FRANCISCO ELDER CABRAL JUNIOR

GERENCIAMENTO DE MUDANAS EM EMPRESA DE PROJETOS DE ENGENHARIA

Trabalho apresentado ao curso MBA em Gesto Empresarial de sensu, com nfase em Ps-

Gerenciamento Graduao lato

Projetos da

Fundao

Getlio Vargas como requisito parcial para a obteno do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos.

ORIENTADOR: Prof. Marta Cardoso de Lima da Costa Rego

Rio de Janeiro - RJ Setembro/ 2011

FUNDAO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV Management MBA em Gerenciamento de Projetos

O Trabalho de Concluso de Curso GERENCIAMENTO ENGENHARIA DE MUDANAS EM EMPRESA DE PROJETOS DE

elaborado por Francisco Elder Cabral Junior

e aprovado pela Coordenao Acadmica do curso de MBA em Gesto Empresarial com nfase em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obteno do certificado do curso de ps-graduao, nvel de especializao da FGV.

Rio de Janeiro, 21 de setembro de 2011.

Andr Baptista Barcaui Coordenador Acadmico Executivo

Marta Cardoso de Lima da Costa Rego Prof. Orientador

TERMO DE COMPROMISSO

O(a) aluno(a) Francisco Elder Cabral Junior, abaixo assinado, do curso MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma GP-55 BOTA, realizado nas dependncias da FGV, no perodo de 01/04/10 a 21/06/11, declara que o contedo do Trabalho de Concluso de Curso intitulado Gerenciamento de Mudanas em Empresa de Projetos de Engenharia, autntico, original e de sua autoria exclusiva.

Rio de Janeiro, 21 de setembro de 2011.

Francisco Elder Cabral Junior

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Dedicatria: Dedico este trabalho minha

companheira Marlia, que me deu a fora e o incentivo para volta a sala de aula, e a minha famlia que foi responsvel por moldar o meu carter.

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AGRADECIMENTOS
minha orientadora, que me acompanhou nas 'intempries e nas borrascas do questionamento', eliminando as minhas dvidas, e que, magistralmente, orientou o meu pensamento para tirar minhas ideias das pontas dos meus dedos e transportlas para as pginas desse trabalho. Ao Sr. Mrio Santos e a Sr. Cintia Pimentel, diretores da Exactum Consultoria e Projetos, pelo apoio e incentivo para fazer este curso; Aos meus professores do curso de MBA da FGV, em especial, ao professor Fbio Bahia, que me forneceu a ideia e me auxiliou na execuo, dando-me subsdios realizar este estudo. Ao colega de Instituto Militar de Engenharia, Luciano Sales, pelo apoio e pelas indicaes bibliogrficas. Ao restaurante e bar Chic do Rio Sul, na figura de um dos seus donos, Sr. Beto, que me cedeu um espao para ler os tantos livros que viraram tantas citaes. Ao meu querido cachorro, Iupe. Ele que foi meu companheiro nas noites mal dormidas, que ficou com sua cabea em cima do meu p enquanto nas madrugadas escrevia partes desse trabalho. minha esposa e companheira, Marlia, que entendeu minha ausncia em alguns momentos, entendeu as reunies do escritrio, que aconteciam depois das provas, e que me deu a fora e o incentivo para voltar sala de aula e a continuar os meus estudos. A Deus, por tudo que Ele tem me dado, por atender as minhas preces e por terme dado pacincia e tempo para compreender algumas questes sobre o existir-nomundo.

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RESUMO
Neste trabalho foi realizada uma pesquisa bibliogrfica buscando as relaes entre metodologias tradicionais de gerenciamentos de projeto, boas prticas defendidas pelo Project Management Institute (PMI), e as metodologias geis de gerenciamento de projetos. O autor do trabalho mostra as origens do gerenciamento de projetos e enfatiza no estudo do gerenciamento de mudanas em projetos, buscando o enfoque de como essas duas metodologias citadas tratam o atendimento das solicitaes de mudanas que ocorrem durante o projeto.

Palavras Chave: metodologias geis, gerenciamento de mudanas.

ABSTRACT
In this work was realized a bibliography research looking for the relation between the traditional methodology of project management, good practices advocated by Project Management Institute (PMI), and the agile methodologies of

the project management. The work shows the origins of the project management and emphasizes the study in the change management in project, seeking to focus as these methodologies treat change requests in the project.

Key Words: agile methodologies, change management

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SUMRIO 1. INTRODUO .................................................................................................................. 10 2. HISTRICO DO GENRECIAMENTO DE PROJETOS .............................................. 11 3. METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE MUDANAS ..................................... 25 METODOLOGIA PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE) .................................................... 29 METODOLOGIA APM (AGILE PROJECT MANAGEMENT) ......................................................... 38 PRINCIPAIS DIFERENAS ENTRE AS METODOLOGIAS .............................................................. 44 4. CONCLUSES ................................................................................................................. 48 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................. 50

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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Pirmide de Giz ................................................................................................ 11 Figura 2 Muralha da China................................................................................................ 12 Figura 3 Coliseu de Roma ................................................................................................ 13 Figura 4 Parthenon ........................................................................................................... 13

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LISTA QUADROS
Quadro 1 Os processos do PMBOK ................................................................................. 22 Quadro 2 Diferenas entre uma abordagem tradicional e uma adaptvel ......................... 43

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1. INTRODUO

Neste trabalho tem como objetivo mostrar ao leitor a importncia do gerenciamento de mudanas para o gerenciamento de projeto e como as metodologias consagradas recomendam que o tema seja tratado. Em todo projeto pode acontecer mudanas no decorrer do mesmo, ser visto o quanto fundamental ser adaptar rapidamente a essas mudanas. No segundo captulo ser feito um breve histrico do gerenciamento do projeto, de sua evoluo durante os anos. Desde quando no era conhecido com esse nome nas pirmides do Egito at as boas prticas defendidas pelo Project Management Institute (PMI), passando por experincia em projetos modernos que criaram ferramentas importantes com o PERT e os grficos de Gantt. No terceiro captulo ser retratado um contexto geral do gerenciamento de mudanas em projeto, sua importncia dentro do projeto e como alguns autores tratam esse tema. Posteriormente ser feito um resumo da metodologia aplicada pela PMI com relao a mudanas no decorrer do projeto, quais os processos que so realizados quando h uma solicitao de mudana e como essa implementada. Em seguida ser exposta uma metodologia diferente para se tratar das mudanas em projeto conhecida como Agile Project Management traduzindo, Gerenciamento gil de Projetos. Ser feito um pequeno histrico do surgimento de tal metodologia com diversas citaes de autores renomados no tema. E finalmente sero apontadas as principais diferenas entre as duas metodologias A seguir uma breve concluso sobre a aplicao de tais metodologias no gerenciamento de projeto. Quais os aspectos que devem ser levados em conta para que se possa tomar a deciso de qual metodologia melhor se adequa ao tipo de projeto que o gerente de projetos est envolvido.

