5 FUERZAS DE PORTER vs.

BLUE OCEAN STRATEGY FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER Para comprender las diferentes fuerzas competitivas, debemos entender el trmino d e rivalidad extendida. Este trmino se refiere a que para explotar una ventaja com petitiva, no debemos fijarnos nicamente en los competidores que ya existen, si no tambin en los competidores potenciales, productos sustitutos, la actitud y accio nes de los clientes y de los proveedores. Por lo tanto se debe de estudiar cada una de estas variables para poder crear estrategias que sean eficientes y que ve rdaderamente hagan que tengamos una relacin ptima con nuestros stakeholders. 1)Identificacin de competidores: Debemos encontrar en primer lugar quienes compit en con nuestra marca, e identificar que existen diferentes tipos de competidores . a) Competidores directos que son aquellos que tienen un alto puntaje en necesida des de mercado y tecnologa. b) Competidores potenciales, aquellos que tienen un alto puntaje en tecnologa per o que no satisfacen las mismas necesidades de mercado. c) Competidores sustitutos que seran los que satisfacen una misma necesidad que a de la empresa lder pero con distintos recursos o tecnologas. d) Competidores durmientes que son los que representan una amenaza baja por tene r un mercado y una tecnologa diferente. Para ejemplificar estos cuatro diferentes tipos de competidores podemos basarnos en la compaa de bebidas carbonatadas, Pepsi. Su competidore directo sera Coca Cola , jugos de frutas seran competidores potenciales, competidores sustitutos y durm ientes podramos utilizar de ejemplo Gatorade y Redbull. 2) Amenaza de productos sustitutos: Se debe de comprender que la sustitucin siemp re ser posible y podemos sustituir una producto o servicio por otro por diferente s razones. a) Mejoran el alcance precio-rendimiento b) Productos que satisfacen la misma necesidad genrica o desempean la misma funcin. c) Tener monitoreo permanente de los desarrollos tecnolgicos. Para ejemplificarlo, podemos ver como hoy en da muchas empresas prefieren tener i mpresoras y fotocopiadoras dentro de sus oficinas, en vez de ir a otros lugares a obtener este servicio pues mejoran el precio y rendimiento dentro de la empres a. 3)Amenaza de nuevos competidores: La amenaza de nuevos competidores son aquellas de competidores que tienen posibilidades de entrar al mercado y que por tanto t ienen diferentes barreras a las cuales enfrentarse para poder empezar a crear su propio mercado. a)Economas de escala b) Protecciones legales obtenidas por patentes. c) Diferenciacin de imagen de marca d) Requisitos de capital e) Costos de cambio, o costos psicolgicos f) Acceso a canales de distribucin g) Efectos de experiencia y ventaja de costos Estas barreras pueden ser la razn de quiebra de muchas nuevas empresas que quiere n introducirse al mercado y es por esto que deben estar conscientes de la import ancia de cada una de ellas. Un ejemplo claro de esto es el de Starbucks Coffee q ue est por entrar al mercado. Para esto, esta empresa invirti miles de dlares previ amente para siquiera considerar introducir la marca al mercado latinoamericano. Si bien es cierto es una marca que ha arrasado alrededor del mundo, est por verse en el pas si las barreras econmicas son posibles de botar. 4) Poder de negociacin de los clientes: Como dice la famosa frase El cliente siem pre tiene la razn, as casi siempre tienen la razn a la hora de negociar con los prov

