Universidad Catlica de Honduras

Nuestra Seora Reina de la Paz

Direccin de Postgrado e Investigacin Campus San Pedro Sula

La gestin del riesgo en las nuevas habilidades administrativas

Examen Pre-doctoral Qu para Optar al Grado de Doctor en Ciencias con Orientacin en Ciencias Administrativas Presenta Guillermo Arturo Recarte Suazo

San Pedro Sula

5 de enero del 2012

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Contenido
Introduccin ....................................................................................................................... 1 1. La gestin del riesgo ................................................................................................... 2 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 2. Orgenes de la gestin del riesgo ......................................................................... 2 La gestin del riesgo empresarial ........................................................................ 5 Preparndose para el mal ..................................................................................... 9 La gestin del riesgo 2.0 .................................................................................... 11 Una metodologa de gestin de riesgo............................................................... 12

Las habilidades administrativas ................................................................................ 14 2.1. Qu son las habilidades administrativas? ....................................................... 14

3.

La gestin de riesgos en las habilidades administrativas .......................................... 21 3.1. 3.2. Cules son los retos del futuro al que se enfrentan los administradores? ........ 21 Habilidades de liderazgo para afrontar el cambio ............................................. 23

...................................................................................................................................... 24 3.3. 3.4. 4. 5. El desarrollo de las habilidades directrices ....................................................... 27 Lineamientos para un plan de contingencia ...................................................... 29

Discusin .................................................................................................................. 31 BI|BLIOGRAFA ..................................................................................................... 33

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Introduccin

El trmino gestin del riesgo ha sido acuado y utilizado desde mediados del siglo pasado, es una herramienta para toma de decisiones. Con el paso del tiempo y la variacin de los riesgos percibidos se ha modificado en su alcance y prctica. La perspectiva tradicional involucra el manejo de riesgos operativos en la organizacin, eliminando o reduciendo los que se pueden identificar, asegurando y formulando planes de contingencia para aquellos que se puedan presentar. Otra perspectiva, la gestin de riesgo empresarial, utiliza herramientas financieras para aminorar el efecto de los riesgos. Dos nuevas perspectivas han surgido recientemente, una como resultado de las amenazas del terrorismo y la otra a raz del efecto global que los desastres de origen naturales, econmicos, humanos presentan en la actualidad. Tradicionalmente se ha atribuido el mejor desempeo de los administradores a caractersticas innatas como el coeficiente intelectual, su carisma, entre otras. Tambin ha sido atribuido a habilidades tcnicas o cognoscitivas que el administrador posee. Investigaciones empricas en las ltimas tres dcadas, han demostrado que el desempeo efectivo se debe a habilidades administrativas que estos individuos poseen. Estas

habilidades poseen caractersticas que las hacen objeto de estudio, entre ellas, que afectan el comportamiento del individuo, estn bajo control del individuo y pueden ser desarrolladas. Con el fin de determinar los riesgos que pueden afectar al futuro de la administracin, los administradores y su desempeo se estudiaron varios documentos que apuntan al cambio como el principal riesgo. Para aminorar los efectos que este pueda tener se sugiere la incorporacin de habilidades vinculadas al liderazgo en programas de desarrollo de las mismas. Estos programas tienen por finalidad proporcionarle a los directivos las habilidades requeridas y mantenerlas vigentes.

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1. La gestin del riesgo

1.1. Orgenes de la gestin del riesgo
De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola (2001), riesgo significa contingencia o proximidad de un dao. La palabra, segn la academia, viene del italiano risico o rischio que a su vez se deriva del rabe rizq, que significa lo que depara la providencia. De acuerdo a Diez (1864), esta palabra tiene un significado grfico y de origen nutico que significa una roca peligrosa o un precipicio, lo que es confirmado por Corominas (1973), citado en Etimologas de Chile (2011). Tambin de acuerdo con la Real Academia (2001), gestin significa la accin y efecto de administrar, por lo que debemos de entender que gestin del riesgo se refiere a administrar las contingencias o daos prximos. Pero definir el trmino no es tan fcil como parece, esto es porque si hacemos un anlisis histrico, este ha ido evolucionando a medida que las empresas han ido identificando nuevos riesgos que eliminar o de los cuales protegerse. De acuerdo con Froot, Scharfstein, y Stein (1994), el concepto de gestin del riesgo no es nuevo, siendo ya documentado en el antiguo testamento, con la historia de Jose y el Faran Egipcio. Jose al interpretar los sueos del Faran desarrolla el primer anlisis de riesgo, al identificar el riesgo de que una sequa produjera hambre en pueblo egipcio y sus vecinos. Al prepararse comprando y almacenando grandes cantidades de granos en la poca de las vacas gordas, se prepar para enfrentar la escasez que se present en la poca de las vacas flacas. Posteriormente, en la edad media, el manejo del riesgo se facilit con el desarrollo de los mercados de futuros. Estos consisten en la compra de un bien el que ser entregado en un determinado plazo, con un precio fijo. Utilizado usualmente, con la compra de cosechas, pero no restringido a ello, en lugar de comprar y almacenar el

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producto. Esto garantiza el precio tanto para el productor como para el comprador (Froot, Scharfstein, & Stein, 1994). En el siglo XVI se desarrollaron la cobertura basada en los seguros por los comerciantes y navegantes del norte de Italia, inicialmente para reducir el riesgo de prdida de las mercancas transportadas de lugares lejanos el seguro (Verger, 1983). Esta herramienta, utilizada todava en la actualidad, se ha ampliado para transferir riesgos relacionados con incendios, inundaciones, huracanes, y otras catstrofes naturales; condiciones fsico qumicas, como incendios, explosiones; condiciones relacionada a transporte areo, martimo, o terrestre; actos de origen humano como ser actos culposos, negligentes, o accidentales; condiciones poltico sociales; y econmicas (Dickinson, 2001). Al inicio del siglo XIX con el advenimiento del capitalismo industrial y con este la incorporacin de una serie de innovaciones: la mquina de vapor, ferrocarriles, automviles, que modificaron la manera de trabajar. Henry Fayol (1977), si se quiere fundador de la escuela de la administracin cientfica, fue el primero en ubicar la gestin del riesgo como una de las funciones de la administracin. Para Fayol, estas funciones son seis: las operaciones tcnicas, comerciales, financieras, seguridad, contabilidad y las administrativas. Fayol define la funcin seguridad como:

Su misin proteger los bienes y las personas contra el robo, el incendio, y la inundacin; evitar huelgas, los atentados, y en general, todos los obstculos de orden social que puedan comprometer la marcha y hasta la vida de la empresa.de una manera general, toda medida que da a la empresa, la seguridad; al personal, la tranquilidad de nimo que necesita.

