LIDERAZGO CREATIVO

CAMBIOS DE PARADIGMA EN EL LIDERAZGO Graciela Aldana de Conde (Directora de Cambio Creativo, Consultora Internacional. Santaf de Bogot, Colombia) Se pretende enfocar en el articulo algunos de los principales cambios de paradigma que se estn gestando en la concepcin y prctica del liderazgo. El liderazgo de equipo, el nfasis en el SER ms que en el HACER, la innovacin y el cambio, el liderazgo visionario y proactivo, la necesidad de integrar el pensamiento duro y el suave, el desaprender, valorar el error y el riesgo, la participacin interactiva y una visin holistica, son para la autora algunos de los soportes que construyen un nuevo paradigma de liderazgo, que precisa de la creatividad para afronta el principal desafo de esta poca: EL CAMBIO. En una poca altamente compleja y cambiante como la actual, el concepto y ejercicio del liderazgo se ha visto retado de mltiples formas. Esta conferencia pretende enfocar algunos de los principales cambios de paradigma que se estn gestando, haciendo nfasis en el aporte de la creatividad a una nueva concepcin y prctica del liderazgo. 1. De un nfasis en el individuo, con una connotacin de hroe... A un nfasis en el liderazgo de equipo y de empresa. 2. De un nfasis en funciones, en el HACER... Enfasis en el SER, en el desarrollo de hbitos, actitudes, estilos de pensamiento. 3. Del mantenimiento de lo existente en ambientes predecibles? Al movimiento, la innovacin y el cambio. 4. De una administracin al estilo mayordomo, con nfasis en actividades y controles... A un liderazgo visionario, anticipatorio y proactivo. 5. Importancia de los cambios duros: tecnologa, capital, estructuras y sistemas... Atencin a los cambios en el lado blando: relaciones, actitudes, climas y cultura. 6. Pensamiento duro, lgico, al estilo "el directivo racional... Conjugacin del pensamiento duro y suave: integrar la intuicin, fantasa, la metfora y la analoga. 7. Importancia de aprender... Necesidad de desaprender ante la imposibilidad de coexistencia de hbitos, creencias estilos.

8. De una cultura anclada en el xito, la seguridad, la necesidad de "ir a la fija y la preocupacin exclusiva por el resultado... A una cultura que tolera la incertidumbre, asume riesgos, valora y cuida el proceso y aprende del error. 9. De organizaciones autocentradas, "estilo parroquial... Apertura, concertacin, alianzas estratgicas; relacin de socios; importancia de los gremios. 10. Pseudoparticipacin maniatada, manipulada, vertical, que afecta negativamente el sentido de pertenencia... Participacin interactiva, flexible, que conduce a respetar el poder personal y el ser lder de s mismo. 11. Visin analtica, fragmentada de la realidad... Visin holistica, conciencia de la interdependencia e importancia de la diversidad como fuente de sinergia.

1. Liderazgo de equipo: a diferencia del estilo autoritario, casi monrquico que caracterizaba la gerencia, hoy se busca integrar equipos con capacidad innovativa, con actitud proactiva y anticipatoria y no simplemente reactiva ante los problemas y desafos del mercado. Afortunadamente esta tendencia se observa en otros rdenes culturales, familiares, sociales y polticos. Fenmenos como la "muerte de Superman en el cine son un claro indicador de la ineficiencia de estos arquetipos de superhroe que toma las decisiones, soluciona los problemas y "salva a su gente. La otra cara de la moneda de esta clase de hroes era la creencia en la incapacidad de las personas, la dependencia como principal tipo de relacin con la autoridad y consecuentemente con ellos la incapacidad de crecer y desarrollarse de los denominados "subalternos. Trabajos como los de Carol Pearson, "Despertando los hroes interiores constituyen una propuesta contempornea para el despliegue de estilos de liderazgo mucho ms flexibles, abiertos a la diversidad de roles, actitudes y estilos de pensamiento que requiere esta era. En las organizaciones y en la investigacin esta tendencia hacia la democratizacin de la sociedad se manifiesta en el reemplazo de los "genios individuales por equipos interdependientes que trabajan de manera sincronizada para producir resultados oportunos y de calidad. Expresiones como equipo lder, empresas lideres, reflejan el sentido y la orientacin de este cambio. Sin embargo, el desarrollo personal sigue siendo la base, pues no pueden existir equipo ni organizaciones lideres a menos que existan personas capaces de asumir las riendas de su propia vida y de su trabajo con imaginacin y compromiso. Para ello se requiere superar la manera pobre y limitada en que nos vemos a nosotros mismos desconociendo nuestro inmenso potencial de cambio.

