Curso de

PROFESSORA: MRCIA BACOVIS

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SUMRIO 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 2 2.1 3. 3.1 3.2.1 3.3 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 Breve Histrico da Qualidade Inspeo Controle Estatstico da Qualidade Garantia da Qualidade Gesto Estratgica da Qualidade Definindo Qualidade Elementos da Qualidade do Produto Qualidade Total O Ambiente da Qualidade Gesto da Qualidade Total Os 10 Princpios da Qualidade Total O mtodo Gerencial: O Ciclo PDCA Ferramentas da Qualidade Requisitos para a Utilizao das Ferramentas da Qualidade Ferramenta N 1 Brainstorming Ferramenta N 2 Folha de Verificao Ferramenta N 3 Diagrama de Causa e Efeito Ferramenta N 4 Diagrama de Pareto Ferramenta N 5 Histograma Ferramenta N 6 Grfico de Controle

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1. Breve Histrico da Qualidade Enquanto conceito, a qualidade sempre existiu como uma categoria do pensamento humano. Como uma funo gerencial ou administrativa, porm, isso s ocorreu no incio do sculo XX. E, ao longo deste, a filosofia gerencial da qualidade passou por diversos estgios de evoluo, denominados Eras da Qualidade que compreendem quatro distintas fases: inspeo, controle estatstico da qualidade, garantia da qualidade e gesto estratgica da qualidade. A evoluo do Controle da Qualidade Total representada por FEIGENBAUM (1994:21) da seguinte forma:

Figura 1: Evoluo do Controle da Qualidade

Inspeo Nos sculos dezoito e dezenove, o controle da qualidade como o conhecemos hoje ainda no era uma realidade. Os bens eram produzidos em pequenos volumes, as partes eram montadas umas s outras manualmente, os artesos e trabalhadores extremamente habilitados, supervisionados por um mestre de ofcio. Quando muito, a inspeo era conduzida informalmente. A inspeo formal tornou-se necessria somente com o advento da produo em massa e a necessidade de intercambialidade das peas. Surgem os departamentos dedicados somente as atividades de inspeo, visando a localizao de falhas. At 1930, o foco principal do controle da qualidade ainda era a inspeo, o que inclua inspeo cem por cento. Este mtodo apresentava alguns inconvenientes, dentre os quais: custo elevado, resultados pouco confiveis e demora excessiva.

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1.2 Controle Estatstico da Qualidade

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Em 1931, Walter A. Shewhart lanou os fundamentos do que hoje denominado como Controle Estatstico da Qualidade. Ele reconheceu a importncia da variabilidade dos processos industriais, e que isto poderia ser melhor entendido fazendo-se uso da probabilidade e da estatstica. Disseminaram-se os Grficos (Cartas) de Controle, cuja principal finalidade identificar as causas comuns e especiais de variao dos processos de produo, atravs de procedimentos de inspeo por amostragem, sendo indispensvel para o aperfeioamento do processo produtivo.

1.3 Garantia da Qualidade A partir da dcada de 50, a qualidade evoluiu de um foco limitado produo para tornarse uma disciplina cuja abrangncia se estende por toda a organizao. Comeam, ento, a aparecer os programas e os sistemas de aprimoramento da qualidade, nos quais todos os departamentos de uma organizao deviam estar comprometidos com a melhoria dos produtos, servios e processos. A qualidade assume um enfoque sistmico. Alm das tcnicas estatsticas, quatro elementos foram considerados importantes para o aperfeioamento da qualidade: 1. Quantificao dos Custos da Qualidade, cuja metodologia foi desenvolvida por Juran. 2. Engenharia de Confiabilidade. Desenvolvida a partir do crescimento das indstrias eletrnicas e aeroespacial dos EUA. 3. Programa Zero Defeitos, desenvolvido por Philip Crosby na dcada de 60 com o objetivo de evitar falhas nos msseis Pershing, de uso das foras armadas americanas. 4. Controle Total da Qualidade. Em 1956, Armand Feigenbaum lana o livro Total Quality Control, no qual se reconhece a qualidade como uma disciplina de enfoque sistmico, de responsabilidade de todos os departamentos e pessoas da organizao. Em sntese, a Garantia da Qualidade so todas as aes planejadas e sistemticas necessrias para prover adequada confiana de que os produtos ou servios atendem aos requisitos especificados da qualidade. Estas aes incluem auditoria da qualidade, controle estatstico da qualidade e padronizao, entre outros. 1.4 Gesto Estratgica da Qualidade O surgimento dos princpios de gesto estratgica da qualidade no pode ser datado com preciso. Contudo, considera-se como referncia o incio da dcada de 80, momento a partir do qual se acelera o processo de globalizao da economia, se acentua a competio em escala planetria e a tecnologia d saltos qualitativos cada vez mais expressivos. A produo livre de defeitos, meta primria tanto da garantia da qualidade como do controle estatstico da qualidade, tornou-se insuficiente como diferencial competitivo. Disso resultou a necessidade de definir a qualidade no mais a partir de padres internos fixados pela indstria ou pelas empresas, mas a partir da perspectiva do cliente. Gesto estratgica o processo de buscar compatibilizar os interesses da empresa com as demandas do ambiente externo que a circunda, considerando as necessidades dos clientes uma condio indispensvel para a sobrevivncia empresarial. Suas caractersticas principais so:
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1. Comprometimento da alta administrao, liderando e mobilizando todos na organizao; 2. A qualidade passa a ser uma estratgia de sobrevivncia da empresa e de seu negcio; 3. A capacitao dos recursos humanos em todos os nveis hierrquicos condio bsica para o aperfeioamento da qualidade e a satisfao dos clientes; 4. Satisfao das necessidades e expectativas dos clientes como objetivo principal.

2. Definindo Qualidade Para Vicente Falconi, Um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. Entretanto, diferentes so as definies para o significado de QUALIDADE. Ao se tentar defini-la, freqentemente emergem questes do tipo: qualidade algo objetivo ou subjetivo? determinada socialmente ou apenas circunstancialmente? Pode ser dividida em categoria? Foi exatamente neste contexto que se estruturaram alguns conceitos da qualidade bem aceitos (e corretos), sempre envolvendo a figura do cliente, como as seguintes: Qualidade a condio necessria de aptido para o fim a que se destina (EOQC- Organizao Europia de Controle da Qualidade, 1972) Qualidade adequao ao uso (Juran e Gryna, 1991) Qualidade um grau de ajuste deum produto demanda que pretende satisfazer (Jenkins, 1971) De acordo com o dicionrio Aurlio, qualidade uma propriedade, atributo ou condio das coisas ou das pessoas capaz de distingu-las das outras e de lhes determinar a natureza. Numa escala de valores, qualidade permite avaliar e, consequentemente, aprovar, aceitar ou recusar qualquer coisa. De um modo mais amplo e sistemtico, Garvin identifica cinco abordagens para definir qualidade: Transcendental De acordo com esta abordagem, qualidade no pode ser definida precisamente, sendo algo que ns aprendemos a reconhecer somente atravs da experincia. Entende-se como sendo constituda de padres elevadssimos, universalmente reconhecidos. Baseada no Produto Sob esta tica, qualidade vista como sendo uma varivel precisa e mensurvel. Assim, diferenas de qualidade refletem diferenas na quantidade dos componentes ou de atributos que um dado produto contm. a qualidade constituda de variveis e atributos que podem ser medidos e controlados.

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Baseada no Usurio

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Por esta definio, um produto de qualidade aquele que melhor atende as necessidades do cliente, maximizando a sua satisfao. Entretanto, como distinguir aqueles atributos do produto que denotam qualidade daqueles que simplesmente maximizam a satisfao do cliente? Por exemplo, livros na lista de best seller so claramente preferveis pela maioria dos leitores, apesar de terem valor literrio questionvel. Baseada na Produo(Fabricao) Sob esta tica, um produto de qualidade aquele que est conforme os requisitos. Uma vez que uma especificao tenha sido definida, qualquer desvio implica em uma reduo da qualidade. Seu foco essencialmente interno, circunscrito ao processo produtivo. Entretanto, pode-se ter um produto de conformidade excelente e de baixa aceitao por parte do cliente. Segundo P.Crosby Qualidade a adequao s normas e s especificaes. Isto nos leva a buscar melhoria nas tcnicas de projeto de produto e de projeto de processos.

