UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL DIRECCION DE EDUCACION A DISTANCIA

CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS

UNIDAD DE ESTUDIOS
EVALUACION DEL DESEMPEO
TUTOR: GLADYS FERNANDEZ QUINTO NIVEL

CONTENIDO Pgs. UNIDAD DE ESTUDIOS.................................................................................................1 EVALUACION DEL DESEMPEO..................................................................................1 QUINTO NIVEL................................................................................................................1 I.- INTRODUCCIN..........................................................................................................4 II.- OBJETIVOS..................................................................................................................5 1.- OBJETIVO GENERAL ............................................................................................5 2.- OBJETIVOS ESPECFICOS.....................................................................................5 III. ESQUEMA DE LA UNIDAD DIDCTICA................................................................7 IV.- DESARROLLO DE CONTENIDOS...........................................................................9 1.- INTRODUCCIN AL SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO.1...9 2. EVOLUCIN DEL CONCEPTO.........................................................................10 3. ALGUNAS DEFINICIONES DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO......12 4. CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO............................................................................................................13 5. IMPORTANCIA Y USOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO...........13 ................................................................................................................................14 6. OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO:..............................15 7. PRINCIPIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO..............................16 8. VENTAJAS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO...............................18 9. BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO............................19 10. RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACIN.................................................20 11. RELACIONES QUE TIENE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO........22 GESTION DEL RECURSO HUMANO...........................................................................25 GESTION DEL RECURSO HUMANO...........................................................................25 12. LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Y SU INCIDENCIA EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL....................................................................25 13. ELEMENTOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO............................26 13.1. EVALUADOR..................................................................................................26 13.2 OBJETO DE LA EVALUACIN.-..................................................................27 13.3. EVALUADO:...................................................................................................27 13.4. COMUNICACIN...........................................................................................27 13.5. RESULTADOS ................................................................................................28 14. ESTABLECER CRITERIOS DE DESEMPEO...............................................28 14.1 ESTNDARES DEL DESEMPEO................................................................29 14.2 MEDICIONES DEL DESEMPEO.-...............................................................31 14.3 OTROS FACTORES DE EVALUACIN.......................................................31 15. PROCESO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO........................................33 15.1 BARRERAS QUE PERJUDICAN EL PROCESO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO............................................................................................................33 16. TCNICAS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO...........................................34 16.1. OBJETIVOS DE LAS TCNICAS.-...............................................................34 16.2 MTODOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO..............................36 17. EVALUACIN POR OBJETIVOS....................................................................49 17.1 REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE EVALUACIN POR OBJETIVOS..........................................................................50 2

17.2 FASES DE LA EVALUACIN POR OBJETIVOS........................................50 18. EVALUACIN POR FACTORES DE PRODUCTIVIDAD.............................51 18.1 PRODUCTIVIDAD COMO MEDIDA DEL DESEMPEO...........................51 18.2 CARACTERSTICAS ESENCIALES DE UN SISTEMA EFICAZ DE MEDICIN DEL DESEMPEO..............................................................................52 18.3 MATRIZ DE MEDICIN DEL DESEMPEO...............................................52 19. EVALUACIN POR COMPETENCIAS...........................................................53 19.1. EVALUACIN 360.......................................................................................56 20. QU MTODO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO UTILIZAR?...........64 21. LA ENTREVISTA DE EVALUACIN.............................................................65 22. ALGUNOS ERRORES QUE SE DEBEN PREVENIR EN LA EVALUACiN. ....................................................................................................................................68 22.1 ELEMENTOS SUBJETIVOS DEL CALIFICADOR......................................68 22.2 MTODOS PARA REDUCIR DISTORCIONES:...........................................70 22.3 AMPLITUD TEMPORAL DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO.......70 23.- DISEO DE ESCALA DE CALIFICACIN.-.................................................71 24.- HERRAMIENTAS PARA LA GRAFICACIN DE EVOLUCIN DE RESULTADOS..........................................................................................................72 24.1 GRFICAS DE SERIES DE TIEMPO O DE CORRIDA.-.............................72 25. DISEO DEL SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO.-..............73 26. COMPENSACIONES E INCENTIVOS.............................................................76 26.1 LOS INCENTIVOS...........................................................................................76 26.2 VENTAJAS DE LA APLICACIN DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS...78 24.3 RIESGOS EN LA APLICACIN DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS.....79 27. PLAN DE CARRERA.........................................................................................79 27.1 LA RUTA VERTICAL.-...................................................................................87 27.2 RUTA HORIZONTAL.- ..................................................................................88 27.3 NORMATIVIDAD............................................................................................88 BIBLIOGRAFA.-.............................................................................................................90 GLOSARIO DE TRMINOS.-........................................................................................91 AUTOEVALUACIN.-....................................................................................................94 RESPUESTAS DE LA AUTOEVALUACIN.-.............................................................95

I.- INTRODUCCIN Con el paso del tiempo muchas empresas han ido evolucionando y enfrentando una serie de cambios en su ambiente de trabajo, ya sea por la llegada de nuevos competidores, nueva tecnologa, o por tener que enfrentar como en la actualidad perodos de crisis que amenazan su supervivencia, ante estos retos se ven obligados a mejorar su competitividad a partir de conceptos como productividad y calidad, pero, de dnde nacen estos aspectos?, quines materializan estos conceptos?. En particular, la mayor o menor competitividad de un pas se explica, en gran medida, por el nivel de informacin, educacin y potencial desarrollado por su Recurso Humano. La importancia del recurso humano y su evaluacin se acrecienta si constatamos que la tendencia del trabajo a mediano y largo plazo, es la intensidad en el uso de conocimientos, desarrollo de habilidades y potencial de los mismos, complementando con polticas slidas de Administracin de Recursos Humanos. Esta es una Unidad Didctica que versa sobre uno de los subsistemas bsicos de la Administracin de los Recursos Humanos como lo es, la Evaluacin del Desempeo. La Unidad est dirigida a Estudiantes que cursan la Carrera Universitaria de Administracin de Empresas de Servicios y Recursos Humanos, el texto ha sido elaborado con la aplicacin de definiciones claras de la complejidad que implica la ejecucin de una Educacin a Distancia. El aprendizaje a travs de esta herramienta deber convertirse en un proceso de compromiso responsable y constante de la persona, que, con gran decisin invertir su tiempo con la finalidad de conseguir el conocimiento que le permita desarrollarse profesionalmente en la sociedad. El contenido de la Unidad Didctica est orientado a permitir a los estudiantes una clara comprensin en principio, de los conceptos bsicos de la Evaluacin del Desempeo, adems, proporciona una visin fundamental del nuevo enfoque de este subsistema dentro de parmetros de mejoramiento continuo de productividad y calidad, permite adems, el conocimiento de las diferentes tcnicas de Evaluacin del Desempeo, de formas de diseo y elaboracin de herramientas de trabajo. En la Unidad se consideran adems, ejemplos de diversos sistemas de Evaluacin que ampliarn la visin de los estudiantes y permitirn el desarrollo de su creatividad, se integrar al estudio elementos complementarios a este subsistema y no menos importantes dentro de una empresa como son, 4

conceptos de trabajo en equipo, competencias, procesos para la implantacin del sistema, seguimiento, registro y control para el crecimiento de la fuerza laboral, e incluso se llegar a observar conceptos de incentivos, planeacin de la carrera, como elemento indispensable dentro de este gran proceso empresarial denominado Evaluacin del Desempeo. El contenido de la Unidad Didctica est orientado a:

Permitir que el alumno asimile con facilidad los conocimientos impartidos, haciendo uso adecuado de las herramientas de trabajo. Despertar en el estudiante inters por profundizar conocimientos mediante la investigacin. Motivar una autoevaluacin de los conocimientos obtenidos a travs de la ejecucin de los ejercicios y cuestionarios de la Unidad. Constituir esta unidad en una herramienta constante de consulta en el desarrollo de la vida profesional.

El xito en su dedicacin y el profesionalismo en sus conocimientos y su responsabilidad.

II.- OBJETIVOS 1. OBJETIVO GENERAL Desarrollar en los profesionales una nueva visin enmarcada en el mejoramiento continuo de calidad y productividad, en la identificacin y desarrollo de potencialidades y competencias, en el enriquecimiento del trabajo, que les permitan disear e implementar innovadores y objetivos sistemas de evaluacin del desempeo, considerando la diversidad de caractersticas propias de cada empresa. OBJETIVOS ESPECFICOS Lograr que los estudiantes identifique en forma plena la parte terica que fundamentar los conocimientos posteriores y el desarrollo prctico del subsistema de Evaluacin del Desempeo. Integrar al lenguaje profesional de los estudiantes nuevos conceptos y enfoques de la Evaluacin del Desempeo dentro del sistema integral de Administracin de la Calidad y Productividad Empresarial.

2.

Motivar al estudiante a convertirse en un agente de cambio en las polticas empresariales en las organizaciones donde tuviese la oportunidad de participar. Desarrollar la creatividad en los estudiantes para el diseo de nuevas herramientas de trabajo.

6.

15. 16.

III. ESQUEMA DE LA UNIDAD DIDCTICA 1. Introduccin al Sistema de Evaluacin del Desempeo. 2. Evolucin del Concepto 3. Algunas definiciones de la Evaluacin del Desempeo. 4. Caractersticas de un sistema de Evaluacin del Desempeo. 5. Importancia y usos de la Evaluacin del Desempeo. 5.1 Importancia de la Evaluacin del Desempeo. 5.2 Usos de la Evaluacin del Desempeo. Objetivos de la Evaluacin del Desempeo. 7. Principios de la Evaluacin del Desempeo. 8. Ventajas de la Evaluacin del Desempeo. 9. Beneficios de la Evaluacin del Desempeo 10. Responsabilidad de la Evaluacin del Desempeo 11. Relaciones que tiene la Evaluacin del Desempeo. 11.1 Planeacin de Recursos Humanos. 11.2 Reclutamiento y Seleccin. 11.3 Capacitacin y Desarrollo. 11.4 Planeacin y desarrollo de Carrera. 11.5 Programa de Compensacin. 11.6 Relaciones Internas con los empleados. 11.7 Evaluacin del Potencial de los empleados. 12. La Evaluacin del Desempeo y su incidencia en el Desarrollo Organizacional. 13. Elementos de la Evaluacin del Desempeo. 13.1 Evaluador. 13.2 Objeto de la evaluacin. 13.3 Evaluado 13.4 Comunicacin 13.5 Resultados. 14. Establecer criterios de Desempeo. 14.1 Estndares del Desempeo. 14.2 Mediciones del Desempeo Proceso de Evaluacin del Desempeo. 15.1 Barreras que perjudican el proceso de la evaluacin del desempeo. Tcnicas de Evaluacin del Desempeo. 16.1 Objetivos de las Tcnicas. 16.2 Mtodos de la Evaluacin del Desempeo. 16.2.1 Mtodos de evaluacin basados en el desempeo durante el pasado. 16.2.1.1 Escalas de Puntuacin. 16.2.1.2 Estndares de Produccin 16.2.1.3 Lista de Verificacin. 16.2.1.4 Mtodo de Seleccin Forzada 16.2.1.5 Mtodo del Registro de Acontecimientos Crticos. 16.2.1.6 Escalas de Calificacin conductual. 7

17.

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19. 20. 21. 22.

23. 24. 25. 26.

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16.2.1.7 Mtodo de Verificacin de Campo. 16.2.1.8 Mtodo de Evaluacin en Grupos. 16.2.2 Mtodos de Evaluacin basados en el desempeo futuro 16.2.2.1 Autoevaluaciones 16.2.2.2 Evaluaciones Psicolgicas. 16.2.2.3 Mtodo de los centros de evaluacin. Evaluacin por Objetivos 17.1 Requisitos para la implementacin del Sistema de Evaluacin por Objetivos. 17.2 Fases de la Evaluacin por Objetivos Evaluacin por Factores de Productividad 18.1 Productividad como medida de desempeo. 18.2 Caractersticas esenciales de un sistema de medicin del desempeo. 18.3 Matriz de medicin del desempeo. Evaluacin por Competencias. 19.1 Evaluacin 360 Qu mtodo de evaluacin del desempeo utilizar? La Entrevista de Evaluacin. Algunos errores que se deben prevenir en la Evaluacin. 22.1 Elementos subjetivos del calificador. 22.2 Mtodos para reducir distorsiones. 22.3 Amplitud temporal de la evaluacin del Desempeo. Diseo de Escala de Calificacin. Herramientas para la Graficacin de Evolucin de Resultados. 24.1 Grficas de Series de Tiempo o de Corrida. Diseo del Sistema de Evaluacin del Desempeo. Compensaciones e Incentivos. 26.1 Los Incentivos. 26.2 Ventajas de la aplicacin de un Sistema de Incentivos. 26.3 Riesgos en la aplicacin de un sistema de Incentivos. Plan de Carrera. 27.1 La Ruta Vertical 27.2 La Ruta Horizontal 27.3 Normatividad. Bibliografa. Glosario

IV.- DESARROLLO DE CONTENIDOS 1.INTRODUCCIN AL SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO.1 El profesional de recursos humanos enfrenta diversos desafos en el logro de su objetivo en las organizaciones. ste objetivo puede resumirse en la bsqueda permanente de coincidencias entre los intereses del recurso humano y los intereses de la organizacin, para el mejor desarrollo a la cual estn integrados, sin olvidar el contexto social en el cual se desenvuelve. En trminos concretos, el principal desafo del especialista en recursos humanos es lograr el mejoramiento permanente de las organizaciones de las que forman parte, hacindolas ms eficientes y ms eficaces. Ser eficiente implica utilizar la cantidad mnima de recursos necesarios para la produccin de bienes y servicios. Ser eficaz implica lograr la produccin de estos bienes y servicios adecuados, de manera que sean aceptables para la sociedad de acuerdo a lo planificado. Estos dos factores conducen a mejores niveles de productividad. La respuesta que el especialista de recursos humanos da al desafo indicado, es el mejoramiento del desempeo y de las aportaciones del recurso humano a la organizacin. El manejo de los recursos humanos en nuestro medio est pasando por una etapa de cambio. Las empresas estn dejando de realizar solo funciones de administracin de personal (manejo de nmina, vacaciones, pagos, etc.) para incorporar procesos de gestin propiamente: evaluaciones de desempeo formales, establecimiento de planes de carrera, diseo de planes de capacitacin, planes de motivacin, entre otros. As, el rea de recursos humanos est empezando a ser considerada como un socio estratgico de la alta direccin, debido a que no hay tecnologa de punta, organizacin, ni procesos perfectos que puedan llevar a una empresa a cumplir exitosamente las estrategias si la voluntad humana no es parte del esquema. Son las personas las encargadas de hacer realidad una estrategia. Por ende, la verdadera ventaja competitiva radica en el talento humano y en la correcta gestin de los mismos. La evaluacin del desempeo, es una tcnica til para optimizar los recursos humanos en la organizacin, pues ayuda a determinar las reas de oportunidad a desarrollar en el desempeo del personal, lo que permitir en el futuro efectuar promociones, ascensos y otorgar aumentos de sueldos, lo cual aunado a los resultados obtenidos de los anlisis de puestos, puede servir para confirmar las necesidades de capacitacin y desarrollo.

Es momento, entonces, de que las empresas se cuestionen si cuentan con los mecanismos adecuados para identificar estos talentos y si, en sus organizaciones, existe una preocupacin real por la planificacin, el desarrollo y retencin de los mismos. Es importante preguntarse si cuentan con los procesos adecuados para satisfacer estas nuevas expectativas que nos alejan cada vez ms de lo usual, de lo exigido por la ley de la administracin tradicional de personal. Un adecuado manejo de evaluacin de desempeo, feedback, lneas de carrera y capacitacin pueden ser un factor diferencial para un talento en busca de nuevas oportunidades. La presente unidad recopila una serie de informacin relacionada con evaluacin del desempeo considerando todos los temas y que son necesarios abordarlos para un aprendizaje para el manejo de la tcnica. 2. EVOLUCIN DEL CONCEPTO

Empleados y trabajadores han pasado a ocupar el nmero uno de preocupaciones en las listas de las organizaciones. Nos enfrentamos a un nuevo sistema de gestionar y de valorar a las personas dentro de las empresas, y el capital humano se ha convertido en uno de los bienes ms preciados. De ah los esfuerzos en retener a los mejores empleados, en utilizar la formacin como va de realizacin, estudiar los distintos casos para conciliar de buena manera la vida personal y la laboral... Se ha llegado a la conclusin (antes olvidada) que para conseguir hacer crecer una compaa, hay que conseguir que sus empleados avancen de igual manera. Las empresas destinan muchos recursos al capital humano, y como respuesta a este esfuerzo esperan, evidentemente, buenos resultados. Hay que evaluar para mejorar. La evaluacin tradicional, que mide conocimientos (80%) y habilidades (20%) pasa por alto. En el mundo actual, la informacin y la tecnologa cambian a cada momento, pero la esencia de una persona (sus facilidades de relacionarse, de hacerse responsable de sus actos, de ser cooperativo en su puesto de trabajo, de interesarse por su propio crecimiento profesional), tienen un carcter ms permanente y son el eje que hace la verdadera diferencia entre un trabajador competente de un trabajador incompetente. En el pasado, el rea de desarrollo del capital humano se centraba en solventar las carencias que presentaba cada persona. Hoy se trabaja en la evolucin de cada trabajador en su puesto. La consecucin de los propios logros del trabajador forma parte de los objetivos de la empresa. Cmo medir toda esta informacin con criterio y objetividad? Cmo cuantificar los logros obtenidos? Cmo medir el rendimiento personal de cada uno de los trabajadores? Quiz usted piense que le basta con echar una ojeada por las 10

maanas, apuntar quin llega puntual, quin se queda hasta tarde en su despacho, o quin acude ms veces a preguntarle o pedirle consejo. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero resultan insuficientes. Contando con un sistema formal puede identificar a los empleados que cumplen lo esperado y a los que no lo hacen. Incluso las decisiones sobre ascensos, compensaciones y otras ms dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado. Adems de la planificacin y proyeccin de acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo, del grupo y de la organizacin. No debe enfocarse jams como un examen o valoracin unidireccional y personal que suponga un elemento de control o juicio sobre la persona. Al final de ao es el momento de echar la vista atrs, hacer balance y sacar conclusiones. En los prximos meses las medianas y grandes empresas llevarn a cabo el proceso de evaluacin de resultados obtenidos y, en ocasiones, tambin las de competencias. Es la hora de la gestin del desempeo. En muchas empresas no se aprovecha el potencial de las evaluaciones de desempeo, que a veces se convierten en un trmite administrativo ms. La coherencia sostenida es clave para cambiar esta tendencia. La evaluacin del desempeo histricamente se restringi al simple juicio unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador. Posteriormente, as como fue evolucionando el modelo de recursos humanos, se fueron estableciendo generaciones del modelo, a tal punto que hoy en da podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta generacin. La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. La evaluacin del desempeo ocurre ya sea que exista o no un programa formal de evaluacin en la organizacin. Los superiores jerrquicos estn siempre observando la forma en que los empleados desempean sus tareas y se estn formando impresiones acerca de su valor relativo para la organizacin. La mayora de las organizaciones grandes han creado un programa formal, diseado para facilitar y estandarizar la evaluacin de los empleados; sin embargo, resulta poco trabajada la evaluacin a nivel de pequea y mediana empresa. Los programas de evaluacin son fundamentales dentro del sistema de Recursos Humanos en cualquier compaa. Estos adems, contribuyen a la determinacin del salario, a la promocin, al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de capacitacin y desarrollo; para investigacin y para acciones de personal tales como traslados, suspensiones y hasta despidos, etc. 11

3. ALGUNAS DEFINICIONES DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO. Segn la Real Academia Espaola el desempeo se refiere a actuar, trabajar, dedicarse a una actividad, Mondy y Noe (1997) sostienen que: la evaluacin del desempeo, es un sistema formal de revisin peridico del desempeo de un individuo o de un equipo de trabajo1. Funchs (1997) seala que: un sistema de evaluacin del desempeo es el conjunto de mecanismos que permite definir el grado en que las personas contribuyen al logro de los estndares requeridos para el cargo o puesto que ocupan en la organizacin, as como para los objetivos de la empresa. Facilita las acciones necesarias para su desarrollo profesional y personal, as como para aumentar su aporte futuro2. Evaluacin de Desempeo (E.D): Sistemtica evaluacin del desempeo del potencial de desarrollo del individuo en el cargo, proceso para evaluar, estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades. La Evaluacin del desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. En resumen, se trata de evaluar si el individuo tiene un horizonte, es decir las competencias necesarias para lograr el xito. CAPACIDADES + APTITUDES + CONOCIMIENTOS + EXPERIENCIAS Los cuatro trminos marchan en un conjunto y de alguna forma configuran la situacin actual del empleado, as como su proyeccin futura posible. Por ello, no solo es indispensable valorar la capacidad del individuo, sino tambin su aptitud constante de aprendizaje, su predisposicin a adquirir ms conocimientos, su sed de llenarse de experiencias que configuren su aporte sostenido y en constante ascenso a la empresa. No tomar en cuenta alguno de estos factores, lesionara el cumplimiento de objetivos organizacionales.

Mondy, R. Y Noe, R. (1997) Administracin De Recursos Humanos. Editorial Prentice-HallHispanoamericana, S.A. 6 Edicin, Mxico. 2 Fuchs, Claudio. (1997) Sistema de Evaluacin y Mejoramiento de Desempeo. Revista El Diario,Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibez.