2. Enfasis en el SER ms que en HACER: anteriormente la formacin del lder estaba enfocada a prepararlo para un adecuado ejercicio de funciones preestablecidas y para la realizacin de tareas administrativas clsicas. Hoy el nfasis est en el desarrollo integral del lder, en la adquisicin de nuevos hbitos, creencias, actitudes y estilos de pensamiento que propicien un cambio profundo y permanente, desde dentro, ms por autoconviccin que por presiones externas. Solamente este compromiso permanente con el autodesarrollo posibilita el enfrentar conflictos y problemas inditos, y asumir confiadamente el gran desafo de la poca el cambio. El lder autntico se expone, convive a gusto con la multiplicidad interna y externa pues sabe que la verdadera creacin se nutre de lo mltiple. Cultiva sus fuentes de ambigedad; comprende que el desorden conlleva las semillas del orden y no le teme al caos; relativiza el xito y paladea la expectativa del riesgo. Es un reciclador alqumico de experiencias; conoce y respeta su mago interior y le permite expresarse y en la medida que lo hace, permite que los dems saquen su propia msica. 3. Innovacin y Cambio: En un ambiente relativamente predecible era lgico que el buen lder fuera aquel que conservara la organizacin lo ms estable posible. El mantenimiento del orden existente constitua una prioridad bsica para la organizacin. Una de las herencias ms difciles de erradicar de esta influencia es el gran temor al cambio que se observa an en muchas organizaciones. A esto se aade el hecho de que no tentamos una tradicin democrtica, verdaderamente participativa y existe temor y desconfianza ante el aporte de las personas. Hoy no se trata de cambiar por cambiar, sino de adaptar la estructura, la organizacin y el funcionamiento de las empresas a las condiciones cambiantes de una poca donde el caos y el orden coexisten. "Si antes el cambio era imperceptible por lo lento, hoy es imperceptible por lo rpido, y si no somos conscientes de este hecho, cuando despertemos puede ser demasiado tarde. Numerosos ejemplos comprueban esta tendencia no slo a nivel de empresas sino de pases. El cambio est aqu para quedarse. Ante este hecho podemos asumir el papel de vctimas, de "sufrir los cambios, o ms bien de protagonizarlos. Para ello se requiere superar el domesticamiento a nuestra capacidad de soar y de desear y entrar en contacto con nuestras utopas y proyectos de cambio personal, organizacional y social. Una vez nos hayamos dado esta "licencia para soar, podremos enfrentar con imaginacin y realismo, los obstculos que se pueden encontrar en el camino. La autoevaluacin permanente es una condicin indispensable para discernir qu es necesario cambiar y qu vale la pena conservar. Tambin para las organizaciones es vlida aquella mxima "Slo hay dos legados duraderos que podemos dejar a nuestros hijos: uno son las races, el otro alas.