Baseado no Valor Segundo Feigenbaum, para o consumidor, a qualidade uma questo de o produto ser adequado com relao ao uso e ao preo. Esta definio tem sido cada vez mais aceita pelo mercado. A definio baseada no valor descreve a qualidade em termos de custos e preos. Assim, um produto de qualidade aquele que est conforme aos requisitos, a um custo aceitvel e por um preo que os clientes podem pagar. Todas as definies acima so vlidas e dependem do contexto em que so utilizadas: o departamento de marketing poder preferir a definio baseada no usurio; j para o departamento de produo o importante o atendimento s especificaes; o setor de projeto poder dar nfase definio baseada nas caractersticas do produto. O fundamental saber combinar, no momento certo, todas essas definies, desde a concepo at a venda do produto final ao cliente. Utilizaremos a definio mais aceita em termos mercadolgicos, postulada inicialmente por Juran e para quem QUALIDADE ADEQUAO AO USO. Desdobrando esta definio, podemos afirmar que: QUALIDADE SATISFAZER AS NECESSIDADES E SUPERAR AS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES ATRAVS DA UTILIZAO EFICAZ DOS RECURSOS DISPONVEIS E A UM CUSTO TIMO. 3.A PRODUO DA QUALIDADE 3.1 Medidas de desempenho de processo Para avaliar se a empresa est atendendo aos seus objetivos, devem ser medidas a eficcia de seus processos, assim como a eficincia e a integrao entre os setores. Eficcia significa realizar as coisas certas, pontualmente e com os requisitos de qualidade especificados. A eficcia est na sada do processo. A sua medida pode ser expressa como: Eficcia = Output obtido / output esperado

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Fizemos aquilo que nos propusemos a fazer?

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Definio: Eficcia a extenso na qual as atividades planejadas so realizadas e os resultados planejados, alcanados (NBR ISO 9000:2000, 3.2.14).

Eficincia medida na entrada do processo. Refere-se a consumo de recursos. Quantos recursos consumimos, em relao ao que nos propusemos a consumir?

Definio: Eficincia a relao entre o resultado alcanado e os recursos usados (NBR ISO 9000:2000, 3.2.15).

Alm disso, a integrao entre as atividades de suporte ao processo e s relaes com o mercado identifica os indicadores associados qualidade off line, relevante para a operao da empresa. Os Indicadores da Qualidade esto associados s caractersticas da Qualidade do produto, julgadas pelo cliente: -Esto mais ligado s sadas do processo -Representam a eficcia com que o processo sob estudo atende s necessidades de seus clientes. -Indicam se seu processo est fazendo seus produtos/servios certos. Frmula = Quantidade de no atendimentos (problemas, erros, desvios) / Quantidade Total (quantidade, tempo, $) Os indicadores de produtividade esto associados s caractersticas do produto e do processo, desdobradas pelo processador a partir das caractersticas da Qualidade: -Esto mais relacionados aos fatores internos -Utilizados para medir a utilizao de recursos disponveis ao processo. -Representa a eficincia dos processos na produo de produtos/servios -O melhoramento desse indicador significa otimizao de processos e diminuio de custos. Frmula = Total de sadas / Recursos consumidos ( ou disponveis) Um sistema de gesto considerado eficiente quando atinge os resultados desejados atravs de uma utilizao tima dos processos e recursos disponveis.
Eficincia = Recursos orados Recursos utilizados

A produtividade uma medida de quo bem foram utilizados os recursos disponveis para atingir os resultados especificados pelo cliente. Na forma de indicador:
Produtivid ade = Resultados obtidos Recursos utilizados

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O Indicador de Produtividade deve ser considerado uma medida relativa e, portanto, deve ser comparado com o indicador do perodo anterior ou de um perodo base. O indicador pode ser calculado para cada um dos recursos ou insumos utilizados. Como nem todos eles tem o mesmo impacto sobre os resultados, na prtica conveniente hierarquiz-los e calcular o indicador somente para os poucos vitais, ignorando os triviais. A melhoria da produtividade importante para aumentar a competitividade. Como, basicamente, ela pode ser definida como tudo o que sai da empresa dividido pelo que entra, a empresa deve aumentar o primeiro item, reduzir o segundo, ou ambos.

Gerar valor
(aumentar a sada)

Cortar custos
(reduzir a entrada)

Aumentar a quantidade de produtos Melhorar a eficincia do trabalho Melhorar o uso dos ativos

Aumentar o valor dos produtos Vender produtos e servios novos Deslocar o portflio atual para mercadorias e servios de maior valor agregado Extrair mais valor dos

Cortar custos do trabalho Substituir o trabalho por capital Empregar o trabalho de modo mais eficiente

Cortar custos notrabalhistas Reduzir estoques, custos fixos, imobilirios, administrativos, etc.

produtos FONTE: GUROVITZ (2003, p. 112) atuais

FIGURA 24: A equao da Produtividade Como exemplos de indicadores de produtividade, podem ser citados: tempo de ciclo por unidade vendas por empregado testes por hora relatrios por profissional custo por unidade produzida ou vendida utilizao do equipamento transaes por hora tempo de ciclo por unidade tempo de processamento por unidade custo por unidade vendida ou produzida

Os indicadores de flexibilidade do processo, ou de adaptabilidade, medem a capacidade de um produto ou processo se adaptar aos requisitos individuais e especiais do cliente. So exemplos: percentuais de pedidos especiais recebidos percentuais de pedidos especiais recusados percentuais de pedidos especiais aceitos percentuais de pedidos especiais atendidos

A apurao de resultados atravs dos indicadores permite uma avaliao do desempenho da organizao no perodo, subsidiando as tomadas de deciso e o replanejamento.

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3. ELEMENTOS DA QUALIDADE DE UM PRODUTO