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De acuerdo con Dickinson (2001) para finales de los aos 40 y principios de los 50 se pueden detectar, de manera oficial, la presencia de la gestin del riesgo como herramienta para la toma de decisiones. De acuerdo con el autor, para ese entonces se podan distinguir dos vertientes de la gestin de riesgos. La primera, que se desarroll a partir de la transferencia de riesgos a las empresas aseguradoras, las que cubran desde catstrofes naturales, accidentes, errores humanos hasta riesgos comerciales. De esta manera nace insurance risk management. De acuerdo con Buehler, Freeman, y Hulme (2008b), hasta los aos 70 los bancos en el sistema financiero, carecan de herramientas para medir el riesgo en el sistema, o el riesgo en las tasas de inters en sus portafolios de prstamo. En gran parte esto se deba a las teoras prevalecientes en el campo financiero, principalmente el teorema Modigliani-Miller (llamado as por Franco Modigliani y Merton Miller) y Modelo de Valuacin de Activos de Capital (CAPM de Sharpe) y a las pocas alternativas de seguro existentes. La segunda vertiente, continua Dickinson (2001), asume la gestin del riesgo desde una perspectiva, holstica, pragmtica y gerencialista. Basados en la reduccin del riesgo basado en planes de contingencias para enfrentar aquellos eventos que se pudieran suscitar, denominado Business Continuity Management (BCM). Verger (1983), define como un enfoque global e integrador del riesgo puro y aleatorio, en vistas a su anlisis, a su prevencin y cobertura, para salvaguardar el normal desenvolvimiento de las empresas de acuerdo a con los objetivos de la misma. Esta ltima perspectiva se basaba en la designacin de un director de riesgos, cuyo departamento tena por objetivo salvaguardar la empresa se los riesgos propios, que puedan daar a las personas, bienes y el normal desenvolvimiento de la empresay de los riesgos a terceros; realizar una evaluacin de los riesgos a los que se encuentra expuesta la empresa, desarrollar planes de contingencia para enfrentar las mismas; comunicar y concientizar a todos los niveles de la empresa de los riesgos que incurre y

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funcionar como vnculo entre los diferentes departamentos; manejar el plan de seguros, auto-seguros; programas de seguridad y prevencin de accidentes; adems de mantenerse actualizado la informacin concerniente; dependiendo organizacionalmente de la direccin general de la empresa (Verger, 1983).

1.2. La gestin del riesgo empresarial

De acuerdo con Dickinson (2001), partir de los aos 70, las empresas empezaron a tomar conciencia de la manera como gestionaban financieramente diferentes riesgos. La misma banca y empresas aseguradoras que ofrecan seguros, desarrollaron productos financieros. Estos productos permitan a las corporaciones la cobertura de fondos para cubrir riesgos como los movimientos en los tipos de cambio, precios de las materias primas, las tasas de inters y precios de las acciones; as como productos futuros, opciones y permutas financieras. Segn Froot, Scharfstein, y Stein (1994), teorema Modigliani-Miller que afirma que el valor de una compaa no se ve afectado por la forma en que sta es financiada en un mercado perfecto, sin impuestos, costes de quiebra y asimetras en la informacin de los agentes, era el fundamento terico de la gestin del riesgo en esta poca. Se perciba que no era necesario que la corporacin cubriera a los inversionistas, asumiendo riesgos financieros, ya que ellos mismos podan hacerlo en el mercado. La idea era que la corporacin al buscar cobertura financiera, ganaba en algunas y perda en otras, resultando tablas, por lo que no tena sentido arriesgarse. De acuerdo con Buehler, Freeman, y Hulme (2008a), la presentacin del modelo Black-Scholes por sus autores Fisher Black y Myron Scholes en 1973, con las aportaciones de Robert C. Merton, constituyen el fundamento terico de la nueva perspectiva de la gestin del riesgo. De acuerdo con los autores de este artculo, la idea

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central de esta teora es que en la estructura de capital y el portafolio de negocios de la empresa existan opciones que pueden ejecutarse o no, lo que permite alguna flexibilidad para financiar otros proyectos. Buehler, Freeman, y Hulme (2008a), dejan entrever que un factor fundamental del auge que adquiri este enfoque de la gestin del riesgo es la disponibilidad de tecnologa que permita obtener rpidamente los resultados. En 1973 coincidi con la aparicin de las calculadoras financieras de la Texas Instruments, posteriormente la introduccin de las mini computadoras, luego las computadoras personales, las hojas de clculo, el anlisis de escenarios, los programas de simulacin, etc. Los autores presentan un cronograma de la evolucin de la teora que fundamenta este enfoque de gestin del riesgo financiero, adems de una descripcin precisa de la coincidente aparicin de la tecnologa que lo impuls. Zech (2001) propone que otro factor importante en el rpido desarrollo de este enfoque de la gestin del riesgo est relacionado con la transicin que han sufrido los mercados de financiero. Este mercado ha pasado de ser regulado por los mercados nacionales los productos como los precios, hacia una desregularizacin casi total que ha incrementado la oferta de productos como opciones, swaps y bonos que cubren riesgos que tradicionalmente no cubran. Pero de acuerdo Froot, Scharfstein, y Stein (1994), reconsiderando desde otra perspectiva el teorema Modigliani-Miller, las compaas crean valor al hacer buenas inversiones, inversiones exitosas se pueden desarrollar generando internamente el capital para financiarlas. El financiamiento interno proviene de las coberturas desarrolladas para aminorar riesgos, las que bsicamente, le permite a la empresa auto-prestarse sin tener que recurrir a prstamos externos que son onerosos o a travs del mercado de valores, lo que tambin es costoso. Merton (2005) propone que por medio de la utilizacin de herramientas financieras modernas y el concienzudo anlisis de los riesgos pasivos que mantienen,

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pueden ayudar a liberar fondos, que deben de ser utilizados para financiar aquellos proyectos estratgicos que generen valor aadido de crecimiento. Los riesgos que el autor identifica dentro de esta categora, estn asociados con el valor actual neto positivo en los que la empresa tiene una ventaja comparativa. Recomienda asegurar o darles cobertura financiera a aquellos riesgos en los que la empresa carece de esa ventaja comparativa. Uno de los ms grandes obstculos ya advertan March y Shapira (1987) para la aplicacin de la gestin del riesgo era la percepcin que tenan los gerentes del mismo. Recomendaban que si se quera implementar el uso de herramientas estratgicas como la gestin del riesgo sera necesario someter a entrenamiento a los directivos, a fin de cambiar sus percepciones. Tambin advertan que las creencias y comportamientos observados son adaptaciones de organizaciones humanas y sus directivos a los problemas sutiles prcticas de mantenimiento de riesgo adecuada, teniendo en un mundo imperfectamente comprendido. Para Nocco y Stultz (2006) las corporaciones tienen dos opciones para gestionar el riesgo, la primera, hacindolo de manera individual, manera descentralizada, lo que puede llevar a no obtener el beneficio ptimo del mismo. La segunda, es alternativa proponen los autores es a travs de una gestin integrada de los riesgos. Esto implica utilizar una medicin y gestin del riesgo de manera sistemtica y consistente, dndole a sus gerentes de negocios de la informacin y los incentivos para optimizar el equilibrio entre riesgo y retorno. Adicionalmente, implica la creacin y nombramiento de la figura del Chief Risk Oficer (CRO) al ms alto nivel corporativo. Buehler, Freeman, y Hulme (2008a) sugieren un proceso de cinco pasos para lograr una gestin adecuada del riesgo, el primero consiste en tener una comprensin clara de los riesgos que enfrenta la empresa y cules son los ms importantes. Segundo, determinar aquellos riesgos donde se tenga una ventaja comparativa y cuales deben de buscarse transferir. Tercero, hacer un anlisis de cuanto flujo de capital se necesitar

