IGR Unidad 1

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INTRODUCCIN
A LA GESTIN DE RIESGOS
Unidad 1: Conceptos introductorios

Hola, alumnos! Bienvenidos a nuestro curso Introduccin a la gestin de
riesgos. En esta primer Unidad, definiremos los principales conceptos
sobre los riesgos en un proyecto y su gestin. Luego, analizaremos las
distintas metodologas y estndares ms reconocidos que definen los
principios de la gestin de riesgos.

Unidad 1: Conceptos introductorios
1.1. Concepto de riesgo.
1.2. Caractersticas del riesgo.
1.2.1. Riesgos milenarios.
1.2.2. El riesgo de ganancia.
1.2.3. Grado de probabilidad del riesgo.
1.2.4. Rango de riesgos.
1.2.5. Riesgos y horizonte temporal.
1.2.6. Tolerancia a los riesgos.
1.2.7. Riesgo y variabilidad.
1.3. Qu es la gestin del riesgo.
1.3.1. Priorizacin de los riesgos.
1.3.2. Los riesgos y el ciclo de vida de un proyecto.
1.4. Metodologas y herramientas para la gestin del riesgo.
1.5. Principios de la gestin de riesgos.
1.6. El proceso de la gestin de riesgos.
1.6.1. La planificacin de la gestin de riesgos.

1.1. Concepto de riesgo
Azar es una palabra vaca de sentido, nada puede existir sin causa.
Voltaire

Riesgo proviene del italiano risico o
rischio que, a su vez, tiene origen en
el rabe clsico rizq (lo que depara
la providencia). El trmino hace
referencia a la proximidad o
contingencia de un posible dao.
La nocin de riesgo suele utilizarse
como sinnimo de peligro. El riesgo,
INTRODUCCIN
sin embargo, est vinculado a la vulnerabilidad, mientras que el
peligro aparece asociado a la factibilidad del perjuicio o dao. Es
posible distinguir, por lo tanto, entre riesgo (la posibilidad de dao) y
peligro (la probabilidad de accidente). En otras palabras, el peligro es
una causa del riesgo.
Otros conceptos vinculados son riesgo y amenaza. Una amenaza es un
dicho o hecho que anticipa un dao. Algo puede ser considerado como
una amenaza cuando existe al menos un incidente especfico anterior
en el cual la amenaza se haya concretado.
El trmino riesgo se utiliza en general
para situaciones que involucran
incertidumbre, en el sentido de que el
rango de posibles resultados para una
determinada accin es, en cierta medida,
significativo.
1

El concepto de riesgo esta ntimamente relacionado al de incertidumbre,
o falta de certeza, de algo pueda acontecer y generar una prdida del
mismo.
Desde el punto de vista tcnico, puede decirse que el riesgo es la
posibilidad de que por azar ocurra un evento, futuro e incierto, de
consecuencias daosas susceptibles de crear una necesidad patrimonial.
Se conocen otros muchos conceptos sobre el riesgo, entre ellos se
pueden sealar los siguientes:
Riesgo es un conjunto de
circunstancias que representan una
posibilidad de prdida.
Riesgo es la incertidumbre de que
ocurra una prdida econmica.
Riesgo es la posibilidad de que por
azar ocurra un hecho que
produzca una necesidad
patrimonial.
Al analizar cada una de estas
definiciones se puede constatar que,
1
Universidad del CEMA.
INTRODUCCIN
aunque son de diferentes autores, todas coinciden en que el riesgo es
la incertidumbre asociada con la posibilidad de que se produzca una
prdida econmica, por lo cual el patrimonio involucrado se vera
afectado.
Ref l exi n
Coincide Ud. con la definicin de riesgo aqu planteada?
De no ser as, qu aspecto cree que es distinto al expuesto?
Comparta sus conclusiones a travs del Foro de socializacin.