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2. HISTRICO DO GENRECIAMENTO DE PROJETOS

Sabendo de sua importncia para entendimento do tema, esse captulo ser iniciado por um breve contexto histrico do gerenciamento de projetos. Esse tema relativamente recente, seus estudos constam de meados do sculo passado (2007, p. 17). Apesar de ser uma novidade, seus conceitos eram usados mesmo antes do nome Gerenciamento de Projetos. A histria nos remete a grandes obras da humanidade, como por exemplo, as famosas pirmides do Egito, mais especificamente a Pirmide de Giz. Na sua construo foram necessrios cerca de 100 mil trabalhadores e levou cerca de 30 anos para ser construda1. Mesmo naquela poca existia a figura o nico responsvel pelas tarefas dos trabalhadores que eram na verdade os escravos hebreus. Alm de uma logstica gigantesca para se trabalhar com tantas pessoas ao mesmo tempo, tinha o controle de conflito que sempre estava presente, j que os trabalhadores em questo no estavam contentes por trabalhar como escravos. Apesar do sucesso de sua construo podemos citar problemas que ocorreram durante sua construo como a negociao entre o Sponsor do projeto, o Fara, e Moiss que estava representando o povo hebreu. O que culminou com a fuga do povo hebreu pelo Mar Vermelho que nos dias de hoje equivaleria a falta de mo de obra.

Figura 1 Pirmide de Giz

Fonte: http://www.loc.gov

Site http://www.portalsaofrancisco.com.br/ acessado em 13/04/2011

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A construo da Muralha da China, uma construo feita no ano 221 a.C. por determinao do Imperador Qin Shihuang. A muralha foi construda com o objetivo de proteger o reinado das invases do povo Mongol. Durante a dinastia Qin tinha trs quilmetros de extenso, porm durante a ascenso da dinastia Han os trabalhos de reconstruo foram retomados por volta de 206 a.C. e finalmente chegando ao formato atual no sculo XV durante a dinastia Ming, chegando a uma extenso total de 8850 mil quilmetros2. Esta uma das construes feitas pelo homem que pode ser vista at mesmo do espao.

Figura 2 Muralha da China

Fonte: http://www.panoramio.com/photo/11611768

Para citar construes ocidentais de renomado vulto pode-se citar a construo do Coliseu de Roma e o Parthenon na Grcia. O Coliseu uma exceo aos anfiteatros da poca por conta de sua grandiosidade. Tinha capacidade para 50 mil pessoas, 48 metros de altura e cerca de 80 entradas e sadas. Foi construdo em cerca de 8 a 10 anos por volta de 70 a 90 a.C, sendo iniciado pelo imperador Vespasiano e concludo pelo imperador Tito. Nessa construo j foram usadas tecnologias de engenharia com o concreto e a drenagem de um lago no lugar que ia ser construdo o Coliseu3.

Site http://fortalezasmultimidia.com.br. Acesso: 16 abr. 2011

Site http://www.nea.uerj.br/publica/e-books/mediterraneo1/DOC/Leandro%20Gaviao.pdf. Acesso: 11 jun. 2011

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Figura 3 Coliseu de Roma

Fonte: http://www.panoramio.com/photo/41281226

Com relao ao Pathernon foi, ele construdo como um templo para o culto a Deusa grega Athenas. Foi construdo por volta do sculo V a.C na Acrpole de Atenas. Parte dessa estrutura esta de p at hoje e um dos edifcios mais conhecidos na Grcia. O Pathenon foi construdo para substituir um templo que havia sido destrudo pela invaso persa. Nessa construo j havia a figura de um responsvel centralizado, Fidias que era o responsvel pela estabilidade estrutural e Iktinos que era o arquiteto4.

Figura 4 Parthenon
http://www.panoramio.com/photo/1245481

Uma caracterstica comum entre essas obras citadas que a varivel tempo no era fundamental, muitos dos Sponsors dessas obras no chegaram a v-las prontas. Porm mais recentemente com as mudanas que aconteceram depois da

Site http://odysseus.culture.gr/ Acesso: 16 abr. 2011

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Revoluo Industrial e ascenso do capitalismo o tempo passou a ser levado em conta e no somente isso, o tempo se tornou uma varivel to importante quanto o custo. Afinal de contas o mundo estava mudando e cada vez mais aconteciam avanos tecnolgicos que faziam as construes ficarem prontas cada vez mais rpidas. Era uma poca de empreendedorismo, o volume de dinheiro era grande e a participao do governo era mnima com uma regulamentao simples. As primeiras teorias do gerenciamento de projeto surgiam principalmente com Taylor (1911) e Gantt (1919) que eram baseadas em regras simples de administrao e organizao. Henry Gantt desenvolveu para a marinha americana um sistema de controle que muito famoso at os dias de hoje, os grficos de barras de Gantt. H uma divergncia entre alguns autores de quando essa ferramenta foi usada pela primeira vez. Valle (2007, p. 25) cita que o mtodo foi utilizado nas construes de navios durante a Primeira Guerra Mundial, j Peter W. G. Morris em The Management of Project citado por Fbio Braga de Oliveira (OLIVEIRA, 2009) fala que essa ferramenta foi utilizada durante a produo do Frankford Arsenal em 1917. No mesmo trabalho o autor cita que durante os anos 20 e 30 algumas tcnicas de gerenciamento de projetos comearam a ser usadas por algumas empresas como a Procter and Glambe e a Exxon e pela US Air Corps. Nessa poca as empresas eram organizadas ou de maneiras piramidal ou funcional onde h pouca interao entra as reas, pois est organizada em cadeias de comando. A indstria militar foi a impulsionadora para o desenvolvimento do gerenciamento de projeto. Com a guerra da Coria e o medo da Guerra Fria aumentou a necessidade de melhores coordenaes entre a engenharia e a produo. Durante os anos 50 o departamento de defesa dos Estados Unidos passou a utilizar tcnicas como o PERT (Program evaluation and review technique) nos projetos de aeronaves e msseis de longos alcance como o Atlas e o Polaris. Nesse mesmo perodo a Du Pont, empresa da indstria de construo, passou a utilizar o CPM (Critical Path Method) em seus projetos, esse mtodo conhecido no Brasil com o Mtodo do Caminho Crtico.