Muitas so as dimenses que podem ser atribudas a produtos ou servios para torn-los ou no adequados ao uso. Abaixo, relaciona-se algumas dimenses baseadas na classificao de Garvin. Elas no so exclusivas. So complementares e muitas vezes no so pertinentes, dependendo do produto que se fornece, do servio que se presta ou do interesse do cliente. So elas: 3.1 Caractersticas Primrias ou Desempenho Desempenho refere-se s caractersticas primrias de um produto com relao sua operao ou possibilidade de cumprir as funes para os quais foi projetado. Ex. Um relgio deve marcar hora corretamente, a TV deve ter boa definio de imagem e bom som. Para um automvel, desempenho poder implicar em acelerao rpida, conforto ou velocidade de passeio. Num servio de restaurante, um aspecto importante no desempenho a rapidez e a higiene. 3.2 Caractersticas Secundrias (Acessrios) Caractersticas secundrias so aqueles elementos que complementam o funcionamento bsico de um produto ou servio, ou que so oferecidas como algo mais na compra desses mesmos produtos ou servios. Exemplo: milhagem extra na compra de uma passagem area, uma impressora grtis na compra de um computador, dentre outros. Controle remoto, Timer em um aparelho de TV ou Tostadeira. 3.3 Confiabilidade Confiabilidade a probabilidade de um produto desempenhar uma funo especfica, por um dado perodo de tempo, sob condies especficas (temperatura, presso, umidade). A preocupao dos fabricantes ocidentais em oferecer produtos de elevada confiabilidade aumentou em razo do sucesso dos fabricantes japoneses, cuja superioridade nesta dimenso da qualidade tem dado a eles importante vantagem competitiva, especialmente no mercado de produtos eletrnicos, mquinas, ferramentas e robs industriais. Ex. MTBF- Mean time between fails tempo mdio entre falhas 3.4 Conformidade Conformidade a capacidade de um produto ou servio atender aos requisitos especificados. Ao contrrio do desempenho e das caractersticas secundrias, esta uma dimenso da qualidade que no chega a ser influenciada pelas preferncias individuais, uma vez que podem ser utilizadas somente medidas objetivas para avaliar as diferenas nos nveis de qualidade dos produtos, tais como ndice de defeitos, reparos, refugos e reclamaes dos clientes. 3.5 Durabilidade Durabilidade a medida do tempo de vida de um produto, isto , o tempo em que este produto resiste ao uso antes de se deteriorar fisicamente. Este tempo vai ser influenciado pela
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possibilidade do produto vir a ser reparado ou no, pelos custos de reparo, pela qualidade e preo dos componentes ou materiais a serem substitudos, pelo modismo, dentre outros. 3.6 Atendimento A sexta dimenso diz respeito qualidade no atendimento ao cliente. Isto inclui assistncia tcnica, rapidez de resposta, cortesia, competncia e a facilidade com que os servios so prestados aos clientes. A rapidez de resposta da empresa em resolver os problemas de seus clientes um fator competitivo e de diferenciao. 3.7 Esttica Esta dimenso da qualidade amplamente subjetiva. Esttica a forma do produto, cheiro, cor claramente uma questo de julgamento pessoal e um reflexo das preferncias individuais. Sob esta dimenso, um produto de qualidade aquele que melhor capta os desejos subjetivos da maioria dos consumidores. 3.8 Qualidade Percebida Os consumidores nem sempre possuem informaes completas sobre os atributos de um produto ou servio. Freqentemente, medidas indiretas so a nica base para comparar marcas diferentes de produtos. Assim, a imagem da empresa e sua reputao junto ao mercado, a propaganda e a marca, so fatores crticos e que influencia a percepo do cliente quanto a qualidade. Tal qual a esttica, a qualidade percebida amplamente subjetiva. Como a experincia de diversas empresas japonesas tem demonstrado, superioridade em uma ou duas dimenses da qualidade especialmente confiabilidade e conformidade, por exemplo o suficiente para estabelecer uma posio dominante no mercado. O fundamental que a empresa concentre seus esforos naquilo que ela sabe fazer de melhor. Poucos so os produtos que possuem atributos fortes em todas as dimenses da qualidade apresentadas acima. 4. GESTO DA QUALIDADE TOTAL

Em rigor, Qualidade Total no um expresso nova nem um novo conceito. antes de tudo, uma decorrncia natural da qualidade definida como adequao ao uso. Essa anlise torna-se particularmente vlida quando se analisam as dimenses da Gesto da Qualidade e suas aes diante desse conceito. Juran define Gesto da Qualidade Total (TQM) como a extenso do planejamento dos negcios da empresa que inclui o planejamento da qualidade. Sendo atividades usuais da TQM: Estabelecer objetivos abrangentes; Determinar as aes necessrias para alcana-los; Atribuir responsabilidades bem definidas pelo cumprimento de tais aes Fornecer recursos responsabilidades; necessrios para o adequado cumprimento dessas

Viabilizar o treinamento necessrio para cada nova ao; Estabelecer meios para avaliar o desempenho do processo de implantao em face dos objetivos; Estruturar um processo de anlise peridica dos objetivos.

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Dessa forma, o elemento bsico da TQM, segundo Juran, o Planejamento.

4.1. O AMBIENTE DA QUALIDADE O novo cenrio econmico mundial, o cdigo de defesa do consumidor e a crescente conscientizao do povo brasileiro tm forado as organizaes (empresas, hospitais, escolas, etc) a reverem sua postura frente ao consumidor, ao empregado e outros membros, ao acionista e sociedade em geral. As organizaes recebem presses por todos os lados e competem entre si pela sobrevivncia. Algumas esperam por crises para efetuar as mudanas necessrias, outras antecipam-se ao futuro. Na viso de Deming o homem que primeiro ensinou sobre qualidade no Japo todos querem qualidade, porm, cada ser humano tem uma definio diferente de qualidade. Do ponto de vista genrico, todos exigem qualidade como uma vida melhor, que a organizao precisa traduzir para linguagens mais prticas. CLIENTES

COLABORADORES
QUALIDADE TOTAL

SOCIEDADE

ACIONISTAS

FORNECEDORES

OS CLIENTES - Havendo liberdade de escolha, os clientes das organizaes pblicas e privadas fazem uma srie de exigncias. Tudo aquilo que esto acostumados a obter torna-se, para eles, qualidade obrigatria. Para conquistar clientes, diante da competio atual, preciso encant-los e seduzi-los. Qualidade intrnseca, preo acessvel, baixo custo de manuteno, prazo de entrega, variedade de opes, cordialidade no atendimento , boas condies de pagamento, segurana pessoal e ambiental so algumas dentre muitas possibilidades exploradas como vantagens competitivas. OS EMPREGADOS Necessitam, e exigem, quando podem, boa remunerao, ambiente de trabalho agradvel e seguro, alm das perspectivas de crescimento na empresa e reconhecimento pelo trabalho. Mesmo quando o trabalho aceito como um dever, buscase por meio dele, a realizao dos sonhos pessoais de consumo e de auto-expresso. Por outro lado, torna-se cada vez mais difcil conseguir bons empregos. Aquelas pessoas que j acordaram para essa realidade entenderam que precisam aperfeioar a sua qualidade pessoal e tm tomado iniciativas para se manterem empregveis. Entre essas iniciativas

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est o auto desenvolvimento e a demanda por uma educao de qualidade, seja na escola pblica ou na escola privada. OS ACIONISTAS - querem retorno sobre o investimento realizado, geralmente num prazo curto. Muitos deles, entretanto, aprenderam a pensar a longo prazo, submetendo-se a exigncias ticas e legais que inibem interesses econmicos predatrios. A SOCIEDADE - por meio dos seus representantes, e por diversos mecanismos de presso, exige cada vez mais compromisso social das organizaes, s vezes de forma contraditria. Criam-se diversos tipos de selos para identificar organizaes responsveis socialmente e orientam-se os consumidores para que no comprem daquelas consideradas irresponsveis. Parte dessas exigncias est sendo incorporadas s normas ISO 14000 (Sistema de Gesto do Meio Ambiente) e outras em estudo. OS FORNECEDORES Os fornecedores so todos os que fornecem matrias-primas, acessrios ou servios a uma empresa. Estes esperam ser tratados tambm com respeito em relao a prazo e formas de pagamento, conforme estabelecido em contrato. 4.2 Gesto da Qualidade Total - GQT O sistema integrado de gesto tendo como princpio a Qualidade recebe, no Japo o nome de Total Quality Control -TQC e nos Estados Unidos o nome de Total Quality Management TQM. No Brasil, o sistema equivalente recebe o nome de Gesto pela Qualidade Total GQT, e nomes especficos adaptados a necessidade de cada organizao. O GQT uma filosofia onde presume-se que o ambiente da qualidade preocupao de todos dentro de uma empresa, e no tem relao direta com um sistema gerencial em particular; esse ambiente no uma questo terica, mas uma questo de prtica. A verdadeira filosofia da qualidade deve permear de forma visvel, o ambiente fsico e social da organizao. GQT quer dizer satisfazer os clientes em primeiro lugar, sempre. Significa que seus funcionrios resolvam problemas e eliminem o desperdcio. O primeiro objetivo do GQT a identificao e o atendimento das necessidades das pessoas. Cada necessidade, por sua vez, est associada a um dos cinco aspectos abaixo mencionados, que so chamados dimenses da qualidade, a saber: 1. Qualidade intrnseca definida pelas caractersticas do produto ou servio que podem atender, ou no, as expectativas dos clientes as suas necessidades. A Qualidade intrnseca inclui a qualidade do bem ou servio (ausncia de defeitos e presena de caractersticas que agradem o consumidor), qualidade do pessoal, qualidade da informao, entre outros aspectos. 2. Custo- Custo operacional para fabricao do bem ou fornecimento do servio e envolve, por exemplo, os custos de compras, vendas, de produo, de recrutamento e de treinamento.