eedores. a)Los clientes compran grandes volmenes en relacin a las ventas del proveedor. b) Los productos que el cliente compra influyen los costos de los proveedores pu es entre ms les compren, pueden reducir ms los costos. c) Los clientes pueden encontrar un proveedor alternativo, pues los costos de ca mbiar de proveedor son bajos d)los clientes conocen a los distintos proveedores, sus precios y hasta sus cos tos Todos estos factores le otorgan poder al cliente sobre el proveedor, pues el pro veedor no podr subir los precios demasiado pues esto podra ahuyentar a los cliente s. 5) Poder de negociacin de los proveedores: El poder de negociacin de los proveedor es es bien relacionado con el poder de negociacin de los clientes. Los proveedore s pueden aumentar el precio, reducir la calidad de sus materiales y productos, o hasta limitar la oferta. Por otra parte, pueden crear tambin a clientes que sean completamente dependientes a ellos. Esto es peligroso para el cliente pues si en algn momento el proveedor cesara de producir, el cliente se quedara sin materia l para vender tambin. BLUE OCEAN STRATEGY Este artculo nos ayuda a travs de una smil a comprender los tipos de industrias que existen, y como pueden ser parte de los ocanos rojos d=o de los ocanos azules. Os ocanos rojos son los que representan todas las industrias que actualmente existe s, mientras que los ocanos azules representan a aquellas ideas que hasta la fecha no son conocidas, nichos que aun no han sido explorados. En los ocanos rojos, las industrias son muy parecidas, y se pelean para ganar la cuota de mercado, llegando a un pinto en que las posibilidades de crecimiento so n pocas o nulas, los productos se vuelven estndares y la competencia se vuelve di fcil. Por otra parte, los ocanos azules son aquellos que atraen mercado en reas que no han sido exploradas antes y que crean oportunidades de crecimiento altas. Esta estrategia del ocano azul nos presenta un mtodo para establecer estrategias y la forma en que podemos desarrollarlas con xito. 1) Crear nuevos espacios de consumo, para lo cual nos explican que existen 5 caminos * Ver a nuestros competidores y lo que ofrecen a los clientes ofreciendo un c amino alternativo, diferente y ms interesante que supla la misma necesidad. * Analizar a industrias completamente diferentes a la propia y estudiar sus s egmentos estratgicos. * Sustituir al grupo de personas a la que se dirige una oferta y sustituirlo por otro. * Analizar lo que ocurre antes, durante y despus de utilizar u obtener un prod ucto o servicio. * Crear nuevos espacios de mercado apelando a los sentimientos y emociones de l consumidor. 2) Centrarse en la idea global, no en los nmeros. Esta idea nos ayuda a compre nder que muchas empresas e industrias se enfocan nicamente en los nmero, en hacer cuentas, en comparar tablas, cuando deberan tomarse un poco meas de tiempo en mir ar hacia dentro de su empresa y poder definir lo que los hace nicos y diferentes. Ms que los nmeros, la identificacin de la esencia y la personalidad de la empresa har que el consumidor nos reconozca de mejor manera, porque nosotros mismos como empresa vamos a saber como queremos diferenciarnos de la competencia. * Despertar visual * Exploracin visual * Trabajo de campo * Comunicacin visual 3) Ir ms all de la demanda existente: Este punto nos hace reflexionar sobre ir

ms all de satisfacer las necesidades de los clientes y a no segmentar excesivament e los mercados. La segmentacin como sabemos, es muy beneficiosa para complacer la s necesidades del consumidor, pero al mismo tiempo, personalizar demasiado un pr oducto o servicio puede ser peligroso pues nuestro mercado podra volverse demasia do pequeo. Por tanto, en vez de pensar en como satisfacer a los clientes, debemos pensar ms en como satisfacer a aquellos que NO son clientes, y de encontrar los elementos comunes que estas personas valoran. 4) Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul trata de las preguntas que debemos hacernos para saber la viabilidad de nuestras estrategias: * Obtendrn los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio? * El precio marcado para los productos o servicios est al alcance de la gran ma sa de posibles clientes? * La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que se ha marcado? * Existen obstculos para transformar nuestra actual propuesta de valor? 5 FUERZAS DE PORTER vs. BLUE OCEAN STRATEGY Creo que ambos mtodos de anlisis funcionan de manera similar para plantearnos cont ra quin nos estamos enfrentando y las amenazas que puede significar la competenci a hacia nuestra empresa y nuestro mercado.