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Nos anos 60 com a chegada a presidncia de John Kennedy e junto com ele Robert McNamarra como Secretrio de Defesa uma srie de processos foram adotados na USAF (United States Air Force). Uma ferramenta muito importante no Gerenciamento de Projeto foi usada nessa poca, a EAP (Estrutura Analtica de Projetos) ou WBS (Work Breakdown Structure). Essa tcnica foi utilizada durante a corrida espacial pela NASA no programa Apollo por um defeito conhecido da ferramenta PERT no controle de custos (OLIVEIRA, 2009). E para acompanhamento de maneira dinmica os relatrios de custos foi desenvolvido o sistema de valor agregado (Earned Value System). Esses e outros projetos so referncias da capacidade humana de conduzir grandes projetos com sucesso. Mas afinal de contas, o que um projeto e qual o verdadeiro significado do sucesso. Segundo o PMBOK5 projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Ainda de acordo com a Norma ISO 10.006 (Diretrizes para Qualidade de Gerenciamento de Projetos), o projeto um processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas de inicio e trmino, empreendido para o alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos. Assim os projetos guardam algumas caractersticas nicas: aprendizado por meios de erros, temporariedade, singularidade, progressividade (VALLE, PEREIRA, et al., 2007). Todo projeto pode haver erros. Isso no exime os projetos similares no futuro de no terem erros, mas tambm no quer dizer que vamos continuar cometendo os mesmo erros para sempre. Afinal de contas o fracasso faz com que as pessoas prestem mais ateno para que elas no cometam os mesmos erros novamente. Cada projeto um aprendizado para os projetos futuros, empresas como a Boeing mantm um banco de dados com erros de projetos anteriores (VALLE, PEREIRA, et al., 2007).

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. Guia PMBOK um guia dos conjuntos de

conhecimentos do gerenciamento de projetos que ser abordado mais a frente.

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A indstria aeronutica investe pesado para aprender com os erros cometidos. Um exemplo disso foi o acidente do voo 4590 da Air France de um avio do tipo Concorde que ocorreu em 25 de julho de 2000. Um dos motores incendiou e o avio caiu logo depois da decolagem matando todos os passageiros a bordo. A causa do acidente era desconhecida, at porque o Concorde era um dos avies mais seguros da poca. Feita uma investigao em torno do acidente descobriu-se uma pea de metal solta na pista do aeroporto Charles De Gaulle que houvera se soltado de um avio DC-10 que havia decolado antes do avio Concorde. Os Investigadores descobriram que a pea de metal havia cortado um dos pneus do avio, que desprendeu um pedao de borracha e danificou o trem de pouco. O pedao de borracha tambm atingiu o tanque de combustvel e a fagulhas dos fios do trem de pouso iniciaram o acidente que terminou com a morte das 109 pessoas a bordo. O projeto dos tanques e principalmente dos pneus foram repensados, criando um revestimento ao redor dos tanques e pneus mais resistentes. Infelizmente, isso no foi suficiente para impedir a aposentaria dos avies em 2003. Porm as melhorias nas tecnologias ainda so utilizadas nos avies comercias de hoje em dia. Com isso aprendemos que em projetos as falhas tm que ser discutas e no escondidas. Todo projeto tem inicio, meio e fim, ele s para quando seus objetivos so alcanados, quando ele no mais necessrio ou quando alcanar seu objetivo no mais economicamente vivel. Isso consiste a temporariedade dos projetos. Todo projeto nico, isto singular, eles geram produtos ou servios nicos. Mesmo sendo o mesmo projeto, empresas diferentes iro gerenci-los de maneira diferente, pois a implementao da gerncia de projeto deve ter como base a cultura de cada organizao. Todo projeto tambm progressivo e contnuo, isto , so organizados por etapas cronolgicas. Essa a caracterstica de sua progressividade. Os projetos vo alm da porta das empresas, por isso uma das ferramentas para o desenvolvimento dos objetivos estratgicos da empresa. Mas para implementar a viso estratgica das empresas, os projetos precisam ter sucesso. Mas quem diz que o projeto foi ou no um sucesso? Segundo Thomas A. Stewart citado por Kerzner (2006, p. 16).

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Quando uma empresa deixa de ser definida por seus departamentos funcionais e se torna um portflio de projetos e processos mais fcil obterse crdito por um sucesso. Os resultados logo aparecem e so bvios. Da mesma forma, torna-se difcil jogar culpa de algum fracasso sobre eles, pois eles fazem, cada vez mais, parte de sua equipe multifuncional de projetos. (STEWART, 1997).

Segundo Valle (2007, p. 57) as caractersticas para um projeto ser considerado bem sucedido ele deve produzir todas as entregas que foram nele planejadas, ele deve completar esses objetivos dentro dos prazos estabelecidos previamente, deve ser executado dentro do oramento acordado e ter sido entregue com todas as especificaes funcionais, de performance e de qualidade. Esse projeto alcanou todas as metas, objetivos, propsitos e finalmente, atingiu todas as expectativas das partes interessadas, ou seja, os stakeholders. Porm Kerzner (2006, p. 41) fala que o sucesso definido como a concluso na programao, no prazo, no custo e no nvel de qualidade pr-estabelecido pelo cliente uma viso incompleta do sucesso. Afinal qualquer projeto poder atingir o sucesso com a interferncia de gerente de projeto que usa sua fora e represso para atingi-lo. Mas isso de maneira alguma significa que esse atingiu o sucesso atravs da gesto de projetos. A viso moderna, ainda segundo o mesmo autor, formada por dois tipos de fatores. Os primrios que consistem em cumprir o prazo, o oramento e a qualidade e os secundrios que consistem na aceitao do cliente, na referncia pelo cliente do trabalho de acompanhamento, do sucesso financeiro, superioridade tcnica, alinhamento do projeto, regulamentao pelas agncias de regulamentao, sade e segurana, proteo ambiental, reputao da empresa, alinhamento dos funcionrios e conduta tica. Assim a definio absoluta de sucesso ser visualizada quando o cliente estiver to satisfeito com os resultados que permitir a utilizao de seu nome como referncia. (KERZNER, 2006, p. 42) Os principais motivos para o insucesso de um projeto so a falta de alinhamento da organizao, falta de um escopo realista, falta de infraestrutura para o projeto, falta de uma metodologia formal de gerenciamento de projeto, falta de estimativas confiveis e a falta de habilidade dos recursos humanos (VALLE, PEREIRA, et al., 2007). Quando todos os envolvidos no projeto no tm a mesma viso do mesmo, esse projeto est fadado ao fracasso. S ser possvel alcanar o