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As la Evaluacin del Desempeo, se concentra en dos grandes factores, el rendimiento, una visin del pasado y, el potencial, una visin del futuro. 4. CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

La Evaluacin del Desempeo es un procedimiento continuo, sistemtico, orgnico y en cascada, de expresin de juicios acerca del personal de una empresa, en relacin con su trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los ms variados criterios (Puchol, 1995). Este autor brinda, adems, una serie de caractersticas que debe poseer cualquier sistema de evaluacin. Entre ellas se precisan las siguientes: Es un procedimiento continuo. Es un procedimiento sistemtico. Es un procedimiento orgnico, es decir, afecta a toda la organizacin. Es un procedimiento en cascada donde cada jefe va a evaluar a todos y slo a sus subordinados directos o colaboradores. Es un procedimiento de expresin de juicios. Pretende analizar y cuantificar el valor que el individuo tiene para la organizacin. Tiene una ptica histrica. Tiene una ptica prospectiva. Su finalidad es la integracin

Segn Sikula (1989), hay varias razones por las cuales debe evaluarse a un empleado. En algunos casos la intencin principal es beneficiar al trabajador. En otros, el principal beneficiario es la organizacin. En otros casos ms, los datos de la evaluacin pueden satisfacer mltiples necesidades tanto del individuo, a la jefatura, como de la empresa.

5. 5.1

IMPORTANCIA Y USOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Importancia de la Evaluacin del Desempeo.

Permite determinar de forma objetiva, cmo ha cumplido el evaluado los objetivos de la etapa, las responsabilidades y funciones del puesto de trabajo, contribuyendo a satisfacer las necesidades de la entidad, instalacin e individualidades. Constituye la mejor forma de lograr un aumento de la productividad, calidad, desempeo y rendimiento del trabajador. 13

La evaluacin del desempeo indicar si la seleccin y el entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando sta deteccin un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organizacin, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. La empresa cuando est en conocimiento de los puntos dbiles y fuertes de su personal, est en condiciones de establecer la calidad de cada uno de los empleados, requerido para un programa de seleccin, desarrollo administrativo, definicin de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeo. La Evaluacin del Desempeo es un proceso evolutivo en el cual se van corrigiendo deficiencias poco a poco, y el empleado puede mejorar su desempeo s conoce lo que de l se espera, puede ver los resultados para los cuales ha intervenido y recibe orientacin y supervisin de su superior. Es importante tomar en cuenta que para lograr el buen desempeo de un trabajador es preciso que este tenga los medios necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin, as como que posea la habilidad y la capacidad para llevarlos a cabo. Tambin debe de existir en l la motivacin necesaria para cumplir con lo antes planteado.

5.2

Usos de la Evaluacin del Desempeo

La evaluacin del desempeo no es un fin en si mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo bsico (mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa) la evaluacin de desempeo trata de alcanzar diversos objetivos intermedios. La evaluacin del desempeo puede tener los siguientes usos administrativos: 1. 2. 3. 4. 5. La vinculacin del individuo al cargo o puesto de trabajo; Entrenamiento y capacitacin; Rotaciones de personal; Incentivos salariales por el buen desempeo; Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados; 6. Autoperfeccionamiento del trabajador; 7. Informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos; 8. Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados; 9. Estmulo a la mayor productividad; 10. Retroalimentacin de informacin al propio individuo evaluado; 11. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc. 14

6. OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO:

En forma especfica los objetivos de la evaluacin del desempeo sirven para:

1. Contribuir al cumplimiento de los objetivos del empleado en su vinculacin con la organizacin y proporcionar una evaluacin sobre el cumplimiento de los mismos y de las funciones del diseo del puesto. 2. Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.

3. Valorar peridicamente la importancia y trascendencia de los aportes y resultados de cada trabajador y de la organizacin, analizando de conjunto las acciones correctivas necesarias para su propio beneficio y el de la organizacin. 4. Estimar el rendimiento del evaluado y determinar con precisin los beneficios efectivos para el evaluado y la organizacin. 5. Utilizar mtodos de evaluacin, para establecer normas y medir el desempeo de los trabajadores. 6. Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un resultado "negativo".

7. Justificar la accin salarial recomendada por el supervisor 8. Buscar una oportunidad (de carcter motivacional) para que el supervisor reexamine el desempeo del subordinado y fomente la discusin acerca de la necesidad de supervisin, con este fin el supervisor programa planes y objetivos para mejorar el desempeo del subordinado a fin de desarrollarlo y motivarlo. Al Aplicar un sistema de Evaluacin del Desempeo se establece como objetivo: proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el puesto analizado. Se entiende que la evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusin o general suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado para toda 15

la organizacin es muy til, porque permite prcticas iguales y comparables. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo. El rea responsable de evaluar el desempeo lo realizar mediante la utilizacin de los medios ms objetivos para as determinar la actuacin de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidad de su puesto, de la calificacin de mritos derivan premios y ascensos considerando los resultados obtenidos por cada persona en relacin con los objetivos de su puesto y departamento. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til porque permite prcticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad porque corresponde al principio de "igual remuneracin por igual trabajo".

7. PRINCIPIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO La evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una serie de principios bsicos que van a servir como puntos de referencia para su adecuada aplicacin y desarrollo. Estos son: La evaluacin del desempeo debe estar relacionada al desarrollo de las personas en la empresa. Es necesario que las evaluaciones de desempeo tengan niveles de medicin o estndares, completamente verificables. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto, es decir con el diseo del puesto de trabajo, si esto no se cumple, entonces la evaluacin carece de validez. La evaluacin del desempeo es un proceso continuo que tiene por finalidad elevar la calidad de la actuacin y de los resultados de los empleados. La evaluacin del desempeo se realiza a partir de los resultados del trabajo y acorde a los objetivos aprobados para cada etapa. Toda evaluacin deber ser discutida con el empleado, por parte del supervisor, y deber indicar el perodo de tiempo evaluado.

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 Las evaluaciones del desempeo tendr resultados nicos y particulares para cada empleado. Permite al individuo tener parte activa en la identificacin de sus propios puntos fuertes y dbiles, quedando a su cargo toda decisin que tome al respecto con el objetivo de mejorar su desempeo. El evaluado debe saber con anticipacin la fecha de la Evaluacin y esta se desarrollar en un clima favorable entre evaluador y evaluado. El evaluado debe sentirse motivado a autoevaluarse en cada objetivo. Adems, el sistema de evaluacin tiene un doble valor ya que aumenta la productividad de los profesionales del departamento de recursos humanos y es un elemento clave para orientar de modo efectivo y estratgico la inversin en desarrollo y formacin.

Los estndares de la evaluacin del desempeo deben estar sustentados en

informacin relevante del puesto de trabajo. Deben estar claramente definidos los objetivos del sistema de evaluacin del desempeo El sistema de evaluacin del desempeo requiere el compromiso y participacin activa de todos los trabajadores Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en razn de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotacin, indiferencia, conflictos, por resultados, choque de intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la utilizacin de las tcnicas y herramientas; problemas de aplicacin por deficiencias en normas y procedimientos y otros. La bsqueda de una metodologa de evaluacin del desempeo que sea capaz de mejorar la interaccin entre el empleado y la empresa para el logro de los objetivos, posibilitando la creacin de las condiciones para un adecuado desempeo, medido en trminos de esfuerzo, capacidad y percepcin de su rol en la empresa, de parte del trabajador, y de factores del entorno, es uno de los retos ms importantes del profesional de recursos humanos, que no tiene que descartar. 17

El responsable de la gestin de recursos humanos, al tratar de definir la metodologa de evaluacin del desempeo apropiada, debe tener presente los siguientes elementos: La gente optimiza su productividad cuando el trabajo que hace es a sus ojos-, algo que vale la pena hacer. La gente puede disear trabajo que agregue valor si se le permite y ayuda. Las metas de la organizacin y las metas personales son ms fciles de conjugar cuando los puestos de trabajo estn definidos en trminos de tareas especficas, criterios para medir esas tareas y competencias requeridas. La tarea de definir el trabajo, revisar el desempeo, programar el futuro, es un doble esfuerzo, que requiere de la participacin con responsabilidad, tanto del responsable del proceso como del trabajador.

Lo anterior, establece que evaluar el desempeo supone, el desarrollo de un proceso que se inicia con la programacin de las tareas de parte de la organizacin y del trabajador, bajo un esquema que permita al mismo expresar su concepto respecto a s mismo en su actividad laboral y los mecanismos que estiman convenientes para mejorar sus niveles de productividad y satisfaccin, sus necesidades y aspiraciones. De esta manera, evaluar el desempeo requiere que, tanto el supervisor evaluador como el trabajador evaluado, analicen en profundidad y determinen las causas del desempeo; ya sea insatisfactorio, para eliminarlas, o exitoso, para que se repitan.

8.

VENTAJAS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO. Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin. Establece polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos. Para la toma de decisiones para ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto. Deteccin de necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. Como fuente para la planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. Actualizacin de datos por la Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal. 18

Actualizacin y correccin de errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto. Informacin para atender los desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

Estas ventajas permiten que tanto empresas grandes y medianas incorporen en su sistema de administracin la evaluacin del desempeo.
Fuente: Administracin de Personal y Recursos Humanos.- Bohlander W., Werter, Jr. Davis Keith. Edito Mac. Graw Hill. 2000.

9.

BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Cuando un programa de evaluacin del desempeo esta bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos. En General, los principales beneficiarios son el empleado o subordinado, el gerente, la organizacin y la comunidad. Beneficios para el jefe: Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los colaboradores, con base en las variables y los factores de evaluacin y, sobre todo, contando con un sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad. Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de desempeo de sus subordinados. Permite la comunicacin con los subordinados para que comprendan la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema pueda conocer cual es su desempeo. Beneficios para el subordinado. Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeo que ms valora la empresa en sus colaboradores. Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, y sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe. Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, etc.), y las que el propio subordinado deber tomar por su cuenta (auto correccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.) 19

Autoevaluar y autocrticar su desarrollo y auto control. Beneficios para la organizacin. Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la contribucin de cada empleado. Puede identificar los empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos. Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo

10.

RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACIN.

De acuerdo con la poltica de recursos humanos adoptada por la organizacin, la responsabilidad en la evaluacin del desempeo puede atribuirse al gerente, al mismo subordinado, jefe de rea o departamento de recursos humanos, o a una comisin de evaluacin del desempeo. Cada uno de estas alternativas implica una filosofa de accin. PARA EL GERENTE: En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeo de sus subordinados y de su evaluacin. As quien evala el desempeo del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesora de los rganos de gestin de recursos humanos, que establece los medios y los criterios para tal evaluacin. Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar , mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo personal , se recurre al rgano de recursos humanos, con funcin de staff para establecer , acompaar y controlar el sistema , en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de lnea evaluando el trabajo de los subordinados, mediante el esquema trazado por el sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad , con miras que cada gerente sea gestor de su personal. PARA EL SUBORDINADO:

20

Algunas organizaciones mas democrticas permiten que al mismo individuo responda por su desempeo y realice su auto evaluacin. En estas organizaciones cada subordinado autoevala su desempeo, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parmetros establecidos por el gerente o la organizacin. PARA EL EQUIPO DE TRABAJO: El equipo de trabajo del rea administrativa tambin puede evaluar el desempeo de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez ms. En este caso, el equipo responde por la evaluacin del desempeo de sus miembros y define sus objetivos y metas. PARA EL AREA DE GESTIN DE PERSONAL Es una alternativa ms corriente en la organizacin, ms conservadoras, aunque estn dejando de practicarla por su carcter centralista y burocrtico en extremo. En este caso, el rea de recursos humanos o de personal, responde por la evaluacin del desempeo de todos los miembros de la organizacin. Cada gerente proporciona la informacin del desempeo de cada empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos coordinados por el rgano de gestin de recursos humanos. Como todo proceso centralista, exige normas y reglas burocrticas que coartan la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Adems, presenta desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el desempeo individual y singular de cada persona. Se basa en lo genrico y no en lo particular. PARA LA COMISIN DE EVALUACIN. En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo corresponde a un comit o comisin nombrada para este fin, y constituido por colaboradores permanentes o contratados que ocupen de preferencia jefaturas, pertenecientes a diversas dependencias o unidades administrativas. En este caso, la evaluacin es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros permanentes o estables (como el presidente de la organizacin o su representante, el director del rea de gestin de personal y el especialista de evaluacin del desempeo) participan en todos la evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estndares y la permanencia del sistema. 21

Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su supervisor. Pese a la evidente distribucin de fuerzas, esta alternativa tambin recibe crticas por su aspecto centralizador y por su espritu de juzgamiento, en lugar de utilizarse en la orientacin y mejoramiento continuo del desempeo.

11.

RELACIONES QUE TIENE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.

La meta de muchas organizaciones que aplican un sistema de evaluacin es mejorar el desempeo individual y organizacional, cuyos resultados obtenidos (cantidad y calidad de los grupos del trabajo), el comportamiento desarrollado, atributos relacionados con el puesto de trabajo, adems de conocer las repercusiones sobre la productividad guardan relacin con los dems subsistemas de administracin de personal (talento humano), por lo que los datos de la evaluacin del desempeo sirven y son potencialmente valiosos para el buen desempeo de la organizacin. Sin embargo, sin descuidar que pueden haber otras metas. Un problema potencial de la evaluacin del desempeo y una causa posible de insatisfaccin, es esperar demasiado de un plan de evaluacin. Por ejemplo, un plan que es eficaz para el desarrollo de los empleados puede no ser el mejor para determinar los incrementos salariales. No obstante, un sistema diseado adecuadamente puede ayudar a lograr los objetivos organizacionales y mejorar el desempeo de los trabajadores. Es de considerar que los datos de la Evaluacin del Desempeo son potencialmente valiosos en casi todas las reas funcionales de recursos humanos, tales como: 11.1 Planeacin de Recursos Humanos.

Al evaluar al personal, debe haber informacin disponible que describa la posibilidad de promocin y el potencial de todos los empleados. La planeacin es fundamental por ser un proceso bsico para el desarrollo eficaz de la gestin de los recursos humanos y de la empresa. Por lo que un sistema de evaluacin bien diseado proporciona informacin sobre las fortalezas y debilidades de los recursos humanos de la organizacin con el propsito de apoyar este esfuerzo. 11.2 Reclutamiento y seleccin. Mediante la evaluacin del desempeo, se pueden definir el perfil en lo referente a conocimientos y cualidades, de las personas que deberan incorporarse a ese puesto. As mismo, observando los resultados obtenidos con un sistema de seleccin, se puede obtener informacin sobre la validez y eficacia del mismo. Adems, al validar las pruebas de seleccin, las calificaciones de los empleados 22

se pueden usar como la variable contra la cual se comparan los puntajes de las pruebas. En este caso, la determinacin de la validez de la prueba de seleccin depender de la exactitud de los resultados de la evaluacin, dando paso tambin, a que se puedan reestructurar los perfiles de puestos. 11.3 Capacitacin y Desarrollo.

Como resultado de la evaluacin del desempeo debe sealar las necesidades especficas de capacitacin y desarrollo de un empleado. Al identificar deficiencias que afecten de manera adversa el desempeo, la administracin general de recursos humanos puede desarrollar programas de capacitacin y desarrollo que permitan a las personas desarrollar sus fortalezas y minimizar sus deficiencias. Un sistema de evaluacin no garantiza empleados adecuadamente capacitados y desarrollados. No obstante, la determinacin de las necesidades de capacitacin y desarrollo es ms precisa cuando se aplica informacin disponible sobre la evaluacin. 11.4 Planeacin y desarrollo de carrera.

La planeacin y desarrollo de carrera deben verse desde un punto de vista tanto individual como organizacional. Los datos de la evaluacin del desempeo son esenciales para evaluar las fortalezas y debilidades de un empleado y para determinar el potencial de la persona. Dicha informacin se puede usar para aconsejar a sus subordinados y ayudarlos a desarrollar e implementar sus planes de carrera o tambin permitindole al empleado tomar una decisin respecto a cambios en su carrera profesional. 11.5 Programa de remuneracin y compensacin.

Los resultados de la evaluacin del desempeo proporcionar un fundamento para distribuir las retribuciones, asignar recompensas basadas en el rendimiento y para la toma de decisiones racionales con respecto a los ajustes salariales. La mayora de los gerentes creen que se debe recompensar el desempeo laboral sobresaliente de manera tangible, con incrementos salariales. Recompensar los comportamientos necesarios para lograr objetivos organizacionales es en el corazn del plan estratgico de una empresa. Para motivar el buen desempeo, una empresa debe disear e implementar un sistema de evaluacin del desempeo confiable y despus recompensar en la misma medida a los trabajadores y equipos ms productivos. 11.6 Relaciones internas con los empleados.

Los datos de la evaluacin del desempeo tambin se usan para tomar decisiones en varias reas de relaciones internas con los empleados, como la promocin, la destitucin, la terminacin de la relacin laboral, los despidos y las 23

transferencias. Por ejemplo, el desempeo de un empleado en un trabajo puede ser til para determinar su habilidad para desempear otro trabajo en el mismo nivel, como se requiere para considerar las transferencias. Cuando el nivel de desempeo es inaceptable, la destitucin o incluso la terminacin de la relacin laboral pueden ser adecuada. Cuando participan empleados que trabajan bajo un contrato, la antigedad es comnmente la base para considerar los despidos. Sin embargo, cuando la administracin tiene ms flexibilidad, el historial de desempeo de un empleado es, por lo general, un criterio ms relevante.
Fuente: Fuente: Mondy, R. Wayne y Noe, Robert. Administracin De Recursos Humanos. Editorial Prentice-Hall 9 Edicin, Mxico. 2005. Pg.: 254 y 255.

11.7

Evaluacin del potencial de los empleados.

Algunas organizaciones intentan determinar el potencial de los empleados evaluando su desempeo. Aunque los comportamientos pasados pueden ser los mejores indicadores de comportamientos futuros, el desempeo pasado de un empleado puede no indicar con exactitud su desempeo futuro en un nivel ms alto o en un puesto diferente. El mejor vendedor de la empresa puede no contar con lo que se requiere para convertirse en un exitoso gerente de ventas de la ciudad, puesto que las tareas son diferentes. De modo similar, el mejor programador puede, si es promovido, ser un desastre como gerente de tecnologa de la informacin. Destacar en exceso las habilidades tcnicas e ignorar otras habilidades igualmente importantes, es un error comn al promover empleados a trabajos gerenciales. El reconocimiento de este problema ha hecho que algunas empresas separen la evaluacin del desempeo, que se centra en el comportamiento pasado, sabremos el QU ES y de la evaluacin del potencial nos informar del QU SER, que se orienta hacia el futuro y que tambin se lo conoce como el Anlisis del Desarrollo Futuro, ver cual es el potencial que tiene cada empleado. A estos efectos, deber tenerse presente que evaluar el desempeo del trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en definitiva, un anlisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.

24

GESTION DEL RECURSO HUMANO GESTION DEL RECURSO

POLITICAS S E L E C CI O N
R E M U N E R A C I O N E enfoque S

SUBSISTEMA DE CARGOS
EVALUACION DEL POTENCIAL DE LOS EMPLEADOS FORMACION -CAPACITACION

En este grfico es DESARROLLO DEfcilmente el nuevo posible apreciar CARRERA de los Subsistemas de Recursos Humanos en relacin al Sistema de Evaluacin del Desempeo y la funcin importante que constituye la Retroalimentacin como elemento de cambio y mejoramiento de los subsistemas.

12.

LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Y SU INCIDENCIA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

EL

Como fue posible notar anteriormente, en el esquema del nuevo enfoque organizacional, la Evaluacin del Desempeo a travs de la Retroalimentacin juega un papel protagnico en los Subsistemas de Recursos Humanos. Pues bien, recordemos entonces el rol protagnico del Recurso Humano en el Desarrollo Organizacional. Qu es el Desarrollo Organizacional? Iniciemos el anlisis entendiendo el primer concepto:
El D.O. es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia para mejorar la visin, la delegacin de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolucin de problemas de una organizacin, mediante una administracin constante y de colaboracin de la cultura organizacional con un nfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo, utilizando una estructura paralela de aprendizaje, teora, tecnologa, ciencias de la conducta incluyendo investigacin-accin.

25

Si observamos con detenimiento el concepto, en este proceso el actor principal, es el recurso humano; una de las bases fundamentales que sostienen un proyecto de desarrollo organizacional, hoy, un proyecto de mejoramiento continuo, calidad total es el ser humano integrante de una organizacin, en l se harn realidad conceptos como productividad, eliminacin de desperdicios, mejoramiento de procesos, reduccin de costos. Sin embargo, estos conceptos se harn realidad en tanto y cuanto se oriente la administracin de los recursos humanos hacia nuevos enfoques, que procuren el desarrollo y el bienestar de las personas en la organizacin, es decir, una vez que se aplique el real concepto de una Gerencia de Recursos Humanos.
La Evaluacin del Desempeo, debe estar enmarcada necesariamente en una visin a largo plazo, servir como elemento fundamental en la planeacin de los recursos humanos, constituir un elemento de medicin del mejoramiento continuo y fundamentarse para su aplicacin en ciencias del comportamiento humano.

La Evaluacin dentro de un proceso de D.O. no puede limitarse nicamente al campo operativo sino deber retroalimentar al estratgico, es decir a la gestin de la funcin de recursos humanos. 13. ELEMENTOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.

