ou pelo menos fortemente apoiado pela alta gerncia, est condenado obscuridade e falta de influncia de fato sobre as decises. (Ben Gilad). Programas de IC bem-sucedido envolvem a participao estreita de executivos para definir, desde o incio, suas necessidades de inteligncia, para concentrar os esforos e para mant-los envolvidos, no apenas com atualizaes oportunas, mas como participantes do processo. necessrio uma ferramenta eficaz, de fcil utilizao e acesso para estimular o registro e passagem da informao para a rea de IC. Trabalhar com sistema de recompensa para quem prover informaes teis uma ttica eficaz para estimular a busca e troca de informaes. Primeiras providncias de um programa de IC (facilitam o envio de informaes): o Linha 0800. o E-mail. o Marketing. o Plano de comunicao de IC.

Processos: Atividades Essenciais e Interface com os Processos Principais Processo de IC bem elaborado: assegura maior troca de informaes na organizao e elimina compartimentos estanques de informao. Sem um processo estruturado de IC, a empresa ter como resultado comeos equivocados e incapacidade de oferecer inteligncia acionvel alta gerncia. Consequentemente, a alta gerncia acabar se afastando da rea de IC.

Todos os elementos do ciclo so de vital importncia, pois cada um deles necessrio para agregar valor. o Identificao das necessidades: os executivos devem identificar as necessidades junto equipe de IC, dando foco e melhorando a produtividade. o Planejamento e direo: o planejamento busca definir metas de coleta de informaes especficas e focadas e as fontes mais provveis das mesmas. O planejamento atento tambm assegura que recursos de inteligncia escassos sejam utilizados com sabedoria. o Armazenamento e Processamento de Informaes: geralmente, os sistemas de IC recorrem a aplicativos eletrnicos para armazenar, recuperar, buscar, analisar e disseminar as informaes. Ex: Intranet e Lotus Notes. o Coleta e Relatrios Adequados: recorrer a fontes pblicas e no-pblicas. Orientaes ticas e jurdicas rigorosas devem ditar como e em que circunstncias a coleta e a utilizao de informaes de fontes humanas adequada. Anlise e Produo: transformar as informaes em inteligncia analtica, que prev o comportamento futuro da concorrncia e discute suas implicaes para a estratgia da empresa. Uma operadora europeia tem um sistema elaborado que recorre garimpagem de textos e a tcnicas de agrupamento temtico para explorar fontes secundrias. Seu sistema oferece espelhos parciais de sites de Internet relevantes e afirma ter acesso a 350 mil fontes secundrias validadas e que incorpora mais cinco mil por dia. Em contrapartida, essa empresa no possui uma rede de fontes humanas rigorosas, nem capacidade analtica poderosa que transformem essa grande quantidade de dados em inteligncia acionvel.

Estrutura: Os donos da IC dentro da Empresa Operadoras mais maduras tinham mais de 20 pessoas dedicadas a programas de IC, sem contar com grande nmero de colaboradores em tempo parcial e contatos com a equipe de IC. Na maioria dos casais aconselhvel designar um responsvel corporativo para a inteligncia competitiva e adotar processos transdivisionais para alimentar e disseminar a IC. Esse tipo de IC utilizado pela Motorola.

Esse modelo evita duplicidade de informaes e d foco ao rastreamento.

Apoio s Decises: Ferramentas e Tcnicas para Gerao de IC Previses financeiras, anlise oramentria, estudos de custo-benefcio so medies utilizadas para avaliar o desempenho da empresa, mas no so adequadas para orient-la estrategicamente. Estes indicadores e estimativas no conseguem captar fatores externos que preocupam os lderes corporativos. Resultados alternados: so teis quando o analista se depara com cenrios contraditrios ou confusos, ou quando o usurio deseja discutir vrios cenrios ou elaborar uma viso longnqua do futuro. A anlise de cenrios pode trazer tona deficincias na estratgia global, furos no portflio de ativos ou at acompanhar a evoluo dos indicadores de IC. Anlise de Oportunidades: permite que analista de IC pense como um tomador de decises e identifique momentos para ao corporativa. Anlise de Cavilha (Lenchpin Analysis): obriga os analistas a mudar ou abandonar suas hipteses bsicas. Essa tcnica interessante quando se quer desafiar o bom senso, evitando esteretipos e fugir ao pensamento comum e outros desvios burocrticos de anlise. Esta tcnica leva ao analista pensar em todas as possibilidades e explicaes competitivas para o comportamento do concorrente, impedindo o analista de se prender a uma viso nica. Anlise de Eventos: isola fatos externos e destaca tendncias, aspectos comuns ao setor e aberraes do comportamento do concorrente ou de outro ator. Quando feita