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sucesso se esse for o objetivo que todos os envolvidos. Da mesma forma quanto maior for o projeto, mais difcil ser para conduzi-lo, assim haver um aumento das chances de insucesso. uma prtica comum dividir projetos grandes em projetos menores independentes, para melhor gerenci-los. A infraestrutura pode ser um fator crucial para o sucesso do projeto, isso inclui, por exemplo, o investimento em softwares que auxiliam na execuo do projeto. Por exemplo, no h como pensar em conduzir um projeto estrutural de um edifcio sem o auxilio de programas de clculo estrutural. Muitos gerentes de projeto conduzem seus projetos sem uma metodologia consagrada, eles trabalham de forma emprica sem fundamentao em nenhuma metodologia determinada ou sistematicamente organizada. Acham que sempre deu certo da maneira que conduziram seus projetos e no procuram conhecer as boas prticas reconhecidas na atualidade. As estimativas de projetos so um grande gargalo no gerenciamento de projetos. Muitas empresas no possuem um banco de informaes dos projetos anteriores. Assim no se tem como fazer uma estimativa precisa dos prazos e custos, que exigida para o uso de tcnica como o PERT (Program Evaluation and Review Technique), por exemplo. Esse banco de informaes especialmente importante principalmente quando se pretende participar de concorrncias pblicas. A falta de habilidade dos recursos humanos que no atendem as necessidades do projeto por uma poro de fatores como a formao tcnica da equipe, a disponibilidade no mercado de profissionais qualificados, treinamento prvio para os nivelamentos dos recursos humanos entre outros. O gerente de projeto

responsvel pela conduo da equipe e para isso ele precisa ter uma srie de habilidades muito particulares, como conduzir as comunicaes do projeto, isto , a troca de informaes. Ele que influenciar a equipe envolvida no projeto, que ter um papel de liderana, de motivao e, por vezes, ter que realizar negociaes e administrar conflitos dentro e fora da equipe e ainda revolvendo problemas que podem aparecer durante todas as fases do projeto. O gerente de projetos responsvel por reunir as informaes e as transformar em resultados segundo Thomas A. Stewart citado por Harold Kerzner (2006, p. 16).

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Stewart chega a comparar os velhos gerentes a dinossauros que agem pela fora e compara os gerentes de projeto a mamferos superiores que cada vez mais precisam viver pela sua inteligncia ao invs de sua fora. O gerente de projeto cada vez mais um gestor integrado, muitas vezes multidisciplinar, do que um especialista tcnico. Entre as diversas atribuies do gerente de projeto esto a identificao das necessidades dos projetos, estabelecimento dos objetivos, claros e mensurveis, atender as expectativas de todos os Stakeholders, a fazer o sutil equilbrio entre a qualidade, o escopo, o tempo e o custo. Porm segundo Barcaui (2010) a evoluo de uma organizao no to trivial, sendo necessria uma adaptao e muitas vezes uma mudana no modo de operacionalizar e de pensar para se poder evoluir. Cada novo passo ao encontro da mudana, e cada nova mudana um novo projeto. Mas porque h tanta resistncia para a mudana? Primeiramente, o porqu mudar o modo de conduzir os projetos. Quando a gesto de projetos combinada com o gerenciamento de mudanas (item que falaremos mais a frente) a organizao ser capaz de reagir s mudanas com a rapidez exigida pelo cliente, reduzir o impacto da mudana no oramento e na programao do projeto, aumentar a adio de valores em nome dos clientes, ter boas relaes com os clientes o que os deixar mais satisfeitos. E ainda permitir uma tomada de deciso mais rpida e maximizar iniciativas nas organizaes, privilegiando o foco e a comunicao aberta. Segundo Harold Kerzner (2006, p. 15): O desafio para quem no quer ser apenas uma empresa no mercado est em gerenciar atividades nunca realizadas no passado e que podem jamais vir a se repetir no futuro. Mais uma vez a pergunta retorna, por que h tanta resistncia a mudana das metodologias adotadas? Um fato que contribuiu para a resistncia a mudana foi o fato da preferncia da alta gerncia em manter o status quo por interesses prprios ou dos executivos e no pelo bem da empresa. Existe fatores que influenciam a empresa aceitar a gesto de projetos. Primeiro internamente quando a alta gerncia passa a descobrir os benefcios do gerenciamento de projeto medida que monitora os resultados

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obtidos. Segundo fatores externos como a concorrncia, clientes esperam baixo custo e a utilizao das metodologias de gerenciamento em seu projeto. Padres de qualidades, os clientes esto cada vez mais exigentes quanto qualidade e a inexistncia de falha. Resultados financeiros, o cliente deseja baixar os custos para maximizar os lucros. Preocupaes Legais, hoje em dia principalmente as ambientais. Fatores tecnolgicos, como a tecnologia avanada o cliente espera um menor preo. As preocupaes sociais, hoje as empresas se preocupam com seu empregado e quer um planejamento bem feito para evitar a realizao de horas extras. Fatores polticos, j que empresas globais precisam estar alinhadas em todo o mundo. Presso econmica, hoje h uma necessidade e uma presso para realizar os mesmos trabalhos em menos tempo. Preocupaes com os acionistas, se a empresa for de capital aberto os acionistas fazem presso para diminuio dos custos. V-se que existe uma presso competitiva para a adoo de metodologias de Gerenciamento de Projeto. Nesse trabalho focaremos na metodologia do Project Management Institute (PMI) e na Metodologia de Gerenciamento gil de Projetos (APM Agile Project Manegement). Mas vale salientar que existem outras

instituies de gerenciamento de projetos como a International Organization for Standartdization (ISO), International Electrotechnical Commission (IEC), e a International Project Management Association (IPMA). O PMI foi fundado em 1969 e sediado na Filadlfia nos Estados Unidos, ele uma das principais associaes de gerenciamento de projeto e atualmente conta com mais de 500mil associados6. Fez seu primeiro congresso em 1970 e no mesmo ano abriu sua primeira sede regional. Em 1980 foi criado um cdigo de tica para a profisso e uma certificao internacional o Project Management Professional (PMP) e hoje consta cerca 400 mil certificados emitidos at o final de 20107.