El sistema de evaluacin del desempeo debe contar necesariamente con elementos cuya actividad dan origen y vida al sistema, stos son: 13.1. EVALUADOR Quin debe evaluar? La evaluacin se caracteriza por figurar un sistema en cascada, es decir su inicio est en la cumbre y el impacto de cada del agua a la base se mide por la fuerza superior que la genera. La evaluacin del desempeo con la direccin y ayuda del rea de Recursos Humanos o Administrativa, generalmente la efecta el superior inmediato de un trabajador, pues se concibe que en este nivel se encuentra la persona que puede conocer el desempeo del trabajo y el potencial de sus cercanos colaboradores. Algunos autores afirman que un solo criterio, podra hacer que este instrumento pierda objetividad, y debe efectuarse con la participacin de otras dos personas cercanas al proceso. Sin embargo, para efectos de nuestro enfoque la objetividad no radica en la cantidad de criterios emitidos sino en la metodologa de aplicacin del sistema. 26

Es importante que la evaluacin del desempeo se realice en presencia del evaluado con la finalidad de brindar transparencia a los procedimientos. El resultado de la evaluacin de un grupo de trabajo se convertir en un parmetro importante en la evaluacin del responsable de este grupo o proceso de trabajo.13.2 OBJETO DE LA EVALUACIN.-

Qu se evala? Recordemos el inicio de la unidad, nos dirigimos hacia dos objetivos claves, que se convierten en el objeto de la evaluacin. La forma en que el individuo se desempea, es decir una observacin y registro detallado y diario del comportamiento del trabajador en la ejecucin de las actividades asignadas durante un perodo de tiempo. La medicin de sus capacidades, aptitudes, actitudes, de sus competencias para asumir tareas o actividades que requieren mayor responsabilidad, es decir un segundo objeto de evaluacin ser, el potencial y competencias del trabajador.

13.3. EVALUADO: Es la parte interesada, aquella que se siente observada y juzgada. En una organizacin que cuente con un sistema de evaluacin, lo importante es que se aplique a todo trabajador en cada uno de los niveles. 13.4. COMUNICACIN. Este elemento, desempea un rol de mucha importancia en el sistema, cuando una persona se siente observada y juzgada, necesita conocer los resultados, la comunicacin de los mismos se convierte en un derecho. Es importante que la comunicacin se de antes, en el transcurso y al final de la aplicacin de la evaluacin, este elemento permitir reforzar o disminuir el impacto o repeticin de conductas deseadas o no, en los trabajadores. La comunicacin, tiene ciertas dificultades en su aplicacin y su recepcin, sta puede lograr grandes objetivos y desarrollo personal y profesional en la gente, puede motivar e impulsar mejoras en los resultados, como puede deteriorar la relacin de trabajo entre jefes y colaboradores, crear ambientes poco agradables y estables y lograr la desmotivacin y depresin del trabajador en la ejecucin de la tarea. 27

El impacto y los resultados deseados estarn dados a partir del uso de habilidades de quien tiene que efectuar una comunicacin, ms estas habilidades no solo son innatas se pueden adquirir, desarrollando nuestra creatividad. Como es posible, apreciar este sistema no solo requiere de habilidades tcnicas, cognoscitivas sino una gran dosis de habilidades personales. 13.5. RESULTADOS qu hacer con los resultados? Al final obtenemos un juicio, criterio o calificacin, aqu inicia nuevamente un proceso de anlisis profundo en el sistema de evaluacin. A partir de esta informacin se tomarn decisiones importantes que alteren o permitirn efectuar cambios trascendentales en el sistema de Administracin de Recursos Humanos. Con los resultados obtenidos entre algunos aspectos es posible citar los siguientes procesos: Efectuar una historia de cada persona y su evolucin. El personal mantendr un registro de su desempeo y potencial que se comparar con posteriores resultados luego de haberse tomado acciones importantes. Retroalimentar el funcionamiento de los subsistemas de Recursos Humanos orientndolos a su mejoramiento y en muchas ocasiones a su rediseo. Asignar tareas apropiadas. Orientar el trabajo al final de un perodo de prueba. Fundamentar el desarrollo y aplicabilidad del sistema de Capacitacin. Promover acciones individuales, retribuciones, reforzamiento de conductas positivas. Mejorar el clima laboral. Proporcionar informacin gerencial. Elevar la productividad reduciendo costos a partir del desarrollo del mejoramiento continuo. 14. ESTABLECER CRITERIOS DE DESEMPEO Qu aspecto del desempeo de una persona debe evaluar una organizacin? Qu es lo que se va a medir? Y cmo se va a medir. Los elementos a tener en cuenta en la evaluacin de desempeo son los estndares de desempeo: los rasgos, los comportamientos, las competencias, el logro de metas y el potencial de mejoramiento; las mediciones de desempeo y la aparicin de elementos subjetivos del desempeo. 28

14.1

ESTNDARES DEL DESEMPEO

Estndares del desempeo Son parmetros que permiten una medicin ms objetiva, Para ser efectivos deben guardar relacin con los resultados que se desean en cada puesto. Se desprenden del anlisis de puesto de trabajo. Basndose en las responsabilidades y labores listadas en la descripcin del puesto, el analista puede decidir que elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. - Rasgos: Determinados rasgos de los empleados como la actitud, la apariencia y la iniciativa son la base de algunas evaluaciones. Sin embargo, muchas de estas cualidades usadas comnmente son subjetivas y no se relacionan con el desempeo o son difciles de definir por la influencia de quien evala el desempeo. En tales casos, pueden surgir evaluaciones inexactas y tambin crear problemas legales a la organizacin. Al mismo tiempo, ciertos rasgos se pueden relacionar con el desempeo y, si se establece esta relacin, ser adecuado. - Comportamientos: El resultado laboral de un individuo es difcil de determinar, las organizaciones pueden evaluar el comportamiento o las capacidades de la persona que se relacionan con el trabajo. Por ejemplo, un comportamiento adecuado a evaluar en un gerente podra ser el estilo de liderazgo. Para las personas que trabajan en equipos, podra ser adecuado evaluar el trabajo en equipo y la cooperacin o la orientacin hacia el servicio al cliente. Los comportamientos deseados pueden ser apropiados como criterios de evaluacin porque si se reconocen y recompensan, los empleados tienden a repetirlos. Sin ciertos comportamientos producen los resultados deseados, ameritan usarse en el proceso de evaluacin. - Competencias: Las competencias incluyen una amplia gama de conocimientos, habilidades, rasgos y comportamientos que pueden ser tcnicos por naturaleza, se relacionan con habilidades interpersonales o se orientan hacia los negocios. Tambin, se recomienda la necesidad de incluir competencias culturales, como la tica y la integridad en todos los puestos. Agrega que tambin hay competencias que son especficas de ciertos puestos. Por ejemplo, el pensamiento analtico y la orientacin hacia el logro pueden ser esenciales en puestos profesionales. En puestos de liderazgo, las competencias relevantes podran incluir el desarrollo de talento, la delegacin de autoridad y las habilidades de manejo de 29

personal. Las competencias seleccionadas con propsitos de evaluacin deben ser aqullas que se relacionan estrechamente con el xito laboral. - Logro de metas: Las organizaciones consideran que los fines son ms importantes que los medios, los resultados del logro de metas se convierten en un factor adecuado para evaluar. Las empresas siguen este enfoque cuando se utiliza un proceso orientado hacia las metas. Los resultados establecidos deben estar bajo el control de la persona o el equipo, y esos resultados deben ser los que conduzcan al xito de la empresa. En niveles superiores, las metas se podran relacionar con aspectos financieros, como las utilidades o el flujo de efectivo y aspectos del mercado como la participacin en el mercado o la posicin en ste. En niveles organizacionales inferiores, los resultados podran ser satisfacer las necesidades de calidad del cliente y realizar entregas de acuerdo con el programa comprometido. Para facilitar el proceso, el gerente necesita proporcionar ejemplos especficos cmo el empleado puede promover su desarrollo y lograr metas especficas. Ambas partes deben llegar a un acuerdo en cuanto a las metas del empleado para el siguiente perodo de evaluacin y a la ayuda y los recursos que el gerente debe proporcionar. Este aspecto de la evaluacin de los empleados deber ser el elemento ms positivo de todo el proceso, y ayudar al empleado a centrarse en un comportamiento que produzca resultados positivos para todos los interesados. - Potencial de mejoramiento: Cuando las organizaciones evalan el desempeo de sus empleados, muchos de los criterios utilizados se enfocan al pasado. Desde el punto de vista de la gestin del desempeo, el problema es que no se puede cambiar el pasado. A menos que la empresa tome pasos hacia adelante, los datos de evaluacin se convierten simplemente en documentos histricos. Por lo tanto, las compaas deben desatacar el futuro, incluyendo los comportamientos y los resultados necesarios para desarrollar al empleado y, en el proceso, lograr las metas de la empresa. Esto implica una evaluacin del potencial del empleado. Como se estableci previamente, muchas empresas usan los centros de evaluacin con este propsito. En cualquier situacin, incluir este factor en el proceso de evaluacin ayuda a garantizar una planeacin de carrera y un desarrollo ms efectivo.
Fuente: Mondy, R. Wayne y Noe, Robert. Administracin De Recursos Humanos. Editorial Prentice-Hall 9 Edicin, Mxico. 2005. Pg.: 257 y 258

30

14.2

MEDICIONES DEL DESEMPEO.-

Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. La observacin directa ocurre cuando quien califica el desempeo lo ve en persona. La observacin indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos o situaciones hipotticas. Dentro de las mediciones del desempeo podemos encontrar dos aspectos que pueden hacer variar el resultado de la medicin estos son la objetividad y subjetividad: Las mediciones objetivas son las que resultan verificables por otras personas. Por lo general tienden a ser de ndole cuantitativa, se basan en aspectos tales como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades que resultan defectuosas, etc. Las mediciones subjetivas del desempeo son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador.
Fuente: Werther William B., Davis Keith. Administracin de Personal y Recursos Humanos, Edito Mc Graw Hill. 5ta. Edicin. 2000. Pg. 300.

14.3

OTROS FACTORES DE EVALUACIN

Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluacin del desempeo, dependiendo del mtodo de evaluacin que se emplee, incorporndose otros que son los siguientes: Calidad de Trabajo: Proporciona documentacin adecuada cuando se necesita. Va mas all de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor evala la exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas encomendadas. Produce o realiza un trabajo de alta calidad. Cantidad de Trabajo. Cumple los objetivos de trabajo, atenindose a las ordenes recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminacin. Realiza un volumen aceptable de trabajo en comparacin con lo que cabe esperar razonablemente en las circunstancias actuales del puesto. Cumple razonablemente el calendario de entregas. Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo. Comprende los principios conceptos, tcnicas, requisitos etc. necesario para desempear las tareas del puesto. Va por delante de las tendencias, evolucin, mercados innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el campo que pueden mejorar la capacidad para desempear el puesto.

31

Iniciativa. Acta sin necesidad de indicrsele. Es eficaz al afrontar situaciones y problemas infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la accin y muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. Puede trabajar independientemente. Planificacin. Programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a los subordinados y los recursos con eficiencia. Puede fijar objetivos y prioridades adecuadas a las rdenes de produccin. Puede colaborar eficazmente con otros a la programacin y asignacin del trabajo. Se anticipa a las necesidades o problemas futuros. Control de costos. Controla los costes y cumple los objetivos presupuestarios y de beneficio es mediante mtodos como la devolucin del material sobrante al almacn , la supresin de operaciones innecesarias, la utilizacin prudente de los recursos , el cumplimiento de los objetivos de costes. Etc. Relaciones con los compaeros: Mantiene a sus compaeros informados de las pertinentes tareas, proyectos, resultados y problemas. Suministra informacin en el momento apropiado. Busca u ofrece asistencia y consejo a los compaeros o en proyectos de equipo. Relaciones con el supervisor: Mantiene al supervisor informado del progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse. Transmite esta informacin oportunamente. Cumple las instrucciones del supervisor y trabaja siguiendo fielmente sus rdenes. Relaciones con el Pblico: Establece, mantiene y mejora las relaciones con el personal externo, como clientes proveedores, dirigentes comunitarios y poderes pblicos .Lleva de manera tica el negocio de la empresa... Direccin y Desarrollo de los Subordinados: Dirige a los subordinados en las funciones que tienen asignadas y hace un seguimiento de los mismos para asegurar los resultados deseados. Mantiene a los subordinados informados de las polticas y procedimientos de la empresa y procura su aplicacin. Es sensible a los problemas de los empleados y trata de encontrar soluciones. Evala los resultados de los subordinados. Identifica reas en las que se necesita formacin y ordena el trabajo de forma que facilite el aprendizaje. Responsabilidades: en relacin con la igualdad de oportunidades en el empleo y la accin Positiva. Colabora con otros armoniosamente sin consideracin a la raza, religin, origen nacional, sexo, edad o minusvalas. Trata de lograr los objetivos de igualdad de oportunidades en el empleo y del programa de accin positiva en la empresa y de cumplir con sus calendarios. Trata activamente de mejorar los objetivos de carrera de minoras de mujeres..

32

15.

PROCESO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

El proceso de evaluacin del desempeo se inicia con la identificacin de las metas del desempeo, este ciclo continuo prosigue con la comunicacin de las metas a los interesados y el establecimiento de criterios de desempeo. Posteriormente, se toman decisiones con respecto a quin ser el responsable de la evaluacin, el perodo de evaluacin, los mtodos que se utilizarn y la funcin del software, si es pertinente. Durante el, proceso se anticiparn y considerarn los problemas potenciales de la evaluacin junto con las caractersticas de sistemas eficaces. El responsable de aplicar la evaluacin se constituye en el apoyo para capacitacin y desarrollo, a medida que avanza el perodo de evaluacin y se observa el trabajo del empleado. Entonces el desempeo se evala formalmente. El paso final, consiste en el anlisis de la evaluacin junto con el empleado, el establecimiento de metas tentativas y las repeticiones del cielo. Hay que tener en cuenta que un sistema de evaluacin de pronto no sirva eficazmente para todos los propsitos deseados, as que el responsable de su aplicacin debe seleccionar las metas especficas que considere como las ms importantes, as como factibles de manera realista. Por ejemplo, algunas empresas desean destacar el desarrollo de los empleados, en tanto que otras organizaciones se centran en decisiones administrativas, como ajustes salariales. Muchos sistemas de evaluacin del desempeo fracasan porque se espera demasiado de un mtodo y no determina especficamente lo que desea que el sistema logre. La empresa debe establecer las metas de evaluacin especficas, los trabajadores y los equipos deben entender sus expectativas en el cumplimiento de sus tareas. Esta comprensin se facilita enormemente cuando los empleados han participado en el establecimiento de las metas. Al final del perodo de evaluacin, el evaluador y el empleado revisan el desempeo y lo evalan comparndolo con estndares definidos. Esta revisin ayuda a determinar, qu tan bien han cumplido los empleados estos estndares, define las razones de las deficiencias y desarrolla un plan para corregir los problemas. El anlisis tambin establece las metas para el siguiente perodo de evaluacin.
Fuente: Mondy, R. Wayne y Noe, Robert. Administracin De Recursos Humanos. Editorial Prentice-Hall 9 Edicin, Mxico. 2005. Pg.: 257 y 258

15.1

BARRERAS QUE PERJUDICAN EL PROCESO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO. 1. - Metodolgicas. 2. - Conducta profesional. 3. - No definir claros los objetivos. 4. - No utilizar las tcnicas adecuadas. 33

16.

TCNICAS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO.

Las empresas a lo largo de la historia en su afn de mejorar su productividad en funcin del trabajo de las personas, se han esforzado por implementar diferentes tcnicas de evaluacin, que les permitan la consecucin de su objetivo. En un inicio las evaluaciones estaban orientadas a calificar, a cuantificar el desempeo del trabajador en el cumplimiento estricto de las funciones asignadas, es decir una evaluacin orientada bsicamente al puesto, las actividades y los resultados tangibles. Ms adelante se logra comprender que la productividad no solo dependa de factores exclusivos de diseo de los cargos sino, de factores humanos, es entonces cuando se aplican conceptos de valorizacin ya no solo de desempeo en su esencia sino de conducta, de comportamiento, de habilidades, se considera al individuo y su capacidad de mejorar las funciones y conseguir mayores resultados gracias a la incorporacin de rasgos humanos al que hacer productivo. Las tcnicas de Evaluacin del Desempeo permiten obtener un inventario preciso de las habilidades, hbitos, caractersticas, competencias que facilitan una exacta valoracin de la persona.

16.1. OBJETIVOS DE LAS TCNICAS. Establecer normas uniformes de criterios de evaluacin. Crear e identificar la capacidad de asumir responsabilidades delegadas. Desarrollar en las personas la capacidad de efectuar trabajos o tareas difciles, partiendo desde el punto de vista de que, toda persona es susceptible de mejoramiento y perfeccionamiento. Impulsar una aplicacin positiva y un inters creador en el trabajo, incentivar la capacidad de desarrollar nuevos conocimientos.

La evaluacin del desempeo como se mencion en temas anteriores, no es un sistema de responsabilidad nica del rea encargada. En general el adecuado funcionamiento de los subsistemas de recursos Humanos es posible conseguirlo cuando se ha obtenido el compromiso necesario de quienes tendrn bajo su responsabilidad grupos de personas. Con frecuencia los resultados de la aplicacin de algunos de los mtodos en ocasiones no son los esperados, haciendo necesario la utilizacin de una metodologa que se fundamente en los siguientes factores:

Aceptacin del trabajador por participar en la fijacin de objetivos y programas de actividades 34

Generacin de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el subordinado Basado en datos e informacin suficiente, pertinente y objetiva Que utilice metas cuantitativas Que permita revisiones peridicas del desempeo para ajustes Que permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus deficiencias. Que se permita la participacin en el desarrollo inicial, diseo de herramientas Que permita a los trabajadores tener un conocimiento completo y actualizado sobre lo que piensa la empresa acerca de sus esfuerzos. Apoyado en procesos de Capacitacin para todo el personal Que el evaluador conozca en detalle el puesto de trabajo

METODOS DE EVALUACIN
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/evaluaciondeldesempen opersonal/default2.asp

Para el proceso de evaluacin de personal, pueden utilizarse varios sistemas o mtodos de evaluacin del desempeo o estructurar cada uno de stos, en un mtodo de evaluacin adecuado al tipo y a las caractersticas de los evaluados.

La evaluacin del desempeo del personal es un mtodo, una herramienta, y no un fin en s misma. Es un medio para obtener datos e informacin que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el desempeo humano en las organizaciones. En el fondo, la evaluacin del desempeo slo es un buen sistema de comunicacin que acta en sentido horizontal y vertical en la empresa. Mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo: Mtodos de las escalas grficas Mtodo de eleccin forzada Mtodo de Investigacin de Campo Mtodo de Incidentes Grficos Mtodo de comparacin por pares.

35

16.2

MTODOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

16.2.1 Mtodos de evaluacin basados en el desempeo durante el pasado. Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que en consecuencia puede, hasta cierto punto ser medido. Las tcnicas de evaluacin de desempeo ms comunes son: Escalas de Puntuacin Mdodo de Eleccin Forzada Estndares de Produccin Listas de verificacin Mtodo de seleccin forzada Mtodo de registro de acontecimientos notables Escalas de calificacin conductual Mtodo de verificacin de campo Mtodo de evaluacin en grupos (evaluacin comparativa) Establecimiento de Escala 16.2.1.1 Escalas de Puntuacin

El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Entre sus ventajas se cuentan la facilidad del desarrollo, y la sencillez de impartirlo; los evaluadores requieren escasa capacitacin y puede ser aplicado a grandes cantidades de personas. Se califica al individuo en relacin a una escala previamente determinada, representada cada caracterstica por una lnea horizontal uno cuyos extremos corresponden a la menor justificacin y extremo contrario al grado mximo a fin de colocar en una marca de la escala al trabajador a juicio del calificador. Entre las desventajas podemos citar la aparicin de distorsiones involuntarias, la retroalimentacin se ve menoscabada, porque el empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general. Escalas ms comunes:

36

A.

Escala de calificacin: Se evala al individuo segn factores como iniciativa, confiabilidad, disposicin, cooperacin, actitud y cantidad de trabajo. Escala continua: Se denominan de esta manera si el paso entre un grado y otro de la caracterstica que se esta calificando se hace en forma insensible.
Cantidad de Produccin

B.

1
Produccin por debajo de

2
Produccin por encima de lo esperado

lo exigido.

En este caso, hay un lmite mnimo y otro mximo de variacin del factor, y la evaluacin puede hacerse en cualquier punto de esa amplitud de variacin del mismo. C. Escalas Semicontinuas. El tratamiento es idntico al de las escalas continuas, tan slo con la diferencia de la inclusin de puntos intermedios entre los puntos extremos (lmite inferior y lmite superior de la escala), para facilitar la evaluacin.
Cantidad de Produccin

Produccin por debajo de

lo exigido.

Produccin por encima de lo esperado

D. Escala Discontinua: Aquella que tiene divisiones verticales en cuyo caso el paso de un grado al siguiente se hace en forma brusca. 16.2.1. Mtodo de Eleccin forzada Este mtodo consiste en evaluar el desempeo de los colaboradores mediante la eleccin de entre varios grupos de frases descriptivas, de alternativas o tipos de desempeo individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o ms frases, el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos, las que ms se apliquen al desempeo del empleado evaluado. De ah la denominacin eleccin forzada. Las frases luego se califican. Por cierto el evaluador generalmente no conoce el peso o el puntaje que se asigna a cada frase; por lo tanto diramos que tiene menos probabilidad de favorecer a sus amigos. 37

Las frases pueden tener variaciones de significado positivas y negativas, por lo que puede elaborarse cuadros o formatos de evaluacin independientes, o bien en una sola. Como el que se presenta a continuacin: 16.2.1.2 Estndares de Produccin.