La definicin de la visin, la misin, las polticas, la estructura, los mtodos y procedimientos, el enfoque y alcance del servicio, las relaciones internas y externas constituyen oportunidades de innovacin. Generar innovacin requiere dar el paso de la problemtica a la Solucinica; esto es comprometerse con la planificacin y desarrollo del cambio y generar las condiciones de viabilidad para el mismo, mediante mecanismos de acompaamiento apropiados. 4. Liderazgo visionario, anticipatorio y proactivo: A diferencia del antiguo lder, que fundamentaba su autoridad en el status, quien aspira a ejercer una funcin de liderazgo hoy debera tener en cuenta el siguiente planteamiento de John Adair, autor del libro "Lideres, no jefes. "Las divisiones de clase y los smbolos de prestigio no tienen nada que hacer con el verdadero liderazgo. Los lideres son ms necesarios cuando personas libres e iguales se unen para alcanzar grandes resultados. El verdadero lder es visionario y proactivo. No administra dejndose llevar por las presiones coyunturales; ms bien convoca, anima y facilita para que de manera armnica se redefina el sentido de la accin y se responda de manera oportuna y gil a las exigencias internas y externas. Las concepciones errneas sobre el manejo del tiempo, reducidas al da, las acciones y compromisos han conducido a un gran problema: la mayora de los jefes se dedican a lo urgente, al activismo cortoplacista y descuidan lo importante: la visin actualizada de la empresa en el entorno; la redefinicin peridica de su misin; el replanteamiento de metas y estrategias; la atencin a las relaciones y a los procesos; la configuracin de climas favorables a la innovacin, etc. etc. Todos estos aspectos quedan relegados ante la trampa de lo urgente e inmediato. La gerencia es prosa; el liderazgo es poesa, plantea Adair, refirindose a la importancia de propiciar, inspirar y mantener la dimensin de sentido, indispensable para generar la motivacin, la pertenencia y el significado. Este tipo de liderazgo permite a los trabajadores integrar su papel y aporte en un horizonte de sentido que enfoca y redimensiona sus contribuciones y propicia un verdadero sentido de pertenencia. Cuentan que un hombre entr en una ciudad y not la actividad de varios cargadores de piedra. Detuvo a uno de ellos y le pregunt: - Que ests haciendo ? - Cargando piedras, respondi. Luego pregunt a otro y ste le contesto: - Estoy ganndome la vida.

Finalmente le hizo la misma pregunta a un tercero y ste le respondi: - Estoy construyendo una catedral. Esta dimensin del lder como "servidor de la visin es la que confiere un sentido histrico al trabajo entendido como nuestro camino, como la actividad que nos permite trascender, dejar huella. 5. Necesidad de integrar cambios duros y blandos: Nadie niega la importancia de la tecnologa, el capital y los sistemas en el desarrollo de las organizaciones. Sin embargo, es indiscutible que el cambio se sostiene en el largo plazo con lo que se ha denominado cambios blandos, los cuales tienen que ver con una atencin simultnea al proceso y al resultado; con un cuidado especial a las relaciones de mutualidad, respeto, confrontacin y bsqueda de desenlaces de beneficio comn. Lo anterior requiere la creacin y mantenimiento de climas organizacionales que verdaderamente inviten a la participacin imaginativa y solidaria. En la configuracin de estos climas cobran singular importancia la comunicacin, la posibilidad de asumir riesgos, el soporte, la atencin armnica a la tarea, el equipo y los individuos. Igualmente la definicin de polticas favorables al cambio y la definicin de reglas de juego claras son elementos claves de un clima organizacional oxigenado y nutritivo. Si aceptamos que hoy en da el cambio no es una actividad que se realiza en un periodo de tiempo determinado, sino un proceso permanente, es obvio que lo que se ha denominado factores blandos cumplan un papel fundamental en el mantenimiento de procesos sistemticos y continuos de cambio. El propiciar este tipo de climas es fundamental, pues las personas usualmente se resisten al cambio, con mayor razn cuando no se las tiene en cuenta ni se las prepara debidamente. 6. Pensamiento duro y suave: Los estudios sobre la diferenciacin funciones de los hemisferios izquierdo y derecho del cerebro han arrojado importantes luces a la manera pobre y Iimitada en que utilizamos nuestros recursos internos. Se nos ha estimulado bsicamente el funcionamiento del hemisferio izquierdo, lgico, racional, en detrimento del hemisferio derecho, intuitivo, fantasioso y soador. Todas las cosas se crean dos veces, plantea Stephen Covey. La primera creacin se produce en la mente del que imagina o visualiza una idea, un objeto o una nueva oportunidad. En esta primera creacin el cerebro derecho es el protagonista. En la segunda, que equivale a darle vida, cuerpo y concrecin a la idea, el hemisferio izquierdo analtico y critico juega un papel bsico.

Por eso se dice que hay que liderar con el hemisferio derecho: imaginar, crear y administrar con el izquierdo: ejecutar y evaluar. Los modelos de solucin creativa de problemas buscan integrar estas formas diferentes y complementarias de procesar la informacin para enriquecer nuestra capacidad de respuesta. Usualmente no integramos el humor, la fantasa y la intuicin a nuestra manera de pensar y enfrentar la realidad y los mltiples retos que nos plantea. Un problema puede ser una gentil manifestacin de la vida para hacernos descubrir toda la recursividad y riqueza que duerme como potencialidad dentro de nosotros.