sistematicamente, pode revelar importantes tendncias do ambiente competitivo e exercer uma importante funo de alerta antecipado, quando se verifica que o concorrente ou outro ator est se afastando do seu curso normal. o Aplicaes excelentes da anlise de eventos: Cronologias simples de atividade competitiva. Observao isolada de padres de aquisies recentes ou de representao geogrfica. Anlise de hipteses concorrentes: o confronto de diferentes avaliaes ou explicaes para o comportamento do concorrente. Permite ao analista fazer testes de coerncia do material de inteligncia coletado para verificar se h relatrios questionveis ou vagos. O ideal avaliar vrias hipteses de uma vez, conforntando-as simultaneamente com o material coletado.

Tecnologia: Montagem da Infra-Estrutura Restringir acesso s informaes de IC. Descartar informaes obsoletas. Manter um sistema de registro de informaes de fcil utilizao e acesso. (intranet) Tecnologia do tipo push (pointcast) pe disposio do usurio informaes atualizadas.

O Que Fazer e o Que No Fazer As necessidades de inteligncia tm de estarem bem definidas, caso contrrio, dificilmente a equipe de IC conseguir entregar inteligncia acionvel. Organizao e estruturao para o tratamento e fluxo das informaes. Orientar funcionrios a depositarem as informaes no banco de dados de IC, dando aos funcionrios foco em suas pesquisas para o levantamento de informaes.

Alavancando Informao para a Ao

1 Ponto: Infra-Estrutura de IC em Evoluo Estabilizadores importantes: o Pessoal: experincia da equipe de IC; Nvel de maturidade e formao dos membros da equipe; formao de equipes multidivisionais. o Desenvolvimento de redes: implantao de uma rede bsica de IC e aos poucos expandir e melhorar sistematicamente a rede de IC. o Patrocinadores dispersos: 1. Patrocinadores situados no topo da hierarquia. 2. Patrocinadores que conduzem o departamento de IC. 3. Patrocinadores locais distribudos em vrios pontos da organizao. o Substitutos para os patrocinadores: misso, valores, cdigo de conduta e processos de negcios.

2 Ponto: Redes Descentralizadas Coordenadas Redes descentralizadas aumenta a abrangncia. Redes coordenadas so organizadas e estruturadas.

3 Ponto: Sistemas de TI Sensveis Operam Como Sistemas de Aprendizado Intranet. Base de dados automatizada. Sistema de informao que cataloga informaes que possam ser compartilhadas e coordenadas.

4 Ponto: Conexes Conexo (sinergia) entre planejamento estratgico e a parte ttica das organizaes. A conexo estratgica-ttica envolve obter inteligncia estratgica e transfer-la ao lado operacional da organizao e at quem sabe, s vendas. Desafio: encontrar um jeito de juntar as duas formas de pensar (estratgica longo prazo; vendas curto prazo) para trabalhar no ciclo de negcios completo.

5 Ponto: Conexo entre Clientes, Retorno e Implementao Relao entre recebimento de uma solicitao e a obteno de retorno e implementao/acompanhamento. No processo de avaliao preciso encontrar uma maneira de identificar e medir a inteligncia produzida, mas tambm necessrio definir a prpria necessidade e a aplicao bem-sucedida da inteligncia.

6 Ponto: Recomendaes Movidas por Hipteses

O pessoal de IC deve se considerar o testador de hipteses. Eles pegam a informao e criam hipteses embasadas para elas. Os analistas devem colocar os relatrios em contexto executivo, para que os mesmos enxerguem importncia e consigam gerar inteligncia acionvel. Esforo analtico: o Conhecimento sobre o tema a ser analisado. o Clareza de pensamento (organizar e relacionar dados). o Discernimento responsvel por tirar a concluso certa. Anlise de inteligncia eficaz: o Credibilidade. o Antecipao (previses).