3. Atendimento esta dimenso da qualidade tambm chamada de Entrega, refere-se ao cumprimento de prazos certos, nas quantidades certas, nos locais certos, como condio para atender as necessidades dos clientes. 4. Moral - o moral (no masculino) de uma equipe corresponde ao nvel mdio de satisfao e a resultante predisposio dos seus componentes para executarem bem suas tarefas. O nvel mdio de satisfao das pessoas que trabalham na empresa pode ser medido por ndices de absentesmo, de demisses, de reclamaes trabalhistas, entre outros.

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5. Segurana Esta dimenso da Qualidade Total se refere segurana das pessoas que trabalham na empresa e dos usurios do produto. Os produtos no devem provocar acidentes aos seus usurios e no devem ocorrer acidentes de trabalho na empresa. As trs primeiras dimenses (qualidade, custo e atendimento) produto/servio, as duas ltimas (moral e segurana) referem-se s pessoas. referem-se ao

SOBREVIVNCIA DA EMPRESA

SATISFAO TOTAL DO CLIENTE

QUALIDADE INTRINSECA

Conforme visto acima, na Casa da Qualidade, a base est na satisfao dos colaboradores, obtida PESSOAL CAPACITADO E traduo mais correta comprometimento) atravs do envolvimento (a MOTIVADO das pessoas, condio essencial para a sobrevivncia da empresa. A completa satisfao dos clientes passa a ser o objetivo da companhia, pois dela dependeria a sobrevivncia da empresa em um ambiente de competio. As colunas de sustentao, como podemos ver, so a qualidade intrnseca, custo, atendimento e segurana. 4.2.1 OS DEZ PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL A TOTAL SATISFAO DO CLIENTE GERNCIA PARTICIPATIVA DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS CONSTNCIA DE PRPOSITOS APERFEIOAMENTO CONTNUO GERNCIA DE PROCESSOS DELEGAO DISSEMINAO DE INFORMAES GARANTIA DA QUALIDADE A NO ACEITAO DE ERROS 4.2.2 OS TRS MAIORES MOTIVOS PARA ADOO DA GQT EM EMPRESAS JAPONESAS Existncia de crises potenciais Existncia de crise instalada Empresa que j lder e que pretende continuar na liderana 4.2.3 REQUISITO FUNDAMENTAL PARA IMPLANTAO

MORAL

SEGURANA

ATENDIMEN TO

CUSTO

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H necessidade de rompimento com mtodos de Gesto vigentes, atravs da mudana coletiva de postura, com o exerccio do esprito crtico construtivo; Aprimorar os programas de treinamento; No aceitar pessoas engajadas em qualquer trabalho sem saber para que serve; No aceitar gerentes inadequados e ineficientes; No aceitar ambiente de escritrios desorganizados e fbricas/empresas sujas; No aceitar falhas como sendo algo natural de qualquer processo.

RESUMINDO: O QUE QUALIDADE TOTAL? cumprir com excelncia a finalidade para a qual o rgo foi criado; fazer com que os empregados sintam orgulho e satisfao da organizao e do seu trabalho. fazer certo da 1 vez, sempre. fazer certo as coisas certas. busca permanente da perfeio. a qualidade em cada processo da organizao a qualidade em cada funcionrio da organizao manter clientes /usurios satisfeitos buscar a satisfao dos clientes, dos funcionrios, dos controladores e da sociedade. gerenciar cada processo da organizao buscando melhor-lo continuamente; capacitar todos os seus recursos humanos para bem executar as suas atividades garantir qualidade em todos os processos que envolvam a sade e a segurana da populao e do meio ambiente.

5. O MTODO GERENCIAL: O Ciclo PDCA Todas as empresas possuem vrios fluxos de produo que se repetem diariamente, este seguimento compe o fluxo que so os processos repetitivos ocorridos na rotina do trabalho. Campos, (1994: 19) define o gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia como " as aes e verificaes dirias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidade no cumprimento das obrigaes conferidas a cada indivduo e a cada organizao." Todo gerenciamento do processo consta em estabelecer uma manuteno nas melhorias dos padres montados na organizao, que servem como referncias para o seu gerenciamento. Introduzir o gerenciamento do processo significa implementar o gerenciamento repetitivo via PDCA. O ciclo PDCA, foi desenvolvido por Walter A. Shewart na dcada de 20, mas comeou a ser conhecido como ciclo de Deming em 1950, por ter sido amplamente difundido por este. uma tcnica simples que visa o controle do processo, podendo ser usado de forma contnua para o gerenciamento das atividades de uma organizao.

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O ciclo PDCA um mtodo que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiveis nas atividades de uma organizao. um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Padroniza as informaes do controle da qualidade, evita erros lgicos nas anlises, e torna as informaes mais fceis de se entender. Pode tambm ser usado para facilitar a transio para o estilo de administrao direcionada para melhoria contnua. O ciclo PDCA muito utilizado para manter e melhorar as diretrizes de controle (metas a serem alcanadas para garantir a satisfao das necessidades das pessoas). Este ciclo est composto de quatro fases bsicas: Planejar, Executar, Verificar e Atuar corretivamente. Segundo Campos (1992:29), implementada em quatro etapas.

Fig. 6- CICLO PDCA DO CONTROLE Fonte: Campos (1992: 30) Passo 1. TRAAR UM PLANO (PLAN) - Este passo estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Toda ao deve ser planejada de maneira participativa de tal modo que o plano seja um comprometimento de todos.Quando traamos um plano, temos trs pontos importantes para considerar: a- Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controles b- Estabelecer o caminho para atingi-los. c- Decidir quais os mtodos a serem usados para consegu-los. Aps definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados. Passo 2. EXECUTAR O PLANO (DO) - Neste passo pode ser abordado em trs pontos importantes: a- Treinar no trabalho o mtodo a ser empregado. b- Executar o mtodo.
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c- Coletar os dados para verificao do processo. Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como esto previstas nos planos. Passo 3. VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK) - Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos: a- Verificar se o trabalho est sendo realizado de acordo com o padro. b- Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padro. c- Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos. Passo 4. FAZER AES CORRETIVAMENTE (ACT) - Tomar aes baseadas nos resultados apresentados no passo 3. a- Se o trabalho desviar do padro, tomar aes para corrigir estes. b- Se um resultado estiver fora do padro, investigar as causas e tomar aes para prevenir e corrigi-lo. c- Melhorar o sistema de trabalho e o mtodo O grande objetivo do gerenciamento do processo a delegao de responsabilidade sobre os resultados, ou seja, a rotina deve ser desenvolvida pelos operrios, supervisores e prestadores de servio. 5.1 Ferramentas da Qualidade Ishikawa organizou, em 1968, um conjunto de "ferramentas", de natureza grfica e estatstica, denominando-as "As Ferramentas do Controle da Qualidade". Nos ltimos anos, a elas foram incorporadas outras, j amplamente utilizadas nas mais diversas reas do conhecimento e que se mostraram eficientes quando aplicadas s questes relacionadas qualidade. Para efeito deste curso, porm, sero vistas as ferramentas a seguir: 1. Brainstorming 2. Folha de Verificao 3. Diagrama de Causa e Efeito 4. Diagrama de Pareto 5. Histograma 6. Grfico de Controle As ferramentas do controle da qualidade so um meio para facilitar o trabalho daqueles que so responsveis pela conduo de um processo de planejamento ou de anlise e soluo de problemas. A despeito da simplicidade de algumas ferramentas, em linhas gerais elas tm os seguintes objetivos: 1. Facilitar a visualizao e o entendimento dos problemas; 2. Sintetizar o conhecimento e as concluses; 3. Desenvolver a criatividade;
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4. Permitir o conhecimento do processo; 5. Fornecer elementos para o aprimoramento dos processos. Requisitos para a Utilizao das Ferramentas da Qualidade