7. Desaprender antes que aprender: como plantea Marga Iiguez hay una imposibilidad espacial para la coexistencia de muchos estilos, hbitos y creencias antagnicas. Tenemos que ventilar y despedirnos de una serie de creencias muy poderosas en las cuales fuimos formados, las cuales estn a la base de las resistencias al cambio. Esta es la respuesta correcta; No sea ilgico; Sea prctico; "Respete las reglas; Equivocarse es malo; "Esa no es su especialidad; "Bjese de esa nube, son grabaciones que se mantienen vivas en nuestro inconsciente y nos enfrentan y llenan de temor en el momento de enfrentar los cambios. Tenemos que despedirnos de stas y muchas otras creencias para poder acoger nuevas formas de pensar ms acordes con los tiempos presentes y venideros. Estas creencias negativas y autolimitantes sobre nosotros mismos y sobre los dems crean un circulo de impotencia difcil de romper. Si por ejemplo hemos interiorizado la creencia de que los creativos son unos pocos y hemos permitido que se nos domestique nuestra capacidad de desear y soar, obviamente no nos interesaremos por descubrir nuestras habilidades y dones y no participaremos en proyectos que desafen nuestra imaginacin. Al no hacerlo, no produciremos resultados, lo cual confirmar la creencia: No soy creativo. Obviamente no basta con romper el inicio de este circulo: las creencias. Se requiere todo un proceso de descubrimiento de qu es aquello que nos entusiasma y moviliza nuestros mejores recursos, as como altas dosis de trabajo disciplinado para generar resultados significativos y acabar con la creencia de que nuestro destino es el de se simples repetidores o consumidores de inventos o modas. En relacin con el ejercicio del liderazgo, este tipo de creencias son las causantes de la poca preocupacin por protagonizar cambios significativos no slo para la organizacin sino para el entorno y para las disciplinas. Se

subestiman las ideas propias y cuando se generan cambios relevantes no se sistematizan ni se socializan y mucho menos se patentan. 8. Tolerar y valorar el error, la incertidumbre, el riesgo: Un alto ejecutivo de una empresa lder en su campo, le dice a sus colaboradores: "Equivquense, pero rpido. Esta misma idea la plantea Tagore, el poeta: "Si cierras la puerta a todos los errores, dejars fuera la verdad. ' Cuando se falla, se sabe lo que no trabaja y se da oportunidad de intentar nuevos planteamientos, tal como ocurre en la ciencia. Sin embargo, en las organizaciones probablemente por el ancestral nfasis en el mantenimiento y la continuidad se le teme profundamente al error, al riesgo. Esta actitud tan autoprotectora hace que se pierdan oportunidades, capacidad de respuesta y posibilidad de desarrollo personal e institucional. Manfred Max Neef en su intervencin en el Primer Congreso Internacional de Creatividad realizado en Bogot en 1991, rescata la fecundidad de la incertidumbre y plantea que la esencia del acto creativo es la capacidad de "derivar en alerta en condiciones inciertas. Una manera interesante de superar el miedo y de ampliar nuestra primitiva zona de comodidad es aceptar la invitacin de Susan Jeffers quien propone asumir un riesgo diario con el fin de aumentar la sensacin de poder, la confianza y en ltima la agradable constatacin de estar vivos (.'). El propiciar en las organizaciones un ambiente de aprendizaje permanente, de exploracin y revisin de paradigmas es una condicin indispensable para generar innovacin. Tenemos que aprender a despedirnos de muchas pautas, normas y procedimientos que fueron tiles en el pasado pero pueden ser un lastre en la configuracin del futuro. 9. Apertura, concertacin, alianzas estratgicas: Probablemente uno de los aspectos en los que ha incidido mayormente el ambiente externo a la organizacin se refiere a la necesidad de superar el "estilo parroquial, tpico de los pases subdesarrollados, en virtud del cual cada persona piensa en su propio fragmento de organizacin sin ver la totalidad, y la empresa se refugia en un cerco auto-protector. Sin embargo, los cambios en la economa mundial; la tendencia a la fusin de empresas en el mercado comn europeo; la internacionalizacin cada vez mayor de los mercados y en Amrica Latina medidas como la apertura econmica exigen a las organizaciones una nueva mentalidad caracterizada por la apertura; el establecimiento de relaciones de socios tanto con proveedores, clientes como con otro tipo de organizaciones, orientado a la necesidad de establecer alianzas estratgicas; una actitud de concertacin y el fortalecimiento del sentido gremial para compensar debilidades y potenciar fortalezas como una forma solidaria de "asustar al futuro en lugar de permitir que el futuro nos asuste.