Se basa en la evaluacin del desempeo del personal en la calidad del producto, cantidad requerida de unidades (justo a tiempo) y sin fallas o desperdicios de materiales de materia prima de modo que se cumpla con eficiencia la produccin. Es un mtodo empleado frecuentemente, para aplicarlo es preciso obtener tambin la calidad de lo producido, tener condiciones iguales para todos los trabajadores y determinar el tiempo necesario para lograr la produccin. Cabe aqu destacar, a la hora del establecimiento del estndar, que el empleado analizado trabaja ms despacio cuando sabe que lo estn observando para proponer los estndares, para as una vez establecidos, realizarlos con holgura. 16.2.1.3 Lista de Verificacin.

La persona que califica selecciona oraciones que describen el desempeo del empleado y sus caractersticas. Independientemente de la opinin del supervisor (calificador) el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. Se pretende que el supervisor no s de cuenta exacta de cual ser el resultado de su calificacin para evitar el grado de preferencia o rechazo hacia los trabajadores. Tipos de Listas de Verificacin. Ponderadas: consiste en alinear afirmaciones que califican el trabajo del empleado. Se requiere emplear estadsticas y tcnicas psicolgicas para la estructuracin de las frases, que se colocan indistintamente en la lista verificable sin anotar en esta el peso o la calificacin. Y que al finalizar la lista deber contener no inferiores a 25 ni superiores a 100, correspondiendo a cada uno de ellos un valor diferente que el supervisor desconoce. Nm. 1 2 3 4 5 FACTORES PERSONALES DEL EMPLEADO EN SI NO EVALUACION PROFESIONAL Posee conocimientos suficientes para el desempeo del cargo? Usualmente es alegre y sonriente? Tiene experiencia en el servicio que est ejecutando? Es contrario a las modificaciones y no se interesa por nuevas ideas? Conoce informaciones y procesos de produccin que no 38

deben llegar a terceros? Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atencin a las instrucciones recibidas? Hasta No se desgasta en la ejecucin de las tareas? 25 o No se interesa en aprender nuevas tareas o servicios? 100 frases 6 De preferencia: A diferencia de la anterior, sta contiene frases agrupadas de 4 en 4 siendo 2 favorables y 2 no, sealando el supervisor de cada grupo 2 frases que describen mejor al calificado. Con esto se pretende reducir la actitud favorable hacia los trabajadores. Se le llama tambin Mtodo de Eleccin Forzada. Las ventajas de este sistema son la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los evaluadores y la estandarizacin. Entre las desventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin de valores inadecuados por parte del departamento de personal. Tiene desventajas en cuanto a su elaboracin porque es muy compleja y exige un planeamiento riguroso y largo; es comparativo y discriminativo sin mayor informacin; y para fines de desarrollo necesita un complemento de informacin sobre las necesidades de entrenamiento, potencial, etc.

16.2.1.4

Mtodo de Seleccin Forzada.

Obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo en cada par de afirmaciones que encuentra. Los especialistas en personal agrupan los puntos de las categoras determinadas de antemano. El grado de efectividad en cada aspecto se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Se evala al individuo mediante la eleccin de varios grupos de entre 2,3 frases el calificador elige 2 que se identifiquen con el desempeo del empleado, el evaluador no conoce el puntaje por lo que no habr favoritismo. Presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y de adaptar a gran variedad de puestos. Las afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el puesto. La popularidad de este mtodo es baja debido a las limitadas posibilidades de permitir el suministro de retroalimentacin.

39

16.2.1.5

Mtodo del Registro de Acontecimientos Crticos.

Requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria. En este documento el evaluador consigna las acciones ms destacadas que lleva a cabo el evaluado. Se solicita a la persona que hace la revisin que realice una lista de incidentes que ejemplifiquen la conducta positiva y negativa de quien se evala. Un incidente se considera critico cuando el ejemplo ilustra lo que el empleado a hecho y ha dejado de hacer algo que origine el xito o fracaso en alguna parte del trabajo. Los incidentes hacen que sea notable lo efectivo y lo no efectivo, se registran enunciados que describen conductas extremadamente buenas o malas al desempeo. Por lo general los registra el supervisor durante un periodo de evaluacin de cada subordinado. El mtodo se ocupa de la conducta real del sujeto y no de sus rasgos de personalidad, implica tambin los incidentes crticos en el desempeo de su trabajo. Mtodo de valuacin del desempeo bastante simple, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas norteamericanas, durante la segunda guerra mundial. Caractersticas del Mtodo de Acontecimientos Crticos. Este mtodo se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas caractersticas extremas capaces de conducir a resultados positivos (xito) o negativos (fracaso). En consecuencia el mtodo no se preocupa por las caractersticas normales, sino exactamente por aquellas caractersticas muy positivas o muy negativas. Se trata de una tcnica en que el jefe o gerente de rea inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeo de sus subordinados. As, el mtodo de incidentes crticos se centra en las excepciones tanto positivas como negativas- en el desempeo de las personas. Las excepcionales positivas deben realzarse y ponerse ms en prctica, en tanto que las negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluacin se utiliza en trminos de incidentes crticos o excepcionales. Este mtodo es til para proporcionar retroalimentacin al empleado, reduce el efecto de distorsin, depende de la precisin de los registros que lleve el evaluador. 16.2.1.6 Escalas de Calificacin Conductual.

Utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores de puestos se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. Escala Basada en la Conducta: Reduce la subjetividad y desviaciones implcitas en las medidas subjetivas del desempeo, normalmente son 7 puntos los que se evalan: 40

1. Desempeo extremadamente sobresaliente. 2. Buen rendimiento. 3. Rendimiento ligeramente bueno. 4. Desempeo aceptable. 5. Desempeo ligeramente malo. 6. Mal desempeo. 7. Rendimiento extremadamente malo 16.2.1.7 Mtodo de Verificacin de Campo.

En este sistema un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. La participacin de un profesional calificado permite que aumente la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento resultante en el costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico en muchas compaas. Una variante que se emplea puede basarse en un examen de conocimiento y habilidades. Para que el mtodo guarde relacin directa con el puesto las observaciones deben efectuarse en condiciones similares a la prctica cotidiana. Es comn encontrar que el costo es considerablemente elevado. 16.2.1.8 Mtodo de Evaluacin en Grupos (Evaluacin comparativa):

Pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Son tiles para la toma de decisiones sobre incremento de pago basado en mritos, promociones y distinciones. Posee un bajo nivel de retroalimentacin. Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor..Se determinan caractersticas, se enlistan a los individuos por orden del ms til al menos, es sencillo pero mide cualitativamente. Este mtodo puede ser distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes. Es un mtodo fcil y sencillo, tiene como inconveniente que si hay 2 personas iguales tiene que quedar forzosamente una ms abajo que la otra. Entre las ventajas se cuentan la facilidad de administrarlo y explicarlo. Mtodo de distribucin forzada: se le pide al evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Distribuye las calificaciones en la siguientes proporciones: 1. 10% calificacin muy inferior 2. 20% calificacin inferior 41

3. 40% calificacin promedio 4. 20% calificacin superior 5. 10% calificacin muy superior * tienen que ser ms de cinco empleados En este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia. La ventaja de este enfoque consiste en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos recientes continan siendo fuentes potenciales de distorsin. Mtodo de comparacin por pareja: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn siendo evaluados en el mismo grupo. El empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor parmetro elegido. Se enlistan al personal por caractersticas, comparando a cada uno de los elementos de su grupo, determinando quien posee la caracterstica en cuestin, la desventaja es que determina a quien es mediocre y quien el sobresaliente. Mtodo de Escala

16.2.1.9

Es el mtodo de evaluacin de personal ms utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es el mtodo ms sencillo, su aplicacin exige mltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podran causar indeferencia considerables. Es muy criticado por que reduce los resultados a expresiones mediante la aplicacin mediante la aplicacin de procedimientos matemticos y estadsticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores.
Este mtodo evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas (horizontales)representan los factores de evaluacin del desempeo , en tanto que las columnas (verticales)representan los grados de variacin de tales factores, seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se lo define con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este resumen, mayor ser la precisin del factor. Cada uno de estos se dimensiona para reflejar desde un desempeo pobre o insuficiente hasta el ptimos o excelente. Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, etc.), y las que el propio subordinado deber tomar por su cuenta (auto correccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)

HOJA DE EVALUACION DE PERSONAL METODO DE ESCALA GRAFICA 42

1. DATOS GENERALES 1.1 NOMBRE DEL COLABORADOR:.................................................................. 1.2 CARGO :...................................................................................................... 1.3 DEPENDENCIA :.........................................................................................

2. FACTORES DE VALORIZACION Y GRADOS DE CALIFICACION 2.1 La escala de valorizacin sirve para calificar en forma ms objetiva posible los factores determinantes del aspecto laboral y personal de los colaboradores, encaminados a tipificar su rendimiento. 2.2 Los factores y sus respectivos grados que a continuacin se indican sern aplicables a los evaluados. 2.3 Trace un crculo alrededor del nmero que figura en el grado que mejor refleja su aparicin de cada factor. MARQUE EN UN CRCULO EL TOTAL DE PUNTOS

76 60 62 42 44 46 24 26 28

90 78 64 48 30

92 80 66 50 32

94 82 68 52 34

96 84 70 54 36

98 86 72 56 38

100 88 74 58 40

GRADOS A B C D E

Firma y Cargo del calificador Fecha: ................................................

43

TABLA DE CALIFICACIN DEL DESEMPEO: MTODO DE ESCALA GRFICA

FACTORES DE VALORIZACIN CONOCIMIENTO DEL CARGO Considera dominio y familiarizacin del evaluado con las actividades del cargo que desempea

E
4

D
8 Conoce sus obligaciones sin llegar a dominarlos.

G R A DO S C
12 Conoce sus obligaciones satisfactoriamen te

B
16 Conoce bien sus obligaciones y cada da se supera en el mejor desempeo de sus labores 16

A
20 Conoce perfec tamente sus obligaciones y demuestra condiciones excepcionales para el cargo

No posee conocimientos ni habilidades para el desempeo del cargo. Demuestra deseo de aprender
4

CALIDAD DE TRABAJO Considera la capacidad, minuciosa, pulcritud y dedicacin que pone en sus labores

12

20

Comete errores apreciables con frecuencia y en general su trabajo es insatisfactorio.

Cumple en forma aceptable con las obligaciones de su puesto, debe mejorar calidad de su trabajo.
6

Cumple en forma aceptable con las obligaciones de su puesto, debe mejorar calidad de su trabajo

Hace su trabajo con exactitud, pulcritud y minuciosida d

Su trabajo es excepcional totalmente bueno y se supera cada vez ms.

RESPONSABILI DAD Considera la actualiza cin del colaborador para solucionar en forma oportuna situaciones difciles INICIATIVA Considera la habilidad del colaborador para integrarse con otros y ejecutar un trabajo

10

14

18

Requiere supervisin permanente debido a sus continuos errores

Necesita frecuenteme nte supervisin.

Requiere eventual supervisin

Requiere supervisin en casos especiales

No requiere supervisin

10

14

18

Conoce de iniciativa en la relacin de su trabajo. Requiere instrucciones detalladas y gua permanente

Tiene acciones lentas, con frecuencia hay que guiarle en su trabajo y en

Ocasionalment e hay que guiarle en su trabajo, algunas veces tiene ideas constructivas.

resuelve por si solo problemas que se le presenta. Con frecuencia aporta ideas

Constantemente contribuye con ideas y sugerencias. Resuelve por si mismo problemas que se le presentan.

44

resolver problemas
TRABAJO EN EQUIPO Considera la habilidad del colaborador para integrarse con otros y ejecutar un trabajo ACTITUD Considera la disposicin del colaborador hacia su oficina y su poltica de trabajo 2 4 8 10 14

No posee condiciones para trabajar en equipo

Le cuesta integrarse en cualquier grupo

Se integra fcilmente en determinados equipos

Se integra plenamente con el equipo en reas de realizar el trabajo.

10

Se integra fcilmente a cualquier equipo de trabajo

12

Descontento: Crtica negativamente a su centro de trabajo

Indiferente: No muestra ningn inters por su Centro de Trabajo.

Aceptacin: Muestra inters por su Centro de Trabajo

Entusiasta: Se preocupa por el prestigio de su centro de trabajo

Identificacin: Se esfuerza por elevar su prestigio de su Centro de Trabajo

16.2.2 Mtodos de Evaluacin basados en el desempeo futuro: Este mtodo se centra en el desempeo venidero mediante la evaluacin potencial del empleado o establecimiento de objetivos. Pueden considerarse cuatro tcnicas bsicas: Autoevaluacin Evaluacin Psicolgica Mtodos de los Centros de Evaluacin 16.2.2.1 Autoevaluaciones La autoevaluacin puede constituir una tcnica de evaluacin muy til, cuando el objetivo de esta ltima es alentar el desarrollo individual. Pueden ser tiles para la determinacin de objetivos a futuro. 16.2.2.2 Evaluaciones Psicolgicas.

Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. El trabajo del psiclogo puede usarse sobre un aspecto especfico, puede ser una evaluacin global del potencial a futuro. 45

16.2.2.3

Mtodo de los Centros de Evaluacin.

Son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se los somete a una evaluacin individual. A continuacin se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a una entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudiar los antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades todas en las que van siendo calificados por un grupo evaluador. Este mtodo es muy costoso en trminos de tiempo y diseo. Su aplicacin ayuda al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin.
Werther William B., Davis Keith. Administracin de Personal y Recursos Humanos, Edito Mc Graw Hill. 5ta. Edicin. 2000. Pg. 306 a 318.
Fuente:

16.2.3 Mtodos para evaluacin de personal recin ingresado:

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion%5Fde %5Fempresas/evaluaciondeldesempenopersonal/default2.asp

Es comn pensar que la incorporacin es el punto final del proceso de admisin y empleo de recursos humanos, sin embargo, teniendo en cuenta el carcter predictivo de la seleccin, se hace necesario confirmar si el desempeo inicial del nuevo colaborador se ajusta o no, en la prctica, a los requerimientos del puesto o cargo, y se convalidan por tanto los resultados obtenidos por ste a lo largo de todo el proceso de seleccin. En tal sentido el seguimiento tiene por objeto verificar si las predicciones estn siendo correctas o no, a fin de introducir en caso necesario los ajustes y/o cambios que aseguren la asertividad del proceso. OBJETIVOS a. Comprobar el grado de adaptacin del nuevo colaborador a su puesto b. Corregir situaciones causantes de posibles desajustes en el desempeo inicial de sus funciones. c. Aportar elementos de juicio para decidir la continuidad o interrupcin de servicios del nuevo colaborador. d. Introducir correcciones en el proceso de seleccin en caso de no presentarse un adecuado grado de asertividad en la seleccin de los candidatos. EVALUACIN EN EL PERODO DE PRUEBA. 46

En esta fase deben aplicarse evaluaciones de comprobacin y/o ajuste que se llevaran a cabo con posterioridad a la incorporacin del nuevo colaborador, en lo que se denomina Perodo de Prueba. Dicho perodo es el plazo que la legislacin laboral vigente otorga al empleador para comprobar el grado de adaptacin, y/o comprobacin de aptitudes y destrezas que exige el puesto de trabajo y por lo tanto decide su permanencia al servicio de la institucin o su desvinculacin. Para que estas comprobaciones tengan carcter objetivo deben efectuarse mediante evaluaciones de desempeo a cargo del jefe inmediato, complementndose con entrevistas que recabaran las opiniones del jefe sobre el nuevo colaborador y, las de ste con respecto a su trabajo, su satisfaccin en el mismo, sus compaeros, de los dems jefes, etc. Posteriormente, se comparan los resultados de esas evaluaciones y entrevistas con las predicciones realizadas en la seleccin y, de ser el caso, se propondrn los cambios y correcciones necesarios para facilitar las mejores condiciones de adaptacin o decidir por la desvinculacin definitiva del colaborador. PROCESO DE EVALUACIN 1 A los treinta das de ingreso del nuevo empleado como mnimo, el jefe inmediato deber desarrollar y formular la hoja de evaluacin en perodo de prueba y remitirla al rea de recursos humanos. (Ver formulario) 2 El jefe inmediato deber comunicar al nuevo empleado la apreciacin sobre su desempeo y grado de adaptabilidad durante el primer mes. 3 Cumplidos los setenta y cinco das, del perodo de prueba en el caso de empleados no calificados, deber proceder a evaluar en forma definitiva al nuevo empleado y formular las correspondientes conclusiones para decidir su continuidad o separacin. 4 En caso de empleados que, por la naturaleza de sus puestos, observaran perodos de prueba mayores a tres meses, la evaluacin deber practicarse mensualmente y treinta das antes de concluir dicho perodo el jefe inmediato deber proceder a evaluar en forma definitiva al nuevo colaborador, a fin de formular las correspondientes conclusiones para decidir su continuidad o separacin. ESCALA DE CALIFICACION

De acuerdo al formulario propuesto, la escala comprende cuatro grados de calificacin identificados con las
47

letras A, B, C, y D, cuya definicin y puntaje son los siguientes:

GRADO A B C D CALIFICACION Escasamente A veces Generalmente Siempre PUNTAJE 1 punto 2 puntos 3 puntos 4 puntos

El calificador colocar un aspa en el recuadro correspondiente para sealar el grado que mejor describa o ms se adecue al rendimiento del colaborador. Requirindose una calificacin mnima de 51 puntos, que representa ms del 50% del puntaje total, para que el nuevo colaborador supere el perodo de prueba.

FORMULARIO DE EVALUACIN DE PERSONAL EN PERODO DE PRUEBA

Apellidos y nombres: ......................................................................................... Cargo Funcional: ............................................................................................. rea en que Labora:................... Fecha de Ingreso....................... INSTRUCCIONES ESCALA DE CALIFICACIN
Lea atentamente cada una de las siguientes oraciones y califique al colaborador colocando una X en el nivel de la escala que mejor describa su desempeo en el puesto. No relaciones las oraciones entre s, califique cada una independientemente ORDEN 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 A: Escasamente B: A veces C: Generalmente D: Siempre

DESCRIPCIN DEL DESEMPEO

Sigue bien las instrucciones recibidas Emplea apropiadamente su tiempo y esfuerzo Aprende rpidamente el trabajo Acepta gustosamente nuevas responsabilidades Se esfuerza por cumplir con su trabajo Se esfuerza por cumplir con su trabajo Hace sugerencias tiles y oportunas Es cortes y educado en su trato Al inicio del trabajo llega a su puesto sin demora Sus asuntos personales no interfieren con su trabajo Termina sus trabajos oportunamente Colabora espontneamente en situaciones urgentes Es ordenado y metdico Se puede confiar en l, es leal constante en el trabajo Se lleva bien con las personas Tiene criterio y conocimiento Cumple apropiadamente con los horarios establecidos Comprende con facilidad trabajos complicados Requiere el mnimo de supervisin para trabajar bien

CALIFICACIN A B C D

48

20 21 22 23 24

Esta dispuesto a trabajar fuera de hora cuando es necesario Produce trabajo de buena calidad Observa cuidadosamente las normas y reglamentos Organiza bien su trabajo Tiene un record de asistencia ininterrumpida TOTAL

OBSERVACIONES:

Apto para continuar al servicio de la empresa

___________________ Jefe inmediato 7.11. 17. ______________ Fecha

Debe ser reemplazado:

____________________ V. B. Gerente de RR. HH.

EVALUACIN POR OBJETIVOS.

Conocida como AXO o Administracin por Objetivos, constituye una forma especializada de evaluacin por desempeo.
Es un sistema que se caracteriza por un acuerdo peridico entre un subordinado y un superior en cuanto a los objetivos de aquel para un tiempo especfico y una revisin peridica de qu tan bien logra esos objetivos el subordinado ....

En este sistema los objetivos deben ser cuantitativos, aunque no se descarta que algunos podran ser necesariamente cualitativos y deben fundamentarse en las metas organizacionales. Algunas empresas utilizan este sistema para niveles administrativos, de supervisin y profesionales, sin embargo es posible aplicarlo a todo nivel. La Evaluacin por Objetivos ayuda a brindar un tratamiento diferencial por la fijacin de objetivos, lo cual confirma la validez del sistema que se fundamenta en su mtodo participativo. Supervisor y empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseable. Adems puede medir su progreso, los empleados pueden efectuar ajustes peridicos para asegurarse lograr los objetivos. Cuando se llevan a cabo en forma adecuada, los comentarios sobre el desempeo se centran en los objetivos del puesto y no en aspectos de la personalidad individual. Est muy ligado a los programas de la administracin por objetivos, se basa en 49

comparacin peridico entre resultados asignados y los alcanzados, por lo que se identifican puntos fuertes y dbiles, as como las medidas necesarias para el prximo periodo mtodo prctico, su funcionamiento depende las actitudes y puntos de vista del supervisor. 17.1 REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE EVALUACIN POR OBJETIVOS.

Es indispensable que una empresa que desee iniciar un proceso de evaluacin por objetivos considere implementar algunos conceptos entre su personal como: Apoyo incondicional de la alta gerencia hacia la evaluacin. Participacin real de los empleados en la fijacin de objetivos, los mismos que se fijarn peridicamente y se revisaran. Enfoque de equipo y dilogo de solucin, con la finalidad de eliminar obstculos y proporcionar recompensas. Relaciones continuas de ayuda en los equipos con la finalidad de orientar hacia la solucin de problemas y la autoevaluacin. FASES DE LA EVALUACIN POR OBJETIVOS.