7 Ponto: Culturas de Inteligncia Institucionalizadas 1 - Sensibilizar a empresa quanto IC. 2 - Demonstrar suas capacidades de IC. 3 - Proporcionar treinamento de IC. Criar cultura de troca de informaes.

Organizao da Funo de Inteligncia Competitiva: Um Estudo Comparativo de Indicadores de Desempenho

Identificao de usurios: o Usurios estratgicos: empregam a informao para elaborar e implementar estratgias empresariais de longo prazo. o Usurios tticos: esto interessados em melhorar a tomada de decises e programaes imediatas.

Com o processo de IC institucionalizado, necessria a integrao entre os dois tipos de usurios em relao IC. Avaliao de necessidades de inteligncia: o A empresa deve estabelecer um mecanismo de avaliao contnua de suas necessidades. o Ex: um processo de gesto poderia ser aplicado antes e depois do processo de planejamento estratgico. Com isso, as necessidades seriam priorizadas e seria gerado um plano futuro. Identificao das fontes de informao: o Clientes. o Fontes de domnio pblico. o Concorrentes. o Associaes. o Funcionrios. o Registros empresariais. o Alinhamento das necessidades com o fluxo de informaes que entra no sistema. Coleta de informaes: o Dados secundrios. o Pesquisa direta. o Comunicao boca a boca. o Sistemas de gesto de informao. o Banco de dados da organizao. Interpretao da informao: o Filtros: escolher seletivamente as informaes importantes e verificar para quem se destinam. o Biblioteca de inteligncia: uma espcie de repositrio da inteligncia e um ponto focal de todo o processo de IC. Comunicao da Inteligncia: o A forma de comunicao deve ser adequada aos desejos dos usurios.

Pesquisas Prvias Sobre Organizao da Funo de IC Localizao organizacional de programas de IC o Tabela 1 pg 229 Recursos humanos alocados funo de IC o Tabela 2 pg 230

Anlise Comparativa Estudos alicerados em parcerias a informao de melhores prticas obtida por meio de uma relao de compartilhamento formal com uma nica organizao padro. Abordagem utilizada quando a parceria formal no adequada o Anlise comparativa preliminar: usada para obter informaes sobre prticas industriais quando restries (custo ou tempo) impedem a anlise

comparativa em parceria ou quando o objetivo obter um conjunto de informaes sobre melhores prticas mais amplo do que aquele obtido de um pequeno nmero de parceiros. Descrio do Estudo Objetivo de estudo determinar a estrutura organizacional da funo de IC em vrias empresas. Perguntas feitas para as empresas pesquisadas: o Como est estruturada a funo de IC dentro da organizao? o Quais as exigncias de pessoal para IC? o Como que a biblioteca se enquadra do ponto de vista organizacional no processo de inteligncia? o Como a Inteligncia armazenada e disseminada? o Como a funo de IC avaliada? o Qual a abordagem filosfica de IC dentro da empresa? o Apndice de perguntas pg 242.

Resumo dos Resultados Em 25% das empresas no h estrutura organizacional majoritria. A funo de IC est geralmente localizada nos departamentos de marketing/pesquisa de mercado (46%), ou vendas (14%). Na maioria das empresas a funo de IC depende de fontes internas. Dois teros das fontes externas so utilizadas menos de 6x ao ano. Quando o pessoal de IC tem responsabilidades de inteligncia de mercado e de pesquisa de marketing, estas tm a precedncia (90%) e a inteligncia ocupa lugar secundrio. Alta gerncia desempenha papel fundamental na avaliao das necessidades de inteligncia (67%). Quando a empresa destaca a participao ativa de todos os seus funcionrios na coleta de inteligncia, a funo de IC 40% mais eficaz. Muitas delas empregam alguma forma de equipe multidivisional (70%) para coletar inteligncia. Programas de treinamento motivacionais e outros incentivos eram empregados para captar as informaes boca-a-boca. Quadro de funcionrios de IC depende do tamanho da organizao e do tempo de existncia da funo.