Site http://www.pmi.org/About-Us.aspx. Acesso: 12 jun. 2011 Site: http://www.pmi.org/GLOBALS/~/media/Files/PDF/Certification/PMI235%20Credentials

Brazil222.ashx. Acesso: 12 jun. 2011

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Foi desenvolvido pelo PMI e j se encontra em sua 4 edio o A Guide to the Project management body of knowledge (PMBOK), que um guia que tem como objetivo identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica. Mas o que vem a ser uma boa prtica. Segundo Kerzner (2006, p. 56) boas prticas, ou melhores prticas so atividades ou processos reutilizveis que continuamente agregam valor ao produto final dos projetos e podem aumentar a probabilidade de sucesso do mesmo. As melhores prticas podem acontecer em qualquer lugar, nas relaes de trabalho, no desenho dos modelos ou na forma como as metodologias de gesto so utilizadas. Porm o que funciona bem como boa prtica para uma empresa ou projeto no necessariamente funcionar para outro. Por isso mesmo um gerente de projeto dever saber quando os processos listados no PMBOK so aplicveis em seu projeto. O PMBOK descreve 44 processos que esto divididos em cinco grupos, esses cinco podem ser repetidos muitas vezes ao longo de um projeto, so eles: Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle e Encerramento. Na iniciao se formaliza a existncia do projeto na organizao, definem-se o seu escopo, objetivos e nomeia o gerente de projeto e finalmente faz-se a autorizao para contratao dos recursos. No planejamento decide-se qual o melhor grau de preciso que ser detalhada a declarao de escopo, como deve ser feito o planejamento do projeto e define-se a linha base do projeto. Na execuo tem-se a produo de entregas pela integrao das pessoas da organizao e recursos materiais. No monitoramento e controle h a conferencia de todos os resultados da execuo da linha de base e praticam-se as aes corretivas. Finalmente h o encerramento formal do projeto, faz-se o aceite dos resultados pelo cliente, fazem-se os encerramentos de contratos e desmobiliza a equipe. No podemos confundi esses processos como sendo as fases desse projeto. Os processos tambm podem ser divididos em nove reas de conhecimento que so conjuntos de processos agrupados por requisito de conhecimento que so tratados como um conjunto tcnico comum. So elas:

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Integrao do Gerenciamento de Projeto; Gerenciamento de escopo do projeto; Gerenciamento de tempo do projeto; Gerenciamento de custo do projeto; Gerenciamento da qualidade do projeto; Gerenciamento de recursos humanos do projeto; Gerenciamento de riscos do projeto; Gerenciamento de comunicao do projeto; Gerenciamento de aquisies do projeto;

A figura a seguir foi adaptada do PMBOK, mostra a diviso dos 44 processos entre os grupos e reas de conhecimento.
Quadro 1 Os processos do PMBOK
Grupo de processos de gerenciamento de projetos Processos de rea de conhecimento Grupo de processos de iniciao Grupo de processos de planejamento Grupo de processos de execuo Grupo de processos de monitoramento e controle Grupo de processos de encerramento

Integrao de gerenciamento de projeto

4.1 Desenvolver o termo de abertura

4.4 Monitorar e controlar o trabalho 4.2 Desenvolver o 4.3 Orientar e do projeto plano de gerenciar a gerenciamento de 4.5 Realizar o execuo do projeto projetos controle integrado de mudanas 5.1 Coletar Requisitos 5.2 Definir o escopo 5.3 Criar a EAP 6.1 Definir atividades 6.2 Sequenciar as atividades 5.4 Verificar o escopo 5.5 Controlar o escopo

4.6 Encerrar o Projeto

Gerenciamento do escopo do projeto

Gerenciamento de tempo do projeto

6.3 Estimar recursos para as atividades 6.4 Estimar a durao das atividades 6.5 Desenvolver o cronograma 7.1 Estimar os custos 7.2 Determinar o oramento

6.6 Controlar o cronograma

Gerenciamento de custos do projeto

7.3 Controlar os custos

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Grupo de processos de gerenciamento de projetos Processos de rea de conhecimento Grupo de processos de iniciao Grupo de processos de planejamento Grupo de processos de execuo 8.2 Realizar a garantia da qualidade 9.2 Contratar a equipe do projeto Gerenciamento de recursos humanos do projeto 9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos 9.3 Desenvolver a equipe do projeto 9.4 Gerenciar a equipe do projeto 10.3 Distribuir informaes 10.2 Planejar as comunicaes 10.4 Gerenciar as expectativas dos stakeholders 10.5 Reportar o desempenho Grupo de processos de monitoramento e controle 8.3 Realizar o controle da qualidade Grupo de processos de encerramento

Gerenciamento da qualidade do projeto

8.1 Planejar a qualidade

Gerenciamento das 10.1 Identificar os comunicaes do stakeholders projeto

11.1 Planejar o gerenciamento de riscos 11.2 Identificar os riscos Gerenciamento dos riscos do projeto 11.3 Realizar anlise qualitativa dos riscos 11.4 Realizar a anlise quantitativa dos riscos 11.5 Planejar as respostas aos riscos Gerenciamento de aquisies do projeto. 12.1 Planejar as aquisies 12.2 Conduzir as aquisies 12.3 Administrar as aquisies 12.4 Encerrar as Aquisies 11.6 Monitorar e controlar os riscos

Fonte: PMI (2008, p.43)

Nesse trabalho iremos focar uma rea especfica dentro desses processos que trata do Gerenciamento de Mudana em projetos de engenharia. As mudanas durante a execuo do trabalho, em relao ao que foi planejado para o projeto so bastante comuns e esperadas (XAVIER, VIVACQUA, et al., 2009). Esses mesmos autores citam que essas mudanas no so necessariamente negativas para os projetos, mas seu gerenciamento fundamental, pois o excesso, ou mesmo uma nica mudana crtica pode causar um impacto significativo no cronograma, no custo e na qualidade do projeto se no for devidamente avaliada ou controlada. No prximo captulo iremos estudar como duas metodologias de

gerenciamento de projeto lidam com o gerenciamento de mudanas em projetos. A

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primeira metodologia a apresentada pelo PMI atravs do Guia do conhecimento em Gerenciamento de Projeto (PMI, 2008) e a segunda o chamado Gerenciamento gil de Projetos que tem como base os princpios do Manifesto gil (Agile Manifesto8) que voltado para o gerenciamento de projetos inovadores.