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Alm de uma adequada metodologia, dois aspectos so considerados fundamentais para que os resultados satisfatrios sejam obtidos com a utilizao das ferramentas da qualidade, so: Domnio das Ferramentas imprescindvel que os profissionais tenham slidos conhecimentos sobre a finalidade e os mtodos adotados em cada ferramenta, para que delas faam uso com maior efetividade, possibilitando aplicaes criativas, inclusive atravs de novas combinaes e modificaes. Equipe Comprometida importante que os profissionais compreendam que as ferramentas da qualidade so apenas um meio, e que os resultados da qualidade somente sero atingidos atravs do esforo e comprometimento de todos com o aprimoramento da qualidade. 5.1.1 Ferramenta n 1 - Brainstorming uma dinmica de grupo em que as pessoas, de forma organizada e com oportunidades iguais, fazem um grande esforo mental para opinar sobre determinado assunto. O brainstorming uma tcnica utilizada em conjunto com ferramentas como o diagrama de causa e efeito, na etapa de determinao das possveis causas do efeito em anlise. O brainstorming uma tcnica que est inserida na fase de Anlise do Processo, que exatamente a etapa em que so determinadas as causas mais significativas que influenciam o problema. Pode tambm ser utilizado na fase de elaborao do Plano de Ao propriamente dito. aconselhvel manter-se a expresso em ingls, pois sua traduo para o portugus no fornece uma idia precisa da ao que o termo sugere. Freqentemente, encontra-se a traduo "tempestade de idias" para esta tcnica que, na verdade, realizada com grande esforo mental, de forma cooperativa, para atacar um problema. No se trata de um "bate papo" em que as idias "caem" do cu, sem muita reflexo. uma tcnica altamente construtiva, pois cria um ambiente propcio para as contribuies e descobertas pessoais. O grupo deve ser formado por pessoas que tenham vivncia no assunto, ainda que de forma parcial. As causas so apontadas pelos membros da equipe, fazendo associaes e extrapolaes. O resultado final sempre bastante satisfatrio e abrangente, traduzindo-se no somatrio de conhecimentos das pessoas envolvidas, o que , na maioria das vezes, superior soma dos conhecimentos isolados. Tem-se, ento, o efeito sinrgico da tcnica. O brainstorming , pois, uma tcnica muito poderosa, que produz resultados impressionantes, se convenientemente utilizada. O Papel do Coordenador Convm ressaltar que o Coordenador de uma reunio de brainstorming fundamental para o sucesso do trabalho. Se no for treinado para isto e se a atuao no for cercada de alguns cuidados, a reunio pode ser completamente arruinada. Entre os cuidados que deve ter, enumerase os seguintes: 1. Deve explicar detalhadamente as etapas do brainstorming. Deve certificar-se de que todos entenderam a seqncia.
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2. Deve explicar detalhadamente o contedo de cada etapa, a fim de evitar que precipitaes e ansiedades quanto aos resultados que devem ser alcanados. Deve certificar-se de que tudo ficou bem entendido. Em hiptese alguma, o Coordenador deve permitir que idias apontadas por integrantes do grupo sejam ridicularizadas. No se deve coment-las ou induzir qualquer tipo de raciocnio. Deve cumprir o papel de facilitador e zelar pelo fiel cumprimento do roteiro e pela liberdade de plena participao e expresso dos integrantes do grupo, de forma ordenada. Em resumo, no se pode desprezar qualquer idia, pois o somatrio delas, na maioria dos casos, contribui para a soluo do problema. Procedimento de Reunio de Brainstorming 1. Decidir sobre um assunto. 2. Eleger um Coordenador. 3. Fazer com que cada participante oferea uma idia sobre o assunto. Os demais participantes no devero fazer qualquer comentrio durante a apresentao do participante. 4. Designar uma pessoa para anotar todas as idias. 5. Continuar o processo at que o time sinta ter esgotado suas idias sobre o assunto. 6. Discutir e esclarecer as idias constantes da lista. Sendo o brainstorming uma ferramenta que geralmente utilizada associada a outras ferramentas, o passo seguinte de uma sesso de brainstorming relacionar as idias levantadas na ferramenta em questo, como por exemplo, o diagrama de causa e efeito.

5.1.2 Ferramenta n 2 - Folha de Verificao Folha de Verificao um formulrio preparado para registrar os dados que sero coletados de forma simples e eficaz. Utilizada para facilitar e organizar o processo de clera de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior anlise dos dados obtidos. O tipo de folha de verificao a ser utilizado depende do objetivo da coleta de dados. Normalmente a folha de verificao construda aps a definio das categorias para estratificao dos dados. Alguns tipos de folhas de verificao mais empregadas so: Folha de verificao para a distribuio de um item de controle de um processo produtivo Folha de verificao para classificao Folha de verificao para localizao de defeitos Folha de verificao para identificao de causas de defeitos.

Folha de verificao para a distribuio de item de controle de um processo produtivo Para estudar a distribuio dos valores de um item de controle de interesse associado a um processo, geralmente so utilizados histogramas. No entanto, para a construo do histograma,
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uma duplicao de esforos bastante trabalhosa e desagradvel coletar e registrar um grande volume de dados obtidos. Este inconveniente pode ser eliminado se for utilizada, para a coleta de dados , uma folha de verificao para a distribuio de um item de controle de um processo produtivo, que tenha sido previamente elaborada. Esta folha de verificao permite que os dados sejam classificados exatamente no instante em que so coletados, de forma que no momento de encerramento das medies o histograma j esteja construdo. Folha de verificao para classificao Uma folha de verificao para classificao utilizada para subdividir uma determinada caracterstica de interesse em suas diversas categorias. Um exemplo de folhas de verificao deste tipo aquela empregada para a classificao de itens defeituosos segundo os tipos de defeitos observados. Folha de verificao para a localizao de defeitos Uma folha de verificao para a localizao de defeitos muito til para identificar a ocorrncia de defeitos relacionados aparncia externa de produtos acabados, tais como arranhes, rebarbas, bolhas e manchas. As folhas de verificao deste tipo tem impressa a figura do produto considerado, onde so anotadas as marcas que identificam o local na ocorrncia dos defeitos. O emprego da folha de verificao para localizao de defeitos torna mais fcil a tarefa de encontrar as causas dos defeitos. Estas causas muitas vezes podem ser identificadas por meio de uma observao mais direcionada do processo, com o objetivo de descobrir os motivos da concentrao dos defeitos em alguns locais especficos do produto. Folha de verificao para identificao de causas de defeitos Uma folha de verificao para identificao de causas de defeitos similar a folha de verificao para a classificao apresentada anteriormente, com a diferena de permitir uma estratificao ainda mais ampla dos fatores que constituem o processo considerado, o que facilita a identificao das causas dos defeitos.

5.1.3 Ferramenta n 3 - Diagrama de Causa e Efeito O Diagrama de Causa e Efeito, mostrado na Figura 5.8 uma representao grfica que permite a organizao das informaes, possibilitando a identificao das possveis causas de um determinado problema ou efeito. Este diagrama tambm conhecido por "Espinha de Peixe" ou Diagrama de Ishikawa. Ele permite identificar, com razovel clareza, a relao entre o efeito sob investigao e suas causas.