1.2. Caractersticas del riesgo
1.2.1. Riesgos milenarios
De la antigedad a nuestros das, existen indicios sobre la aplicacin de
metodologas de Administracin de riesgos. Los propulsores de tcnicas
de administracin de contingencias en la antigedad fueron los egipcios,
hace ms de 4.000 aos, que implementaban un plan de gestin del
riesgo (contingencia planificada) ante las probables crecientes del Nilo.
Otro ejemplo son los bellos dibujos
rupestres en las cuevas Lascaux, en la
regin del Prigord de Francia.
Durante los das de caza y
recoleccin los humanos
nunca pudieron conocer si estas
expediciones podran finalizar
favorablemente, de manera que para
aumentar la probabilidad de xito, ellos realizaban pinturas en las
paredes de sus cuevas como medio para preparar su estrategia de
caza y as simular la misma.
Recientemente, ha crecido la conciencia de la presencia del riesgo en
los proyectos y la necesidad de gestionarlos eficientemente. La Ley de
Murphy, dice que:
Si algo tiene la posibilidad de salir mal, saldr mal
Tambin es cierto que la afirmacin de Murphy trasladada a la
Administracin de riesgos en los proyectos da un marco de gravedad
tal que podra generar una especie de paranoia, pero tal paranoia no
resulta desproporcionada. Incluso en muchos casos es conveniente
enfocar la Administracin de los riesgos dentro de este marco, debido
INTRODUCCIN
a que la no atencin temprana de determinados eventos negativos en
los proyectos pueden generar consecuencias de extrema gravedad,
llegando en algunos casos a la cancelacin de los mismos.
1.2.2. El riesgo de ganancia.
Los riesgos son conceptuados, por lo general, negativamente. Pero, en
realidad, los riesgos incluyen todos los eventos que pueden generar
impactos negativos (los riesgos del proyecto propiamente dicho) y
tambin positivos (oportunidades). Entonces: un riesgo es un evento o
condicin incierta que puede afectar positiva o negativamente mi
proyecto.
En este sentido, el autor Prieto Prez
2
discierne sobre los conceptos de
riesgo e incertidumbre en la siguiente forma:
"La palabra riesgo lleva en s una idea de posibilidad de prdida. Pero
se puede hablar de posibilidades de
prdida y de ganancia. Podramos
referirnos con pleno sentido al
riesgo de prdida, pero nunca lo
tendra la frase "Riesgo de
ganancia". La palabra riesgo
utilizada en su sentido correcto
significa posibilidad de sufrir
prdida. La naturaleza de la
prdida fsica o monetaria es
indiferente, pero tiene que darse su Posibilidad, sin ninguna seguridad de
que va a Producirse, puesto que all donde la prdida es segura no hay
riesgo de prdida, sino certeza de ella.
En resumen, el riesgo implica posibilidades de prdidas no compensadas
con posibilidades de ganancias. La incertidumbre consiste en la certeza
de tener que enfrentarse a una situacin absolutamente Incierta respecto
a la direccin hacia la cual puede desviarse."
1.2.3. Grado de probabilidad del riesgo.
Un riesgo, para ser tal, debe ser posible. Las posibilidades se miden
por una combinacin binaria (0 y 1), en donde 0= a la imposibilidad de
que el hecho ocurra y 1= a la certeza de que ocurrir.
2
PrietoPrez,InternationalManagement,UniversidadAnhuacdelSur,A.C..
INTRODUCCIN
Entonces, el grado de probabilidad se expresa en una fraccin que va
del 0 al 1 y sta, al convertirla en porcentaje (%), nos da el grado de
probabilidad.
Cabe decir que si el evento debe
necesariamente ocurrir en un momento
predeterminado y no se puede evitar, su
grado de probabilidad ser (1) y, por lo
tanto, no hay riesgo. Por ejemplo, en un
proyecto no se considerar riesgo al
hecho de que no se trabaje el da primero
de Mayo, porque ese da se festeja el Da
del Trabajador y es feriado obligado.
Los proyectos son particularmente susceptibles de riesgo, debido a que
cada proyecto es nico (una de las 3 caractersticas basales de un
proyecto: nico, temporal y generador de un resultado). Esta
caracterstica de nico puede hacer variar drsticamente a un proyecto
con respecto a otro (en teora) similar. Por ejemplo, podemos asegurar
que un proyecto de construccin de un edificio tiene una alta
probabilidad de diferir dramticamente de otros proyectos de
construccin anteriores, verdad?. Esta unicidad significa que el pasado
es una gua imperfecta del futuro, y que no estaremos nunca seguros
de una conducta futura o, lo que es lo mismo, siempre habr un riesgo
de que las cosas no vayan como se han planificado.
En el siguiente diagrama, podemos observar la relacin entre la
probabilidad de ocurrencia de un riesgo y la severidad del impacto que
tendr en el proyecto (en relacin a los costos, cronograma,
performance o cualquier otro factor medible). A menor probabilidad de
ocurrencia, mayor ser el impacto.