17.2 a)

Diagnstico de los Problemas Organizacionales.- El Diagnstico se efecta mediante la colaboracin y discusin entre los miembros de la organizacin, su objetivo es la solucin de problemas identificados. Es posible recurrir para efectuar dicho diagnstico a la utilizacin de cuestionarios creados para dicho fin. b) Informacin y Dilogo.- Consiste en la ejecucin de talleres con personal de nivel alto administrativo seguidos de talleres para niveles medios y bajos en los cuales se expone las tcnicas de trabajo para la fijacin de objetivos. Los talleres pueden ser dictados por personal capacitado de la misma empresa o si se prefiere por consultores externos. Lo recomendable sera el capacitar al personal de la empresa generando un ambiente de mayor cooperacin. c) Diagnstico de Oportunidad Organizacional.- Este diagnstico est orientado a analizar el nivel de compromiso de los miembros de la organizacin para emprender en el proceso, de manera especial en los niveles superiores, en los equipos o unidades de trabajo. Esta fase refuerza a la primera, pudiendo resultar de ella la ejecucin de talleres complementarios de informacin y dilogo. Fijacin de Objetivos Nivel General.- En esta fase se generan los objetivos generales y especficos de la organizacin. Para ello se renen en equipo miembros de alto nivel de la organizacin que han considerado las 50

d)

expresiones de objetivos de niveles medios e inferiores de la misma para en consenso generar los objetivos organizacionales. e) Fijacin de Objetivos Nivel Unidades.- Los equipos de trabajo o unidades de trabajo fijan sus objetivos especficos orientados a la consecucin de los objetivos generales de la organizacin. Este proceso se caracteriza por la interactividad entre unidades superiores y sus subordinados. Fijacin de Objetivos.- Nivel individual.- En esta fase se declaran los objetivos de desarrollo y carrera de los miembros de los equipos en perodos apropiados para lo cual se fijan responsabilidades a los miembros de manera que sus objetivos se vinculen a los objetivos organizacionales. Revisin del Desempeo.- Esta fase est definida en su periodicidad por factores internos o externos que han influenciado el cumplimiento de los objetivos propuestos. Se efectan informes de avance y consecucin de objetivos por autoridades superiores y se discuten en equipo. Es posible replantear objetivos. Rediagnstico.Cuando se ha emprendido el proceso y nos encontramos en esta fase es importante volver a efectuar un diagnstico del proceso, del nivel de compromiso del trabajo ejecutado, del clima laboral que se ha generado a partir del inicio del proceso de esta manera ser posible incrementar la efectividad de la tcnica. Reciclaje.- Esta fase parte del rediagnstico, en caso de que los resultados hayan sido positivos y se desee continuar con el proceso, se genera nuevamente el funcionamiento de las fases d) a la h), por lo menos una vez al ao. 18. 18.1 EVALUACIN POR FACTORES DE PRODUCTIVIDAD. PRODUCTIVIDAD COMO MEDIDA DEL DESEMPEO

f)

g)

h)

i)

La productividad tambin es una medida del desempeo en las operaciones. La popularidad de la productividad como iniciador, se manifiesta en su simplicidad aparente:

Total de productos

PRODUCTIVIDAD = ----------------------Total de insumos

Un indicador de eficiencia muestra como una compaa emplea los recursos para fabricar un producto determinado. 51

18.2

CARACTERSTICAS ESENCIALES DE UN SISTEMA EFICAZ DE MEDICIN DEL DESEMPEO.

A continuacin se enumeran algunas caractersticas esenciales para un sistema eficaz de medicin del desempeo. El sistema debe incluir indicadores no financieros ya que algunas metas no se basa en costos: por ejemplo, el tiempo de rendimiento, disponibilidad de equipo, porcentaje de productos libres de defecto, etc. Los indicadores del desempeo deben ser complementarios y no antagnicos. Los indicadores deben motivar a la gente a lograr sus metas. La informacin resultante de los indicadores debe ser susceptible de agregacin y desagregacin, es decir que debe ser til en diversos niveles de la compaa, ejemplo: planeacin estratgica, tcticas. Los indicadores deben ser jerarquizados en funcin de su contribucin a las metas organizacionales, y su flexibilidad en la intervencin de la evaluacin debe estar dada por la estrategia organizacional. 18.3 MATRIZ DE MEDICIN DEL DESEMPEO

Una matriz para la medicin del desempeo por productividad se fundamenta en las seis dimensiones de la competencia que encontramos en cualquier tipo de empresa, que pueden ser desarrolladas en distinto nivel, de acuerdo a la naturaleza y estrategia de cada organizacin. Las seis dimensiones: calidad, tiempo servicio, flexibilidad, credibilidad y costo o precio, forman parte de la estrategia empresarial, en funcin de las cuales la organizacin fija los objetivos a alcanzar y define la relevancia de los mismos, otorgando de esta manera una primera jerarquizacin de estas dimensiones. Lo anteriormente descrito constituye un insumo para los siguientes pasos en la elaboracin de la matriz del desempeo. PASO 1.- Se deber asignar un peso dentro de una ponderacin de 100% a cada dimensin de la competencia, el peso asignado reflejar el nfasis que la empresa desea imponer a algn objetivo enmarcado en esta dimensin. La sumatoria de los pesos sumar el 100%. PASO 2.- En funcin de los objetivos y las metas estratgicas se debern establecer los indicadores de desempeo para cada dimensin. 52

PASO 3.- Asignar un peso a cada indicador de desempeo, fundamentado en su importancia relativa, el peso que se asigne a los indicadores en su sumatoria deber alcanzar el 100%. PASO 4.- Desarrollar la matriz clave de puntaje que se utilizar para convertir los valores de los indicadores de desempeo. PASO 5.- Calcular el valor real de cada indicador de desempeo, utilizando la matriz de puntaje clave establecida en el paso 4, y registrar estos valores. PASO 6.- Multiplicar el peso de cada indicador de desempeo por su puntaje, registrar estos puntajes ponderados en la matriz de desempeo bsico, luego suma los puntajes obtenidos en todos los indicadores por cada dimensin de la competencia. PASO 7.- Los puntajes de cada dimensin obtenidos en el paso 5, se los multiplicar por el peso que se le asign a la dimensin este valor que se obtiene se suma e indicar el ndice de general de desempeo. Este modelo de evaluacin es muy til para el rea de operaciones y permitir , si se efecta un consolidado de evaluaciones descubrir el impacto de la gestin de su recurso humano sobre los objetivos estratgicos de la empresa. 19. EVALUACIN POR COMPETENCIAS

El actual enfoque en la Administracin de los Recursos Humanos: Las competencias, definidas como aquellos comportamientos observables que se caracterizan por enmarcarse en un conjunto de actividades, actitudes, aptitudes, conocimientos de alto rendimiento o de xito. La introduccin del enfoque de competencias facilita la relacin entre las evaluaciones del personal con las restantes funciones de recursos humanos, ya que stas centran sus criterios de rendimiento como predictores de comportamientos futuros para conocer puntos fuertes o dbiles de las personas en relacin a los objetivos estratgicos de la organizacin. Algunas definiciones acerca de la evaluacin de competencias: Es un proceso de recoleccin de evidencias sobre el desempeo laboral del trabajador con el propsito de formarse un juicio sobre su competencia a partir de un referente estandarizado e identificar aquellas reas de desempeo que requieren ser fortalecidas mediante capacitacin para alcanzar la competencia. La evaluacin es la parte complementaria a la norma y se refiere al conjunto de evidencias; esla verificacin de si se ha cumplido o no con las especificaciones establecidas. (Mertens, 1996). 53

La evaluacin basada en criterios de competencia laboral, como herramienta de certificacin, es el procedimiento mediante el cual se recogen suficientes evidencias sobre el desempeo laboral de un individuo, de conformidad con una norma tcnica de competencia laboral. (CONOCER, 1999). El propsito de la evaluacin consiste en realizar juicios acerca del desempeo individual. Para ser juzgado como competente, el individuo deber demostrar su habilidad para desempear roles laborales globales de acuerdo con normas esperadas para el empleo en ambientes reales de trabajo. (Whitear, 1995)
EVALUACIN TRADICIONAL Utiliza escalas numricas Compara el rendimiento del grupo Los evaluados no conocen las preguntas EVALUACIN POR COMPETENCIA Se basa en el juicio competente o aun no. Es individualizada Los evaluados conocen las reas que cubrir la evaluacin. Los evaluados participan en la fijacin de objetivos

Los evaluados no participan en la fijacin de objetivos de la evaluacin. Se realiza en un perodo de tiempo Es un proceso planificado y coordinado Usualmente se hace por escrito o con ejercicios Se centra en evidencias del desempeo real en el prcticos simulados trabajo El evaluados en un ente pasivo en el proceso El evaluador es un ente activo Se basa en partes de un programa de estudios. No toma en cuenta programas de estudio No incluye conocimientos fuera de los programas Incluye la evaluacin de conocimientos previamente de estudio adquiridos por experiencia. Fuente: adaptado de Fletcher, (1994) Mertens, (1995) Gonzci, (1996)

En la evaluacin por competencias el inters principal se centra en el desempeo competente, de este modo se trata de verificar los logros que se alcanzan en el trabajo y en situaciones reales del desempeo. Se han establecido caractersticas de la Evaluacin del Desempeo: Se basa en los resultados del desempeo laboral. Es realizado para cada trabajador No recurre a escalas numricas de calificacin. No se compara entre trabajadores. Es un proceso ms que un momento. Concluye en el criterio competente o an no competente. Por tanto la evaluacin por competencias se realiza en condiciones reales de trabajo, es all donde se encuentran las evidencias del desempeo competente. La evaluacin por competencias tiene varios componentes bsicos: Un referente, norma o estndar de desempeo, previamente identificado. El proceso de recoleccin de evidencias. La comparacin de evidencias con el estndar La formulacin de un criterio: competente o an no competente. Los mecanismos de aseguramiento de la calidad.

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En la gestin de los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la promocin, desarrollo y reubicacin de las personas. Generalmente esta prctica se divide en dos partes: 1. 2. Una que permite realizar una evaluacin del desempeo (pasado). Otra que permite determinar el potencial de las personas dentro de la organizacin (futura)

Los sistemas de evaluacin del desempeo basados en competencias incorporan a los estndares de evaluacin tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para realizar tareas especficas. Una evaluacin del desempeo efectiva se basar en el anlisis de actuacin de las personas en los puestos y en su evaluacin, segn unos parmetros predeterminados y objetivos para que proporcionen informacin medible y cuantificable. Un mtodo efectivo para una primera aproximacin al desempeo de las personas es el anlisis de adecuacin al puesto. Se mantienen las mismas especificaciones tcnicas de los perfiles definidos por competencias (manual de Gestin por competencias) y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupacin de manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada puesto definiendo los puntos fuertes y dbiles de cada persona. Para la mejora de a actuacin futura de los empleados, la evaluacin por competencias le permite: Establecer un estilo de direccin participativo. Crear un canal de comunicacin entre responsables y colaboradores. Informar a las personas de cmo lo estn haciendo. Evaluar objetivamente las contribuciones individuales. Motivar a las personas mediante el reconocimiento de su trabajo bien hecho. Involucrar a las personas en los objetivos. Estimular a las personas para conseguir resultados eficaces. En este sentido, se logra mejorar tambin los resultados de la organizacin. Este tipo de evaluacin bsicamente considera dos tcnicas importantes: La entrevista de Evaluacin y la Evaluacin 360. Aseguramiento de la calidad de la evaluacin por competencias. La evaluacin por competencias requiere de un mecanismo de supervisin y aseguramiento de la calidad. 55

Este mecanismo se basa en la existencia de un nivel superior al del evaluador encargado de recopilar las evidencias de desempeo y formular el juicio de competente o no.

Fuente:www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/sala/ vargas/evalcom.pdf 19.1. EVALUACIN 360 Qu es la Evaluacin 360? Es un sistema para evaluar desempeo y resultados, en el que participan otras personas que conocen al evaluado, adems del jefe. El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360 se empez a utilizar de manera intensiva a mediados de los aos 80s utilizndose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el jefe es la nica persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados" pues ahora tambin se toma en cuenta la opinin de otras personas que le conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y proveedores. 56

La evaluacin de 360, es un instrumento muy verstil puede obtener opiniones, de diferentes personas, respecto al desempeo de un colaborador en particular, de un departamento o de una organizacin, ello permite que se utilice de muy diferentes maneras para mejorar el desempeo maximizando los resultados integrales de la empresa. La expresin proviene de cubrir los 360 grados que simblicamente representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral. Para obtener una visin ms global y objetiva se ha implantado en las organizaciones lo que se denomina evaluacin 360. Desde el enfoque de competencias, ste mtodo consiste en cumplimentar un cuestionario confidencial por parte de todas las personas relacionadas con el evaluado, internas o externas. Dicho cuestionario busca conseguir informacin acerca del desarrollo de las competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa. Esto es, los superiores, compaeros, subordinados, agentes externos y alguna persona que tenga relacin profesional con el puesto, evalan a la persona en relacin con las competencias necesarias en esa tarea. La expresin 360 se usa tambin para indicar cuando los empleados brindan retroalimentacin al jefe sobre el desempeo de este ltimo. En esa misma directriz el factor humano busca obtener una abierta y propositiva retroalimentacin sobre su desempeo laboral y a su vez externar su percepcin sobre el de los dems, sin que ello tenga que generar algn tipo de diferencia y barrera para continuar con su actividad. Para la aplicacin se busca por medio de la incorporacin de un cuestionario de evaluacin de 360, informacin abierta y sin sesgos por parte de los evaluadores, con respecto a cualquier punto de la encuesta, y de esta manera se pueden expresar comentarios sobre Qu les gusta del evaluado con relacin a los aspectos explorados? Qu no les gusta? y Qu les gustara que sucediera o modificar en sus conductas?, Todo esto referido a comportamientos o situaciones observables o deseables. Adems en todos estos cuestionarios de evaluacin de 360 es posible colocar al final de la encuesta una o varias preguntas abiertas, tantas como se desee, para recabar informacin que permita encontrar los elementos que ayuden a incrementar o mejorar el desempeo de la persona, del rea departamento o equipo. Cmo opera el 360? Su uso se basa en el apoyo de paquetera informtica que permite fundamentalmente el acopio de los datos o informacin que proporcionan los cuestionarios. A la vez que procesan los datos se da el caso que la propia Organizacin a travs de su rea de ingeniera y sistemas disea su propio 57

software para el manejo particular de los resultados y la bsqueda de esquemas de planeacin estratgica, por rea, departamento o actividad. A quin evaluar? Qu pasa con los directivos?, Qu pasa al interior de la Empresa? Con la finalidad de obtener un mayor impacto y ganar credibilidad, las empresas hacen bien en evaluar a sus directivos. Las personas con posiciones gerenciales, equipos, aquellos profesionales sin personal a cargo, la gente de ventas as como los grupos de soporte son candidatos viables para la aplicacin de la evaluacin 360. La pregunta es: "el desempeo de esta persona, es importante para la efectividad de su labor o de su rea?". Si la respuesta es si, de inmediato hay que utilizar esta metodologa. La consecuencia de ello llevar al empresario a generar un abierto y proactivo inters por conocer el nivel de opinin, percepcin y desempeo de todos y cada uno de los integrantes de la Empresa, comenzando por aquellos ubicados en reas con debilidades notorias. Una vez que se ha decidido a quines evaluar, se precisa asegurar la confidencialidad y el anonimato de aquellas personas que den esta retroalimentacin. Los participantes adems deben autoevaluarse. El jefe directo o lder del equipo estar incluido. Cuando se seleccione a los usuarios, grupos de soporte, empleados y miembros del equipo, hay que asegurar al menos cuatro personas de cada uno de estos grupos. Esto asegura la confidencialidad y una visin ms enriquecida del participante. Los formularios completos son devueltos directamente al consultor que est llevando adelante el estudio. El cuestionario es devuelto directamente al rea de Personal o Recursos Humanos puede causar al tipo de nerviosismo o desconfianza en cuanto al uso que se le dar al mismo, por ello es importante definir el procedimiento a seguir, as como brindar una abierta y clara informacin sobre el curso de accin a nivel de los involucrados, quienes satisfechos con el manejo de la metodologa ofrecern comentarios favorables al resto de las personas. Con esto se sentarn las bases para el establecimiento o restablecimiento de una leal CULTURA ORGANIZACIONAL. La persona que reciba la retroalimentacin, ser la primera en ver los resultados y no debern circular copias de la informacin de cada uno. Los resultados deben identificar asuntos de importancia, identificar las fortalezas y las necesidades de desarrollo y proveer de elementos para el anlisis de cada pregunta que est incluida en el cuestionario. De esta forma los participantes pueden obtener un vistazo rpido de sus resultados y sacar sus propias conclusiones a medida que examinan el informe con ms detalle. Determinar quin efectuar la evaluacin Existen varias posibilidades en cuanto a la persona que calificar al empleado y stas se presentan a continuacin. 58

Las aportaciones para la evaluacin de desempeo laboral pueden proceder de diversas fuentes: el empleado mismo, sus compaeros de trabajo, los supervisores, sus subordinados y personas ajenas a la empresa. Las evaluaciones de fuentes mltiples merecen ms confianza. El empleado. Por lo general, el empleado conoce bastante bien su desempeo diario y cmo lo puede mejorar. El empleado puede resultar el individuo ms importante en la evaluacin de su propio rendimiento, como veremos ms adelante. Sin embargo, el trabajador tambin tiene un inters personal en darse evaluaciones positivas y por muy motivado que sea, puede beneficiarse por la evaluacin externa. Los compaeros de trabajo. En algunos casos, los compaeros de trabajo miden mejor el desempeo laboral de un colega que su supervisor, si bien dichas evaluaciones suelen ser indulgentes. A veces, los compaeros de trabajo esperan que los gerentes lean entre lneas y, por eso, elogien factores insignificantes o irrelevantes. En otras, un trabajador puede criticar duramente a un compaero simplemente porque le desagrada. La evaluacin de los compaeros es, generalmente, annima y proviene de varias fuentes. El anonimato por un lado es necesario y por otro se presta a abusos. El supervisor. Por lo general, las evaluaciones de desempeo realizadas a partir de la informacin obtenida del supervisor inmediato son las ms comunes. A menudo, los supervisores estn en mejores condiciones para realizar una evaluacin sincera. En este tipo de evaluacin, el peligro reside en el grado de autoridad e influencia ejercido por una sola persona. Los subordinados. Esta evaluacin no es comn, pero puede usarse. Cuando los subordinados aportan material para la evaluacin de sus supervisores, stos suelen mejorar sus relaciones y controlar actitudes amedrentadoras. Esta evaluacin, como la de los compaeros de trabajo, debe ser annima y variada. Las personas externas a la empresa. Cuando existe mucho contacto con la clientela o cuando la persona evaluada conoce las tareas mejor que el supervisor, esta evaluacin puede resultar til. Decidir sobre una filosofa de Evaluacin Lo sistemas de evaluacin de desempeo pueden ser clasificados en dos grandes grupos: los que comparan los trabajadores entre s y los que comparan a los empleados con un criterio establecido. Comparacin con otros trabajadores. Por lo general, cuando se comparan los empleados entre s, un pequeo grupo de empleados se destaca, la mayora del personal se sita en el medio, y otro pequeo grupo queda categorizado como inferior, en lo que se denomina una curva normal de distribucin. La ubicacin de la persona evaluada surge de su comparacin con los dems. El Capital Intelectual 59

La trascendencia de esta metodologa requiere abrir el proceso de evaluacin con un enfoque de interrelacin y no nicamente por la opinin de una persona, obteniendo consenso, se propicia que las personas visualicen un proceso de crecimiento individual y no tan solo de cumplimiento de metas.

Comportamiento en el trabajo 1. 2. 3. 4. Responsabilidad de resultados Habilidades Solucin de problemas Valores

La importancia de esta visin es que el modelo de evaluacin dirige su inters al hecho de que el factor humano visualice de modo NO sesgado el nivel de desempeo que tiene dentro de la organizacin. De modo annimo tanto los compaeros como los directivos ofrecen una visin particular de cmo perciben el trabajo de una persona, un grupo, un rea en particular. Lo que hay que resaltar es que la persona puede tener un abierto y transparente intercambio con quienes le han evaluado, generando autnticamente la retroalimentacin sobre la o las partes que no se percibe por una visin centralizada en el trabajo y no el logro del mismo. El trabajo debe ser bajo esta perspectiva un medio de realizacin y no uno de tensin. Percepcin en el trabajo Algunos gerentes sienten su autoridad comprometida por este proceso dado que no existe una nica fuente de la que se evale el desempeo. Algunos no desean tomar la responsabilidad por evaluaciones pasadas. Otros tantos temen dar retroalimentacin a quienes se lo piden por miedo a luego recibir el mismo tipo de evaluacin. Antes que el directivo asuma esta metodologa, se debe conducir un programa piloto con la gente ms efectiva; Evaluar el funcionamiento; Observar sus bondades para operarlo; Definir si los participantes se muestran receptivos; Verificar que las respuestas sean abiertas y honestas: Seleccionar a una persona que sea considerada buen directivo o buen facilitador y que haya pasado por el proceso para que luego le ayude a transmitir a los dems los contenidos, resultados y eliminar distorsiones sobre los alcances.

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Fuente: Arturo Ziga Bernal.

