MOORE: Capitulo 4 MOVILIZACIN DEL APOYO Y LA LEGITIMIDAD PARA LA COPRODUCCIN: LAS FUNCIONES DE LA GESTIN PBLICA.

La gestin estratgica en el sector pblico debe empezar analizando la poltica. Los procesos polticos y legislativos, y las leyes derivados de estos, merecen esta consideracin por 3 motivos: 1. (MANDATO) Los directivos deben intentar descubrir qu propsitos valora la poblacin. En la poltica y a travs de la poltica, los directivos puedes describir y encontrar la forma de moldear los mandatos para la accin. 2. (RECURSOS) Las instituciones polticas otorgan a los directivos pblicos los recursos que necesitan para realizar los objetivos operativos, incluyendo el dinero y la autoridad sobre sus propias organizaciones y sobre aquellos que contribuyen al propsito de los directivos. 3. (RENDICION DE CUENTA) A travs del debate poltico y legislativo, los directivos pblicos, tanto en la teora como en la prctica, deben rendir cuentas de sus actos, pues su reputacin se construye a travs de la evaluacin de los resultados de sus tareas. * Importancia de la gestin poltica como una de las funciones claves de la gestin publica. - PRESENTACION CASO: MILES MAHONEY Y PARK PLAZA
- PRESENTACION CASO: DAVID SENCER Y LA GRIPE

LA GESTION POLITICA: UNA FUNCION DIRECTIVA CLAVE En cada caso presentado, el directivo debe decidir un asunto importante de la poltica publica. Mahoney debe decidir sobre la aprobacin del plan para Park Plaza y Sencer debe decidir si moviliza el pas para evitar la amenaza de la gripe. Aunque los dos son expertos en su propio mbito, su experiencia es insuficiente para despejar las incertidumbres fundamentales o los riesgos que dichas incertidumbres generan. Mahoney no puede estar seguro de que la segunda fase del proyecto del Park plaza ser completada y Sencer no puede saber si con total certeza si la amenaza de epidemia se materializara. Las decisiones que deben tomar son especialmente difciles porque en ellas subyace una tensin entre diferentes valores. La tensin entre ellos, garantiza que cualquiera que sea la decisin que ambos directivos tomen, provocara controversia. Finalmente lo mas importante es que aunque la combinacin de la experiencia organizativa y personal parece otorgarles crdito suficiente para tomar dichas decisiones, necesitan una influencia mas efectiva que la que se deriva de sus actuales posiciones. Para ambos los poderes de sus departamentos, junto con los recursos personales, parecen insuficientes para afrontar el problema. Por ello, la tarea de construir apoyo y legitimidad para una poltica, o de fortalecer de manera efectiva el argumento de un directivo publico, constituye el ncleo de la gestin poltica.

La gestin poltica conlleva cuatro elementos: 1. Construir un clima de tolerancia, apoyo activo o asistencia operativa para 2. un directivo, una poltica o una estrategia global entre 3. aquellos agentes fuera del mbito de la autoridad directa del directivo 4. cuya autorizacin o cooperacin es necesaria para conseguir los objetivos pblicos de los cuales el directivo deber rendir cuentas. En sntesis, la gestin poltica da forma a los mandatos de accin y los inviste con el apoyo y la legitimidad poltica que los directivos necesitan para dirigir las operaciones y conseguir sus propsitos. Cinco etapas analticas que nos ayudaran a comprender el medio en el cual la gestin poltica se desarrolla y las reas potenciales de intervencin: 1. Considerar por qu los directivos deben dedicar tiempo a influir en aquellos actores fuera de mbito directo de la autoridad 2. Explorar los diferentes contextos en los cuales la gestin poltica es necesaria, y las formas que toma la gestin poltica. 3. Relacionar de manera especfica los actores relevantes con los cuales los directivos deben trabajar para construir la legitimidad y el apoyo para ellos mismos, sus polticas o estrategias organizativas. 4. Comprender los procesos segn los cuales los intereses y las preocupaciones de los diferentes actores se combinan para formar los mandatos polticos 5. Apreciar las dinmicas den entorno de autorizacin y cmo la situacin cambia con el tiempo. Por qu la gestin poltica es importante La gestin poltica es una funcin importante por una razn muy sencilla: para conseguir objetivos operativos, los directivos pblicos a menudo necesitan la colaboracin de actores que estn fuera del mbito de su autoridad directa. Generalmente, los directivos necesitan estos actores externos por una o varias de las siguientes razones: les es necesario su permiso para utilizar recursos pblicos para una determinada misin, o su apoyo operativo para producir los resultados de los cuales son responsables. Dado que dichos actores se encuentran fuera del mbito de la autoridad directa del directivo, ste no puede simplemente ordenarles una determinada accin, sino que debe persuadirles. Por este motivo es apropiado ver la dimensin poltica de la tarea directiva (el entorno externo se refiere el conjunto de actores externos como el entorno externo autorizador o coproductor). Cundo la gestin poltica es particularmente necesaria Contextos en los cuales la gestin poltica es fundamental: Rendicin de cuentas rutinaria