3M IC parte do departamento de marketing. Coleta de dados e apoio anlise: toda a empresa. Equipes multidivisionais (produo, laboratrios, P&D, marketing, vendas e outras). So feitos seminrios formais de treinamento em coleta de informaes. 1200 membros na equipe de IC. Foco de IC na oferta e no na demanda.

PPG IC parte da funo de pesquisa de marketing. Formou seis clulas de IC dentro de unidades de negcio que servem como equipes de coletas de informaes (multirea). As clulas de IC se renem trimestralmente. CIO (executivo de informaes) responsvel pelo quadro geral de IC. Todos os funcionrios so envolvidos na IC. Treinamento em contra-inteligncia.

Perfil dos Funcionrios de IC Alto nvel de escolaridade. Veteranos experientes indicados para a direo. Caractersticas individuais: o Boas conexes no ramo de atividade. o Integridade. o Criatividade. o Imaginao. o Curiosidade. o Boa capacidade de relacionamento. o Boas habilidades de comunicao.

Kodak Atitude mental diferente daquela do pessoal que faz a pesquisa de marketing tradicional. Caractersticas do pessoal de IC: o Experincia, curiosidade e interesse pelo que acontece fora da empresa. o Gente ousada. o Imaginao. o Tenacidade. o Relacionamento interpessoal. Armazena informaes sob forma de relatrio. Relatrios padronizados.

Papel da Biblioteca 70% subordinada funo de marketing. 90% dos diretores acreditavam que a biblioteca devesse estar junto funo de marketing. 90% literatura de IC biblioteca deve ser um ativo estratgico da funo de IC. 96% das empresas pretendem subordinar a biblioteca funo de IC.

Armazenamento e Comunicao da IC: 80% - armazenamento eletrnico.

80% das empresas de sade possuem boletins mensais com informaes competitivas. 94% das empresas consideram tecnologia fundamental para o sucesso da IC.

HealthNet Fontes de IC: o Domnio pblico. o Arquivos relativos regulao. o Acompanhamento de salrios e benefcios pessoais.

US West Armazenamento de informaes em vrios formatos. Publicam um boletim peridico, disseminando a informao. Criao da sala de guerra ambiente visual que exibe alianas, fuses e aquisies dos concorrentes e o progresso feito no mercado pelos clientes e concorrentes. Processos para envolver pessoas de todos os nveis organizacionais no processo de inteligncia: o Jogos de guerra (software de simulao): os executivos atuam como se fossem os concorrentes em vrios cenrios do mercado. o Orientao: antes de congressos, seminrios e feiras, os funcionrios recebem metas especficas de coleta de informao. o Nmero 0800: linha direta para que funcionrios repassem informaes. o Informes para alta gerncia: reunio mensal da equipe de IC com a alta gerncia visando disseminar as informaes recentemente adquiridas. Voltando-se mais para atendimento prioritrio da alta gerncia. Equipe de IC tenta entender melhor quais os projetos de coleta de informao que contribuem para ao. Refora as conexes entre gerao de inteligncia e decises e aes corporativas.

Alcoa

Plano de avaliao que determina quais as informaes que funcionam e quais so teis. Interao entre IC e alta gerncia: o Reunies de avaliao. o Reunies de lanamento.

Allina Health Systems AT&T Cultura sabe da grande importncia da IC. Reforada por meio de sistemas de recompensa. IC parte declarada da misso. Implantao lenta. No enxergavam IC como prioridade por se tratar de uma empresa sem fins lucrativos.

Cliente o elemento fundamental de suas atividades, a empresa procura conhecer o mximo possvel sobre o cliente.

Implicaes Prticas da IC 1 Recomendao Desenvolvimento da IC o A liderana deve acreditar nos valores fundamentais da IC e lhe dar apoio nos anos de formao. o Atrair e contratar profissionais de alto nvel, motivados e comprometidos com a IC. o Obter o oramento de capital e de operaes necessrios para o desempenho de suas atividades no longo prazo. 2 Recomendao: Estrutura da IC o Pesquisa. o Biblioteca de inteligncia. o Inteligncia estratgia de marketing. 3 Recomendao: Seleo de sistemas de IC o Seleo de um sistema de inteligncia de circuito fechado. o Responsveis pela IC no consideram ferramentas de IC (softwares para garimpagem e/ou armazenamento de dados e outros softwares de informao) como sistemas de inteligncia funcionas.