Una vez que han sido distribuidos los cuestionarios y que estos han sido contestados y devueltos al responsable de la evaluacin los cuestionarios son capturados y con la informacin obtenida es posible crear reportes escritos de muy diferentes diseos, en los que se pueden hacer sumatorias por categora de puntos investigados, se pueden dar resultados en el orden natural de los puntos investigados, se pueden hacer listados por los puntos que lograron las mayores calificaciones o que obtuvieron las menores calificaciones, se pueden mostrar las calificaciones dadas por todos los grupos de evaluadores o solo por algunos de ellos, incluir o incorporar los comentarios a cada una de las preguntas que se hicieron a los evaluadores, y/o hacer un resumen de las preguntas abiertas colocadas al final de cada encuesta; en fin hay una gran posibilidad de presentar los reportes de acuerdo a las necesidades particulares de informacin; y todo esto se puede realizar sin menoscabo de la confidencialidad de la informacin, porque en la actualidad es mucho muy importante el asegurar la confidencialidad de las opiniones y calificaciones emitidos. Sobre los resultados. Cuando las personas que dan su punto de vista o evalan a alguien estn seguras de que nadie va a poder revisar sus evaluaciones y el sujeto evaluado no va a poder conocer de ninguna manera cual fue la calificacin que ellos le dieron, les ayuda en gran manera a que la retroalimentacin que proporcionan sea mas confiable y ms justa. Otra caracterstica que tienen algunos de los sistemas de evaluacin de 360 en la actualidad, es la posibilidad de crear un Plan de Desarrollo para el evaluado, esto es algo extraordinariamente til, como herramienta para el desarrollo. Este tipo de programas adicionales derivados del 360, ayuda a la persona a analizar la retroalimentacin que le fue dada y las calificaciones asignadas, ya sea para efectuar un anlisis de los puntos que obtuvieron las ms altas calificaciones, para analizarlos como una fortaleza, o analizar aquellos puntos que recibieron las mas bajas calificaciones como reas de desarrollo potencial.

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Bajo la anterior descripcin esta es la representacin de este esquema de evaluacin:

Fuente: Arturo Ziga Bernal.

El modelo de Evaluacin 360 permite con su aplicacin: a) El establecimiento de polticas ms claras de Reclutamiento Interno, basado e en los resultados de evaluacin, lo que permite asegurar el candidato adecuado para el puesto solicitado. Se definen Planes de Capacitacin y Desarrollo con las personas con base en los resultados individuales y grupales en su puesto y la Carrera de Avance. Se identifica con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales, para Reforzar, Reconocer y Estimular sus resultados. Permite una evaluacin sistemtica del desempeo retroalimentacin de varias fuentes o perspectivas. Proporciona

b)

c) d) e)

Proporciona informacin objetiva y cuantificada respecto de reas clave del desempeo " difcil de medir" como lo son: Liderazgo, Comunicacin, Trabajo en Equipo, Administracin del Tiempo, Solucin de Problemas, Habilidad para Desarrollar a Otros, etc. Simplifica la aplicacin de retroalimentacin formal Provee de informacin para determinacin de necesidades, evaluacin y planeacin del Desarrollo de los Recursos Humanos. Provee de informacin para la planeacin del desarrollo individual. 62

f)

g)

h)

El desarrollo particular de metodologa informtica para la aplicacin, anlisis y procesamiento de la informacin que se obtiene.

Todo lo anterior es en trminos generales, lo que un Sistema de Evaluacin de 360 puede hacer por el desarrollo de las personas y en consecuencia de ambiente empresarial, elevando las caractersticas de personalidad necesarias para un ptimo desempeo en el puesto. O bien en lugar de evaluar el desempeo, se puede evaluar simplemente el nivel de competencias que el individuo posee y que estn relacionadas con el puesto, o evaluar el nivel de competencias que posee el individuo respecto de las competencias necesarias para el buen desempeo de un puesto. El lograr un 360 est bien, pero lograr 720 (dos vueltas de 360) es mucho mejor. La retroalimentacin sin seguimiento har que el proceso demuestre que fue una prdida de tiempo. Un seguimiento con la frecuencia apropiada, resaltar que la evaluacin es importante y que el comportamiento cuenta. Antes de empezar un proceso de retroalimentacin del 360, hay que tomar la decisin para darle continuidad y sistematicidad a las evaluaciones, informando al factor humano de lo que ocurre con el proceso y sobre todo dando resultados visibles. Resumiendo, el proceso para la creacin de Planes Individuales de Desarrollo involucra el diseo de la evaluacin de 360, la realizacin de sesiones de orientacin para la evaluacin, la evaluacin en s misma, la calificacin de la encuesta y la elaboracin de los reportes de retroalimentacin, la conduccin de sesiones para facilitar la interpretacin de la retroalimentacin, la preparacin de los Planes Individuales de Desarrollo, la ejecucin de las acciones para el desarrollo de los individuos, y por ltimo la re-evaluacin para confirmar el avance en el desarrollo.
Fuente: Arturo Ziga Bernal. www.deguate.com/infocentros/gerencia/rrhh/evaluacion360.htm

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20. QU MTODO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO UTILIZAR? Para elegir el mtodo se debe tomar en cuenta el propsito de la evaluacin. Por lo que se recomienda revisar en este caso las ventajas y desventajas por ejemplo de los enfoques de evaluacin con base en caractersticas, comportamientos y resultados. Observe que algunas de las tcnicas revisadas anteriormente las ms simples y econmicas que puedan resultar, con frecuencia arrojan la informacin menos precisa. Sin embargo, por la aplicacin y experiencia que se han dado ya sea por investigadores o gerentes de empresas creen que los mtodos ms elaborados y que consumen ms tiempo ofrecen informacin ms til, esto no siempre es el caso. Los gerentes para decidir sobre el mtodo ms adecuado toman decisiones de costos y beneficios respecto de cules utilizar.

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METODOS De Caractersticas

VENTAJAS
1. Su desarrollo es barato. 2. Utilizan dimensiones significativas 3. son fciles de usar

DESVENTAJAS
1. Tienen un alto potencial para errores de calificacin. 2.No son tiles para asesorar a los empleados. No son tiles para asignar recompensas. No son tiles para tomar decisiones de promocin. 1. Su desarrollo y uso puede requerir mucho tiempo. 2. Su desarrollo puede ser muy costoso. 3. Tienen cierto potencial para los errores de calificacin

De Comportamiento

De Resultados

1. Utilizan dimensiones especficas de desempeo. 2. Son aceptables para los empleados y superiores. 3. Son tiles para proporcionar retroalimentacin. 4. Son justos para las decisiones de recompensa y promocin. 1. Tienen menos sesgo de subjetividad. 2. Son aceptables para los empleados y los superiores. 3. Enlazan el desempeo de la persona con la organizacin 4. Fomentan el establecimiento de metas en conjunto. 5. Son buenos para las decisiones de recompensa y promocin.

1. Su desarrollo y uso consumen mucho tiempo. 2. Quiz fomenten una perspectiva de corto plazo. 3. Tal vez empleen criterios contaminados. 4. Quiz empleen criterios diferentes.

Fuente: Administracin de recursos Humanos. Bohlander. Snell, Sherman, Editorial Thomson.2001. Pgs.:337-338.

21.

LA ENTREVISTA DE EVALUACIN

La entrevista es la clave del sistema de evaluacin y, de no ser manejada adecuadamente, puede dar al traste con l. Su objetivo fundamental es darle a conocer al empleado informaciones significativas sobre su desempeo. La entrevista se debe considerar como la revisin usual de la gestin de recursos humanos; es la actividad principal que ha de consolidar y dar valor al contacto diario de directivos con su personal para revisar lo que pasa y lo que debera pasar entre el empleado y la empresa La entrevista de evaluacin cumple los siguientes propsitos:

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1. 2. 3. 4.

Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le permita tener una idea clara de cmo se desempea comparado con los patrones, normas o conductas esperadas. Definir medidas de mejoramiento Estimular relaciones motivadoras ms fuertes Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.

Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentacin mediante varias tcnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que acte de determinada manera), la de dilogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesora sobre formas de lograr un desempeo mejor) y la de solucin de problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeo del empleado, a partir de all se solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin). Mediante el hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte del empleado, el evaluador se encuentra en posicin de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo tambin capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y dbiles de su desempeo. La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su desempeo no es satisfactorio. La entrevista de evaluacin proporciona a los empleados retroalimentacin directamente relacionada con su desempeo. Retroalimentacin sobre la administracin de los recursos humanos y la funcin de personal. El proceso de evaluaciones del desempeo proporciona informacin vital respecto a la forma en que se administran los recursos humanos de una organizacin. La evaluacin del desempeo sirve como indicador de la calidad de la labor del departamento de personal. Si el proceso de evaluacin indica que el desempeo de bajo nivel es frecuente en la organizacin, sern muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, ser alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa. Los niveles altos de empleados que no se desempean bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la administracin de personal. 66

El propsito de la entrevista de evaluacin es que el jefe inmediato (evaluador) y el subordinado (evaluado) tengan la oportunidad de: Revisar el grado de cumplimiento de las metas establecidas al inicio del ejercicio. Discutir acerca de las actividades que se han desarrollado correctamente, aquellas donde se han encontrado problemas y acordar las soluciones. Comentar acerca de programas a corto y mediano plazos, de acuerdo con las prioridades del rea y de la institucin misma. Identificar medidas que puedan ayudar a mejorar el desempeo. Revisar las necesidades de desarrollo y proponer las acciones internas a seguir. As como acordar las metas para el siguiente ejercicio. La entrevista ser ms efectiva si se prepara en forma estructurada pero relativamente informal, por lo cual se sugiere: Programar y Preparar la entrevista. Avisar con suficiente tiempo a la persona a evaluar (al menos con 48 horas de anticipacin). Especificar a cada evaluado que la sesin de evaluacin es para mejorar el desempeo. Realizar la sesin en privado y con un mnimo de interrupciones. Ser lo ms especfico posible, evitando las vaguedades. Centrar los comentarios (positivos y negativos) en el desempeo y no en la persona. Identificar y explicar las acciones especficas que el evaluado puede emprender para mejorar su desempeo. Concluir la sesin destacando los aspectos positivos del desempeo del evaluado.

Reglas Bsicas para la Entrevista 1. La entrevista de evaluacin ser de mayor provecho si se toma como una oportunidad para aconsejar y ayudar al evaluado, procurando crear un dilogo donde se desarrollen nuevas ideas y se alimente el inters mutuo; detectando, al mismo tiempo, aquellas reas donde se presenten problemas. 67

2. 3.

Los problemas detectados debern ser identificando claramente las reas de mejora.

comentados

abiertamente,

Para el logro de lo anterior, es de gran importancia que se estimule al evaluado para que exprese sus puntos de vista y conclusiones, en lugar de que el evaluador imponga los suyos propios. Los problemas debern ser abordados con el objeto de resolverlos conjuntamente, y no para culpar al evaluado, disminuyendo as temores que puedan perjudicar las relaciones entre el evaluado y el evaluador.

Sugerencia para la Entrevista Conduccin de la Entrevista Ambas partes debern procurar que la entrevista se desarrolle en una atmsfera cordial. El evaluador deber tratar de hacer un balance entre los reconocimientos al trabajo bien desarrollado y las reas de mejora. Toda crtica deber realizarse de manera constructiva y encontrarse sustentada con ejemplos.

Conclusin de la Entrevista Finalice la entrevista comentando las propuestas de acciones principales que el evaluado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su desempeo no fue satisfactorio. Siempre que sea posible, el evaluador deber concluir la entrevista con algn comentario positivo, ofreciendo su ayuda para que el evaluado pueda lograr las metas fijadas.

22.

ALGUNOS ERRORES QUE SE DEBEN PREVENIR EN LA EVALUACiN. ELEMENTOS SUBJETIVOS DEL CALIFICADOR

22.1

Las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones que suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se cuentan: 1. 2. Los prejuicios personales. La tendencia a la medicin central. 68

3. 4. 5. 6. 7.

La interferencia de razones subconscientes. El efecto de acontecimientos recientes. Efecto halo o aureola. Suavidad o indulgencia. De similitud

Los prejuicios personales: cuando el evaluador tiene una opinin formada basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado. El efecto de acontecimientos recientes: las mediciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones mas recientes del empleado. La tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio, ocultando as los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos. Se origina por que los calificadores estn renuentes a poner calificaciones extremadamente altas o bajas es decir consiste en considerar a los trabajadores como normales o promedio calificndolos en le punto medio de la escala, esta tendencia es peligrosa por considerar a todos los empleados como promedios. Se pude disminuir el efecto de sta especificando y diferenciando ms las definiciones de los grados intermedios de manera que no determine una distancia entre lo excepcional y lo psimo, sino en base a un criterio positivo y directo de las cualidades y requisitos que deben exigir a un trabajador promedio de tal manera que se agrupan en el nivel satisfactorio, los empleados no se quejan, este error existe e influye en la exactitud de las evaluaciones. Efecto halo o aureola: El efecto de halo o esterotipacin hace que los evaluadores consideren un empleado como ptimo o excelente en todos los factores, este efecto lleva al evaluador exigente a considerar a todos sus subordinados como mediocres o dbiles en todos sus aspectos. Para prevenirlo se pueden prever los comentarios en la forma de calificacin, calificando separadamente a cada grupo, lo cual impide el influjo de unas cualidades a otras. Los factores de halo, se pueden neutralizar con el mtodo de eleccin forzosa. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo de agradar u conquistar popularidad algunos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas. Suavidad o indulgencia: Surge cuando los calificadores desean evitar la controversia y dan calificaciones extremadamente altas o bajas, a los individuos evaluados. Y se da cuando se usan criterios de desempeo muy subjetivos. 69

Desentendimiento por parte del supervisor sin ejercer accin contra el comportamiento del empleado, que de acuerdo con el manual, deber ser formalmente disciplinado. Una manera de reducir este error es definir claramente las caractersticas o dimensiones y dar descripciones significativas de conducta conocidas como rangos en la escala, a dems solicitar que las calificaciones se conformen en algn patrn. Error de similitud: Error derivado de las relaciones personales con el evaluado, por el que un evaluador infla la calificacin de los subordinados que se parecen a l.

Fuente: Mondy, R. Wayne y Noe, Robert. Administracin De Recursos Humanos. Editorial Prentice-Hall 9 Edicin, Mxico. 2005. Pgs.: 267 a 269.

22.2

MTODOS PARA REDUCIR DISTORCIONES:

Los especialistas pueden reducir las posibilidades de distorsin mediante la capacitacin de Evaluadores y Evaluados, la retroalimentacin evaluado a evaluador y una seleccin adecuada de las tcnicas de evaluacin. La capacitacin puede incluir tres pasos: 1. 2. Explicar la naturaleza de las fuentes de distorsin. Explicar la importancia de las evaluaciones de desempeo en las decisiones de personal. Permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de prctica antes de realizarla sobre su personal a cargo. AMPLITUD TEMPORAL DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO.

3.

22.3

La experiencia indica que lo ms recomendable es aplicar la evaluacin del desempeo semestralmente; sin embargo algunas empresas optan por aplicarla anual o trimestralmente. Esto depende del tipo de empresa y del estilo gerencial de su alta direccin. Para evitar los sesgos, se recomienda realizar el proceso durante los primeros 10 meses del ao; por ejemplo febrero y agosto. Es inconveniente a todas luces, efectuarlo durante el mes de diciembre, dado que en esas fechas se reflejan situaciones que de hecho alteran los resultados. Se debe recordar que la evaluacin del desempeo es un proceso continuo que es alimentado por la Clasificacin de Puestos y abastece el modelo de Capacitacin y el de Reclutamiento y Seleccin de Personal 70

23.-

DISEO DE ESCALA DE CALIFICACIN.-

Cualquier mtodo de evaluacin que se desarrolle, requerir definir escalas de calificacin que le permitan transformar los resultados o avances en el desempeo del trabajo de los individuos en valores cuantitativos que constituirn las equivalencias de los resultados cualitativos. Las Escalas de Calificacin podrn establecerse de forma particular para cada factor, objetivo o competencia a valorar, no existe un lmite para la asignacin de puntajes, stos pueden ir de 100 a 1000, 1000 etc. Lo importante es la distribucin que se efecte de estos puntajes para cada elemento evaluador de acuerdo a su relevancia e impacto en la consecucin de objetivos estratgicos corporativos. Con este techo se podrn calcular intervalos de calificacin final, para el efecto es necesario considerar la curva de distribucin normal, con el valor elegido; se definir una media y se fijarn intervalos como puntajes ptimos sobre la media, y bajo la media para calificaciones regulares hasta insuficientes. 20 40 60 80 100

Lo ideal para la fijacin de los anchos de intervalo, es contar con experiencias pasadas de rendimiento y con informacin sobre el nmero total de plantilla. Ejemplo: Excelente: Muy Buena: Buena: Deficiente: Insuficiente: 91 100 puntos 80 - 90 puntos 60 - 79 puntos 40 - 59 puntos 20 - 39 puntos.

Estos intervalos de calificacin debern variar para cada perodo de evaluacin, en virtud de que la tendencia de una evaluacin es el mejoramiento continuo. Esto sera lo ideal. Cada elemento evaluador, ya sea ste factor, competencia, objetivo, requerir una cierta pequea subescala de valoracin que se deber efectuar a travs de la distribucin de los puntajes que se han asignado a cada elemento evaluador, o simplemente se asignar una escala numrica de 1 a 5 a 10 etc. Para asignar un puntaje que posteriormente deber transformarse en elemento ponderador con el valor de cada factor. Esta pequea escala de calificacin para cada factor representar los indicadores de rendimiento que se han establecido, indicadores que pueden ser expresados con equivalencias cualitativas como: Muy bueno: (4 puntos), Excelente (5 puntos), Regular (3 puntos) o con comportamientos establecidos en 71

niveles. Como: Atencin corts y amable al cliente (3 puntos), Atencin corts y solucin de problemas al cliente (5 puntos), Mala atencin al cliente (1 punto). 24.HERRAMIENTAS PARA LA GRAFICACIN DE EVOLUCIN DE RESULTADOS.

Los resultados de una evaluacin del desempeo, de acuerdo a las polticas de la empresa, pueden ser clasificadas de acuerdo a los puntajes obtenidos en aceptables o inaceptables y obviamente, generarn decisiones importantes en la vida laboral, sin embargo, tambin estos resultados a nivel individual o empresarial, pueden ser graficados en herramientas estadsticas que faciliten observar la evolucin del rendimiento en el tiempo, sin dar una clasificacin a los puntajes alcanzados. 24.1 GRFICAS DE SERIES DE TIEMPO O DE CORRIDA.-

Las grficas de tiempo, permiten analizar el comportamiento de un indicador, en el tiempo, de tal manera que sea posible identificar. Tendencias en el indicador al alza, bajo o estacionamiento. Variabilidad en el mismo, y si el desempeo est bajo control. Comportamientos fuera de lo normal que requieren un anlisis de causas o decisiones terminantes. Para la utilizacin de las grficas es indispensable efectuar algunas actividades como: Tomar una serie de datos representativos. Dibujar las grficas utilizando el eje de las ordenadas para el indicador y el eje de las abscisas para el tiempo y trazar la medida. Analizar el grfico. Ejemplo: Marco Ziga ha obtenido las siguientes evaluaciones:

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REGISTRO HISTORICO
EVALUACION (%) 110 100 90 80 70 Serie1 1998 85 1999 90 AOS 2000 100

Este es un grfico de corrida que permite analizar la evolucin del desempeo de un individuo. A partir de esta informacin se efectuarn anlisis quiz buscando causas para la disminucin del rendimiento. Para efectos de la realizacin de lo antes mencionado se podr recurrir a otras herramientas estadsticas como diagramas de causa efecto, o espinas de pescado y posteriormente si buscamos la priorizacin de la causa ser efectivo recurrir a diagramas de pareto. Dependiendo de las polticas de cada organizacin se har uso de los indicadores y los resultados de la evaluacin del desempeo como ms adelante lo trataremos. 25. DISEO DEL SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO.-

El diseo de un sistema de evaluacin ser resultado de la creatividad del tcnico o especialista en el tema, sin embargo, nos permitimos sugerir un esquema lgico de diseo que consta de algunas etapas que a continuacin se definen. a) ANTECEDENTES.-

Previo a la ejecucin del sistema ser indispensable establecer algunos aspectos, objetivos estratgicos de la empresa, planes operacionales, identificacin de factores a evaluarse, competencias u objetivos dependiendo del mtodo que se pretenda desarrollar; identificacin de los niveles, reas funcionales o procesos de la empresa, descripcin de perfiles de puesto, objetivos que deber alcanzar cada empleado, segn a la unidad que pertenece.

b)

IDENTIFICACIN DE OBJETIVOS DEL SISTEMA 73

En este punto se deber identificar el objetivo general del sistema de evaluacin y aquellos objetivos especficos que la aplicacin de este sistema desea alcanzar en beneficio del personal y de la organizacin. En la redaccin de dichos objetivos especificamos bsicamente las aplicaciones de los resultados a obtenerse como producto de este sistema. c) ELABORACIN DE LOS INSTRUMENTOS DE LA EVALUACIN.-

Recordemos que en los antecedentes, fundamentalmente ya mentalizamos el mtodo que nos permitir la consecucin de los objetivos, en esta parte se disearn los instrumentos tcnicos que, basados en la parte terica sern las herramientas objetivas que nos permitan materializar el sistema a travs de la obtencin de resultados cuantitativos y cualitativos. Para ello recordaremos algunas tcnicas, escalas grficas, entrevistas, registro de incidentes crticos, definicin de competencias y sus niveles, evaluacin 360 entre otras. Los instrumentos de evaluacin son producto de la creatividad de los tcnicos, y debern caracterizarse por su gran nivel de objetividad. d) ELABORACIN DEL MANUAL DE EVALUACIN.