La forma ms comn y menos complicada de gestin poltica es el ejercicio de la responsabilidad rutinaria. En dicho contexto los directivos se enfrentan al reto de asegurar un flujo constante de

dinero y autoridad para sus proyectos. Lo consiguen mediante informes sobre las actividades y los resultados que circulan a travs de canales bien definidos de responsabilidad incluyendo los superiores polticos, comits y comisiones parlamentarias, y agencias supervisoras. Autorizacin del cambio y de la innovacin

El reto de la gestin poltica aumenta en las situaciones en las cuales los directivos intentan innovar. Dichos cambios llevan a los superiores polticos a estrechar la vigilancia para asegurar que el mix de valores que se producen responde a la concepcin de valor pblico. A menudo una propuesta de innovacin suscita conflictos entre los diferentes supervisores de la organizacin. En cierta medida, el conflicto generado por el cambio propuesto crea problemas a los directivos. Deben encontrar medidas para apaciguarlo, o si no debern invertir todo su tiempo en responder a las preguntas planteadas por sus irritados superiores. Pero el conflicto tambin crea oportunidades. De hecho, si no emergiera ningn conflicto entre los superiores, los directivos no tendrn oportunidad para ejercer su liderazgo. Cuando los superiores discrepan entre si, los directivos puede jugar un papel importante en la configuracin de acuerdos o en la armonizacin del conflicto. Lo hacen renegociando nuevos trminos de responsabilidad para ellos mismos, sus polticas y otras organizaciones. Los directivos tambin pueden alterar el equilibrio de las fuerzas polticas en su entorno de autorizacin encontrando y cultivando coaliciones polticas hasta ahora latentes. Conseguir la coordinacin interorganizativa

La tarea de la gestin poltica cambia cuando los directivos dependen de agencias y actores fuera de su mbito de control directo para alcanzar los resultados de los cuales son responsables, un escenario bastante comn. En los casos en que se refiere coordinacin interorganizativa y no existe un inmediato superior jerrquico, los directivos deben encontrar otras vas para inducir a la otra agencia a cooperar. No es muy difcil si existe relacin continua de colaboracin entre ambas, ya que dicha relacin creara muchas oportunidades para compartir resultados y llegar a acuerdos informales. Por lo que es mucho ms difcil si la relacin es intensamente competitiva o no existe. Movilizar la coproduccin descentralizada

Los retos de la gestin poltica son diferentes si la capacidad operativa necesaria para conseguir los propsitos directivos est ampliamente descentralizada en agencias e individuos. Los directivos no pueden ejercer influencia sobre la capacidad operativa simplemente persuadiendo al directivo apropiado para que curse las rdenes convenientes. En su lugar, deben encontrar alguna va para acceder a miles de decisores descentralizados. La gestin poltica de decisores descentralizados difiere claramente de la gestin poltica que hemos asociado con el emprendedor burcrata. Pues encontrar nuevos caminos para convencer a los actores de densas redes de profesiones, grupos de inters, asociaciones politicas y medios de comunicacin se convierte pues en tarea esencial para que cooperen en la produccin de los objetivos del directivo.