Site: http://agilemanifesto.org/ Acesso: 24 jul. 2011

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3. METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE MUDANAS

Um fator crtico para o sucesso dos projetos uma conduo estruturada do processo de solicitao das mudanas, com a utilizao de um procedimento formal, previamente definido e documentado (XAVIER, 2009). Segundo esse mesmo autor as principais origens das alteraes so: Erros ou omisses na avaliao inicial de como atingir a meta do projeto; novas informaes acerca do produto do projeto; um novo mandato (mudana do patrocinador, cliente, usurio ou gerente de projeto); mudanas no negcio ou no ambiente em que a empresa est inserida; implementao de um plano de contingncia demandado aps analise de riscos; entusiasmo da equipe; requisitos esperados pelo cliente ou patrocinador que no foram declarados por serem considerados bvios. Mauro Afonso Soutille cita como origens das solicitaes de mudanas: faltas de questionamentos sobre uma solicitao inicial do cliente pode gerar uma m definio do projeto; uma definio pobre, insuficiente, sobre as necessidades do cliente e os requisitos, funcionais e tcnicos, do projeto; pouca ou nenhuma comunicao com o cliente e seus usurios ao longo do desenvolvimento do projeto; mudanas na percepo do cliente sobre a sua real necessidade mudanas na viso dos especialistas sobre o que pode ou o que deve ser oferecido ao cliente; mudanas nas condies polticas, econmicas, sociais, tcnicas e mercadolgicas que cercam e influenciam o projeto; mudanas sugeridas pelo gerente do projeto para fazer frente s mudanas nas restries impostas aos projetos; mudanas propostas pelo gerente do projeto em funo da no confirmao de premissas assumidas no inicio do projeto; ajustes propostos pelo patrocinador do projeto oriundos de alguma mudana na forma de relacionamento comercial com o cliente; troca de representante, tcnico ou comercial, do cliente; evoluo tecnologia que exija a aplicao de novos recursos e caprichos pessoais, do cliente ou mesmo dos especialistas ou do gerente do projeto (SOTILLE, MENEZES, et al., 2010). Como foi falado no final do captulo anterior, as mudanas no so necessariamente negativas, mas precisam ser avaliadas e controladas atravs de um processo formal, de modo avaliar os impactos causados pelas mudanas.

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Mudanas programadas requerem novas estimativas ou mesmo previses de custo, modificaes na sequncia das atividades, nos prazos, nas necessidades de recursos, na anlise de alternativas de resposta aos riscos, ou em outros ajustes no Plano de Gerenciamento de Projeto (XAVIER, VIVACQUA, et al., 2009). Durante a execuo do projeto comum a necessidade de serem efetuadas mudana em relao ao escopo planejado constante da EAP e seus dicionrios (XAVIER, 2009). O escopo um dos elementos mais suscetveis mudana ao longo do desenvolvimento de um projeto cabe ao gerente de projeto criar mecanismos que funcionem ao longo do ciclo de vida do projeto para registro das solicitaes de mudanas, garantir o fluxo de informaes e suportar o processo de tomada de deciso (SOTILLE, MENEZES, et al., 2010). Segundo Kerzner (2006, p. 26) a gesto de projetos associada ao gerenciamento de mudanas pode permitir entre outras coisas a capacidade de reagir com rapidez s mudanas exigidas pelos clientes e a reduo do impacto da mudana no oramento e na programao. Embora pode ser visto como algo muito burocrtico o gerenciamento de mudanas d algumas garantias importantes ao gerenciamento de projetos, tanto para o cliente quanto para o responsvel do projeto. Essas garantias podem ser: a garantia da origem da solicitao de mudana; necessidade de conduo da mudana; ao registro dos fatos geradores; definio dos envolvidos em sua anlise; memria de clculo empregada para avaliar o custo benefcio, ao retorno das mudanas, aos recursos envolvidos, ao prazo necessrio, s consequncias sobre a qualidade e aos riscos agregados ao projeto; acumulao e ao registro de informaes sobre as mudanas; distribuio dessas informaes a todos os intervenientes necessrios; tomada de deciso, favorvel ou no, ou se sujeita a observaes e finalmente coleta das assinaturas dos responsveis (tcnico, financeiro, legal, gerencial) dentro de suas respectivas aladas (SOTILLE, MENEZES, et al., 2010). O gerenciamento de mudanas faz parte do controle de escopo que responsvel por monitorar o status de escopo e controlar suas mudanas de forma organizada, deve receber os pedidos de alteraes e avaliar o seu impacto no prprio projeto, obter sua autorizao e se autorizadas refletir as mudanas solicitadas na linha base do projeto. Esse controle deve influenciar os fatores que

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geram as alteraes do escopo para assegurar que, ao serem solicitadas, haja concordncia a respeito delas, detectar que uma alterao de escopo ocorreu e administrar as alteraes quando ocorrerem (XAVIER, 2009). As empresas utilizam a gesto de mudana para controlar mudanas no escopo do projeto tanto as geradas internamente quanto aquelas solicitadas pelos clientes. Muitas dessas empresas criam comits especficos para tratarem dessas solicitaes de mudanas (KERZNER, 2006). Esse comit responsvel pela aprovao ou rejeio das solicitaes de mudanas. Essa reponsabilidade claramente definida dentro dos procedimentos de controle de configurao e mudanas e so aceitos pelas partes interessadas apropriadas. Muitas

organizaes de grande porte possuem uma estrutura de comits em vrios nveis, dividindo as responsabilidades entre os mesmos (PMI, 2008). Possuindo ou no esse comit, as empresas tm que ter em mente as seguintes perguntas: Qual o custo da mudana? Qual o impacto da mudana nas etapas do projeto? Qual o valor agregado que esta mudana representa para o cliente ou usurio final? (KERZNER, 2006). Segundo o mesmo autor quando o cliente desencadeia o processo de exigncia de mudana, o gerente de projeto deve ser capaz de prever de imediato o impacto da mudana na programao, segurana, custo e desempenho tcnico. Esta informao dever ser transmitida imediatamente ao cliente, especialmente quando, em decorrncia de um estgio avanado no projeto, no mais possvel nenhuma alterao do projeto. Colocar o cliente a par da maneira pela qual a sua metodologia se concretiza fundamental para convencer o cliente da utilidade de suas recomendaes durante o processo de mudana de escopo. Brad Ruzicka, gerente consultor snior do StoneBridge Group, citado por Kerzner (2006, p. 343) fala que empresas de consultoria devem ter seus prprios padres de controle de mudanas de escopo e tambm devem conhecer o processo de controle de mudana utilizado por seus clientes. Ele explica:

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Como empresa de consultoria, a habilidade de controlar mudanas de escopo extremamente importante uma vez que, frequentemente, nos solicitam oramentos de nossos servios no inicio de um projeto. Como resultado, nossa abordagem padro definir escopo, abordagem geral, objetivos e expectativas de oramento em nossa Declarao de Trabalho e obter a concordncia do Responsvel pelo Projeto com base em exemplos de projetos semelhantes em que nossa empresa atuou no passado. Ento concordamos que qualquer mudana substancial no decorrer do projeto dever ocorrer sob concordncia do StoneBridge Group e o responsvel, quando produziremos uma Declarao de Trabalho revisada.

Pensemos numa situao aonde o Gerente de Projetos esta conduzindo um projeto de uma edifcio que tem uma data de entrega fixa. Onde a partir de dessa data se o empreendimento no for entregue podero ocorrer multas e processos judiciais que podero acarretar em um prejuzo enorme. O Gerente de Projeto v seus chefes nas empresas como seus clientes onde ele se compromete a entregar o projeto no prazo. Estes j encaram como seus clientes os moradores que se no receberem seus apartamentos no prazo ficaram insatisfeitos e cobraram na justia os seus direitos. Pode-se imaginar que se esse empreendimento no for entregue haver uma caa ao responsvel em todos os nveis. Analisando esse exemplo veremos que h uma relao muito forte entre gerenciamento de mudanas e o gerenciamento de risco. De fato, o gerenciamento de riscos e a gesto de mudanas funcionam paralelamente. Os riscos geram mudanas que, por sua vez, criam novos riscos. Em empresas com excelncia em gesto de projetos, o gerenciamento de riscos e a gesto de mudanas desenvolvem-se continuamente ao longo de todo o ciclo de vida de um projeto. O impacto sobre a qualidade, o custo e a atualidade do produto constantemente atualizado e relatado administrao com a maior presteza possvel. O objetivo sempre minimizar o nmero e as propores das surpresas (KERZNER, 2006). Depois dessa viso geral sobre gerenciamento de mudanas em projetos vamos estudar como duas metodologias de gerenciamento de projetos lidam com o gerenciamento de mudanas em projetos. A primeira metodologia a apresenta pelo PMI atravs do Guia do conhecimento em Gerenciamento de Projeto (PMI, 2008) e a segunda o chamado Gerenciamento gil de Projetos.

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Metodologia PMI (Project Management Institute)

Na metodologia do PMI quem responsvel pelo Gerenciamento de Mudanas so os processos da rea de conhecimento de Integrao. Esses processos so responsveis por identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vrios processos e atividades dos grupos de processo de gerenciamento. Eles requerem que sejam feitas escolhas sobre alocao de recursos, concesses entre objetivos e alternativas conflitantes e particularmente o gerenciamento de dependncias mtuas entre as reas de conhecimento (PMI, 2008). Vale que ressaltar que o prprio guia PMBOK alerta sobre o cuidado de serem usados somente os processos necessrios para o gerenciamento do projeto. O gerente de projeto e a equipe devem sempre discutir todos os processos para determinar o nvel de execuo de cada processo para cada projeto. De uma forma reduzida o grupo de processos de planejamento fornece ao grupo de processos de execuo um plano de gerenciamento do projeto documentado no incio do projeto, facilitando as atualizaes ao plano de gerenciamento, se mudanas ocorrem durante o progresso do mesmo (PMI, 2008). Para executar o Gerenciamento de Mudanas ele deve ser primeiramente planej-lo, ou seja, planejar o Controle Integrado de Mudanas. Isso acontece no processo Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto. Nesse processo define-se como o projeto ser executado, monitorado e controlado e como ele ser encerrado. Esse plano ser elaborado progressivamente atravs de atualizaes, controladas e aprovadas pelo processo Realizar o Controle Integrado de Mudana (PMI, 2008). Como veremos mais a frente este ltimo processo ser o responsvel por implementar as mudanas ao plano de gerenciamento do projeto. Segundo Xavier (2009, p. 202) as organizaes devem definir um procedimento em que conste a politica de gerenciamento que cobrir o processo de solicitao de alterao e a informao requerida para processar cada solicitao, o processo usado para anlise dos impactos no projeto e o grupo da organizao que autoriza formalmente as alteraes do escopo no projeto.

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As entradas para o processo de Desenvolver o Plano de Projeto so o Termo de Abertura do Projeto (TAP), sadas dos processos de planejamentos, fatores ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais. O TAP que formalmente autoriza um projeto ou fase e documenta os requisitos iniciais que satisfaam as necessidades e expectativas das partes interessadas. Nele o gerente de projeto identificado (PMI, 2008). Em algumas organizaes o Termo de

abertura do projeto transformou-se em um documento interno pelo qual a empresa reconhece e comunica o escopo aprovado do projeto aos gerentes funcionais, ou de linha, e seu pessoal, como uma espcie de contrato entre o gerente e a organizao (XAVIER, 2009). Segundo o mesmo autor h outros nomes para esse documento: termo de referncia do projeto; documentos de autorizao do projeto; documento inicial do projeto; documento de abertura do projeto; autorizao de incio do projeto; proposta de projeto aprovada; carta do projeto. O TAP deve conter no mnimo a justificativa do projeto, o escopo ou viso do cliente, a designao do gerente de projeto e sua autoridade, as restries e as premissas do projeto. As sadas dos processos de planejamento so as sadas dos processos de planejamento das demais reas de conhecimentos (escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, aquisies, comunicaes e riscos), e suas atualizaes quando houver algum replanejamento. Os fatores ambientais da empresa qualquer um dos fatores ambientais externos ou organizacionais internos que cercam ou influenciam o sucesso do projeto, incluem a cultura, a estrutura organizacional, infraestrutura, recursos existentes, bancos de dados comerciais, condies de mercado e software ou sistema de informao de Gerenciamento de Projeto (SIGP). Os ativos de processos organizacionais qualquer um ou todos os ativos relacionados aos processos das organizaes que podem influenciar o sucesso do projeto, incluem planos formais e informais, polticas, procedimentos e diretrizes, tambm incluem os conhecimentos organizacionais como as lies aprendidas e informaes histricas. Relacionado com o Gerenciamento de Mudanas podemos citar os procedimentos de controle de mudanas, passo para modificaes dos padres, polticas, planos e procedimentos oficiais da empresa e quaisquer documentos do projeto que sero modificados e como essas mudanas sero aprovadas e avaliadas (PMI, 2008).