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D ia g ra m a d e C a u s a e E fe ito
M TOD O IN F O R M A O M E D ID A IN S T R U M E N T O FOR NECEDOR ES IN S T R U O C O N D I E S L O C A IS P R O C E D IM E N T O S IN S P E O E F E IT O M AN U TE N O IL U M IN A O C L IM A F IS IC O M E NTAL F O R N E C IM E N T O P R P R IO M A T E R IA L

D E T E R IO R A O

M Q U IN A

M E IO A M B IE N T E

M O -D E -O B R A

Figura 5.1 - Diagrama de Causa e Efeito. O diagrama de causa e efeito deve ser empregado sempre que se deseja ampliar o universo das causas provveis em relao a efeitos identificados, como por exemplo, nas situaes a seguir: 1. Aprimoramento do atendimento aos clientes: identificao e anlise das possveis causas de insatisfao dos clientes; avaliao das causas do atraso na entrega dos produtos. 2. Anlise do processo: identificao das principais fontes de variabilidade de um processo durante a implantao do controle estatstico do processo (CEP). Passos para a Construo de um Diagrama de Causa e Efeito 1. 2. Identifique a caracterstica de qualidade ou medida de desempenho de relacionamento entre as causas e o efeito. Utilizando um brainstorming estruturado, somado com a experincia das pessoas envolvidas, identifique quais so as principais categorias de causas envolvidas com o efeito consumo de gasolina. Para cada uma dessas principais categorias, identifique quais as possveis causas que se encaixam e insira no diagrama de causa e efeito, na forma de linhas horizontais, terminando em sua apropriada linha diagonal, que contm o nome da categoria principal. Durante a seo de brainstorming, reveja cada passo do fluxograma associado ao processo estudado, at ter certeza de que esgotaram-se todas as possveis causas.

3.

4.

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D ia g ra m a d e C a u s a e E fe ito
M TODO C a le n d rio d e M a n u te n o N m e ro d e P a s s a g e iro s M to d o d e A b a s te c im e n to M E D ID A M e d id o r d e P re s s o M A T E R IA L T ip o d e P n e u s T ip o d e C o m b u s tv e l M e d id o r d e V e lo c id a d e T ip o d e L u b rific a n te A d itiv o C onsum o de P re ss o d o s P n e u s P a s tilh a s d e F re io s C a rb u ra d o r / In je o P e s o d o C a rro A r C o n d ic io n a d o C o n d i e s d e T e m p o T ip o d e C m b io C o n d i e s d a s V ia s M E IO A M B IE N T E M O -D E -O B R A M o to ris ta P e rc u rs o G a s o lin a

M e d id o r d e G a s o lin a

M Q U IN A

Figura 4.2 - Diagrama de Causa e Efeito para o Consumo de Gasolina. Aps a identificao das possveis causas e sua alocao na respectiva categoria, deve-se classific-las em constantes, rudos ou experimentais, a saber: 5.1.4 Ferramenta n 4 - Diagrama de Pareto A anlise de pareto uma abordagem estatstica que permite, atravs de uma representao grfica especfica, a identificao dos aspectos relevantes relacionados qualidade. No final do sculo passado (1897) VILFREDO PARETO, um economista italiano, realizou estudos e desenvolveu modelos para descrever a distribuio desigual das riquezas. Ele chegou a concluso de que 20% da populao (poucos, mas vitais) ficava com 80% da renda, enquanto que os outros 80% da populao (muitos, mas triviais) detinham apenas 20%, como mostra a Figura 5.1. Essa assertiva ficou conhecida como Princpio de Pareto. 20%

Poucos, mas vitais

Muitos, mas triviais

80 %

80 %

20 %

POPULAO Figura 4.5.1 - Princpio de Pareto

RENDA

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A partir dos anos 20, Juran comeou a observar que os defeitos dos produtos apresentavam freqncias desiguais de ocorrncias. Mais tarde, fez aplicaes nas quais o princpio dos "poucos, mas vitais & muitos, mas triviais" se mostrava adequado anlise dos processos gerenciais de produo. Juran demonstrou que a maior parte das no conformidades, e os custos a ela associados, tm origem num nmero pequeno de causas (poucas, mas vitais). Alguns exemplos do princpio de pareto: Existem muitos na vida real. - 20% do tempo despendido produz 80% dos resultados; - 80% de suas ligaes telefnicas so para 20% dos nomes em sua lista; - 20% das ruas concentra 80% do trfego; - 20% do jornal contm 80% das notcias; - 80% das novidades esto nos primeiros 20% de um artigo; - 20% da casa concentra 80% da sujeira; - 20% das pessoas causam 80% dos problemas; - 20% das opes de um aplicativo so usados 80% das vezes. Esses tipos de observaes de Pareto no so necessariamente boas ou ms. Por exemplo, se somente 20% das ruas em uma cidade concentram 80% do trfego, o pessoal responsvel pelo trfego pode concentrar seus esforos em uma quantidade pequena de ruas; mas isso deve ser ruim para a parcela da populao que dirige em ruas congestionadas. Algumas observaes de Pareto podem levar ao desenvolvimento de estratgias; os responsveis pelo trfego podem tentar deslocar a populao dessas ruas congestionadas ou a prpria populao pode mudar por vontade prpria. O mais importante que ao observar essas despropores h a possibilidade de atuar em algumas delas. Quando aplicar a anlise de Pareto, associe as no conformidades aos seus custos. Nem sempre a causa que provoca grande quantidade de no conformidade, mas cujo custo de reparo seja pequeno, ser aquela a ser priorizada. Numa anlise mais abrangente, possvel identificar causas cujo efeito se traduzem em poucas no conformidades, mas de custo altssimo, associada a danos, reparos ou risco. Por exemplo, a causa que tenha provocado rasgos em trinta assentos de passageiros no deve merecer ateno maior que aquela que provocou uma nica trinca no trem de pouso de um avio. A Anlise de Pareto pode ser utilizada nas seguintes situaes, dentre outras: Definio de Projetos de Melhoria; Identificao das Fontes de Custo e das Principais Causas de Problemas que afetam um Processo; Anlises de Custos de Projetos; Identificao da Distribuio de Recursos por Projetos e das reas Prioritrias para Investimento. Como Fazer uma Anlise de Pareto Identifique o Problema Forrmule corretamente o problema. De acordo com o tipo de problema a ser analisado, separe por categorias aspectos como: no conformidades, reas de produo, unidades fabris da organiza22

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o, dentre outras. Quantifique os Valores para cada Categoria

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Colete dados para quantificar a extenso do problema, evidenciando a contribuio de cada categoria. Se necessrio, utilize uma folha de verificao adequada, conforme mostrado na Tabela 5.2 a seguir, que apresenta as no conformidades encontradas por uma editora no seu processo de produo literria (foi analisada uma amostra de cinco livros de uma edio de fico cientfica). No conformidades encontradas Tipos de NC Legendas trocadas Pginas rasgadas Erros de traduo Numerao errada Manchas na capa Pginas em branco Figuras trocadas CONTAGEM 1;3;4;2;3 1;1;1 4;6;3;7;2;5;4;1 1;1 1;3;2 1 2;1;1 TOTAL Total 13 3 32 2 6 1 4 61

Tabela 5.2 Exemplo de Folha de Verificao. Liste as categorias em ordem decrescente Para facilitar o a compreenso da anlise, liste os itens em funo do nmero de ocorrncias em cada categoria, em ordem decrescente. Calcule a freqncia relativa e acumulada para cada categoria Para os valores obtidos em cada categoria, determine a contribuio relativa em relao ao total de eventos analisados e complete a planilha. O clculo da freqncia relativa (Fr) dever ser feito de acordo com a expresso abaixo. Calcule tambm a freqncia acumulada (Fa), como mostra o Quadro 5.3 a seguir. Fr = Nmero de ocorrncias na categoria * 100 Nmero total de ocorrncias PLANILHA DE APURAO No Conformidade Erros de traduo Legendas trocadas Manchas na capa Figuras trocadas Pginas rasgadas Numerao errada Pginas em branco Freqncia Relativa (%) 52,5 21,3 9,8 6,6 5,0 3,2 1,6 Freqncia Acumulada 52,5 73,8 83,6 90,2 95,2 98,4 100,0
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Quadro 5.3 Exemplo de Planilha de Apurao. Construa um grfico de colunas

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Para cada categoria definida no eixo horizontal, construa uma coluna vertical com altura proporcional ao seu nmero de ocorrncias. O ttulo do eixo vertical esquerdo indicar, por exemplo: nmero de itens defeituosos, ou custo. Construa um grfico de linha A contribuio acumulativa das categorias ser mostrada no eixo vertical direito, no qual constar a freqncia acumulada (%). Esta parte do grfico de Pareto muito importante, pois ser em funo dela que sero feitas as justificativas de priorizao. Finalmente foi construdo o grfico, como mostrado na Figura 5.4 a seguir, evidenciando que os erros de traduo e as legendas trocadas contriburam com 73,8% das no conformidades da edio dos livros de fico cientfica.