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para desarrollar los proyectos estratgicos que creen valor adicional. Cuarto, asegurarse de cmo las decisiones tomadas afectar el perfil de riesgo de la compaa y si estas son consistentes con la visin corporativa del riesgo. Finalmente, la organizacin y sus sistemas deben de permitir la gestin y control de los riesgos incurridos. Stulz (2009) que las fuentes de error comunes en la gestin de riesgos, la primera de ellas se refiere a al uso inadecuado de datos histricos, ya que estos se han convertido en obsoletos por el carcter dinmico de la innovacin financiera. Segundo, el uso de medidas con un panorama estrecho del riesgo incurrido. Tercero, desconocer riesgos que deberan de ser obvios o generarlos mismos. Cuarto, omitir riesgos incurridos por colaboradores, intencionalmente o no. Quinto, flujos inadecuados de la informacin por parte de risk manager. Y finalmente, los riesgos deben ser monitoreados constantemente y tomar acciones correctivas instantneamente. Pagach y Warr (2010), en un estudio emprico reciente sobre empresas que hacen uso de esta herramienta estratgica, gestin del riesgo empresarial, encontrando evidencia de una reduccin de la volatilidad de las ganancias. Pero en general no encontraron evidencia de que el uso de esta herramienta obtenga las metas, que los impulsores de la herramienta proclaman, no encontrando evidencia de que genere valor aadido. Pagach y Warr (2011), encontraron que las firmas que contratan un CRO, lo hacen por razones de beneficio econmico, no por que estn obligados por regulaciones. De acuerdo con Buehler, Freeman, y Hulme (2008b) los mercados financieros de productos derivados han tenido un crecimiento descomunal, en 1998 el mercado

alcanz un valor de 72 trillones de Dlares, mientras que en el 2007, justo antes de la contraccin del crdito alcanzaba los 600 trillones de Dlares. Merton (2005) atribuye la causa de fracasos similares a este a la inapropiada delegacin de autoridad a ejecutivos intermedios. Un ejemplo de estos productos financieros son las Obligaciones de Deuda Colateral (CDO) sinttica, que han jugado un papel estelar en la mencionada contraccin

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(2008b). Un CDO sinttico se conforma por un portafolio de instrumentos de deuda, donde estos son permuta de incumplimiento crediticio (Credit Default Swaps, CDS), con una estructura compleja donde los flujos se canalizan a diferentes categoras de inversionistas (Garcia, 2009). Power (2009) ha sugerido que la gestin del riesgo empresarial es un enfoque diseado para funcionar en una economa desarrollada, con eventos de alcance medio. Va todava ms all al sealar que su enfoque en el comportamiento del capital en lugar del comportamiento humano es la fuente ms importante de los escndalos financieros que se han experimentado en el reciente pasado en conjuncin con la falta de regulacin gubernamental de las grandes empresas financieras, y que adicionalmente, han fallado al no atender las complejas realidades de la interconexin global.

1.3. Preparndose para el mal

De acuerdo con Mitroff & Alpaslan (2003), a raz del 11 de septiembre del 2001, han obligado a los encargados de la gestin del riesgo de las corporaciones de los pases desarrollados as como las transnacionales, a reevaluar sus planes de manejo de crisis. Los autores han encontrado que existen dos tipos de empresas, las que encaran las crisis de manera proactiva y aquellas que las encaran de manera reactiva. Los resultados son interesantes, aquellas empresas proactivas tienden a tener menor incidencia de crisis; son ms longevas; tienen mejor desempeo; y tienen mejor reputacin corporativa que las reactivas. La naturaleza de las nuevas crisis ha modificado la manera de como las compaas proactivas gestionan su riesgo (Mitroff & Alpaslan, 2003). Clasifican los eventos en tres categoras, la primera, la definen como accidentes naturales, incendios terremotos, entre otros. Para defenderse de este tipo de accidentes las compaas

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proactivas utilizan planes de contingencia y seguros. La segunda categora, ocasionados por fallas de los sistemas y problemas de funcionamiento ocasionados por tecnologas de alto riesgo, se denominan accidentes normales y se preparan para ellos manteniendo reuniones constantes para la comparacin de anotaciones por parte de los diseadores, operadores, y gerentes de mantenimiento de sistemas complejos. La tercer categora, denominada accidentes anormales, este tipo de accidentes son los ms difciles de estar preparado ya que involucran actos deliberados realizados por seres humanos con la intencin de causar dao. Este tipo de actos hacen perder la fe en la humanidad y lleva a la negacin y a la incredulidad sobre todo en la magnitud de los eventos. Incluyen actos terroristas, secuestros, ataques cibernticos, entre otros (Mitroff & Alpaslan, 2003). Los autores han encontrado que este tipo de accidentes se han incrementado en los ltimos aos. Segn Mitroff & Alpaslan (2003), la preparacin para accidentes anormales en las compaas desarrollan procesos de aprendizaje que le d a los ejecutivos las capacidades mentales, confidencia, y flexibilidad para afrontarlas adems de establecer centros para el manejo de crisis. Los procesos de aprendizaje utilizan herramientas como rueda de las crisis, asesinos internos, metforas mezcladas y juegos de espas. Los autores Mitroff & Alpaslan (2003), indican que el centro de manejo de crisis, tiene tres funciones: primero desarrollar un portafolio de las posibles crisis a las que estn expuestos as como la interaccin entre ellas. Segundo, avizorar las seales que preceden una crisis y dar aviso de ello. Finalmente, realizar auditoras, desarrollar los planes de contingencia, capacitacin de ejecutivos para la comunicacin efectiva con los interesados interna y externamente.