Referncias Bibliogrficas Intelligence System: Model for Corporate Chiefs (1991 maio/junho) Evaluating Competitive Intelligence Systems: How does your company rate? Intelligence review 6(4), 22-25 Competitive/Market Intelligence Takes Varied Forms. CI Magazine, 3(1), 7-8.

Tap-In Na Inteligncia Estratgica e Ttica das Funes de Vendas e de Marketing

Conjunto de cinco mecanismos de coordenao: o Equipes. o Projeto de tarefas de IC e alocao de RH. o Processo de planejamento. o Interao (dilogo). o Redes de inteligncia humana. Decises estratgicas (inteligncia estratgica): voltadas para o futuro, de longo prazo. Decises tticas (inteligncia ttica): voltada para o curto prazo, para o presente.

O Processo de IC e as Funes de Venda e de Marketing

Profissionais de vendas constante contato com mercado competitivo (clientes, concorrentes, fornecedores e distribuidores).

A Importncia da Coordenao no Processo de IC IC deve ser coordenada. Para maximizar os potenciais benefcios do processo de IC nas funes de vendas e de marketing, deve haver coordenao entre os nveis estratgicos e tticos. Ao gerar um processo de IC que gere e coordene inteligncia estratgica e ttica, uma organizao capaz no apenas de atender s necessidades especficas para tomada de decises de gerentes e funcionrios, mas a organizao tambm consegue alcanar coerncia interna nas aes estratgicas e tticas.

Amostra e Coleta de Dados Empresas participantes do estudo: o Amoco Corporation o Boehringer Ingelheim o Dow Chemical Company o Met Life o SBC Corporation Dados para estudo: o Entrevistas o Levantamentos quantitativos Perguntas sobre quatro reas bsicas: o Quadro institucional e contexto do ramo de atividade. o Conhecimento de Ic nas funes de vendas e de marketing. o nfase estratgico x ttico. o Medio dos resultados de IC.

Principais Resultados Empresas que tm como prioridade a coordenao das inteligncias estratgica e ttica e conseguem articular os processos formais e informais usados para obter coordenao, tem maior probabilidade de alcanar a coordenao do que aquelas que no tm a coordenao como prioridade e no conseguem articular processos. Comunicao e outras relaes operacionais estreitas entre as funes de vendas e de marketing podem aumentar a capacidade da empresa de coordenar as inteligncias estratgica e ttica. A coordenao das inteligncias estratgica e ttica na funo de vendas facilitada pelo uso sofisticado de mecanismos de coordenao, tais como a Tap-In. o Os processos organizacionais so habilitados e conduzidos por equipes e uso da TI. o Os recursos humanos para a IC so orientados explicitamente para as atividades estratgicas e tticas por meio da definio de cargo. o Os insumos de IC esto imbricados no processo de planejamento estratgico. o A interao o mtodo de comunicao principal e preferido. o O estabelecimento e o uso de redes internas e externas esperado e incentivado.

A presena de vrias caractersticas estruturais do setor exerce impacto na capacidade de coordenao das inteligncias estratgica e ttica na funo de vendas da empresa o Produtos e servios de IC so criados e utilizados para incentivar um fluxo mo-dupla entre a equipe de IC e a funo de vendas. o O estabelecimento de uma coordenao eficaz nas funes de vendas e de marketing envolve a concentrao em processos fundamentais de melhoria nas reas de medio de resultados e de fluxo interno de inteligncia.

Resultado do Levantamento de Dados Tabela 2 pg 268 Tabela 3 pg 270

Implicao para os Profissionais de IC Coordenao das inteligncias estratgica e ttica desempenham um importante papel de ligao entre os nveis da hierarquia organizacional: o Dificuldade em coordenar as inteligncias estratgicas e tticas diferena de linguagens, objetivos e outras orientaes exigidas. o Equipe de IC relacionada s atividades estratgicas e tticas. IC mais bem equipada para ativar redes de contatos dentro de cada nvel para cuidar dos tpicos de inteligncia. o IC estratgica focada na formulao e IC ttica, que se concentra na implementao, so capazes de interagir sinergicamente se as duas esto coordenadas. Implicaes adicionais o Gerentes de vendas e de marketing valorizam a contribuio que a funo de IC presta ao processo de tomada de decises. o A coordenao das inteligncias estratgica e ttica resultado de um processo que tem aspectos deliberados e outros emergentes.