Estas redes difusas de organizaciones remplazan el poder de la precisin y confianza de las organizaciones burocrticas que responden a rdenes derivadas de la autoridad para conseguir los objetivos operativos. La autorizacin ya no consiste en la concesin de recursos a una agencia concreta con la responsabilidad de utilizar dichos recursos y producir un resultado particular. En su lugar, se ha convertido en una amplia autorizacin social, incluso una obligacin, distribuida entre la ciudadana para actuar en nombre del inters pblico. QUIN ES IMPORTANTE EN LA GESTIN POLTICA * Los actores que se convierten en el objetivo focal de la gestin varan enormemente, en funcin de los propsitos especficos de los directivos en un determinado momento. Superiores polticos, comisiones parlamentarias y agencias supervisoras En el ncleo de la gestin poltica, los actores que siempre estn presentes y a los que se debe siempre prestar atencin son los que nombran a los directivos, establecen los trminos de su responsabilidad y les proporcionan recursos. La figura ms importante en dicho contexto son los superiores inmediatos de los directivos, generalmente polticos. En la prctica los directivos son legal y ticamente responsables ante muchos otros cargos pblicos, adems de sus inmediatos superiores polticos, es as como en ocasiones deben rendir cuentas ante las comisiones parlamentarias. Tambin ms all de los estatutos especficos, las comisiones legislativas a menudo influyen en las actividades organizativas a travs de comisiones especiales o de peticiones para solventar problemas especficos que se convierten en foco de atencin de los legisladores. Finalmente, las agencias horizontales como las comisiones de la funcin publica y las agencias presupuestarias tambin ejercen un enorme control sobre los propsitos organizativos al determinar la asignacin de recursos financieros y humanos a las diversas tareas de la organizacin. Una vez identificado los jefes polticos, los supervisores legislativos y las agencias horizontales como sujetos importantes de la gestin poltica, resulta obvio incluir a aquellos que influyen en este grupo. As, los asistentes de los superiores polticos o de los comits legislativos se convierten en actores claves del entorno autorizador del directivo. Esta extensin tambin se aplica a los partidos polticos, los grupos de inters y las asociaciones profesionales cuyas opiniones y apoyo importa a los jefes, comits legislativos y agencias horizontales. Los medios de comunicacin Por un lado, los gobernantes afirman que los medios tiene una influencia excesiva. La prensa determina los temas que son objeto de atencin pblica. Y la presin de los medios determina profundamente el proceso de deliberacin Por otro lado, los representantes de los medios arguyen que slo informan sobre las noticias, no las hacen. Forzar al gobierno a ser transparente en sus acciones; y explicar por qu son valiosas, es una tarea necesaria para garantizar la gobernabilidad democrtica. En este sentido, la prensa fortalece en lugar de debilitar la elaboracin de polticas.

Dado que los medios a menudo determinan el contexto en el cual se toman las decisiones polticas y los ciudadanos se movilizan, muchos directivos pblicos intentan implicar a la prensa a travs de estrategias de prensa ms o menos formalizadas. Unas veces, cuando estn insatisfechos con el posible resultado de un proceso de decisin, filtran informacin a la prensa sobre dicho proceso, o sobre la decisin que se va a tomar, esperando alterar tanto el proceso como la decisin. Otras veces la estrategia de prensa forma parte de una campaa calculada por uno o ms directivos para moldear la percepcin pblica de un tema o para movilizar a otros agentes. Los directivos generalmente estn de acuerdo en que los medios juegan un papel importante en el entorno autorizador y coproductor, y consiguientemente, se convierten en foco de atencin de la gestin pblica. Grupos de inters A veces dichos grupos se organizan para defender los intereses econmicos de sus miembros. Otras veces los grupos de inters se organizan para defender las aspiraciones polticas y los valores pblicos de sus miembros. Dado que no todos los intereses sociales potenciales estn organizados, siempre se puede movilizar a algn grupo de inters latente. La movilizacin podra ser resultado de las iniciativas de un organizador o podra ocurrir espontneamente. Hoy en da, sin embargo, continua el debate sobre cual es el papel apropiado de dichos grupos en la gobernabilidad democrtica. Lo que preocupa hoy es el firme rechazo de los grupos de intereses especficos a llegar a acuerdos sacrificando parte de sus valores preferidos en beneficio de otros valores. Esta rigidez y postura inflexible, a menudo bloquea el proceso poltico o altera bruscamente la poltica respondiendo a los cambios en el equilibrio de poder entre lo grupos en liza. Los grupos organizados en torno a temas especficos tambin redefinen el juego poltico. Trasladan la actividad poltica de la arena legislativa a la arena burocrtica ya que es aqu donde se pueden resolver los diferentes temas especficos y transformar el debate poltico antes centrado en discusiones sobre principios y propsitos genricos en un debate basado en el conocimiento de un experto. Dichos grupos desde una perspectiva gerencial, forman parte del entorno externo de los directivos, comentando sus acciones y reivindicando determinados temas. Son grupos activos y expertos en sus temas, disponen de relaciones estables con diferentes niveles del entorno autorizador y a menudo consiguen adentrarse en el ncleo de las organizaciones de los directivos. Por lo que su determinacin, conocimiento y relaciones los convierte en poderosos obstculos a la obtencin de apoyo y legitimidad para aquellas polticas a las que se oponen. El que los grupos de inters ayuden o perjudiquen a los directivos pblicos depende fundamentalmente del grado de alineacin con sus objetivos. La presencia de un grupo de inters monotemtico seala frecuentemente la existencia de un importante valor pblico que los ciudadanos consideran que debera protegerse. Las fuerzas e intereses polticos se asemejan a la energa fsica: son imposibles de destruir, solo pueden ser transformados.