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1.4. La gestin del riesgo 2.0

De acuerdo con Michel-Kerjan (2010) algunos de los factores que influyen en la severidad de eventos de alcance global son, el crecimiento de la poblacin, el grado de interconexin econmica, informtica, de movilidad de las personas que hemos alcanzado. La globalizacin ha complicado el control de riesgos para las organizaciones, ya que se relaciona con clientes y suplidores de diferentes partes del mundo, lo que obliga a mapear primero las interdependencias de la organizacin para poder cuantificar los riesgos a los que est expuesta. Seala Michel-Kerjan (2010) que las actitudes y creencias de las personas tambin son factores a tomar en consideracin para enfrentar estos eventos globales. La primera de ellas es la tendencia a pensar en el corto plazo, nos preocupamos de lo que puede suceder maana pero no se toman acciones de lo que puede suceder en 20 aos, otra es la creencia de que los desastres no van a sucederles a ellos, no se aprenden de las lecciones padecidas por otros, no se alcanza a comprender el significado de las estadsticas de los desastres, las personas no se adaptan a situaciones cambiantes, finalmente, se tiende a considerar que los eventos considerados son locales y se toman decisiones basada en experiencias pasadas. De acuerdo con la evidencia recabada por Kunreuther, Meyer, & Michel-Kerjan (2007), se ha entrado a una era de riesgos a gran escala ocasionados por el cambio climtico, estadsticas de los eventos ms costosos para las agencias aseguradoras entre 1987 y el 2007, 16 eventos fueron desastres naturales, 10 de ellos ocurrieron despus del 2001. Los desastres naturales se han ensaado con los pases en vas de desarrollo, por carecer de sistemas de aviso temprano y planes de contingencia efectivos. Pero en pases desarrollados en Estados Unidos las medidas de prevencin tomadas han demostrado su incapacidad para tratar con este tipo de desastres naturales de gran escala.

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La falta de inversin en infraestructura representa uno de los riesgos altamente interconectado globalmente, ya que la falta de infraestructura tendra repercusiones en los sistemas de salud, incluyendo enfermedades infecto-contagiosas, enfermedades crnicas. Adems, impactara en los precios de los alimentos, tanto en su produccin como en la comercializacin (Michel-Kerjan E. , 2010). En los Estados Unidos, se ha detectado que es uno de los grandes riesgos para este siglo XXI, para el cual no se encuentran preparados (Knowledge@Wharton, 2010).

1.5. Una metodologa de gestin de riesgo

Luecke (2004) describe la metodologa de gestin de riesgos utilizada en proyectos la que se desarrolla en dos etapas. La primera, la tradicional implica prever situaciones que podran comprometer el plan o la programacin. Tiene tres objetivos esenciales, el primero, realizar un diagnstico de los riesgos en los que se puede incurrir. Implica la obtencin de informacin de los riesgos a los que el proyecto est expuesto, y como existen diferentes perspectivas debe de realizase una consulta entre los miembros del equipo a cargo del proyecto, personal directivo, clientes y suplidores, prcticamente una consulta de 360 sobre los riesgos que se puedan incurrir tanto internos como externos. El segundo objetivo, continua relatando Luecke (2004), implica tomar medidas para evitar o minimizar los riesgos que han sido identificados en la etapa anterior. Estas medidas incluyen hacer cambios en la planificacin realizada, si los riesgos identificados son fuertes se modifica el alcance del proyecto. Los riesgos moderados son minimizados a travs de planificacin detallada. El ltimo objetivo es la realizacin de planes de contingencia para riesgos inevitables o incontrolables. Estos planes se realizan, con anticipacin, plantendose

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escenario hipotticos y si sucede esto preparando a la organizacin para enfrentar de manera rpida aquellos riesgos identificados dentro de esta categora (Luecke , 2004). La segunda etapa abarca aquellos riesgos con menores posibilidades de ser previstos, cuando las herramientas tradicionales no son tiles, se requiere recurrir a la adaptabilidad. Normalmente, cuando no se enfrentan adecuadamente estos riesgos suelen tener resultados catastrficos en cuanto al costo, duracin y/o resultados del proyecto. Adicionalmente, los involucrados en el desarrollo del proyecto pueden preferir ignorar los problemas o esconderlos. Sus orgenes se pueden rastrear a la aparicin de nuevas tecnologas, inexperiencia de los planificadores del proyecto y/o el tamao del proyecto sobrepasa la experiencia del equipo a cargo de la gestin del mismo. Para este tipo de riesgos, seguros o cobertura financiera son opciones. Para la gestin del proyecto, el autor recomienda un modelo de adaptacin, en el que el socio capitalista proporciona los recursos para desarrollar una etapa del proyecto, obteniendo informacin para aprender y reducir el riesgo, se asignan nuevos recursos si el resultados es positivo, en una serie de etapas de aprendizaje (Luecke , 2004).

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2. Las habilidades administrativas

2.1. Qu son las habilidades administrativas?

La palabra habilidad, segn el diccionario de la Real Academia Espaola (2001), significa capacidad y disposicin para algo. Proviene del latn habilitas, habilitatis que es la cualidad del hbil que en latn es habilis, que significa lo que se puede tener y designa a las personas que tienen capacidades (Etimologas de Chile, 2011). Katz (1974) implica una capacidad la cual puede ser desarrollada, no necesariamente innata, la cual es manifestada en el desempeo, no solamente en el potencial. Segun Whetten & Cameron (1983), una habilidad administrativa consiste en un patrn secuencial de las conductas realizadas con el fin de lograr un resultado deseado. De acuerdo con Whetten & Cameron (2011) una habilidad es el producto de la aptitud multiplicada por la capacitacin. El tema de las habilidades administrativas es uno que ha interesado a los impulsores del conocimiento cientfico en esta rea del conocimiento por muchos aos. Fayol (1977), identific las funciones que se desarrollan en la empresa, as a la funcin administrativa, le corresponda una serie de capacidades tcnicas, comerciales, financieras, seguridad, contabilidad y las administrativas que todos el personal debe de tener en diferentes proporciones dependiendo el nivel jerrquico y el tamao de la empresa, as que a medida que se asciende en la jerarqua aumenta la importancia de la capacidad administrativa y disminuye la importancia de la capacidad tcnica. Katz (1974) identifica tres habilidades bsicas con las que debe de contar el administrador efectivo, l las denomin habilidades tcnicas, habilidades humanas, y habilidades conceptuales. Las habilidades tcnicas se refieren al conocimiento y suficiencia en un rea del conocimiento. Las habilidades humanas son las necesarias para poder dirigir las actividades de otras personas solas o en grupo. Las habilidades

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conceptuales envuelve la capacidad de desarrollar modelos mentales de como funciona la organizacin como una entidad. Katz (1974) propone que las tres habilidades se mantienen presentes en los gerentes de todos los niveles. De similar manera a la que propona Fayol, Katz propone que las habilidades conceptuales se requieren en mayor grado en los cargos ms altos de direccin. Por el contrario las habilidades tcnicas se requieren con mayor grado en los niveles inferiores de direccin. Las habilidades humanas se requieren en los niveles directrices intermedios. Mintzberg (1990; 1971) propuso que el gerente representa tres tipos de papeles en su quehacer diario al dirigir una organizacin que sugieren una cantidad de habilidades a desarrollar en este ejercicio. El papel interpersonal como representante legal, como lder, y enlace de la empresa con el medio ambiente de esta, clientes, proveedores, la comunidad el gobierno, etc. Este papel proviene de la autoridad formal y el estatus como directivo. Representa un papel informacional, como monitor, diseminador, y vocero de la empresa, que proviene del rol anterior. Finalmente,

proviniendo del rol anterior representa el papel de tomador de decisiones, que incluye ser emprendedor, controlador de disturbios, asignador de recursos y negociador. Drucker (2004) seala que los ejecutivos efectivos tienen en comn, no sus dotes de lder carismtico u otras innatas, sino que todos siguen ocho reglas, ligadas a la prctica de habilidades administrativas. Las primeras dos, destinadas a obtener el

conocimiento necesario, preguntndose qu se necesita hacer y qu es lo correcto para la empresa. Las siguientes cuatro destinadas a convertir ese conocimiento en accin, implican planificar, tomar responsabilidad por sus decisiones, ser un comunicador, enfocarse en las oportunidades. Las ltimas dos, implican la rendicin de cuentas en toda la compaa, tener sesiones productivas y trabajo en equipo. Whetten y Cameron (1983) identificaron empricamente 10 habilidades que se encuentran en directivos eficaces. Estas habilidades se caracterizan primero, por ser