Este documento constituye la gua para la aplicacin del sistema de evaluacin, contendr la informacin necesaria para llevar a cabo las evaluaciones, partiendo de sus objetivos, polticas, mbito de aplicacin, criterios o conceptos a utilizarse, responsables de aplicacin, procesos y procedimientos de aplicacin, instrumentos de aplicacin, obtencin y aplicacin de resultados de evaluacin. Este manual deber ser conocido por evaluados y evaluadores. e) DIFUSIN EN LA ORGANIZACIN.-

Es indispensable si queremos lograr los objetivos de cualquier programa de evaluacin, definir las polticas y lineamientos para su difusin. Toda la organizacin deber conocer los objetivos y el proceso de evaluacin con la finalidad de brindarle transparencia y apoyo, desde los niveles directaivos hasta los auxiliares. f) FORMACIN DE EVALUADORES Y EVALUADOS.

Son los evaluados y evaluadores, los entes que darn vida y funcionamiento al sistema de evaluacin, es de suma importancia se prepare un programa especial de capacitacin para la aplicacin del sistema.

74

En l, ser necesario dar a conocer conceptos bsicos, enfoque, que se ha definido en el sistema de evaluacin a implantarse, as hablarn el mismo lenguaje. Ser importante dar a conocer la utilidad del sistema como originador del desarrollo personal y profesional, sus ventajas para la empresa y para sus miembros y, no menos indispensable formar ya a evaluadores y evaluados en el uso de las herramientas y los posibles errores que se pueden cometer, con la finalidad de facilitar la gestin del sistema a los usuarios. g) IMPLANTACIN DEL SISTEMA

Listo el sistema hay que ponerlo en marcha, si es la primera vez que se experimentar con tcnicas nuevas, ser indispensable ejecutar un plan piloto para analizar su fiabilidad y validez, para efectuar ajustes; caso contrario se deber efectuar la evaluacin en toda la organizacin. h) APLICACIN DE LOS RESULTADOS

Una vez efectuadas las evaluaciones y obtenidos los resultados, la utilizacin de los mismos depender de los objetivos de la empresa, bsicamente podrn ser utilizados para: l) Planes de incentivos: Evoluciones histricas. Planes Salariales: Incrementos salariales, remuneraciones por rendimiento. Planes de Carrera: Motivacin, ascensos, promociones, traslados. Capacitacin: Deteccin de necesidades de formacin. Evaluacin de la Seleccin y Formacin. Retroalimentacin de los perfiles de puestos. Planes de mejoramiento, mejoramiento del clima laboral. REGISTRO, ACTUALIZACIN Y SEGUIMIENTO DEL SISTEMA.

La mejor forma de mantener un registro de las evaluaciones del rendimiento es a travs de la utilizacin de la tecnologa informtica. A travs de sistemas automatizados podremos mantener datos histricos de evolucin de la gente. El sistema obviamente deber ser susceptible de actualizacin y dar como producto del procesamiento de estos datos, informacin, reportes que se constituyan en herramientas de seguimiento del sistema y toma de decisiones.

75

26.

COMPENSACIONES E INCENTIVOS.

Compensacin: La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. Estructura de la compensacin: Los analistas de compensaciones consideran ms conveniente amalgamar diferentes puestos en categoras de puestos. En el enfoque jerrquico, los puestos ya han sido agrupados en diferentes categoras. Cuando se utilizan otros mtodos, los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma categora reciben la misma compensacin. Cuando se establecen demasiados niveles jerrquicos se obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles jerrquicos son muy pocos, se encontrar que funciones de muy diferente importancia recibirn la misma compensacin. El problema que presentan las tasas nicas para cada categora es que no puede alentarse el desempeo sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario pasarlo a la siguiente categora salarial, lo cual constituira una ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos. A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados mrgenes de pago para cada categora. A medida que se crean nuevos puestos en la organizacin, el rea de sueldos y salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categora adecuada. Si se utilizan mrgenes de pago para cada categora salarial, ser conveniente que la compensacin del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desempeo hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluacin de desempeo) ubicarlo en un nivel superior. La compensacin no es la nica manera de vincular el desempeo con la estrategia general de la empresa. La planeacin de los recursos humanos, el reclutamiento, la seleccin, la ubicacin, el desarrollo, las evaluaciones de desempeo y la planeacin de la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa. 26.1 LOS INCENTIVOS Constituyen gratificaciones relacionadas con el logro de resultados esperados o el pago extra por resultados adicionales que benefician a la empresa y al trabajador. 76

Componente salarial mediante el cual se recompensa a los empleados, de acuerdo con parmetros preestablecidos que estn relacionados con su rendimiento.

Los incentivos constituyen una gran herramienta motivadora que coadyuva a la consecucin de los objetivos institucionales, pero para que esta d efecto es indispensable que en la organizacin se haya establecido una estructura salarial enmarcada bajo criterios de equidad interna y externa. Son componentes variables de la remuneracin que se fijan de acuerdo a criterios previamente definidos, su objetivo es buscar la calidad, productividad, flexibilidad, innovacin por parte del recurso humano. Los incentivos establecen estmulos basados en el desempeo y no en la antigedad o en las horas que se haya laborado. Con ms frecuencia, se conceden sobre bases individuales. Es indispensable para el establecimiento de incentivos en una organizacin se recoja informacin sobre el tipo de recompensa que los empleados esperan por su trabajo, pues existen recompensas monetarias y no monetarias que pueden causar una gran efecto motivante para el cumplimiento de la misin empresarial y por tanto deben ser compatibles con la cultura organizacional y estar integrados en el sistema o enfoque de gestin del recurso humano adoptado. Los incentivos pueden clasificarse en: Por su Cobertura: Individuales.- Bonificando los aportes de cada persona, ejemplo: Bonificaciones por piezas producidas, por ahorro de tiempo y aquellos aspectos que impliquen disminucin de costos. Por Equipo.- Estos favorecen a grupos de trabajo en funcin de resultados globales. Este tipo de incentivo genera motivacin y son favorablemente aplicables cuando se habla de trabajos secuenciales o interdependientes. Los criterios de desempeo del equipo suelen basarse en comportamientos histricos, para la aplicabilidad de este incentivo es necesario contar con grupos homogneos, pequeos y sobre todo en una estructura por procesos. Cualquiera que sea la forma de estmulos deber ser debidamente planificada. Por el tipo de pago: 77

Planes a destajo.- Consiste en dar gratificaciones adicionales cuando se ha superado la norma. Planes basados en el ahorro de tiempo.- Se gratifica cuando el trabajo es entregado antes del tiempo previsto para ello se deber estandarizar el tiempo requerido para la realizacin. Planes de Comisiones.conocidos y utilizados. Se aplican fundamentalmente en ventas, son muy

Son retribuciones fijadas de acuerdo a volmenes de ventas. Sistemas de Sugerencias / Proyectos.- Se incentiva monetariamente las sugerencias o proyectos que han influido positivamente en el desarrollo y vida de la organizacin. Participacin en Ganancias y Opciones de Acciones.- El objetivo es que los trabajadores generen utilidades relacionadas al logro de la productividad, rentabilidad y mejoramiento de calidad y compartan porcentaje generado por la optimizacin y calidad del producto. De igual forma se puede dar la opcin de formar parte del grupo de propietarios de la empresa a travs de las acciones, lo cual crear sentido de pertenencia y compromiso. Este tipo de incentivos se da de manera especial para el nivel directivo. Los incentivos dentro de estos grupos puede darse a CORTO O LARGO PLAZO, lo importante es que para su implementacin se fijen normas de aplicacin y sobre todo estndares de desempeo, produccin, rendimiento, que no son otra cosa que medidas de resultados esperados de una labor, de un trabajo medio en condiciones normales. Para ello se debern establecer indicadores o unidades de medida, como tiempo, productos, descanso, desperdicios, errores, material deshecho, etc., los estndares pueden ser grupales o individuales e incluso organizacionales. 26.2 VENTAJAS DE LA APLICACIN DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS. Mejora las comunicaciones. Vinculacin a la estrategia de la Compaa. Incrementa la motivacin. Los costos salariales se optimizarn en funcin de los resultados. 78

24.3 RIESGOS EN LA APLICACIN DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS. Insuficiente capacidad logstica o de apoyo administrativo. Manipulacin de registros. Puede afectarse la salud del trabajador. Genera resistencia al cambio. Ausencia de mecanismos para atender reclamos. 27. PLAN DE CARRERA.

Planeamiento: Proceso por el cual la empresa se asegura de contar con el nmero y tipo correcto de personas, en el lugar y tiempo adecuado, acrecentando su capacidad productiva y la motivacin del empleado. Desarrollo: Busca preparar al personal para afrontar responsabilidades inherentes a cargos superiores, formndolos en sus habilidades, conocimientos, actitudes y conductas. Carrera: Sucesin organizada de puestos que se encuentra relacionados unos con otros y van delineando el avance de una posicin dentro de la estructura de la empresa. "Es el esfuerzo concertado y coordinado entre individuos y organizacin. Los individuos quieren desarrollarse y avanzar en su trabajo a lo largo de su ciclo de vida y la organizacin quiere seleccionar, evaluar, asignar y desarrollar a sus trabajadores para mantener su efectividad, crecer y enfrentar los retos del futuro. Un enfoque balanceado permite el encajamiento de las necesidades del individuo y de la empresa." La organizacin depende de la actuacin de su personal, para sobrevivir, mantener su efectividad y para crecer; mientras que las personas que en ella trabajan necesitan encontrar situaciones de trabajo que les proporcionen seguridad, reto y oportunidades de autodesarrollo a lo largo de su ciclo de vida laboral. Entonces, un plan de carrera laboral requiere tambin que lo sujetos de sta contribuyan y agreguen valor a su organizacin mediante un desempeo superior, lo que la organizacin, debe ser capaz de evaluar objetivamente a travs de indicadores de gestin y procesos de evaluacin (assessment) y de retroalimentacin. Constituyen una especie diferente de los incentivos, pero que en cierta manera cumple algunas de las funciones de los mismos. 79

El Plan de Carrera es el proceso por el cual, los empleados reciben apoyo en la planificacin y desarrollo de su carrera individual dentro de la organizacin. Los puestos de trabajo cambian rpidamente y las personas tambin cambian, tanto en su rendimiento como en sus intereses y valores, por lo que no se puede suponer que todos los empleados van a desear continuar y terminar su vida profesional en el mismo puesto de trabajo en que comenzaron. El desarrollo de carrera constituye el proceso por el cual se establecen simultneamente las actividades relacionadas con la carrera para alcanzar las necesidades futuras tanto del individuo como de la organizacin, definidos por la estrategia de la empresa en funcin de su rendimiento, intereses y valores. El plan de carrera para la organizacin permite conocer cuales son los puestos ms prximos entre s en cuanto a sus perfiles de exigencias y, cules pueden ser los que ms probablemente podran ocupar en un futuro, los empleados que en la actualidad, estn realizando otro trabajo. Objetivos Principales. 3 Mejor aprovechamiento de los recursos humanos. 3 Colaborar en la satisfaccin del personal 3 Unificar las aspiraciones del empleado, con las oportunidades de la empresa. El desarrollo de la carrera laboral requiere tambin que lo sujetos de sta contribuyan y agreguen valor a su organizacin mediante un desempeo superior, lo que la organizacin, debe ser capaz de evaluar objetivamente a travs de indicadores de gestin y procesos de evaluacin (assessment) y de retroalimentacin. La contribucin diferencial requiere ser compensada e incentivada adecuadamente. Slo as pueden las organizaciones sobrevivir y crecer en un ambiente cada vez ms competitivo. Obviamente la carrera laboral comienza con la entrada de las personas a la organizacin y termina con su salida o desvinculacin, supeditada al potencial de cada uno para crecer. Los diferentes autores distinguen al menos dos dimensiones en la carrera:
1. Planificacin de carrera(individual) 2. Gestin de carrera laboral(organizacional)

Carrera Interna: Serie de etapas que considera cada persona en forma estrictamente personal para sentirse que ha progresado dentro de una determinada ocupacin. Tambin se la denomina: 80

PLANIFICACIN DE CARRERA (INDIVIDUAL) y se define como: Es el proceso deliberado mediante el cual los individuos toman conciencia de s mismos, sus oportunidades, sus restricciones, elecciones y consecuencias. Identifican metas relacionadas a la carrera y programan su trabajo, educacin y experiencia de desarrollo, para otorgar direccin, tiempo y pasos secuenciales a estas metas. Carrera Externa: Categoras ms o menos objetivas utilizadas por los miembros de la sociedad o de una ocupacin para describir los pasos tpicos o la progresin oficial existente en un cierto mbito laboral. Desde la perspectiva de la empresa se la denomina: GESTIN DE CARRERA (ORGANIZACIONAL) y se define como: Es el proceso permanente mediante el cual la organizacin prepara, implementa, monitorea y evala planes de carrera abordados por los individuos junto a los sistemas de carrera diseados por la empresa para facilitarla. Planificacin de Recursos. Humanos. y dotaciones. Diseo y/o rediseo de trabajo. Desarrollo de competencias. Evaluacin - mejora del desempeo. EL INDIVIDUO Y LA PLANIFICACIN DE LA CARRERA La planificacin de carrera a la que nos referiremos en mayor detalle en este acpite, es un proceso deliberado de darse cuenta del s mismo, oportunidades, restricciones, elecciones y consecuencias, identificar metas relativas a la carrera y programar el trabajo, la educacin y dems experiencias vitales para proveer de direccin, tiempo y pasos secuenciales en la consecucin de un objetivo especfico de carrera. La gestin de carrera es un proceso continuo de preparacin, implementacin y monitoreo de planes de carrera iniciados por el individuo solo o en concertacin con los sistemas de desarrollo de carrera de la organizacin. La vida y el desarrollo del individuo a lo largo de sta, si bien se da en diversos planos, stos son interdependientes y la mejor ilustracin o metfora de ella es la de diversos escenarios rotatorios que se traslapan e incluso se mezclan en el devenir del tiempo. El individuo desempea diversos roles, la intensidad de los cuales cambia durante el ciclo vital. Es as como estos roles estn ligados unos con otros pero podemos agruparlos. Se suele distinguir roles relacionados con el trabajo, con el estudio con la familia y con el esparcimiento o el ocio. Estos roles y su interaccin permiten el estudio del desarrollo de carrera de los individuos y nos proyectan su espacio vital o mbito de vida.

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Desde la perspectiva de la carrera hay tres aspectos relevantes para el individuo, especialmente aplicables al desarrollo de carreras. Uno es el grado de positivismo con que se enfrentan los altos y bajos de la carrera, o sea o cuan resistentes somos a barreras y dificultades que afectan el trabajo generados por cambios en los ambientes laborales como el cierre, compra fusin de empresas o negocios de sta. La reconversin, ampliacin o reingeniera de sus procesos es tambin cada vez ms frecuente y afecta las expectativas de carrera. La forma en que equilibramos el trabajo con otros aspectos de la vida (familia, estudios, ocio,etc.) es tambin un elemento relevante. Hay personas muy competentes en ello, que son capaces de controlar sus respuestas a las dificultades que se les presentan y otras no tanto. Los individuos altamente resilentes son capaces de tomar mayores riesgos, saben cundo y cmo cooperar con los dems y cundo actuar independientemente; progresar y avanzar sorteando obstculos y equilibrando su trabajo con los otros roles vitales. El tercer aspecto se refiere al realismo con que enfrentan su carrera y a cuan bien relacionan sus percepciones sobre s mismos y sus metas de carrera, con sus aspiraciones respecto a recompensas y beneficios. Podemos denominar a estas caracterstica en conjunto el grado de "insight" de la persona en su medio ambiente; bsqueda de retroalimentacin, autoconocimiento y capacidad para capitalizar sus fortalezas y sobreponerse a debilidades con metas claras de carrera. Un aspecto adicional tiene que ver con la "identidad" que el individuo desarrolla con el trabajo que realiza y esto lo define como individuo. Las personas identificadas con su carrera, se involucran fuertemente con sus trabajos, sus carreras y sus profesiones, y tienden a ser leales a sus empleadores y comprometidos con ellos y consigo mismos. El desarrollo de carrera desde la perspectiva individual est ntimamente asociado y condicionado por la etapa o fase del estado del individuo en su ciclo vital. Aunque se dice que no hay cura para la edad, el paso de la vida se la puede analizar con diversas maneras de visualizar el ciclo vital. La manera que elegimos para observar el paso de la vida hace una gran diferencia en el desarrollo de nuestra carrera, puede privilegiarse en ello a la propia persona o la familia de ste, o la organizacin y el trabajo. Podemos as tener un ciclo de vida biosocial, de trabajo y de familia, los cuales no necesariamente coinciden en sus etapas diferenciadoras, ni en los puntos crticos o de mayor dificultad El individuo tiene necesidades, la organizacin tiene necesidades diferentes y as tambin la familia. Las tres dimensiones (donde tambin se adoptan diversos roles) no slo no coinciden en sus ciclos, sino que cada una tiene diferentes propsitos y metas en el mismo tiempo, a veces incluso opuestas. Tratar de lograr un balanceo prctico (equilibrio) entre ellos en el tiempo, o contra el tiempo, es una constante presin para el desarrollo de la carrera. Los contrapesos a su vez para enfrentar la presin, es siempre una decisin individual. En cada situacin debe decidir cul de los diversos competidores que 82

buscan atencin, en la organizacin o en la familia, quiere darle prioridad, incluso a costa de l mismo, que probablemente, es quien salga perdiendo. No hay que olvidar que uno de los aspectos ms desafiantes del manejo de carrera, desde la perspectiva del individuo en la vida moderna, es el equilibrar las demandas que generan las "carreras duales" de matrimonios que deben lidiar con problemas generados por trabajos muy demandantes, crianza de hijos y otras responsabilidades que generan un alto nivel de "stress", cuyo costo recae en la pareja, en el cnyuge, que sacrifica en parte su carrera para que el otro aproveche al mximo las oportunidades, o en los hijos. Es clave el que ambos acuerden una estrategia tras la que puedan alinear el resto de sus vidas, habiendo previamente emprendido un proceso de autoevaluacin de sus carreras. La autoevaluacin o evaluacin asistida es cada vez ms necesaria para que carreras no sean abordadas a tientas, dejndose llevar por el azar. El conocimiento, la informacin y la toma de conciencia sobre los roles y sus equilibrios en el ciclo vital; sobre los sntomas y peligros de la crisis y quiebres, as como la forma de sortearlos; sobre las orientaciones vocacionales predominantes en la persona, as como sus anclas de carrera, son claves en el desarrollo de una carrera exitosa donde la carrera depende cada vez ms del individuo y menos de la accin de la organizacin que no la puede garantizar. GESTIN DE CARRERAS: Una Tipologa de Empresas El concepto de carrera es relativamente nuevo en la gestin de empresas. No es un concepto clsico, ya que histricamente los individuos eran empleados para hacer tareas especficas y stas eran ajustadas segn las necesidades de la empresa. A lo ms los trabajadores aspiraban a un empleo longevo (logrado mediante conformismo y un servicio leal al empleador) junto con avances en la jerarqua organizacional segn su desempeo en el trabajo, evaluado (casi siempre subjetivamente) por su superior. Con la creciente movilidad de los empleados, especialmente entre talento tcnico, profesional y gerencial las necesidades de las compaas han cambiado al respecto. Se hace ms dificultoso el atraer, retener y desarrollar al personal de alto talento necesario para dotar las filas de organizaciones que son enteramente dinmicas. Las tcnicas para reclutar, seleccionar, ubicar, entrenar y desarrollar, as como desvincular; son numerosas. La investigacin y las prcticas adoptadas en estas reas por empresas vanguardistas, han producido herramientas ms sofisticadas que pueden ser utilizadas por la gerencia. La gestin de las carreras es un proceso que involucra a los gerentes, al equipo de Recursos Humanos, a agentes externos y al personal sujeto de la carrera. Es un proceso de encajamiento (E. Schein, 1976) entre los planes de recursos humanos, necesidades operacionales de las empresas (ojal basada en la estrategia y los 83

planes de desarrollo de sta) con los planes de carrera de los individuos, que en la empresa trabajan basados en su autoevaluacin y en sus oportunidades. Los procesos no son otros que los de gestin de Recursos Humanos: reclutamiento y seleccin, entrenamiento y desarrollo, informacin y retroalimentacin, promociones, ascensos y movimientos, supervisin, consulta y coaching, consejera de carrera y recompensas organizacionales. Si bien no hay claramente una clasificacin o tipologa sobre sistemas de gestin de carrera, las empresas adoptan diversos modelos segn su estrategia y condiciones competitivas o tipo de negocios que abarcan, as como el tipo de personal que requieren para su operacin. As, las compaas que enfatizan un liderazgo en costos y que suelen ser ms estables, grandes y monoproductoras (producto o servicio dominante) suelen funcionar sobre la base de una estrategia de carrera, con nfasis en carrera interna con reclutamiento en la base, o bimodal (base o empleo no especializado, operativo y base o empleo especializado profesional) junto con promociones internas por una parte, adems de un nfasis en la progresin en funcin de contribuciones grupales bajo al nocin de trabajadores - colaboradores. Es el enfoque de carrera que requieren empresas de tipo monoplico y de utilidad pblica. Otro modelo que suele requerir la empresa con una estrategia de diferenciacin cuyo mercado es ms competitivo y suele darse en empresas fuertes y dominantes, o lderes de mercado, se parece al sistema de carrera tpico de los acadmicos en las universidades, donde hay jerarquas marcadas en que la carrera es interna tambin y el reclutamiento se hace en la base, pero las promociones y recompensas, as como el criterio de evaluacin es individual, fomentndose el que destaquen las "estrellas". Distinto es un tercer modelo de sistema de carrera que se da en empresas muy competitivas en costos y focalizadas, no dominantes que sufren frecuentes reestructuraciones, por lo cual deben defenderse de sus competidores (comercio, industria, de consumo masivo, servicios personales masivos, etc.). Si bien enfatizan la contribucin grupal, enfocan externamente el reclutamiento, tienen usualmente alta rotacin dadas sus dificultades competitivas y el nfasis de la carrera est ms bien dado en un no muy estructurado esfuerzo por retener sus talentos centrales y esenciales, procurando que las reducciones y frecuentes despidos respeten los criterios de antigedad y lealtad. Suelen ser muy inestables en la base operacional y un tanto paradojales en sus polticas y mtodos. Finalmente est el modelo de carrera, ms sui generis que est surgiendo ligado al desarrollo de la "nueva economa" con otro concepto de carrera, mucho ms centrado en la responsabilidad individual que en la gestin de la compaa, que pone su mayor esfuerzo en el reclutamiento de talentos, preponderantemente externo, al igual, por contribucin individual y grupal para la progresin. Sin prescindir del fomento de la formacin de equipos de alto desempeo, se busca con gran nfasis la contribucin individual de jugadores "estrellas", que hay que 84

levantar, compensar y retener y que pasa a ser el principal tema en cuanto a carrera. No slo el enfoque estratgico influye en el sistema de carrera y su coherencia con el, sino tambin el tipo de cultura y estilo dominante en la organizacin, aunque sabemos que estos van muy aparejados con la estrategia dominante y la industria a la cual pertenece la empresa (Deal y Kennedy, 1982). Los cuatro modelos de la tipologa de organizacin y el enfoque a la Gestin de Carrera que ms se acomoda a cada una de ellas se resumen en el siguiente cuadro. Sin embargo, debe tomarse tambin en cuenta la etapa del ciclo de vida en que se encuentra la empresa. Las organizaciones jvenes deben poner nfasis en el reclutamiento y la formacin de sus cuadros. Las empresas en crecimiento y expansin en el desarrollo y la capacitacin en destrezas funcionales. Las empresas maduras con una fuerza laboral estable requieren focalizar el desarrollo de carrera en fomento y renovacin para hacer frente a cambios y peligros e incluso en las reducciones para ajustarse. El primer modelo (A) se parece a un CLUB social exclusivo, para el segundo (B) se puede usar la metfora de una UNIVERSIDAD con su carrera acadmica. El tercer modelo de la tipologa (C) se puede asimilar a una FORTALEZA por su capacidad monoltica para enfrentar el medio externo. El ltimo (D) utiliza la metfora del EQUIPO deportivo por su alto nivel de actividad, rapidez y permeabilidad.