Para liberar a las organizaciones publicas de la influencia de los grupos externos, las posibles alternativas son tres: 1. Encontrar un contrapoder 2. Canalizar las fuerzas haca una opcin ms tolerable para el directivo 3. Descubrir alguna manera de disipar la fuente de energa. Tribunales Los tribunales de justicia constituyen un importante actor del entorno autorizador. A veces interfieren directamente en las operaciones de una organizacin pblica informndole que una decisin es inapropiada y debe ser reconsiderada, o fallando que la actuacin de la agencia ha sido errnea y que la parte afectada debe ser compensada. Los tribunales disfrutan de dicho poder gracias a su papel como interpretes de lo que la constitucin y las leyes del pas exigen a las organizaciones y directivos pblicos. En general los tribunales no tienen que actuar directamente sobre las organizaciones publicas para garantizar el cumplimiento de la ley, ya que ejercen influencia indirecta sobre ellas a travs del consejo legal de los gabinetes jurdicos, cuyo trabajo consiste en explicar a los directivos lo que pueden hacer o no. En la medida en que stos son buenos previsores de las decisiones de los tribunales, y en la medida en que su consejo es tomado en cuenta en las decisiones y acciones de las agencias de gobierno, la influencia de los tribunales es indirecta. COMBINAR DIVERSOS INTERESES Y VALORES Los intereses, las demandas y las expectativas de aquellos que forman parte del entorno autorizador y coproductor de los directivos, constituyen la materia bsica que stos deben utilizar para obtener mandatos efectivos. Sin embargo, la manera de combinar dichos intereses tambin es importante: a travs de procesos formales de decisin o a travs de acuerdos basados en el conocimiento convencional sobre cmo tratar determinados problemas. El proceso de decisin Si los responsables acuerdan una decisin a travs del proceso apropiado, la decisin ser ms legtima que si las toman personas con dudosas cualificaciones y mediante procesos poco fiables. Entre mayor es la legitimidad de una decisin, ms complicado es ignorar o eliminar el mandato, a su vez que sale ms reforzado. Los procesos de decisin pueden ser aceptados por la tradicin o simplemente por su eficacia. Un proceso puede tambin ser generado y sostenido gracias, exclusivamente, a la capacidad de los participantes: cuanto mayor es el rango de las personas implicadas en la decisin, ms convincente tiende a ser la decisin. Ejemplo: Los Presidentes, simplemente por su posicin formal, pueden incrementar la legitimidad de casi cualquier decisin que quieran tomar, pero su competencia y reputacin son determinantes. Un presidente popular y respetado puede otorgar mayor legitimidad a una decisin que uno con menos estima. La legitimidad formal, la eficacia demostrada y el poder de los participantes tienden a determinar la legitimidad de un proceso de decisin. Pero sta tambin puede verse influida por el grado en