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conjuntos de acciones observables que conducen a un determinado desempeo; segundo, estn controladas por los individuos; las personas pueden, a travs del entrenamiento, desarrollar su competencia en determinada habilidad; el desempeo deseado se obtiene por medio de la combinacin de varias de estas habilidades, apoyndose una en otras, logrando conjuntos integrados de respuestas complejas; las habilidades

frecuentemente tienen un carcter paradjico. Ver Tabla 1.

Tabla 1 Listado de habilidades administrativas de Whetten y Cameron

Habilidades administrativas esenciales

Personales

Interpersonales

Grupales

Comunicacin Facultamiento y Desarrollo del efectiva delegacin autoconocimiento Ganar poder e Formacin de Manejo del estrs influencia equipos efectivos Solucin creativa de Motivacin de Liderar el cambio problemas empleados positivo Manejo de conflicto

Fuente: Adaptado Whetten y Cameron (2011).

Whetten y Cameron (1983; 2011), agrupan las habilidades en tres categoras, la primera las habilidades personales, incluyen el desarrollo del autoconocimiento, el manejo del estrs personal, y la solucin creativa de problemas. La segunda categora, las habilidades interpersonales, se refiere a la manera de como el directivo se relaciona con otras personas, incluye establecimiento de relaciones mediante una comunicacin de apoyo, ganar poder e influencia, motivacin de los empleados y el manejo de

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conflictos. positivo.

Finalmente

la

tercer

categora,

habilidades

grupales

comprende

facultamiento y delegacin, formacin de equipos efectivos y liderar el cambio

En el modelo de Whetten y Cameron (2011), las habilidades personales, el autoconocimiento es la primera habilidad, est constituida por cinco dimensiones que forman el ncleo del concepto personal. La primera de ellas es la inteligencia

emocional, los valores personales, el estilo cognoscitivo, orientacin al cambio, y autoevaluacin bsica y esencial. El entender estas dimensiones permite a le las

personas conocerse mejor, lo que lleva a mejorar su comportamiento y a entender el comportamiento de otras personas. Para el manejo del estrs Whetten y Cameron (2011) sugieren tres

acercamientos. El primero, un grupo de herramientas que permite eliminar el estrs permanentemente y cuya aplicacin es de largo plazo, entre ellas la administracin del tiempo, el rediseo del trabajo, el establecimiento de prioridades entre otras. La segunda con beneficios de largo plazo, los autores proponen tcnicas de aumento de la elasticidad fsica, psicolgica, y social. Tambin requieren tiempo para aplicarlas y cosechar resultados. La ultima estrategia, tcnicas de relajacin, tiene efecto inmediato y beneficios de corto plazo. En un ambiente dinmico de cambio, la solucin analtica y creativa de problemas es una habilidad que le permite al individuo afrontar a los mismos de manera exitosa. Los autores (Whetten & Cameron, 2011), proponen un modelo en que la primer etapa, incluye tcnicas de solucin de problemas en cuatro pasos: definir el problema; generar soluciones alternativas; seleccin de alternativas; y la puesta en prctica y seguimiento de la solucin. La siguiente etapa implica la solucin creativa de problemas utilizando cuatro tipos de creatividad y ocho tcnicas para superar bloqueos mentales. La ltima etapa abarca consejos para fomentar la creatividad en los colaboradores.

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La primera de las habilidades interpersonales es la comunicacin efectiva, con el fin de eliminar una de las barreras interpersonales que la impiden (Whetten & Cameron, 2011). Usualmente estas barreras surgen cuando existen interacciones negativas, no cuando hay situaciones positivas. Los autores proponen ocho principios en los que se basa la comunicacin de apoyo; una comunicacin que es congruente, descriptiva, orientada al problema no la persona, de validacin de las personas, til, conectada a mensajes previos, propia, y finalmente, cuando se recibe un mensaje se enfatiza en el saber escuchar. En el captulo titulado ganar poder e influencia, Whetten y Cameron (2011) describen las fuentes del poder personal con el fin de desarrollar el potencial del individuo, as como, del poder del puesto. Se exponen varias estrategias para convertir el poder en influencia de manera que se disminuya la resistencia a la aplicacin de la misma. Se presentan estrategias para influir tanto en subordinados como en los jefes. Tambin presentan estrategias para neutralizar influencias no deseadas o inadecuadas. Para desarrollar la habilidad motivacin Whetten y Cameron (2011) plantean una versin ampliada del modelo motivacional de los cuatro factores. Inicia asumiendo que el individuo est motivado inicialmente. Se analiza la relacin de la motivacin con el desempeo interviniendo en forma combinada las metas establecidas y las

habilidades. La relacin entre el desempeo y el resultado alcanzado se introduce el reforzamiento, cuando se tiene xito, y la retroalimentacin cuando no es as. En seguida se analiza la relacin entre el resultado y la satisfaccin, con la intervencin de la equidad y la del valor de la recompensa y se cierra el proceso con una retroalimentacin. Esta es positiva si satisfaccin tambin lo es, o negativa si no lo es. Whetten y Cameron (2011) presentan un modelo del manejo de conflictos con el propsito de encontrar soluciones de disputas. El modelo se desarrolla en cuatro etapas, la primera etapa, se diagnostica el tipo de conflicto y se toma en cuenta la situacin en la que se desarrolla el mismo. Esta informacin nos orienta a la seleccin del mtodo de