En Colombia la Federacin Nacional de Cafeteros constituye un claro ejemplo de la importancia de fortalecer el sentido gremial. Un directivo de esta entidad planteaba que era sta la verdadera fortaleza de la institucin, ms que la indudable calidad del caf. Y en efecto es la conformacin gremial de la Federacin la que le ha permitido sortear la tremenda crisis originada en los cambios en el mercado internacional, situacin que los caficultores trabajando aisladamente no habran podido enfrentar. 10. Participacin Interactiva y Flexible: La contraparte interna del punto anterior se refiere a la necesidad de promover una autntica participacin que conduzca al empoderamiento de cada persona; que promueva el autoliderazgo, la autonoma y la interdependencia. Para ello se requiere superar los esquemas verticales en el ejercicio del poder y la autoridad, as como las formas de participacin maniatadas, condicionadas y manipuladas que tan negativamente afectan el clima, el sentido de pertenencia y los resultados. El privilegio de las normas, polticas y procedimientos organizativos sobre la posibilidad de crear un proceso en el que cada cual se sienta responsable y protagonista conduce al inmovilismo, la apata y la desmotivacin y por tanto al estancamiento y al retroceso. En lugar de mantener tal apoyo a las normas se deberan reemplazar stas por criterios, como propuso Andr Vernot, de manera que stos orienten los procesos de toma de decisiones en las personas y les permita ejercer realmente su autonoma hacindolos sentir y ser verdaderos protagonistas del cambio. Se requiere por tanto flexibilizar las formas y oportunidades de participacin realizando una adecuada planeacin de la misma, aceptando que la confrontacin y el conflicto son motores del verdadero desarrollo. El temor a asumir realmente las diferencias como un factor ineludible del cambio conduce a que se congelen los problemas al evitar la confrontacin y a que se intoxiquen los ambientes en una bsqueda de culpables ms que de soluciones. Si cambiramos el temor por la confianza en el potencial de las personas comprenderamos que la verdadera participacin entendida como el ejercicio imaginativo y responsable de la autonoma es la nica posibilidad de generar cambios significativos. 11. Visin Holistica: Muchos de estos cambios de paradigma se sustentan en la nueva visin holistica, integral de la realidad en virtud de la cual cualquier cambio en un elemento del sistema afecta la totalidad. "EI mundo es indivisible y est en permanente cambio, plantea David Bohm, premio Nobel en Fsica. Este nuevo paradigma supera la visin atomizada de la realidad en /a cual se hacia ms nfasis en los muros divisorios que en las posibilidades de