Tpicos Fundamentais de Inteligncia

As necessidades de inteligncia de uma empresa podem em geral ser enquadradas a uma de trs categorias funcionais: o Decises e aes estratgicas incluindo o desenvolvimento de planos estratgicos e estratgia. o Tpicos de alerta antecipado incluindo iniciativas dos concorrentes, surpresas tecnolgicas e aes do governo. o Descrio dos principais atores encontradas no mercado especfico, incluindo concorrentes, clientes, fornecedores, rgos reguladores e parceiros potenciais.

Exemplos de tpicos fundamentais de inteligncia: Decises e questes estratgicas o Tabela 1 pg 281 KITs para alertas antecipados o Tabela 2 pg 283 Kits para atores principais o Tabela 3 pg 284

Uso do processo KIT A identificao das exigncias de inteligncia feita basicamente atravs de dois modos: 1. Modo responsivo a unidade de IC deve estar preparada para cuidar de um amplo leque de necessidades dos usurios, isto , prever as necessidades do cliente de ponta a ponta. A unidade de IC recebe as solicitaes do usurio de inteligncia e deve estar preparado para atend-las. Dado o volume de solicitaes, algumas sero rejeitadas, tendo prioridade aquelas que solicitarem informao acionvel, ou seja, inteligncia focada em aes, decises ou questes especficas relacionadas situao, estratgia ou planejamentos competitivos de longo prazo. 2. Modo proativo o responsvel pela unidade de IC dever tomar a iniciativa e entrevistar os gerentes e tomadores de deciso da empresa para ajuda-los a identificas e definir suas exigncias de informao. Tabela 4 pg 286 Figura 2 pg 288

Avante Tome a Iniciativa Gerao de inteligncia trs escolhas bsicas: 1. Gerar inteligncia que se acredita ser necessrio aos superiores. 2. Esperar at que a direo solicite alguma coisa. 3. Tomar a iniciativa e perguntar direo quais as decises e aes que a inteligncia ajudaria a equacionar. Problemas clssicos: Executivo reticente: apesar de bem-sucedidos, muitos executivos no sabem pedi-la. Executivo que responde diga tudo sobre determinado concorrente ou situao competitiva. Executivo que responde diga-me a inteligncia que preciso.

Anlise de Cenrios e Sistemas de Advertncia Antecipada na DaimlerBenz Aerospace

A Tcnica da Anlise de Cenrios Figura 2 pg 298 No uma ferramenta de previso, mas um meio para descrever possveis alternativas futuras. Um cenrio descreve tipos de mundo completamente diferentes e no apenas diferentes eventos em um mundo mais ou menos parecido com o dos dias de hoje. Figura 1 pg 297 Etapas para construo de cenrios usados pela Daimler-Benz Aerospace: 1. Anlise de tarefas definio do problema e entendimento do que se deseja analisar no futuro. 2. Anlise de influncia exame de todas as relaes entre os principais fatores do cenrio. 3. Determinao dos descritores: descrio do contedo e definio de todos os fatores que influenciam o sistema. Figura 3 pg 298 Figura 4 pg 299 4. Formulao de alternativas: preenchimento de uma matriz de impacto cruzado para avaliao das conexes e inter-relaes entre todas as previses do descritor. 5. Interpretao dos cenrios: avaliao passada para o cputador, que calcula todas as possibilidades e fornece arcabouos que so formulados em linguagem padronizada. 6. Anlise de consequncias. 7. Anlise de atrito: pesquisa dos fatores que, embora altamente improvveis, podem exercer forte impacto sobre o cenrio caso venham a ocorrer. 8. Transferncia de cenrios: apresentao aos executivos de vrias linhas de ao a serem seguidas no caso da ocorrncia de cada um dos cenrios.