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solucin de este, en combinacin con las preferencias personales del directivo; la segunda la seleccin del mtodo de manejo del conflicto; tercero, implementacin de la metodologa; y cuarto, la solucin del mismo, que pasa por un proceso centrado en los problemas compartidos y en las soluciones compartidas. Entre las habilidades grupales, la primera que se expone, en realidad incluye dos habilidades relacionadas el facultamiento y la delegacin. La primera tiene por dimensiones la autoeficacia, la autodeterminacin, el control personal, significado y responsabilidad. El entrenamiento propuesto por Whetten y Cameron (2011), ayuda a los participantes a hacer que los dems desarrollen sensaciones en relacin de cada una de esas dimensiones mediante la prctica de nueve recomendaciones. La facultad delegada consiste en la aceptacin de lo delegado, de manera motivada, aumento de la coordinacin y eficiencia, facilitando el desarrollo de los colaboradores, logrando desarrollar la tarea delegada en un tiempo prudencial, fortaleciendo relaciones y permitiendo mejores desempeos. La formacin se equipos de alto rendimiento, proponen los autores (Whetten & Cameron, 2011), requiere de tres habilidades, la primera, incluye la determinacin de la etapa de desarrollo del equipo y el fomento del mismo; la segunda, liderar un equipo de trabajo basado en la creacin de credibilidad y una visin; tercera, afiliacin a un equipo, por medio de tcnicas de interpretacin de roles que apoyen la actividad y que permitan entablar buenas relaciones; as como tcnicas para proporcionar

retroalimentacin efectiva a los miembros que tengan un comportamiento que bloquee el desempeo del equipo. Finalmente, Whetten y Cameron (2011), formulan un modelo de cambio, con un efecto helio-trpico, que fomenta un cambio positivo y abundante. El modelo presenta cinco pasos, primero, establecer un ambiente frtil para el cambio positivo; el segundo, es fomentar entre los miembros del equipo la aptitud para el cambio utilizando una variedad de tcnicas; el tercero, enunciar una visin de cambio positivo que aliente a los

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miembros a apoyarlo; cuarto, asegurar el compromiso del equipo con la visin; y el quinto paso integra el cambio positivo al quehacer diario de la organizacin, los autores aportan tres tcnicas para la creacin de un mpetu irreversible.

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3. La gestin de riesgos en las habilidades administrativas

En esta seccin analizaremos como la gestin de riesgos se aplica a las habilidades directivas, tal como lo planteaba Luecke (2004) en primer lugar haremos un diagnstico de los riesgos en que podemos incurrir, luego analizaremos las medidas a tomar para evitar o minimizar los riesgos, y finalmente se esbozara lo que deberia de ser un planes de contingencia para afrontarlos.

3.1. Cules son los retos del futuro al que se enfrentan los administradores?

En la presente seccin se presentan las conclusiones a las que han llegado algunos de los estudiosos de la administracin que se han animado a considerar el futuro de esta ciencia. Se trata, no de hacer un anlisis completo de los documentos revisados y sus conclusiones sino, ms bien de tomar conciencia de las implicaciones que puedan tener en el estudio de las habilidades administrativas y los riesgos a los que se pueden enfrentar los directivos al carecer de estas habilidades. Drucker (2001) predice que la nueva economa podra materializarse o no, pero la nueva sociedad, caracterizada en parte, por el rpido crecimiento de la poblacin adulta y el decrecimiento de la poblacin joven; en parte por una sociedad del conocimiento; en parte por acuerdos como el de la Unin Europea, el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLC), el Mercosur; y en parte por las corporaciones multinacionales (MNC) controladas por la estrategia tendrn influencia en la manera como se desarrollaran las empresas en el futuro. Los productos sern nuevos patrones empleo, tanto para mantener a los empleados mayores como para atraer a los jvenes;

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una clase trabajadora con armada con nuevos conocimientos y habilidades; y para una nueva clase de gerentes balanceando entre los resultados a corto plazo y a largo plazo. Hitt, Keats, y DeMarie (1998) hacen un anlisis del panorama competitivo, el que est ya, y continuara, siendo moldeado por dos factores la revolucin tecnolgica y la creciente interconexin a la que nos lleva la globalizacin. La primera por su

tendencia a incrementar la tasa de cambio tecnolgico y de difusin, la era de la informacin, aumento en la intensidad del conocimiento y el surgimiento de industrias de retroalimentacin positiva. La segunda por la facilidad de acceso que tienen pequeas organizaciones a mercados globales y el desarrollo de tratados como el TLC. Para poder competir se requerir flexibilidad estratgica. Una de las acciones que sugieren los autores es la de enfocarse en el desarrollo del capital humano. Expresa Ulrich (1998), que todas las empresas sin importar tipo de industria, tamao de la empresa o ubicacin enfrentan cinco grandes retos, primero la globalizacin, lo que implica movilizar recursos alrededor del mundo para enfrentar la demanda local, tratados como el TLC, situaciones polticas cambiantes, tasas de cambio, nuevas culturas, clientes proveedores y competidores internacionales; la utilidad a travs del crecimiento, lo que demanda por desarrollo de nuevos mercados, nuevos productos, creatividad e innovacin; la tecnologa cambiante especialmente la informtica; El capital intelectual, se ha convertido en una ventaja competitiva, lo que envuelve atraer, desarrollar, y mantener al personal clave; y finalmente,cambio, cambio y mas cambio. Hamel (2009) resume las conclusiones a las que llegaron un grupo de acadmicos y practicantes de la administracin, quienes analizaron el desarrollo de la ciencia administrativa en los ltimos doscientos aos, llegando a la conclusin de que la administracines una tecnologa madura que debe de ser reinventada para la nueva era. En esta reunin establecieron una serie de 25 retos, que apuntan a lo que se debe superar a fin de que las empresas puedan sobrevivir en un ambiente cambiante. Todos los retos sealados son acertados y merecedores de un anlisis extenso, que

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corresponder a otros estudios, pero el ltimo de ellos seala la necesidad de reentrenar la mente administrativa proveyndola de habilidades directivas que contribuyan a los lderes a afrontar el futuro. Resumiendo, podemos afirmar, primero que todos los estudios citados coinciden en apuntar que el futuro se desarrollara en un ambiente de cambio constante, por lo que los directivos debern de contar con habilidades directrices que les permitan ser flexibles y puedan ajustarse a este ambiente, lo que implica incluir en este la enseanza de habilidades de liderazgo. Segundo, debido a que el ambiente de cambio es de carcter dinmico el entrenamiento en las habilidades directivas deber ser permanente, haciendo constantes evaluaciones para detectar debilidades, para luego hacer ajustes para mantener estas habilidades actualizadas, de manera cclica y permanentemente. Tercero, ya que se identifica al capital humano como una ventaja competitiva de la organizacin y citando a Blanchard (2007), En el ambiente corporativo de hoy, organizaciones rivales vienen en busca de sus mejores colaboradores. La retencin de los individuos claves es una ventaja competitiva, debern formularse planes de contingencia que garanticen contar con gerentes y lderes con habilidades directivas. La siguiente seccin presentar la introduccin de las habilidades del lder para poder afrontar exitosamente un ambiente de cambio.

3.2. Habilidades de liderazgo para afrontar el cambio

Whetten y Cameron (2011) al ser consultados porque se centraban en las habilidades de la administracin, respondieron citando a Cameron y Quinn (2006), quienes desarrollaron un modelo, de los valores que compiten, a su vez utilizando un modelo previamente propuesto por Quinn y Rohbaugh (1983), para ilustrar un punto interesante.