Nmero de NCs encontradas nos livros

35 30 25 20 15 10 5 0
Tr ad

32

52,5

100 100 90 95,2 98,4 90,2 80 83,6 70 73,8 60 50 13 40 30 6 4 20 3 2 1 10 0

ap a ga d ad a ad o Tr oc R as na B ra nc C Er r o s a

u ao

Tr o

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um er

de

ra

in a

as

ge nd

Fi gu

P g

os

Er r

Figura 5.4 - Grfico de Pareto para os erros de edio. Exerccio O controle da qualidade de uma grfica tem coletado as no conformidades nos livros impressos entregues aos clientes. Foram obtidos os seguintes resultados: Tipo de Defeito Impresso Borrada Quantidade de folhas erradas nos livros Quantidade de livros errados Paginao errada Corte imperfeito Quantidade 20 60 15 13 81

Le

P g

in a

em

Freqncia Acumulada

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Faa um DIAGRAMA DE PARETO e depois um DIAGRAMA DE ISHIKAWA para solucionar o problema de maior incidncia 5.1.5 Ferramenta n 5 - Histograma Histograma um grfico de colunas representativo da forma como se distribui um conjunto de dados numricos, mostrando: A forma como se distribuem (freqncia); A tendncia central dos valores (mdia, mediana ou moda); Sua variabilidade (disperso).

Simtrica - Distribuio unimodal, caracterstica de um processo no qual atuam causas aleatrias (normais), como mostrado na Figura 5.10.

FORMATO DE SINO Formato Simtrico Pico no Meio Distribuio Normal dos Dados de um Processo

Figura 5.10 - Histograma de Distribuio em Formato de Sino. Bimodal - Os dois picos (modas) revelam que, provavelmente, os dados utilizados so oriundos de processos diferentes: duas mquinas, dois turnos, dois operadores, como mostrado na Figura 5.11 a seguir. DUPLO PICO Pico nos dois lados Formato de Sino Duplo Sugere dois processos agindo ao mesmo tempo

Figura 5.11 - Histograma de Distribuio em Formato de Pico Duplo. Enquanto o grfico de Pareto um grfico de barras verticais mostrando a freqncia de dados do tipo atributo ( isto , tipos de defeito, reas com problema, cores de um conjunto), histograma um grfico de barras verticais que mostra a freqncia de dados numricos. Alm disso, enquanto o grfico de Pareto um grfico de barras verticais em ordem descendente, no sentido da esquerda para a direita, as barras ou retngulos do histograma no so necessariamente alinhados em ordem descendente.
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De fato, somente em situaes bem especiais que um histograma poder ter barras verticais em ordem descendente de forma similar a um grfico de Pareto. O objetivo do histograma fornecer uma idia visual das caractersticas dos dados coletados. Etapas para construo de um histograma: 1. Comece com a tabulao desordenada dos nmeros conforme abaixo; 2. Conte a quantidade de valores coletados durante a tabulao; 3. Determine qual a amplitude R de toda a tabulao. A amplitude a diferena entre o maior e o menor valor encontrado; 4. Divida este valor de amplitude R em um certo nmero de classes K, este valor K tabelado segundo quantidade de dados totais da tabulao conforme a tabela a seguir: Nmero de valores da tabulao Abaixo de 50 valores Entre 50 e 100 valores Entre 100 e 250 valores Acima de 250 valores Nmero de classes (K) 57 6 10 7 12 10 20

5. Determine o intervalo de classe (H), utilizando a formula a seguir: H = R / K 6. Determine o limite de classe ou os pontos limites. Simplificando a determinao do limite de classe tome a menor medida individual da tabulao. Utilize este nmero ou arredondeo para um menor valor apropriado. Este nmero ser o valor inferior para a nossa primeira classe; 7. Construa uma tabela de frequncias baseada nos valores computados acima; 8. Construa o Histograma baseado nesta tabela de frequencias. Ele a forma grfica desta tabela, o que nos fornece uma rpida visualizao da distribuio para uma determinada medida. Considere os dados mostrados na Tabela 5.12 a seguir, representando o tempo gasto por diferentes motoristas, em diferentes rotas, de uma mesma empresa de nibus, que passam por um terminal de passageiros. 18 32 31 21 23 16 26 27 19 30 30 16 23 25 22 29 24 38 22 19 28 27 33 17 21 21 17 14 12 14 17 17 13 21 45 41 33 26 21 15 8 19 11 25 24 17 18 28 26 34

Tabela 5.11 Coleta de Tempos dos Motoristas. Certamente os 50 valores mostrados na tabela acima, eles no fornecem um bom entendimento do que realmente so. O histograma mostrado na Figura 5.12, a seguir, nos d uma resumo melhor desses dados. Este diagrama mostra como os dados de tempo gasto pelos motoristas esto distribudos, mostra que o centro da distribuio est em torno de 24 minutos, como os dados variam e a sua simetria em torno do ponto central. Observe que o eixo x consiste de classes de intervalos numricos (nesse caso, intervalos de minutos). Isto o que distingue o histograma do grfico de Pareto, onde no eixo x temos variveis do tipo atributo.

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16 14 12 10 8 6 4 2 0

15 12 12

freqncia

6 2 0 6 12 18 24 30 36 42 2 1 48

Minutos

Figura 5.12 - Histograma de Tempo Gasto por Motoristas.

51.6 Ferramenta n 6 - Grfico de Controle Dentre as ferramentas bsicas da qualidade, as cartas de controle so, provavelmente, as de maior sofisticao tcnica. Em 1942, Walter A. Shewhart, engenheiro da Bell Telephone Laboratories, desenvolveu o conceito de grfico de controle, o que considerado como o marco inicial do controle estatstico do processo (CEP). As cartas de controle tm por objetivo principal detectar rapidamente as variaes no processo devido a causas especiais, de modo a evitar que muitos produtos ou servios no conformes sejam produzidos. Alm disso, as cartas de controle so usadas para os seguintes propsitos: 1. Estimar os parmetros do processo de produo e, atravs desta informao, determinar a capacidade do processo; 2. Diagnosticar o processo. Atravs das informaes da carta de controle, um operador experiente poder detectar a necessidade de uma mudana no processo para melhorar o seu desempenho. 3. Evitar ajustes desnecessrios no processo. O operador ir ajustar o processo de acordo com os dados consistentes fornecidos pelas leituras das cartas de controle. 4. aumentar a produtividade. O uso efetivo das cartas de controle permite reduzir o refugo e retrabalho, o que ir ter efeito sobre a produtividade e os custos de produo. A carta de controle idealizado por Shewhart consiste simplesmente de trs linhas paralelas: uma linha central, que reflete o nvel de operao do processo; e duas linhas externas, denominadas LIMITE SUPERIOR DE CONTROLE (LSC) e LIMITE INFERIOR DE CONTROLE (LIC), as quais representam a situao do processo. Se todos os valores se encontram dentro dos limites de controle, o processo considerado sob controle. Entretanto, se eles caem fora dos limites de controle ou apresentam uma forma peculiar, o processo considerado fora de controle. As Figuras 12 e 13 mostram, respectivamente, um processo sob controle e outro fora de controle.