O Sistema de Alerta Antecipado Figura 5 pg 301 Figura 6 Pg 302

A Base de Informaes Figura 7 pg 303 Fontes: o Pesquisa de mercado. o Anlises comparativas. o Pesquisas de mercado secundrias. o Estudos de mercado. o Anlises de mercado. o Mdias em geral (acompanhamento).

O Processo de Comunicao Figura 8 pg 304

Convencer os Executivos Figura 9 pg 305

Implementao do Processo Total Figura 10 pg 306

Anlise da Concorrncia Recorrem a estudantes para fazerem as pesquisas. Elaboram anlise completa somente quando solicitado. Incluso das informaes em um banco de dados. Rica fonte de informaes.

Anlise Comparativa do Processo de Acompanhamento Tecnolgico Externo: a Experincia da Chevron

A observao de progressos tecnolgicos que ocorre fora da empresa um processo que ganha importncia crescente: o Poucas empresas podem depender de P&D interna para atender s suas necessidades tecnolgicas. o A dependncia da P&D desenvolvida internamente deixa a empresa em posio de ser surpreendida por avanos que se do fora de l.

Passado, Presente e Futuro dos Rumos da Inteligncia Tcnica

Inteligncia Tcnica Valores no Passado Processo: 1. Figura 1 pg 338 2. Avaliao das necessidades. 3. Planejamento. 4. Coleta. 5. Anlise. 6. Apresentao. Medidas: o Quantitativas Nmero de alertas. Nmero de relatrios.

Numero de banco de dados. Qualitativas Qualidade dos resultados da inteligncia. Taxa geral de aprovao.

Inteligncia Tcnica Valores no Presente Processo o Figura 3 pg 341 o Acrescenta vrios elementos ao modelo de Herring Conceito de um integrador de inteligncia. Conceito de um protetor de inteligncia. Conceito de um contexto de conhecimento para a atividade. o Integradores de inteligncia podem ser uma pessoa ou equipe que no apenas desenvolve a inteligncia, mas tambm a utiliza e a comunica aos tomadores de deciso. o Protetores de inteligncia pessoa ou equipe que desenvolve a inteligncia, mas reconhece que outros esto tentando extrair seu conhecimento e us-lo para desenvolver o conhecimento deles. Medidas o Quantitativas Valor/custo de oportunidade. Valor/custo de entrada no mercado. o Qualitativos Inovao. Relao com estratgia.

Inteligncia Tcnica Valores no Futuro Processo o A ICT no apenas tirar partido da arquitetura do conhecimento, mas se tornar parte do processo fundamental dos negcios, criando um conhecimento corporativo que se estende a todo o espectro do desenvolvimento do produto ou servio. Medidas o Grau de progresso de conhecimento corporativo. o Direo do conhecimento corporativo. o Influncia sobre a atividade de mudana corporativa. o Impacto sobre o valor estratgico corporativo da diviso.

Montando uma Funo de ICT: um debate em mesa redonda

Inteligncia Competitiva Ttica: o Incorpora dois caminhos paralelos de inteligncia que so combinadas na tomada final da deciso de negcios:

Empresariais. Tcnicas.

Quais so os Melhores Passos Iniciais para se Estabelecer um Programa de ICT ou de IC? Figura 1 pg 349 Convencer os altos gestores da importncia da implantao de IC. Entender as necessidades dos tomadores de deciso. Comear a construir redes de pessoas que faro o trabalho e desenvolvero as atividades necessrias produo de inteligncia compreensvel e comunicao eficaz.

Como Motivar a Organizao a Criar uma Funo de ICT? Minimizao dos riscos em P&D. Mostrar para os funcionrios que a alta gerncia est interessada.

Como Desenvolver um Sistema de Avaliao para a Funo de ICT? Quais os principais indicadores para avaliao ou aferio das atividades e servios de ICT dentro de uma organizao de P&D? Entender quais so as expectativas dos usurios. Identificar as expectativas dos executivos. Decidir se o projeto se presta a medidas quantitativas ou qualitativas.

Como medir benefcios e traduzir isso em dlares atribudos funo de ICT? Economia de tempo. Poupana nos custos. Evitarmos algum custo. Melhoria da receita.