INTRODUCCIN
Ref l exi n
Analiza Ud. en cuenta el grado de probabilidad de los
riesgos asociados a sus proyectos?
1.2.4. Rango de riesgos.
El concepto de riesgo est estrechamente relacionado al concepto de
informacin. Contar con informacin es fundamental en el proceso de
administracin de riesgos, ya que ayuda a obtener un grado de certeza
respecto a los posibles hechos que pueden generar consecuencias
negativas o positivas en los proyectos.
Cuando la informacin falta, aumenta la incertidumbre y es mayor es el
riesgo. Cuando la informacin es amplia, disminuye la incertidumbre y,
paralelamente, disminuye el riesgo.
Obviamente, la mejor estrategia para la gestin del riesgo es aumentar
la cantidad de informacin que podamos manejar para tomar la
decisin del proceso.
En este cuadro
podemos apreciar los
distintos estadios que
genera la falta o no
de informacin
durante el anlisis de
los riesgos y sus
consecuencias sobre la incertidumbre o certidumbre de lo que ocurrir.
Encaramos los proyectos trazando este cuadro de rango continuo que
va desde una total incertidumbre hasta la total certeza. Con la certeza
total, todo es conocido y podemos predecir las consecuencias de las
acciones con un 100% de exactitud. Aqu, el riesgo es cero y no hay
variabilidad en los resultados. Por el contrario, con total incertidumbre
todo es desconocido. Esto puede suceder por la no recoleccin de
datos o porque estos son imposibles de computar. Aqu, el riesgo es
mayor porque puede haber una mayor variabilidad en los resultados.
Por supuesto, en muchas situaciones de toma de decisin la
incertidumbre nos coloca entre los dos extremos. En las tareas que
hacemos muchas veces, conocemos por experiencia qu rango de
resultado puede ocurrir. Aunque no conocemos con 100% de certeza
cunto tomar el proceso, tenemos cierta idea de qu esperar.
INTRODUCCIN
Por el contrario, encontramos situaciones sorprendentes, las cules se
pueden etiquetar como no planeadas o desconocidas. Por ejemplo,
cuando uno de nuestros competidores lanza al mercado un dispositivo
que hace lo mismo pero con otra tecnologa, dejando nuestros
productos obsoletos. O una guerra en el Medio Oriente, que podra
causar cortes en el suministro de petrleo que invaliden nuestro
proyecto de estimacin de costes de materiales. En general, obtener
informacin a tiempo debera reducir el riesgo a estas situaciones
desconocidas.
En el desarrollo de la vida de un proyecto
se presenta habitualmente la necesidad de
manejar situaciones en las que existen
incertidumbre, las que dificultan la toma de
decisiones. Estas incertidumbres varan en un
rango que va desde la Certeza total
(seguridad a partir del conocimiento
adquirido y de la posicin de informacin
completa y adecuada para la toma de
decisiones), hasta la Incertidumbre total, en
donde el conocimiento es reemplazado por la opinin y no existe
informacin de respaldo.
Generalmente, en un proyecto se presentan situaciones en un estado
intermedio, de Incertidumbre relativa con informacin parcial, y con
conocimiento relativo respecto a las nuevas situaciones que se
presentan.
Acti vi dad sugeri da
Tomando en cuenta el ltimo proyecto en el que particip,
podra detallar la informacin con la que contaba al inicio y
cmo se afectaron los resultados esperados?
Qu hubiera cambiado con informacin ms amplia?
Comparta su trabajo a travs del Foro de socializacin.
1.2.5. Riesgos y horizonte temporal.
En general, existe una correlacin positiva entre el nivel de riesgo y el
horizonte temporal. Quiere decir que mientras ms lejos se site un
evento en el futuro, ser ms difcil conocer qu suceder y mayor ser
la probabilidad de que una accin inesperada pueda afectarlo
adversamente.
INTRODUCCIN
En proyectos, el ms alto nivel de riesgo se encuentra en el inicio de
cada comienzo, cuando nos enfrentamos a un largo e incierto futuro.
Los proyectos arrancan y ganan hitos y experiencias y, por lo general,
los riesgos asociados con la complejidad del mismo, disminuyen.
1.2.6. Tolerancia a los riesgos.
La definicin de riesgo aceptable depender del sujeto que las analice
y de los parmetros de medicin de xito definidos para los resultados
implicados en el proyecto. Por eso, aunque un 10% de probabilidad de
prdida es aceptable en el mbito de los negocios, es totalmente
inaceptable en la construccin de una planta de procesos qumicos, en
donde un accidente puede derivar en la prdida de miles de vidas
humanas.
Las personas y organizaciones tienen diferentes
actitudes frente al riesgo que afectan su
percepcin y modo de respuesta. Involucra sus
valores personales, corporativos y culturales; y
define las reas y niveles de Tolerancia
aceptables. En base a la respuesta a estos dos
primeros factores, existirn los Tomadores de
riesgo o Evasivos del riesgo.
Ref l exi n
De acuerdo a lo dicho, en general, se considera una persona
Tomadora de riesgos o Evasiva de los riesgos?
Y su empresa?
Tome un riesgo si el beneficio a obtener y las chances de ganar
superan al costo de una decisin insatisfactoria y las chances de
perder.
Al analizar los riesgos de un proyecto, debemos tener en cuenta que
los interesados (ya sean personas, reas u organizaciones) tienen
diferentes grados de tolerancia a los riesgos, cuestin a tener muy en
cuenta.
Esto es, dado un mismo producto o servicio a desarrollar, y suponiendo
que los riesgos y oportunidades asociados al mismo son similares,
algunos interesados estarn dispuestos a aceptar la ejecucin del
INTRODUCCIN
proyecto y otros no, ya que la tolerancia a los riesgos vara segn la
percepcin, experiencia o conocimientos de los interesados.
En la administracin de riesgos es conveniente la realizacin de
distintas preguntas que resultan muy importantes para el anlisis
preliminar del proyecto en anlisis. La respuesta a las mismas pueden
ser determinantes al momento de tomar la decisin sobre la
conveniencia o no de seguir adelante con un determinado proyecto.
Algunas de ellas son:
Por qu debe tomarse el riesgo?
Qu se va a ganar?
Qu puede perderse?
Cules son las posibilidades de xito y de
fracaso?
Qu puede hacerse si no se logra el
resultado esperado?
El premio potencial justifica correr el riesgo?
El gerente de proyectos es el responsable de inducir el anlisis de
riesgo en las etapas tempranas del proyecto.
Ejemplo: el nivel de tolerancia a los riesgos de una empresa de
alta tecnologa es generalmente mayor en comparacin a la
tolerancia a los riesgos que puede tener una empresa que se
desenvuelve en un rubro ms tradicional, como puede ser la
construccin.
1.2.7. Riesgo y variabilidad.
ltimamente, se asocian las diferentes perspectivas de riesgo al
concepto de variabilidad. El riesgo es, fundamentalmente, una medida
de la extensin en la cul un resultado dado podra desviarse de lo
esperado o deseado. Consideremos la conducta de dos stocks en un
perodo de un ao: el precio del stock A tiene un promedio de $20 la
porcin, durante el ao su precio ms
bajo es de $19,50 por porcin y el ms
alto alcanza $20,50 por porcin. Del
stock B tambin el precio promedio es
de $20 por porcin; sin embargo, sufre
un descenso a $10 la porcin y una
subida a $30 la porcin. La variacin del
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INTRODUCCIN
precio es substancialmente mayor que el del stock A, debido a que
desde la perspectiva del usuario, el stock B presenta un mayor riesgo
de inversin que el stock A.
En muchos casos la variabilidad puede ser medida con completa
precisin; es conocido que muchos fenmenos, tales como el peso
corporal, la altura, el volumen de soda distribuida por una mquina de
embotellamiento, mantienen una distribucin normal (de acuerdo a la
curva de la campana). Sucesos que ocurren raramente pueden a
menudo ser descritos por una distribucin de Poisson.
Si conocemos la distribucin
estadstica de varios fenmenos,
podemos hacer estimaciones
probabilsticas acerca de la
ocurrencia de un evento especfico.
La utilidad de distribuciones en la
prediccin de los resultados se ha
aplicado en Project Management por
dcadas y es una tcnica muy
conocida, llamada PERT (Program
Evaluation and Review Technique), desarrollada por la marina
norteamericana en 1957. Los creadores de esta tcnica se basaron en
que cualquier estimacin de la duracin de una tarea u objetivo
propuesto est sujeto a la incertidumbre.
Esto puede ser ilustrado con un ejemplo numrico: supongamos que
tratamos de estimar la cantidad de tiempo que tomara pintar y secar
una silla. La evidencia nos dice que:
En das clidos y secos, la pintura se seca por lo menos en tres
horas.
En cambio en das fros y hmedos, se secara en siete horas.
Lo ms frecuente es que se seque en cuatro horas.
Estos tres datos puntuales pueden descubrir puntos crticos que son los
llamados distribucin de PERT, asociada con el secado de pintura de
nuestras sillas.
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INTRODUCCIN
Dado este orden de posibles resultados cunto tiempo tomara en