Tipos de Grfico de Controle Existem dois tipos genricos de cartas de controle: para variveis e para atributos.
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1. Cartas de controle para variveis

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Usado quando as caractersticas da qualidade podem ser medidas e expressas em uma escala contnua. Por exemplo: peso, altura, dimetro, tempo, dentre outras. Enquadram-se nesta categoria as Cartas de Mdia e Amplitude (X e R) e as Cartas de Medidas Individuais e Mdias Mveis (IMR). 2. Cartas de controle por atributos Usado quando as caractersticas da qualidade no medidas em um escala contnua ou quantitativa. Por exemplo: conforme, no conforme, defeituoso, no defeituoso. Enquadram-se nesta categoria as cartas para a poro de defeituosos (carta p); Cartas para o nmero de defeituosos (carta np); Cartas para o nmero de defeitos (carta c) e; Cartas para o nmero de defeitos por unidade (carta u).
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L im ite S u p e rio r d e C o n tro le

Caracterstica da Qualidade

7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

L in h a C e n tra l

L im ite In fe rio r d e C o n tro le

N m e ro d a A m o s tra o u T e m p o

Figura 5.15 - Carta de Controle para Processo Fora de Controle

9 8

L im ite S u p e r io r d e C o n t r o le

Caracterstica da Qualidade

7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

L in h a C e n tra l

L im ite In f e r io r d e C o n t r o le

N m e ro d a A m o s tra o u T e m p o

Figura 5.14 - Carta de Controle para Processo Sob Controle Uma fabrica de artefatos de vidro produz copos com formato de tronco de cone . O processo de controle estipula que em cada lote de copos produzidos sejam retirados 5 copos e medidos o
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dimetro superior (DS) e o dimetro inferior (DI). Estabelea os grficos de controle para a mdia dos DS e DI, verifique se todas as amostras se situam nos limites dos grficos. AMOSTRA 1 2 3 4 5 COPO Sup. Inf. Sup. Inf. Sup. Inf. Sup. Inf. Sup. Inf. 1 7,01 5,05 7,08 5,06 7,00 5,01 7,02 5,03 7,00 5,02 2 7,00 5,04 7,08 5,00 7,05 5,05 7,01 5,04 7,01 5,05 3 7,06 5,02 7,05 5,08 7,06 5,05 7,03 5,06 7,03 5,06 4 7,05 5,00 7,03 5,02 7,04 5,03 7,00 5,00 7,09 5,00 5 7,04 5,09 7,01 5,08 7,03 5,04 7,05 5,05 7,06 5,04

6. PROGRAMA 5S O programa 5S visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direo de um melhor comportamento para toda a vida. O programa 5S no somente um evento episdico de limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de produtividade. A sigla 5S deriva de 5 palavras japonesas: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE. O 5S um programa para todos as pessoas da empresa, do presidente aos operadores, para as reas administrativas, de servio, de manuteno e de manufatura. O programa deve ser liderado pela alta administrao da empresa e baseado em educao, treinamento e prtica em grupo. 5S(significado) Produo Administrao

Identificao dos SEIRI (descartar)-Separar as equipamentos, ferramentas e Identificao de informaes coisas necessrias e as materiais necessrios e necessrias e desnecessrias desnecessrias, jogando fora desnecessrios nas oficinas para decises. as desnecessrias. e postos de trabalho SEITON (ordenao) Fazer com que as coisas necessrias sejam utilizadas com rapidez e segurana, a qualquer momento. Determinao do local especfico ou lay-out para os equipamentos serem localizados e utilizados a qualquer momento Determinao do local de arquivo para pesquisa e utilizao de dados a qualquer momento. Deve-se estabelecer um prazo de 5 min. para se localizar um dado

Eliminao do p, sujeira e SEISO (limpeza) eliminar Atualizao e renovao de objetos desnecessrios e lixo, poeira, sujeiras de leo e dados para ter decises mais manuteno da limpeza de manter a limpeza de fato. corretas. postos de trabalho

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SEIKETSU (asseio) Conservar a higiene do local de trabalho, bem como das mquinas e dos equipamentos.

Aes consistentes e repetitivas visando arrumao, ordenao e limpeza e ainda manuteno de boas condies sanitrias e sem qualquer poluio

Estabelecimento, preparao e implementao de informaes e dados de fcil entendimento que sero muito teis e prticas para decises.

SHITSUKE (auto disciplina) Hbito para cumprimento de Hbito para cumprimento dos Efetivar o cumprimento regras e procedimentos procedimentos determinados rigoroso do que foi especificados pelo cliente pela empresa. determinado.

A NORMA DE GESTO DA QUALIDADE: ISO 9001:2000 Em meados da dcada de 80, a International Organization for Standartization (ISO) lanou a Norma ISO 9000. Essa norma estabelecia um conjunto de requisitos para que as organizaes implantassem programas de gesto da qualidade em suas atividades. O principal fato gerador desse lanamento foi, sem dvida o movimento de globalizao da economia. Desde a dcada de 50, quando a abordagem da qualidade comeou a deixar de enfatizar os aspectos corretivos e passou a enfatizar os aspectos de preveno de defeitos, comearam a ser lanadas diferentes normas nacionais e setoriais, estabelecendo requisitos para a implantao de programas de gesto da qualidade. Ao longo da dcada de 80, o mercado globalizado comeou a enfrentar problemas com a existncia de diferentes normas de gesto da qualidade, na medida que obrigava as empresas a terem que implantar diferentes programas de gesto da qualidade para fornecer para diferentes clientes, de diferentes setores, em diferentes pases. O grande mrito da Norma ISO 9000 foi, portanto, a unificao desses requisitos em um nico documento. Iniciada em 1986, a Norma lSO 9000 passou pela primeira reviso em 1994. Em 15 de dezembro de 2000, foi lanada uma nova verso, a chamada ISO 9001:2000, que introduziu significativas mudanas em relao s verses anteriores. A mudana mais importante foi de carter filosfico. Enquanto a verso de 1994 tinha nfase em requisitos especficos de gesto da qualidade, a verso de 2000 enfatiza a qualidade da gesto. A verso de 1994 enfatizava requisitos como calibrao de instrumentos, elaborao e rastreabilidade de documentos e outros tpicos diretamente ligados a gesto da qualidade. Sem abandonar tais requisitos, a verso de 2000 passou a dar nfase na gesto institucional das Organizaes, passando a fazer exigncias como a gesto de recursos humanos, das expectativas e nvel de satisfao dos clientes, dos resultados institucionais, dentre outros. So, portanto, exigncias de maior nvel de complexidade, contemplando a gesto da organizao como um todo. Uma outra importante mudana diz respeito organizao da Norma ISO 9000. Enquanto a verso de 1994 contemplava uma chamada srie, constituda de 3 diferentes normas, aplicveis a diferentes aspectos da organizao, a verso de 2000 concentra todos os requisitos de sistemas de gesto da qualidade em um nico documento normativo, a Norma ISO 9001:2000. Alm das acima descritas, a Norma ISO 9001:2000 contempla as seguintes caractersticas: Pode ser aplicada em qualquer tipo de organizao, empresarial ou no;
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Disciplina: Gesto

Profa Marcia Bacovis

Pode ser aplicada na organizao como um todo ou em uma ou mais partes; Induz a abordagem sistmica e por processos em todo o ciclo de atividades da organizao; Permite a compatibilidade com outros sistemas de gesto, em particular a gesto ambiental, cujos requisitos esto estabelecidos na Norma ISO 14000; Induz ao conceito de que a qualidade alcanada atravs das pessoas; Valoriza a qualidade do atendimento, dando-a tanta importncia quanto qualidade intrnseca do produto, processo ou servio. Os requisitos para implantao de sistemas de gesto da qualidade explicitados na Norma ISO 9001:2000 so complementados por outros documentos normativos estabelecidos pela ISO, quais sejam: a) ISO 9001:2000; Sistemas de Gesto da Qualidade Fundamentos e Vocabulrio; b) ISO 9004:2000; Sistemas de Gesto da Qualidade Diretrizes para Melhoria do Desempenho. A Norma ISO 9001:2000 no trata diretamente a qualidade de produtos, assegurando, entretanto, a estabilidade do processo produtivo, bem como sua repetibilidade.

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