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El modelo de Cameron y Quinn (2006), en el eje vertical representa los valores estabilidad vs. flexibilidad y el eje horizontal la atencin a lo interno vs. lo externo. Resultan cuatro cuadrantes el primero que se relaciona con la atencin a la flexibilidad externa, el segundo relacionado con la flexibilidad interna, el tercero con la estabilidad interna, y el cuarto est ligado a la estabilidad externa. Ver grfico 1.

Grfico 1 Habilidades de liderazgo y administrativas Organizadas mediante el sistema de valores en competencia

Flexibilidad Cambio
Habilidades de clan: colaborar
Comunicar con apoyo Formacin y trabajo en equipos Facultamiento

Habilidades de Adhocracia: crear

Solucin creativa Liderar cambio positivo Promocin de la innovacin

Mantenimiento interno
Habilidades de jerarqua: controlar
Manejar el estrs Administrar el tiempo Mantener autoconocimiento Solucin analtica de problemas

Posicionamiento Externo
Habilidades de mercado: competir
Motivar a los dems Ganar poder e influencia Manejar conflictos

Estabilidad control
Fuente: Adaptado de Whetten y Cameron (2011)

Al ubicar las diferentes habilidades requeridas tanto por administradores como por lderes, en los cuatro cuadrantes, explican Cameron y Quinn (citado en Whetten y Cameron, 2011), resulta que aquellas habilidades requeridas por la administracin se encontraban en el tercer y cuarto cuadrantes ambos del lado de la estabilidad. Por otro

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lado las habilidades requeridas por el liderazgo se encontraban en el primer y segundo cuadrante ambos del lado de la flexibilidad o cambio. De all que los autores en lugar de hablar de habilidades de uno u otro, ellos se refieren a las habilidades directrices, ya que los encargados de dirigir una organizacin sean administradores o gerentes requerirn hacer uso combinado de estas habilidades para lograr el desempeo efectivo de su organizacin. Por lo que las habilidades que se presentaron en el modelo de Whetten y Cameron (2011) ya incluan esta modificacin. Kotter (2004) manifiesta que las habilidades de los administradores y de los lderes son diferentes pero complementarias para el desempeo efectivo de la organizacin. Mientras la administracin tiene que ver con actividades establesy predecibles como la planificacin y los presupuestos; la organizacin y el staff; el control y la resolucin de problemas. El liderazgo implica el desarrollo de una visin y estrategia; el ajuste entre la gente y la visin, alinendola para hacerla creer en un futuro alterno y actuar basados en esa visin compartida; el liderazgo provee inspiracin y motivacin para alcanzar las metas propuestas. De acuerdo con la evidencia presentada por Goleman (2004) lo que caracteriza a los lderes efectivos no son cualidades innatas como el coeficiente intelectual (IQ), sino las habilidades que posea, principalmente la inteligencia emocional (EI). De acuerdo a su investigacin, la evidencia apunta que las habilidades tcnicas son necesarias a nivel de entrada a posiciones ejecutivas, las habilidades cognoscitivas son importantes, pero la EI prob ser dos veces ms importante que la suma del IQ, las habilidades tcnicas y cognoscitivas. Para Goleman (2004) la EI tiene cinco dimensiones, la primera, el autoconocimiento se refiere a conocer sus emociones, fortalezas, debilidades, impulsos, valores y metas y su impacto en los otros; el auto control de emociones e impulsos; la motivacin el esfuerzo que nace del deseo y compromiso; la empata, consideracin del

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estado de nimo de los otros al tomar decisiones; y las habilidades sociales para obtener el apoyo de otras personas para lograr las metas deseadas. Para los autores (Goleman, Boyatzis, & McKee, 2001; Goleman & Boyatzis, 2008), los lderes pueden influir en sus colaboradores a travs de un proceso neurobiolgico llamado contagio del estado de nimo, el cual puede producir comportamientos y emociones positivas. La clave de para tener acceso a esas

interconexiones y producir desempeos efectivos, es la inteligencia social (SI), la que incluye siete dimensiones, la empata; la sintona emocional con otros; la conciencia organizacional que permite entender las redes y normas informales de esta; la influencia y persuasin de otros por medio de la comunicacin verbal; el desarrollo profesional de sus colaboradores mediante el monitoreo; la inspiracin, liderar obteniendo lo mejor de los dems y trabajo en equipo. Earley y Masakowski (2004) algunos personas pueden acoplarse mejor a la cultura nacional, corporativa y vocacional, en especial aquellas que estn de alguna manera alejados de su propia cultura pueden adquirir costumbres y lenguaje corporal de una cultura ajena. Esto se debe a que tienen una habilidad, que los autores denominan inteligencia cultura (CQ), la que tiene por dimensiones la inteligencia cognitiva, la inteligencia fsica y la inteligencia emocional/motivacional. La primera envuelve el aprendizaje de creencias, costumbres y taboos de otras culturas; la segunda, se refiere al entendimiento del lenguaje corporal de otras culturas; y la ltima implica la autoconfianza y motivacin del individuo para entender la cultura a la que se encuentra expuesto. En el siguiente apartado se presentara informacin en referencia al desarrollo de las habilidades tanto administrativas como de liderazgo. Desde que Katz hablo de estas habilidades se han hecho gestiones para incorporar el entrenamiento en la educacin formal de los profesionales de la administracin, con algn xito, ya que al menos a

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nivel de maestra se ha encontrado evidencia de que se incorporado al currculo de algunos programas.

3.3. El desarrollo de las habilidades directrices

Katz (1974) sugiere que la seleccin y desarrollo de ejecutivos debe basarse en las habilidades que el candidato exhiba, ms que en rasgos y caractersticas que este tenga. Ya que las habilidades pueden ser desarrolladas, a travs de la prctica y el entrenamiento, aun careciendo innatamente de ellas. A travs de este entrenamiento, sostiene Katz, se puede mejorar le efectividad y desarrollar mejores administradores para el futuro. McClelland (1973) propona que las competencias son mejores predictores del desempeo y la efectividad en el trabajo. Propona que deban de identificarse y evaluarse el grupo de competencias que corresponde a un grupo de resultados. Mintzberg (1990) seala que las escuelas de administracin de empresas [en los Estados Unidos y muy probablemente en el resto del mundo incluyendo Honduras] han cumplido con su trabajo pero no es hasta que incluyan el desarrollo de habilidades directrices en su pensum que cumplirn con el desarrollo de gerentes. retroalimentacin en situaciones de reales o simuladas. El modelo de Cameron y Whetten (1983) para desarrollar habilidades directivas se basa en una modificacin de la Teora del Aprendizaje Social. Se aplica al ensear cada una de las habilidades. Incluye cinco pasos, el primero es la evaluacin de la habilidad utilizando instrumentos de encuesta para detectar las deficiencias de conocimiento y desempeo. Segundo, el aprendizaje de la habilidad basado en evidencia emprica reciente y pertinente. El tercer paso consiste en el anlisis de casos con el propsito de confrontar la teora y la aplicacin del comportamiento. El cuarto paso es el Para esto necesitan identificar las habilidades necesarias y ensearlas a travs de prctica y