promedio pintar y secar una silla? PERT nos permite estimar el valor
esperado (promedio de duracin) para pintar y secar muchas sillas.
La frmula para obtener el valor esperado es:

D.E. (Duracin Esperada) = Duracin Optimista + (4 x Duracin ms frecuente) + Duracin Pesimista
6
Considerando nuestro ejemplo, tenemos:

D.E. (Duracin Esperada) = 3 horas + (4 x 4 horas) + 7 horas = 4,33 horas
6
Esto es, considerando que la pintura podra secar en un tiempo corto
de 3 horas, y el ms largo de 7 horas, si 4 horas es lo ms frecuente,
dar como promedio 4.33 horas para secar. Este valor es un punto
estimado, que permite sintetizar lo que sucede despus de contar la
variabilidad de los resultados. Sin embargo, en la realidad conocemos
que hay un rango de posibles resultados.
En nuestra vida diaria, por ejemplo, decimos que tardamos ms o
menos cuatro horas en viajar de La Plata a
Rosario. Nuestro dilema en un proyecto sera
saber cmo computar ese ms o menos.
Estadsticamente, el ms o menos es una
estimacin que a menudo es computada
como la desviacin estndar. Bsicamente, es
una medicin de la variabilidad para nuestra
estimacin. En el ejemplo del secado de la pintura de la silla, es una
12
INTRODUCCIN
estimacin del Desvo Standard (DS) de nuestra distribucin PERT y
puede obtenerse as:

D.S. (Desvo Standard) = Duracin Optimista - Duracin Pesimista
6
Sustituyendo los datos, tenemos:

D.S. (Desvo Standard) = 7 3 = 0,67
6
Podemos decir que la pintura de la silla se secar en cuatro horas y
un tercio, ms o menos dos tercios de una hora.
El concepto de Desvo Standard es importante en el anlisis de riesgos,
ya que mide la variabilidad de una estimacin. El riesgo est
relacionado con la variabilidad, por lo que se puede considerar al
Desvo Standard como una medida de riesgo. A mayor Desvo Standard
de una estimacin, mayor ser la variabilidad y el riesgo.
1.3. Qu es la gestin del riesgo.
Para comprender cabalmente qu es la gestin de riesgos, debemos
primero recordar algunos conceptos bsicos, a saber:
Qu es un proyecto
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado ni co, con restricciones
de plazo y de costo.
Es temporal porque tiene comienzo y tiene fin. Se desarrolla en
un tiempo finito. Se comienza con la primer tarea que haga
referencia al proyecto, y culmina con el cumplimiento del objetivo
previsto, o cuando es imposible lograrlos y, por lo tanto, el
proyecto ya no tiene sentido.
Cada vez que se encara un proyecto se espera la obtencin de
un producto/servicio que se realiza por primera vez, incluso
cuando se trate de la construccin de una casa con los mismos
planos, las mismas dimensiones de terreno y especificaciones de
otra. Es nico porque el solo hecho de tratarse de un cliente
distinto hace que lo sea y, por lo tanto, no es una operacin de
rutina, sino un proyecto.
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INTRODUCCIN
Es importante tener claro cul es el objetivo del proyecto
(Alcance del proyecto), antes de comenzarlo. Esto que suena tan
trivial, muchas veces es muy difcil de lograr. Lo que da vida a un
proyecto es la intencin de satisfacer o resolver una necesidad o
un problema presentado. Este es el objetivo del proyecto y, a su
vez, es el lmite del mismo (slo debern realizarse las actividades
que tiendan a resolver el problema).
Qu es l a Gesti n de proyectos
La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos,
habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un
proyecto para satisfacer los requisitos del mismo.
La direccin de proyectos se logra mediante la aplicacin e
integracin de los distintos procesos de direccin, que incluyen:
Identificar los requisitos.
Establecer objetivos claros y posibles de realizar.
Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las
diversas inquietudes y expectativas de los diferentes
interesados.
Equilibrar las demandas de alcance, costos y tiempo.
Cul es son l as pri nci pal es funci ones de un Proj ect
Manager
Gerenciar un proyecto conlleva el desafo de implementar un
cambio, para lograr un objetivo en un ambiente de alta
incertidumbre y complejidad, con personas que pueden o no
pertenecer a la organizacin, con distintas formas de trabajo y
expectativas y que, en algunos casos, deben ser compartidas con
otros sectores de la organizacin.
El gerente de proyecto debe
considerar los requerimientos
identificados (necesidades) y no
expresados (expectativas).
Las habilidades que debe tener un
gerente de proyecto son similares a
un gerente funcional, pero con una
diferencia bsica e importante: el
gerente de proyecto debe gestionar la transicin de la situacin
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INTRODUCCIN
actual a la situacin nueva, mientras que un gerente funcional
maneja situaciones estables que estn antes y despus de cada
cambio.
Dentro de las responsabilidades del Gerente de Proyecto se
encuentran:
Lograr el producto / servicio requerido, empleando los
recursos disponibles, con las restricciones de tiempo, costo,
calidad y tecnologa/desempeo.
Tomar las decisiones requeridas, ya sea para alternativas o
para completar el proyecto.
Negociar con todas las disciplinas funcionales para cumplir
con las entregas a tiempo, dentro del costo, calidad y
desempeo/tecnologa.
Resolver en la medida de lo posible todos los conflictos.
Ser el puente entre los clientes (o
los usuarios) y sus expectativas
sobre los resultados del proyecto,
con los especialistas que
desarrollarn las correspondientes
soluciones.
Desarrollar la red de comunicacin
con todos los afectados por el
proyecto (inversores, clientes,
usuarios, proveedores, especialistas,
gerentes Funcionales, etc.).
Una de las principales tareas del gerente de proyecto es la
comunicacin, ya sea informando al exterior del proyecto,
como el manejo de la comunicacin interna.
Gestionar que las personas asignadas al proyecto pasen de
ser un grupo de personas a ser un equipo, es parte de
sus responsabilidades y su principal desafo. Para ello debe
saber delegar, y permitir que el equipo de trabajo haga lo
suyo, mientras l se dedica a gerenciar.
La naturaleza de los proyectos hace que el trabajo a realizar para
conseguir un producto o servicio particular est rodeado de cierta
incertidumbre, que puede ser mayor o menor de acuerdo a la
15
INTRODUCCIN
experiencia y conocimientos que se tienen, de lo que se debe generar o
crear, o del grado de entendimiento de lo que hay que hacer.
El reconocimiento oficial del riesgo
como una parte especial de la Gestin
de proyectos comenz a finales de la
dcada de los ochenta, cuando el
Project Management Institute (PMI)
declar al riesgo de la direccin y gestin de proyectos como la parte
ms importante del conocimiento del Project Management Book of
Knowledge (PMBOK, gua que refleja el estndar del PMI para la
gestin de proyectos).
La Gestin de Riesgos es un proceso implementado por la Gerencia o
Direccin de una organizacin o proyecto y que debe ser seguido por
la totalidad de los involucrados. El objetivo de este proceso de gestin
de los riesgos es encontrar, analizar y
crear respuestas para los eventos (como
dijimos, positivos o negativos) que
podran afectar los objetivos del
proyecto (alcance, plazos, costos,
calidad, etc.), para proporcionar una
seguridad razonable sobre el logro de
los objetivos.
Ref l exi n
En su lugar de trabajo, es comn encontrarse con procesos
de gestin de riesgos en los proyectos?
De no ser as, por qu cree que sucede esto?
Siempre que hablamos de riesgos debemos tener en cuenta ciertos
factores:

Riesgo: Es un evento o condicin incierta que puede afectar
positiva o negativamente mi proyecto.
16
INTRODUCCIN
Accin de mitigacin: Son todas aquellas actividades
planificadas que intentan minimizar o aumentar las probabilidad
de ocurrencia o impacto de un riesgo.
Accin de contingencia: Son todas aquellas acciones que
llevamos a cabo una vez que un riesgo se materializ.
Vamos a suponer que nuestro riesgo es que se queme un servidor en
donde se encuentran datos importantes. Pienso en este riesgo porque
hay algn factor que me est indicando que es factible que el servidor
se queme, por ejemplo, la alta temperatura en el ambiente.
Entonces, tengo que tratar de disminuir
esa probabilidad de ocurrencia y
realizar acciones por si ese hecho
ocurre. Por ejemplo, realizar un backup
de los datos del servidor. Adems,
podra poner aire acondicionado en la
habitacin (esa sera mi actividad de
mitigacin).
Ahora vamos a suponer que, de todas formas, el aire acondicionado no
cumpli la funcin que yo esperaba y el equipo se quem igual, por lo
que mi riesgo se materializ. Entonces, tengo que realizar acciones para
ese hecho, como comprar otro equipo y pasarle el backup que tena
resguardado para este momento.
1.3.1. Priorizacin de riesgos
En la gestin de riesgos ideal, establecemos un listado de priorizacin
de riesgos en el que los riesgos con la mayor prdida posible y la
mayor probabilidad de que ocurran se tratan en primer lugar, y los
riesgos de menor probabilidad de
ocurrencia y menor prdida posible se
manejan en orden descendente. En la
prctica, este proceso de gestin puede
ser muy difcil de implementar, ya que no
es posible mantener una lgica de
relacin y ocurrencia constantes entre los
riesgos con una alta probabilidad de
ocurrencia pero con menor impacto en
trminos de prdida y los riesgos con
una gran prdida posible pero menor
17
INTRODUCCIN
probabilidad de ocurrencia.
En la administracin de proyectos, una pequea paranoia es saludable.
Sospechamos que el riesgo est detrs de cada planta, pilar o puerta.
En otras palabras, el riesgo est en todas partes y realmente existe. La
nica vez que no se encuentran riesgos es cuando tomamos decisiones
con total certeza. Pero, estas circunstancias, lamentablemente, son muy
raras y escassimas en un proyecto!
1.3.2. Los riesgos y el ciclo de vida de un proyecto
Todo proyecto tiene distintas fases o etapas, desde el comienzo hasta
su fin, y es importante para el gerente de proyecto tener en claro
estas fases, ya que le permite un mejor control de los recursos
involucrados. Estas etapas son conocidas como fases del Ciclo de Vida
del proyecto.

Durante el ciclo de vida de un proyecto se producen distintos eventos

que pueden generar efectos no deseados en el proyecto. Por tal razn,
es conveniente que se tengan en cuenta cules son las acciones que
deben tomarse para evitar o mitigar dichos efectos.
En cada fase, nos veremos ante la necesidad de gestionar los riesgos:
Concepto: debemos identificar todos los posibles riesgos que
pueden impactar en el proyecto.
Planeamiento: determinar la prioridad, rango y estado de cada
riesgo en funcin del tipo, probabilidad e impacto.
Implementacin: establecer la estrategia. sta puede abarcar
desde una decisin de aceptar el riesgo, poner recursos para
controlarlo o buscar la forma de eliminarlos.
18
INTRODUCCIN
Terminacin: construir una base de consulta permanente para su
uso durante el proyecto y en futuros proyectos mediante.
El manejo del riesgo surge, entonces, como la necesidad de manejarse
formal y sistemticamente a travs de la Identificacin, Cuantificacin y
Control de los elementos o factores con potencial suficiente como para
generar cambios no deseados, disminuyendo sus consecuencias
negativas, as como maximizando los resultado de los eventos positivos.
Es habitual en la Gestin de Riesgos, dentro de las fases del ciclo de
vida de un proyecto, dedicar mayor intensidad al manejo de Riesgos en
las fases iniciales, donde la incertidumbre es mayor.
En estas fases iniciales, de definicin de Objetivos, Presupuestos y
Plazos del proyecto, es donde se debe identificar, cuantificar y
desarrollar una respuesta al riesgo, algo que muchas veces no sucede.
Y una de las razones fundamentales es que mostrar los riesgos antes
de comenzar un proyecto est visto como un hecho negativo y
pesimista que atenta contra el xito, al plantear dificultades antes de
que sucedan. Es una accin a
contramano del optimismo que se
genera al comenzar un proyecto.
Es importante, entonces, entender y
hacer entender (incluso a los Clientes,
muchas veces adversos a visualizar
problemas de antemano), que la
gestin de los riesgos es, justamente,
un hecho proactivo y anticipatorio que contribuye al xito del proyecto
en la medida en que sea encarado con el mismo rigor de cualquiera
de los otros procesos del Gerenciamiento de Proyectos.
Olvidarse de contemplar sistemtica y formalmente los riesgos en estas
etapas iniciales lleva a sobreestimaciones innecesarias e injustificadas
de elementos como Presupuesto y Recursos y, por otra parte, a
subestimar potenciales problemas y no prever acciones para evitarlos.
Ref l exi n
Ha vivido Ud. situaciones en las que se hayan dado
resultados desfavorables por falta de un plan de gestin de
riesgos? Cmo piensa que hubieran resultado las cosas de
haberlo tenido?
19
INTRODUCCIN
1.4. Metodologas y herramientas para la gestin del riesgo.
Varias normas de gestin de riesgo se han desarrollado como el Project
Management Institute, el Instituto Nacional de Ciencia y Tecnologa, las
sociedades de actuarios, y las normas ISO. Los mtodos, definiciones y
objetivos varan mucho en funcin de si el mtodo de gestin de riesgo
es en el contexto de la gestin de proyectos, seguridad, ingeniera,
procesos industriales, las carteras financieras, las evaluaciones
actuariales, o la salud pblica y la seguridad.
Paralelamente, existen tres estndares sobresalientes para el manejo de
riesgos en los proyectos:
AS/NZS4360:1999 desarrollado para el manejo de riesgos de
negocios y expandida a programas o portafolios de proyectos.
UK Association for Project Management (APM). Con su publicacin
Project Risk Analysis & Management Guide, conocida como PRAM
Guide.
PMBOK, del Project Management Institute (PMI).
En el siguiente grfico podemos ver las coincidencias entre estos
estndares:

La Gestin de los riesgos incluye los procesos relacionados con la
planificacin de los riesgos, la identificacin y anlisis de los riesgos, la
definicin de respuestas, y el seguimiento y control de riesgos de un
proyecto.
La Gestin de riesgos de un proyecto debe verse como la preparacin
adelantada para posibles eventos futuros adversos, en lugar de esperar
a que ocurran.
Los objetivos de la Gestin de los Riesgos del Proyecto son:
Aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos.
20
INTRODUCCIN
Disminuir la probabilidad y el impacto de eventos adversos para
los objetivos del proyecto.
Acti vi dad sugeri da
Conoca Ud. estos estndares? Conoce o maneja otros?
Realice una breve investigacin en la web acerca de ellos y
comparta sus conclusiones a travs del Foro de socializacin.
1.5. Principios de la gestin de riesgos.
La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO, International
Organization for Standardization) identifica los siguientes principios de
gestin del riesgo:
La gestin del riesgo debe crear valor.
La gestin del riesgo debera ser una parte integrante de los
procesos de organizacin.
La gestin del riesgo debe ser parte
de la toma de decisiones.
La gestin del riesgo debera abordar
explcitamente la incertidumbre.
La gestin del riesgo debe ser
sistemtico y estructurado.
La gestin de riesgos debe basarse en
la mejor informacin disponible.
La gestin del riesgo debe ser medida.
La gestin de riesgos deben tener en cuenta los factores
humanos.
La gestin de riesgos debe ser transparente e inclusivo.
La gestin del riesgo debe ser dinmico, iterativo y de respuesta
al cambio.
La gestin del riesgo debe ser capaz de mejora continua y de
mejora.

21
INTRODUCCIN
1.6. El proceso de la gestin de riesgos.
Existen diferentes procesos que deberemos llevar adelante a lo largo
del arduo camino de la gestin de riesgos. Los mismos pueden ser
definidos y delimitados de la siguiente forma:
PIanificar Ia gestin
de Ios riesgos
Entradas
Enunciado del alcance del
proyecto
Plan de gestin del costo
Plan de gestin del
cronograma
Plan de gestin de las
comunicaciones
Factores ambientales de la
empresa
Activos y procesos
organizacionales
Herramientas y tcnicas
Anlisis y reuniones de
planificacin
SaIidas
Plan de gestin de los
riesgos
Identificar Ios
riesgos
Entradas
Plan de gestin del proyecto
Estimacin del costo de las
actividades
Estimacin de la duracin de
las actividades
Lnea base del alcance
Registro de interesados
Plan de gestin del
cronograma
Documentacin del proyecto
Factores ambientales de la
empresa
Activos y procesos
organizacionales
Revisin de documentos
Tcnicas de recoleccin de
informacin
Anlisis de las listas de
verificacin
Anlisis de supuestos
Tcnicas de diagramacin
Anlisis FODA
Juicio de expertos
SaIidas
Registro de riesgos
AnaIizar
cuaIitativamente Ios
riesgos
Entradas
Registro de riesgos
riesgos
Enunciado del alcance del
proyecto
Activos y procesos
organizacionales
Evaluacin de la
probabilidad y el impacto
Matriz de probabilidad e
impacto
Evaluacin de la calidad de
los datos de los riesgos
Categorizacin de los
riesgos
Evaluacin de la urgencia
del riesgo
SaIidas
Actualizacin del registro de
riesgos AnaIizar
cuantitativamente
Ios riesgos
Entradas
Registro de riesgos
riesgos
Plan de gestin del
cronograma
Tcnicas de recoleccin y
representacin de datos
Anlisis cuantitativo y
tcnicas de modelaje
Juicio de expertos
SaIidas
riesgos
PIanificar Ias
respuestas a Ios
riesgos
Entradas
Registro de riesgos
Plan de gestin de los riesgos
Estrategias para riesgos
negativos
Estrategias para riesgos
positivos
Estrategia de respuesta de
contingencia
Juicio de expertos
SaIidas
riesgos
Decisiones contractuales
sobre riesgos
Actualizacin del plan de
gestin del proyecto
Actualizacin de la
documentacin del proyecto
Monitorear y
controIar Ios
riesgos
Entradas
Registro de riesgos
Plan de gestin del proyecto
nformacin sobre el
rendimiento del trabajo
Reportes de rendimiento
Reevaluacin de los riesgos
Auditoras de riesgos
Anlisis de variaciones y
tendencia
Medicin del rendimiento
tcnico
Anlisis de reservas
Reuniones de estatus
SaIidas
riesgos
Actualizacin de los activos y
procesos organizacionales
Solicitudes de cambio
Actualizacin de los planes
del proyecto
Actualizacin de la
documentacin del proyecto
Riesgos