que dispone o no de ciertas cualidades que el pblico asocia con un buen o adecuado proceso de decisin. Estas expectativas estn estrechamente vinculadas con valores como la representatividad poltica, el uso eficaz del conocimiento relevante, la claridad y determinacin en la toma de decisiones, la transparencia y apertura de las deliberaciones, entre otros. Dichos valores procedimentales son tratados implcitamente como requisitos de todo proceso de decisin. Desde esta perspectiva sobre la legitimidad global, un proceso de decisin no sera apropiado o inapropiado, sino mejor o peor en funcin de la presencia o ausencia de estas diferentes cualidades. Todo proceso es vulnerable a las crticas desde un punto de vista u otro. Dicha vulnerabilidad, junto con la competencia entre diferentes procesos de decisin, limita el alcance efectivo y la vida til de cualquier proceso Ser consientes de las mencionadas virtudes del proceso de decisin, aporta a los directivos un instrumento para el anlisis de las fortalezas y debilidades de cualquier proceso y la identificacin de las flaquezas que deben erradicar para tirar adelante el proceso. Ideas pblicas y conocimiento convencional Los intereses de los diversos actores del entorno autorizador tambin pueden combinarse para producir un mandato basado en un diagnostico comn sobre la naturaleza del problema y la mejor solucin. El conocimiento convencional juega un papel importante en el hecho de legitimar una propuesta poltica o condenarla a ser ignorada. A menudo, determinadas interpretaciones de la experiencia histrica juegan un papel clave, pues estas lecciones de la historia se convierten en poderosos axiomas que no pueden ser rebatidos sin arriesgar la propia reputacin intelectual. Otras veces las ideas publicas que ayudan a generar el contexto para la toma de decisiones proceden de profesionales y expertos de una determinada rea. Al igual que los grupos de inters, los directivos deban atacar o utilizar estas ideas pblicas. Pues representan fuerzas que demandan accin poltica a travs del establecimiento de estndares que la poltica debe cumplir. Si la poltica preferida por el directivo es consistente con lo que todo el mundo reconoce como verdadero, la poltica ser ms legtima que si se opone a la opinin convencional. Si una poltica va en contra del sentido comn, entonces el directivo deber encontrar algn medio para cuestionar el sentido comn. Y esto es muy difcil, y como mnimo requiere tiempo. Alternativamente el directivo puede vincular su idea preferida a un sector diferente de la opinin convencional, pues el camino ms fcil para neutralizar un sector es centrarse en la alternativa. En todo momento, las ideas, al igual que las estructuras y los procesos, adquieren en el entorno autorizador una presencia independiente de las personas que ocupan dichas posiciones clave en dicho entorno. LA DINAMICA DEL ENTORNO AUTORIZADOR En todo momento el entorno autorizador que gua y sostiene a los directivos pblicos presenta una configuracin diferente.

Las demandas y expectativas del entorno autorizador pueden cambiar, y de hecho lo hacen, a veces muy rpidamente. Los mandatos para la accin dependen de los flujos y reflujos de la controversia y del requilibrio de las fuerzas polticas, asi pues, hay que reconocer que generalmente los mandatos cambian. De manera similar, la experiencia sobre determinadas polticas y estrategias organizativas particulares se acumula y empieza a influir en los juicios sobre su adecuacin. A medida que cambia la opinin generalizada sobre las polticas efectivas, tambin cambian los mandatos para la accin. Asi, de la misma manera que los directivos privados no pueden confiar en sus mercados sean estables, los directivos pblicos no pueden confiar en que sus mercados polticos permanezcan inalterados. Deben estar preparados para adaptarse a cambios en las aspiraciones politicas o a los retos sustantivos a los que se enfrentan en su entorno operativo. Se podra decir que las demandas sociales permanecen constantes en la medid en que siempre se centran en las mismas dimensiones de la actuacin del sector publico. En este sentido las tendencias polticas afectan las expectativas sobre que los directivos deben producir. Es por esta razn que los directivos pblicos eficaces deben empezar por la gestin poltica. EL RETO DE LA GESTIN POLTICA Es evidente para casi todos los directivos pblicos que estn obligados a interactuar con dicho entorno, al menos en cierta medida. Como mnimo, deben mantener mecanismos rutinarios de rendicin de cuentas y responder a las preguntas ocasionales de la prensa sobre sus agencias. Sin embargo, algunos de los mejores directivos pblicos parecen creer que la clave de su xito radica en adentrarse en lugar de huir del mundo de la poltica * Obviamente, no hay que olvidar, que existen muchos elementos que condicionan la habilidad de un directivo como directivo poltico.