interrelacin. El efecto de este enfoque en la educacin, en la generacin de conocimiento y en nuestras relaciones con el mundo y con nosotros mismos ha generado innumerables problemas y limitaciones. Segn Fritjof Capra dicha visin atomizada tiene su origen filosfico en la visin mecanicista surgida en el Siglo XVII con Descartes y Newton: El mundo en vez de algo vivo, pas a verse como una mquina. La filosofa y las ciencias, que hasta entonces intentaban comprender la naturaleza para armonizarse con ella, pasaron a buscar e/ conocimiento como medio para dominarla y manipularla. De ah han surgido nuestros avances materiales y tecnolgicos, pero tambin todos nuestros problemas actuales. En trminos del desarrollo personal esta tendencia es el origen de muchos desbalances y a nivel organizacional genera una gran miopa al presuponer que es viable generar cambio a espaldas de la realidad social. La visin holistica llama la atencin acerca de las mltiples relaciones de interdependencia que existen entre los seres vivos; postula la necesidad de una renovada conciencia de la diversidad como fuente de sinergia y participa en la bsqueda de propuestas de desarrollo ms armnicos, ms futuristas pero a la vez ms ancladas en lo mejor de nuestra races. Hay un nico lagar donde ayer y hoy se encuentran y se reconocen y se abrazan, y ese lagar es maana. Suenan muy futuras ciertas voces del pasado americano muy pasado. Las antiguas voces, pongamos por caso que todava nos dicen que somos hijos de la tierra y que la madre no se vende ni se alquila... Tambin nos anuncian otro mundo posible las voces antiguas que nos hablan de comunidad. La comunidad, e/ modo comunitario de produccin y de vida, es la ms remota tradicin de las Amricas, la ms americana de todas: pertenece a los primeros tiempos y a las primeras gentes, pero tambin pertenece a los tiempos que vienen y presiente un Nuevo Mundo. Eduardo Galeano. Aportes de la creatividad a este panorama El mundo en que vivimos ha sido construido por gente creativa que supo escuchar sus fantasas, genera ideas y viabilizarlas y en esta forma crear ciencia, cultura, civilizacin y arte. Los cambios de paradigma planteados sugieren la necesidad de revisar nuestra visin del mundo y dentro de ella, revisar profundamente la imagen que tenemos de nosotros mismos, de nuestro papel en la vida; las razones por las cuales nacimos en esta poca y en este sitio, para atrevernos a responder creativamente. Uno de los principales aportes de la creatividad a las organizaciones /o constituye el preparar para enfrentar el principal desafo de esta poca: EL CAMBIO, conjugando imaginacin y realismo. Una conceptualizacin sobre el cambio, las resistencias al mismo y un abordaje estratgico para generar, desarrollar y poner en marcha ideas innovativas.

El hacer conscientes los bloqueos -alimentados por falsas creencias, hbitos que hay que revisar y actitudes transmitidas por procesos educativos obsoletos-, debe dar paso a nuevas maneras de percibir, sentir y actuar. En esta lnea uno de los principales retos lo constituye el superar el miedo que nos impide desplegar nuestras verdaderas posibilidades y nos mantiene anclados: Los barcos en e/ muelle estn seguros, pero no fue para eso para /o que los crearon. John Sheed. Otro llamado de atencin importante se relaciona con la necesidad de crear espacios, tiempos y estrategias que promuevan la innovacin. Pensar, darle vida a nuestras utopas y lograr que la realidad supere nuestros sueos requiere preparacin, comprensin del proceso creativo y oportunidades de exploracin, experimentacin y descubrimiento. Muchas buenas ideas jams ven la luz del da por un inadecuado empleo de la crtica. La etapa generativa de produccin de ideas requiere ambientes y estrategias propicios, diferentes a la etapa prctica, de desarrollo y puesta en marcha de las ideas. En la primera etapa debemos dejar aflorar nuestro yo explorador y artista y en la segunda integrar el aporte del yo critico y guerrero. La conformacin de climas propicios al cambio y la innovacin requiere comprender que los cambios no se producen por decreto. El verdadero cambio surge de dentro; la victoria privada precede a la victoria pblica plantea Stephen Covey. La fuerza renovadora de las organizaciones depende de la capacidad de autorrenovacin de quienes las conforman. La lgica de la persuasin y la seduccin se impone hoy a la del temor y el control. El despertar de una nueva sensibilidad, la apertura mental, la imaginacin y la renovada conciencia de que los verdaderos cambios se gestan de manera solidaria, constituyen la puerta de entrada al liderazgo creativo. ~ Jhon Adair. Lderes, no jefes. Legis: Bogot, 1990. Fritjof Capra. El nuevo paradigma ecolgico, en Revista Nueva Conciencia. Barcelona: Integral Ediciones. 1991. Stephen Covey. Siete hbitos de la gente eficaz. Buenos Aires Paids: 1991. Eduardo Galeano. El libro de los abrazas. Editorial Siglo XXI. 1 990. Susan Jeffers: Aunque tenga miedo, hgalo igual. Buenos Aires: Editorial Atlntida, 1992. Ampliando espacios para la creatividad. Memorias Primer Congreso Internacional de Creatividad. Universidad Javeriana Bogot, 1993. Carol Pearson. Descubriendo los hroes interiores. Editorial Libro Gua: Madrid, 1993. Jim Stewart. Gerencia para el cambio. Bogot: Legis, 1992.