Fuente: PMBOK Fourth Edition = Pgina 274

22
INTRODUCCIN
Para definir los distintos procesos, el estndar del PMI establece las
Entradas (material o informacin necesaria para lanzar el proceso); las
Herramientas y Tcnicas (la forma en que ser llevado adelante); y las
Salidas (el resultado del mismo). En muchas ocasiones, las Salidas de
un proceso sern las Entradas del siguiente.
Como hemos dicho, no slo se debe trabajar en minimizar las causas
que puedan ocasionar problemas en el proyecto, sino que tambin se
deber maximizar la probabilidad de ocurrencia de aquellas
oportunidades que se podran presentar durante el desarrollo del
trabajo.
La gestin de los riesgos ocurre constantemente durante el ciclo de
vida del proyecto, ya que en cualquier fase o estado del proyecto se
pueden encontrar nuevos riesgos, otros previamente analizados pueden
desaparecer, las causas que los generan pueden modificarse, la
probabilidad de ocurrencia puede disminuir o aumentar, o el impacto
que pudieran causar en caso de ocurrir pueden variar a travs del
tiempo.

La planicacin de la gestin de los riesgos
La identicacin de los riesgos
El anlisis cualitativo de los riesgos
El anlisis cuantitativo de los riesgos
La planicacin de las respuestas a los riesgos
El monitoreo y control de los riesgos
En este proceso se evala y documenta cmo
se gestionarn los riesgos del proyecto.
Aqu se evala qu eventos pueden afectar
los objetivos del proyecto.
Mediante este proceso se determinan las
prioridades de los riesgos encontrados, y se
hace una evaluacin de la probabilidad y el
impacto asociado.
Aqu se realiza un anlisis matemtico ms
profundo de la probabilidad de ocurrencia
de los riesgos y sus efectos.
En este proceso se desarrollan los pasos a
seguir en caso de que el riesgo ocurra.
Este proceso se encarga de realizar el segui-
miento del estado de los riesgos potenciales,
aplicar las respuestas en caso de que ocurran
los riesgos, analizar la aparicin de nuevos
riesgos y evaluar la efectividad del proceso.
Procesos Descripcin

23
INTRODUCCIN

La gestin de riesgos tambin se enfrenta a dificultades de asignacin
de recursos. Esta es la idea del costo de oportunidad. Los recursos
gastados en la gestin de riesgos podra haber sido invertido en
actividades ms rentables. Una vez ms, la gestin de riesgos ideal
minimiza el gasto y maximizar la reduccin de los efectos negativos de
los riesgos.
Ref l exi n
Es Ud. consciente de la importancia de la gestin de
riesgos? Qu criterio personal utiliza para evaluarla en
relacin al costo de oportunidad que implica?

Analice el siguiente video sobre lo que podemos definir como un proyecto de
prevencindedesastres.PuedeUd.Identificarlosdistintosconcpetostratadosenesta
Unidad?
Realiceunbreveinformeycompartasusconclusionesconsuscompaerosatravsdel
Forodesocializacin.
VideoclipEducacinygestindelriesgo
http://www.youtube.com/watch?v=7dKXekA8ZU4

En las unidades venideras, y luego de dejar en claro qu es un riesgo,
sus caractersticas y el proceso de gestin de riesgos, avanzaremos
sobre cada una de las etapas del proceso.
En la Unidad 2, veremos la Planificacin de la gestin de riesgos.

24
INTRODUCCIN
Bibliografa
La gestin exitosa de proyectos segn el estndar del PMI, Alberto
Allami-Jos Luis Lens, publicacin de la UTN-FRBA.
Project Management: A Systems Approach To Planning, Scheduling, And
Controlling, Kerzner, H.;Wiley, J. & Sons (2001), New York.
Fundamentos de la Direccin de Proyectos, G. Guido Lavalle, J. Gadze, R.
Wehbe (2006).
La simulacin como una herramienta para el manejo de la
incertidumbre, Fabin Fiorito, CEMA 2006.
El Riesgo, Lic. Sara Rizzi Cicci, publicacin independiente.
www.queeseconomia.com
Tipos de riesgos y ejemplos, Universidad Nacional de San Agustn,
recopilacin de Dilman Oscar Begazo H.

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Dado este orden de posibles resultados cunto tiempo tomara en

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