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AREAS DE GESTIN DE CARRERA Dependiendo de cual tipo de sistema de gestin de carrera adopten las empresas, tambin sern las reas de actividad a las cuales deben darle prioridad en la gestin. Obviamente estos tipos o modelos de gestin se pueden combinar y as se da mucho en la prctica, adaptndolos a cada empresa en particular. La gestin del Desarrollo de Carrera es abordada por la empresa mediante cuatro reas de actividades que permiten potenciar la carrera individual y darle al individuo un apoyo aldesarrollo de su carrera. Estas actividades o reas de accin son interdependientes y adems suelen impulsarse diferenciadamente segn la empresa y el personal que preocupa. Estas son posibles de agrupar en actividades de Planificacin de Recursos Humanos de Diseo de Trabajo de Gestin de Competencias y de Gestin de Desempeo y Potencial. Para las empresas del tipo (A), el nfasis debe estar en la Planificacin de Dotacin y Diseo de Sistemas de Trabajo, para las del tipo (B) en Sistemas de Trabajo y Evaluacin de Desempeo, las empresas del tipo (C) generalmente ponen el acento en Planificacin de Dotaciones y Desarrollo de Competencias, pero las de tipo (D) lo hacen en una combinacin de Desarrollo de Competencias y Evaluacin de Desempeo. Un Plan de Carrera est conformado para dicho desarrollo, bsicamente por rutas o caminos a seguir, a travs de los cuales las personas se desplazan entre los puestos de trabajo en las reas definidas formalmente dentro de la organizacin, y durante este proyecto pueden acceder a mejoras salariales en funcin de sus resultados vinculados a tiempos, a estas rutas se las conoce como el desarrollo vertical y horizontal de la carrera respectivamente. 27.1 LA RUTA VERTICAL.-

Esta identificada bsicamente por el desarrollo profesional y de competencias que una persona pueda alcanzar en los diversos puestos de la organizacin. El insumo de movilizacin lo constituye bsicamente el Sistema de Seleccin y Clasificacin de Puestos a travs de la identificacin y exigencia de los requisitos mnimos para el desempeo de los puestos. Una gua en el camino por lo puestos lo constituye los diversos niveles administrativos, de apoyo, auxiliar, profesional, directivo. Sin embargo, el esquema para un sistema de carrera debe establecerse en funcin de las necesidades de la empresa, su tamao, y sobre todo su planeacin estratgica, tomando en cuenta el concepto de secuencias de gestin administrativa, con lo 87

cual se evidenciara un verdadero desarrollo de competencias y enriquecimiento del trabajo. En esta movilidad es factible apreciar tambin la participacin del sistema de evaluacin, y no solo de desempeo, aqu jugar un papel importante la evaluacin del potencial, que se visualizar a travs del desarrollo de competencias de un alto nivel exigidas para un siguiente grado de complejidad en un puesto, en virtud de lo cual har presencia activa tambin el sistema de Capacitacin. En una ruta vertical es importante resaltar el rol que juega el factor tiempo, su movilidad debe estar por un determinado tiempo, que puede ir desde varios meses a cuatro o cinco aos considerando a personas de reciente inicio en la carrera, dando opcin en estos lapsos al desarrollo de las etapas o fases de la carrera como son el aprendizaje de competencias, el haber alcanzado las competencias posicionales y el demostrar su potencial para futuro, hasta llegar a la operatividad de las competencias. Este tipo de movilidad vertical implica un mejoramiento econmico de acuerdo a la valoracin del puesto. 27.2 RUTA HORIZONTAL.-

Permite un mejoramiento econmico a manera de incentivo, dentro del mismo puesto en el que se encuentra dentro de la carrera vertical. Este desarrollo horizontal en esquemas anteriores bsicamente se fundamenta en la antigedad es decir, por el cumplimiento de un nmero N de aos en el puesto, le haca a la persona acreedora de un aumento econmico destinado al mismo, baso esa caracterstica convirtindose en un sistema de reconocimiento a la antigedad y estaticidad profesional. En el enfoque actual la ruta horizontal implica la introduccin del dinamismo en la actividad organizacional, al encontrarse intrnsecamente vinculada a la planificacin estratgica a travs del sistema de Evaluacin del Personal en el cumplimiento de objetivos, obligando al personal a superar estndares de desempeo, que se reconocen a travs de una especie de incentivo econmico que va mejorando sus ingresos. Obviamente este movimiento horizontal tambin debe estar vinculado al tiempo. 27.3 NORMATIVIDAD.

Para que este sistema de carrera tenga la eficacia y efectividad en el desarrollo profesional y personal del individuo en funcin de los intereses y mejoramiento 88

de la organizacin, debe estar regido por una normatividad que le permita dinamizar la gestin del talento. El Sistema de Carrera debe propiciar el desarrollo de competencias hasta su mxima expresin y el cumplimiento de objetivos para el desarrollo organizacional, logrando as el objetivo de profesionalizar a su gente, y por tanto lograr en ellas la caracterstica de empleabilidad, as se podr tambin introducir los conceptos de rotacin del personal, de renovacin del personal bajo un sentido de beneficio para el individuo, la organizacin y porque no para el Pas, esta es un arma de activacin de productividad a travs del mejoramiento y desarrollo de las competencias de las personas y el justo reconocimiento econmico a su esfuerzo. En conclusin se podra afirmar que el desarrollo de una carrera no es ms que fijar un ciclo de vida de las personas en una organizacin concreta.

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BIBLIOGRAFA.-

Bohlander, Snell, Sherman. Administracin de Recursos Humanos. Editorial Thomson Learning. 12va. Edicin.2001. Cecilia McMillen y otros, Seminario: Los Sistemas de Recursos Humanos basados en Competencias: Nuevo enfoque integrador, INCAE, 1998. Chiavenato Adalberto. Gestin del Talento Humano, Edit. Mc. Graw Hill. 2002. Dolan Simn, Cabrera Ramn, Jackson S., Schuler R., La Gestin de los Recursos Humanos Preparando profesionales para el siglo XXI. Editorial Mc. Graw Hill. 2da. Edicin. 2003. FIM Productividad, Manual: Nueva Gerencia de Recursos Humanos, 1999. Grados Jaime, Beutelspacher. Calificacin de Mritos Evaluacin de competencias laborales- Editorial Trillas. 2002. Guerin Eils, Planeacin Estratgica de Recursos Humanos, Legis, 1992. Hamid Noori, Russel Radford, Administracin de Operaciones y Producciones, Calidad Total y Respuesta Sensible Rpida, Mac Graw Hill, 1997. Elmer H. Burack, Planificacin y aplicaciones Creativas de Recursos Humanos, una orientacin estratgica, Ediciones Daz de Santos, s.a., 1990. Holoz, Nuevos enfoques de la Gestin de Recursos Humanos, Edit. Holoz, 2000. Mondy R. Wayne, Robert M. Noe. Administracin de Recursos Humanos, Editorial Pearson Prentice Hall. Novena Edic. 2005. Morales Arrieta, Juan Antonio, Nestor Fernando Velandia, Salarios Estrategia y Sistema Salarial o de Compensaciones, Mac Graw Hill, 1999. Pereda Marn Santiago, Berrocal Berrocal Francisca, Gestin de Recursos Humanos por Competencias, Editorial Centro de Estudios Ramn Areces S.A., 2000. Werther William B., Davis Keith. Administracin de Personal y Recursos Humanos, Edito Mc Graw Hill. 5ta. Edicin. 2000.

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GLOSARIO DE TRMINOS. COMPETENCIA.- Conjunto de caractersticas personales (conocimientos, habilidades, destrezas, aptitudes y actitudes) descritas en trminos de comportamientos laborales observables vinculadas a criterios de alto rendimiento. Calidad.- Dimensin de competencia, Superar las expectativas del cliente. CREATIVIDAD.- Proceso por el cual se puede observar, analizar, entender, reproducir, ensear y administrar, convierte cualquier estmulo en idea. CREDIBILIDAD.- Dimensin de competencia, Capacidad de una organizacin de colocar en alto sus compromisos. El cliente desea tranquilidad y son cautelosos con las compaas en las que no pueden confiar. DESARROLLO DE CARRERA.- Constituye el proceso por el cual se establecen simultneamente las actividades relacionadas con la carrera para alcanzar las necesidades futuras tanto del individuo como de la organizacin. DESARROLLO ORGANIZACIONAL.- Es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia para mejorar la visin, la delegacin de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolucin de problemas de una organizacin, mediante una administracin constante y de colaboracin de la cultura organizacional con un nfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo, utilizando una estructura paralela de aprendizaje, teora, tecnologa, ciencias de la conducta incluyendo investigacin accin. DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO.- Conocida como espina de pescado, consiste en la descripcin de las diversas causas de los problemas establecidos para anlisis. DIAGRAMA DE PARETO.- Grfico estadstico que permite priorizar en funcin de resultados la importancia de los problemas. DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA.- Factores especficos que influyen en la decisin de un cliente. EFICACIA.- Grado de consecucin de los objetivos alcanzados. EFICIENCIA.- Proceso seguido y medios empleados en la consecucin de objetivos fijados. ENFOQUE DE COMPETENCIAS.- Gestin de recursos humanos vinculada a la estrategia organizacional. 91

 ENFOQUE DE RECURSOS HUMANOS.- Planteamiento que se apoya en el principio de que las personas son el principal recurso competitivo de la empresa y es preciso gestionarlas con rigurosidad. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO.- Situacin en la que los sistemas, los puestos, equipos de trabajo han sido mejorando a fin de crear un medio ambiente balanceado y satisfactorio. EQUIDAD EXTERNA.Relacin existente entre los salarios de la organizacin y lo que pagan las empresas del sector. EQUIDAD INTERNA.- Distribucin equitativa del fondo de salarios de la organizacin entre los empleados en funcin del valor del puesto que ocupan, de la eficiencia y o eficacia con que realizan su trabajo y o de las competencias que poseen. EVALUACIN 360.- Es una tcnica de evaluacin cuya caracterstica es el desarrollo del feedback a partir de varias fuentes de informacin. EVALUACIN DEL DESEMPEO.- Constituye una visin a largo plazo, que permite insertar la nocin de mejoramiento continuo, premiacin del esfuerzo y contribucin individual al grupo. EVALUACIN POR OBJETIVOS.- Es un sistema que se caracteriza por un acuerdo peridico entre un subordinado y un superior en cuanto a los objetivos de aquel para un tiempo especfico y una revisin peridica de qu tan bien logra esos objetivos el subordinado. FLEXIBILIDAD.- Dimensin de la Competencia, capacidad de responder a nuevas situaciones a amoldarse a stas. Existen tres tipos de flexibilidad: de procesos, de productos e infraestructura. GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS.- Direccin proactiva , que preve los problemas y se orientar a la solucin y planificacin para corregirlos o evitarlos. INCENTIVOS COMPENSACIONES.- Componente salarial mediante el cual se recompensa a los empleados, de acuerdo con parmetros preestablecidos que estn relacionados con su rendimiento. INDICADOR.- Medida que permite cuantificar y evaluar el cumplimiento de un objetivo o actividad. MULTIHABILIDAD.- Capacidad de la persona para realizar varias tareas o actividades distintas dentro de su profesin. PERFIL DE EXIGENCIAS.- Conjunto de competencias que exige la realizacin de las actividades y responsabilidades de un puesto de trabajo. 92

 PLAN DE CARARERA.- Es el proceso por el cual, los empleados reciben apoyo en la planificacin y desarrollo de su carrera individual dentro de la organizacin. POTENCIAL HUMANO.- Es la capacidad que se le reconoce a un individuo para asumir en el futuro, un empleo diferente, generalmente superior. PRECIO.- Valor que se le otorga a un producto o servicio para su comercializacin. Se fija de la siguiente manera: Precio que dicta el mercado Costo = Utilidad. PRODUCTIVIDAD.- Proceso de transformacin de los insumos a productos. RETROALIMENTACIN.- Funcin de informar resultados a partir de evaluacin o ejecucin de trabajos a los actores en dicha actividad. SERVICIO.- Dimensin de la Competencia que constituye una parte integral del producto total. Valor agregado de un producto. Los clientes aprecian la prestacin de servicios antes como despus de una compra. TCNICAS DE EVALUACIN.- Permiten obtener un inventario preciso de las habilidades, hbitos, caractersticas, competencias que facilitan una exacta valoracin de la persona. TIEMPO.- Dimensin de la Competencia, tiempo racional de entrega de productos o servicios. Los clientes valoran el tiempo, los productos deben disearse, producirse y entregarse con rapidez.

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AUTOEVALUACIN.1.2. Establezca la definicin de evaluacin del desempeo. Por qu es importante tener las competencias necesarias al momento de evaluar el desempeo: Capacidades, Aptitudes, Conocimiento y experiencia, considerarlas al momento de evaluar el desempeo? Establezca la Interrelacin del sistema de Evaluacin del Desempeo con los Subsistemas de Clasificacin de Puestos, Remuneraciones, Capacitacin y Desarrollo y Reclutamiento, ELABORE UN DIAGRAMA en donde visualice la relacin de los subsistemas de Personal con la evaluacin del desempeo? Elabore un diagrama en donde se establezca las caractersticas y objetivos de la evaluacin del desempeo y resalte razonadamente cules son los ms importantes. Determine cul es la relacin de la evaluacin del desempeo con el subsistema de capacitacin y desarrollo. Identifique los diferentes mtodos de evaluacin del desempeo. La capacidad que se le reconoce a un individuo para asumir un empleo diferente, generalmente superior se llama: La evaluacin del desempeo dentro de un proceso de desarrollo contribuye a: organizacional

3.

4. 5. 6. 8.
8.

9. Las tcnicas de evaluacin del desempeo permiten ................. 10. Establezca la importancia de la Entrevista de Evaluacin.

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RESPUESTAS DE LA AUTOEVALUACIN.1.Establezca una definicin de evaluacin del desempeo. 2. Por qu es importante tener las competencias necesarias al momento de evaluar el desempeo: Capacidades, Aptitudes, Conocimiento y experiencia, considerarlas al momento de evaluar el desempeo? Los cuatro trminos marchan en un conjunto y de alguna forma configuran la situacin actual del empleado, as como su proyeccin futura posible. Por ello, no solo es indispensable valorar la capacidad del individuo, sino tambin su aptitud constante de aprendizaje, su predisposicin a adquirir ms conocimientos, su sed de llenarse de experiencias que configuren su aporte sostenido y en constante ascenso a la empresa. No tomar en cuenta alguno de estos factores, lesionara el cumplimiento de dichos objetivos. 3. Establezca la Interrelacin del sistema de Evaluacin del Desempeo con los Subsistemas de Clasificacin de Puestos, Remuneraciones, Capacitacin y Desarrollo y Reclutamiento, ELABORE UN DIAGRAMA en donde visualice la relacin de los subsistemas de Personal con la evaluacin del desempeo?
Las promociones, transferencias e incluso separaciones, as como las remuneraciones y beneficios entregados generan satisfaccin de ambos lados y esto se respalda por una evaluacin del desempeo coherente y justa. Anlisis del contenido de los cargos y su retribucin econmica frente al desempeo mostrado por el trabajador. Un desempeo deficiente puede advertir de las inconsistencias en la concepcin del puesto.

RETRIBUCIONES, REMUNERACIONES Y BENEFICIOS EVALUACIN DEL DESEMPEO SUBSISTEMA DE CAPACITACIN

SUBSISTEMA DE CLASIFICACIN DE PUESTOS

SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

Sugiriendo la capacitacin de un empleado o un grupo de ellos ante la evidencia de malos resultados en su desempeo o desarrollando habilidades que no han sido

Aporta con lo mejor del mercado laboral en la bsqueda constante de los empleados altamente motivados, con metas claras, la evaluacin del desempeo es un filtro del cual solo pasan los mejores.

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4. Elabore un diagrama en donde se establezca las caractersticas y objetivos de la evaluacin del desempeo y resalte razonadamente cules son los ms importantes. CARACTERISTICAS Y OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO

CARACTERISTICAS

OBJETIVOS

Aportar al desarrollo del personal con visin a largo plazo permitiendo la insercin de mejoramiento continuo y la optimizacin de resultados.

Establecer e identificar el valor de cada individuo y como este aporta al grupo de trabajo.

Presta ayuda a los individuos de manera objetiva y constructiva haciendo saber al evaluado su situacin.

Proporcionar un criterio objetivo en que fundamentar la toma de decisiones adecuadas al desarrollo de los recursos humanos.

Estimula la fuerza que se toman con Las decisiones motivadora del personal, concediendo oun respecto a la vinculacin separacin reconocimiento a quien lo de un trabajador deben estar merezca. debidamente justificadas.

Ayuda a identificar los puntos dbiles de los individuos y crea programas para eliminar los mismos.

Mejoramiento del clima institucional implantando una cultura de calidad, servicio y productividad por medio del estimulo del desempeo y el desarrollo del potencial humano.

Medios de evaluacin claros, entendibles, fciles de manejar y aplicar para que sean bien ejecutados.

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5.

Determine cul es la relacin de la evaluacin del desempeo con el subsistema de capacitacin y desarrollo. Debe sealar las necesidades de capacitacin especfica que permita a las personas desarrollar sus fortalezas y minimizar sus deficiencias, elemento clave para lograr el mximo desempeo y por lo tanto, una pieza fundamental para el crecimiento y desarrollo del personal de la empresa.

6.

Identifique los diferentes mtodos de evaluacin del desempeo.

7.

Escalas de puntuacin Estndares de Produccin Listas de verificacin Mtodo de seleccin forzada Mtodo de registro de acontecimientos notables Estimacin de conocimientos y asociaciones Mtodo de puntos comparativos Mtodo de evaluacin comparativa Escalas de calificacin conductual Mtodo de verificacin de campo Establecimiento de categoras Mtodo de distribucin obligatoria Mtodo de comparacin.

La capacidad que se le reconoce a un individuo para asumir un empleo diferente, generalmente superior se llama: R: Potencial humano. La evaluacin del desempeo dentro de un proceso de desarrollo contribuye a:

8.

organizacional

R: La eliminacin de desperdicios, mejoramiento continuo y de procesos. 9. Las tcnicas de evaluacin del desempeo permiten ................. R: Determinar un inventario preciso de las habilidades hbitos, caractersticas, competencias que facilitan una exacta valoracin de la persona. Establezca la importancia de la Entrevista de Evaluacin. Permiten las revisiones del desempeo, para minimizar la posibilidad de sentimientos negativos, Destaca la responsabilidad en el desarrollo del empleado y el compromiso de apoyarlo. As como tambin tiene el potencial de confrontar y debilitar la meta de motivar a los empleados.

10.

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