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practicar en el saln de clases utilizando tcnicas de rol model. Finalmente, implica la aplicacin de la habilidad ya sea con el desarrollo de experiencias en la vida real y/o ensayos. Kotter (2004) sostiene que contrario a la creencia popular de que el liderazgo es un asunto de carisma y visin innatas, el desempeo exitoso de las organizaciones depende de que estas puedan abrazar y adaptarse a una cultura de cambio. Por lo que el liderazgo tiene la funcin de aprender a manejar ese cambio. Para esto el liderazgo requiere de habilidades, que no son innatas sino que pueden ser adquiridas por medio de entrenamiento. Earley y Masakowski (2004) sostienen que la inteligencia cultural (CQ) es una habilidad y que es posible desarrollarla, para lo que proponen un plan para cultivar la CQ de seis pasos. El primero, es un diagnstico de las debilidades y fortalezas que tenemos en esta habilidad; segundo, la seleccin de un entrenamiento que se enfoque en las debilidades encontradas; el tercer paso comprende la aplicacin; el siguiente paso concentra sus recursos personales para apoyar el enfoque seleccionado; luego entra en el ambiente cultural que necesita comprender; y como ltimo paso involucra la reevaluacin de la habilidad aprendida y tomar los correctivos si son necesarios. Boyatzis y Saatcioglu (2008) encontraron que las habilidades que requieren los gerentes y lderes efectivos, es posible desarrollarlas en programas de maestras en administracin de empresas (MBA). Estas habilidades la inteligencia emocional, la social y la cognoscitiva, al ser adquiridas, necesitan ser renovadas peridicamente, aproximadamente cada siete aos. Boyatzis, Stubbs, & Taylor, (2002) encontraron que la inteligencia emocional y la cognoscitiva pueden ser desarrolladas en programas de MBA, pero requieren que se utilicen mtodos integrales de enseanza en lugar de las tradicionales exposiciones magistrales, a fin de obtener el impacto deseado. En el siguiente apartado se esbozan algunos de los elementos con los que debe de contar un plan de contingencia a fin de garantizar a la organizacin que se contar con

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directivos que cuenten con las habilidades previamente discutidas, no como un producto final.

3.4. Lineamientos para un plan de contingencia

Pfeffer y Veiga (1999) identifican siete prcticas que los autores, a travs de la revisin bibliogrfica, la observacin y la experiencia han relacionado con el exitoso desempeo organizacional y pueden aplicarse a la situacin aqu discutida. Estas

prcticas incluyen primero, garantizar la seguridad laboral; segunda, el uso de contratacin selectiva; tercera, equipos auto-dirigidos y descentralizacin como elementos bsicos del diseo organizacional; cuarta, compensacin relativamente alta del desempeo organizacional; quinta, entrenamiento extensivo; sexta, reduccin de las diferencias de estatus, y sptima, el intercambio de informacin crea confianza y ayuda a tener mejores desempeos. Especial atencin merece la seccin de la contratacin selectiva, en la que Pfeffer y Veiga (1999), recomiendan que a fin de poder contar con las personas indicadas se debe de invertir recursos en un proceso de seleccin que lo garantice. Un primer paso es contar con un nmero grande de aplicantes; el segundo paso para la seleccin de los participantes es identificar cules son las habilidades y atributos con los que el aplicante debe de contar; tercero, las habilidades deben de ser congruentes con los requisitos del trabajo; y finalmente, debe de evaluar a los aplicantes basndose en la posesin de habilidades directrices que en habilidades tcnicas. De acuerdo con Cappelli (2008) a fin de gestionar talento en este siglo se pueden aplicar los siguientes principios de operaciones: primero, hacer y comprar para gestionar el riesgo, es posible que para algunas posiciones se pueda obtener personal con las habilidades tcnicas y directivas necesarias sin tener que invertir en un programa de entrenamiento para todas las posiciones.

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Segundo, adaptarse a la incertidumbre en la demanda de talento, los programas de entrenamiento pueden adaptarse a las necesidades, ya sea un programa de entrenamiento de habilidades directivas general corto en lugar de uno especializado ms largo. Otra alternativa es mantener una reserva centralizada de candidatos en la organizacin que puedan ubicarse en las unidades de negocios cuando se necesiten. Tercero, maximizar el retorno de lo invertido en el desarrollo de colaboradores, una alternativa seria lograr que los colaboradores compartan el costo del entrenamiento pidindoles que realicen voluntariamente algunas tareas adicionales, otra manteniendo informacin de antiguos empleados a fin de contratarlos nuevamente y recuperar la inversin. Cuarto, preserve la inversin, balanceando los intereses de los colaboradores con el de la organizacin, facilitndole las promociones, manteniendo bolsas de empleo internamente (Cappelli, 2008).

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4. Discusin

En este trabajo se hizo una revisin de la literatura referente a la gestin del riesgo, iniciando desde los orgenes del trmino, pasando por diferentes concepciones que se ha tenido del mismo. Desde una concepcin tradicional de la gestin del riego hasta enfoques actuales como autodenominada gestin de riesgos 2.0. Los diferentes enfoques se han desarrollados impulsados por la necesidad de dar seguridad a las organizaciones en el desarrollo de sus actividades. Es importante sealar que se debe devolver a la gestin de riesgos la responsabilidad de preocuparse por el bienestar humano, en lugar del financiero. Se escogi una metodologa para enfrentar el riego. En la segunda parte del estudio se exploraron las habilidades administrativas pudiendo rastrear el origen del tema a Fayol, pasando por Katz hasta llegar a los trabajos de Whetton y Cameron. Se revisaron cada una de las diez habilidades

propuestas por Whetton y Cameron, los modelos, estrategias, y mtodos aplicables. En el tercer captulo se inicia haciendo una revisin de lo que le depara el futuro a la administracin a fin de poder identificar los riesgos que pueden enfrentar las organizaciones y los directivos por carecer de habilidades administrativas necesarias. Se estudiaron las habilidades del liderazgo para actuar de manera complementaria a las habilidades administrativas y darle la flexibilidad que los directivos necesitan para poder afrontar efectivamente los cambios. Se estudiaron programas de entrenamiento para el desarrollo de las habilidades directivas, con el objetivo de proveer a los administradores y lderes de las habilidades adecuadas para enfrentar los riesgos del futuro, manteniendo su vigencia a pesar de los cambios que se experimenten. Se concluy que dichos programas son necesarios para hacer frente a los retos que los cambios planteen y que se necesita que el entrenamiento proporcionado sea de carcter permanente y cclico para ajustar las habilidades de los directivos.

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Finalmente, se esbozaron algunos lineamientos en los que deben de basarse futuros planes de contingencia a considerar para garantizar a la organizacin de contar con directivo efectivos.

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