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Dentro das ferramentas e tcnicas desses processos o PMBOK (PMI, 2008) descreve uma nica, a opinio especializada que ajudar o gerente de projeto a: atender as necessidades do projeto; desenvolver os detalhes tcnicos e de gerenciamento; determinar recursos e nveis de habilidades necessrias para executar o trabalho; determinar o nvel de gerenciamento de configurao e especialmente importante para o Gerenciamento de Mudanas; determinar quais documentos do projeto estaro sujeitos ao processo formal de controle de mudanas. A principal sada desse processo o Plano de Gerenciamento de Projeto, ele integra e consolida todos os planos de gerenciamentos auxiliares e as linhas de base dos processos de planejamento. Nesse plano deve estar integrado o ciclo de vida do projeto, descrito como o trabalho ser executado, o plano para completar os objetivos do projeto, deve conter um plano de gerenciamento de configurao, deve conter como a integralidade da linha de base da medio de desempenho, incluir as necessidades e tcnicas para as comunicaes no projeto, e ligado ao Gerenciamento de Mudanas o plano deve conter o Plano Integrado de Gerenciamento de Mudanas que documenta como as mudanas sero monitoradas e controladas. Para Xavier et al. (2009, p. 109) o planejamento do Controle Integrado de Mudanas tem como objetivo planejar como as mudanas no projeto podero ser solicitadas e como ser feita a avaliao dessa solicitao, seu mecanismo de aprovao e o respectivo reflexo no planejamento do projeto. Se uma mudana for aprovada implicar em uma reviso nas linhas base do projeto. As linhas de base incluem a linha de base do cronograma, desempenho de custo, e do escopo. E finalmente o plano de gerenciamento de projetos incluem os planos auxiliares: plano de gerenciamento de escopo, plano de gerenciamento dos requisitos, plano de gerenciamento do cronograma, plano de gerenciamento dos custos, plano de gerenciamento da qualidade, plano de melhorias no processo, plano de gerenciamento dos recursos humanos, plano de gerenciamento das comunicaes, plano de gerenciamento dos riscos, plano de gerenciamento das aquisies (PMI, 2008).

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O prximo processo segundo o PMBOK (PMI, 2008) da rea de conhecimento de Integrao o Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto sua funo realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir seus objetivos. Suas atividades so: executar as atividades planejadas; criar as entregas do projeto; formar, treinar e gerenciar a equipe; obter, gerenciar e usar recursos; implementar padres e mtodos; estabelecer e gerenciar canais de comunicao; gerenciar vendedores e fornecedores. Outras atividades desse processo que so ligadas ao Gerenciamento de Mudanas podem ser citadas como: Gerar dados e informaes sobre o andamento do projeto, eles sero importantes para que o processo Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto possa fazer um comparativo com o planejado e analisar as necessidades de mudanas; Havendo necessidade de mudanas, emitir as solicitaes de mudana e adaptar as mudanas aprovadas; gerenciar os riscos, inclusive os gerados pelas mudanas, e implementar atividades de respostas; coletar e documentar lies aprendidas e implementar melhorias. Porm, vale salientar que diversos autores (SOTILLE, MENEZES, et al., 2010; XAVIER, 2009; XAVIER, VIVACQUA, et al., 2009) citam as lies aprendidas em seus captulos de controle de projeto. Para Soutille (2010, p. 136) todas as mudanas devem ser documentadas e comunicadas e um processo de anlise posterior dessas informaes pode gerar um resultados positivo e estruturado que seria as lies aprendidas. Para o mesmo autor as lies aprendidas geram um grande histrico de projeto que serviro como base de orientao em decises futuras do mesmo projeto ou de projetos futuros das organizao. Como as mudanas no projeto so as maiores causas de atrasos em projetos, fundamental um processo de documentao do que ocasionou as mudanas dentro do projeto, as razes das aes corretivas tomadas e outros tipos de lies aprendidas (XAVIER, 2009). Segundo o PMBOK (PMI, 2008) o processo Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto tambm requer na implementao de mudanas aprovadas, aes corretivas para que o desempenho futuro do projeto fique de acordo com o plano de gerenciamento, aes preventivas para realizao de uma atividade para reduzir a probabilidade negativa associada aos riscos do projeto e reparo de defeito que consiste na identificao de um defeito e sua recomendao de reparo do defeito ou

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mesmo substituir completamente o componente. Vale lembrar que todas essas aes devem ser documentadas. As mudanas aprovadas e documentadas tambm podem ampliar ou limitar o escopo, podem modificar polticas, planos de gerenciamento de projeto, procedimentos, custos e cronogramas. Para Xavier (2009, p. 206), no caso de gerenciamento de escopo, deve-se identificar as causas das solicitaes de mudanas do escopo para influenciar que elas ocorram o menor nmero de vezes possvel, e para que elas possam ser identificadas o mais breve possvel. As solicitaes de mudanas podem ser sadas do processo Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto. Quando questes so encontradas durante a execuo do projeto, solicitaes de mudana so emitidas e podem modificar escopo, custo, cronograma, qualidade, politicas ou procedimentos do projeto. Alm de poder incluir aes corretivas, aes preventivas, reparo de defeitos as mudanas podem conter atualizaes das documentaes formalmente controladas, planos e documentos de modo a refletir as modificaes que ocorreram (PMI, 2008). Tambm segundo o PMBOK (PMI, 2008) cabe ao gerente de projetos junto com sua equipe a orientao para o desempenho das atividades do projeto e o gerenciamento de todas as interfaces tcnicas e organizacionais que existem dentro dos projetos. A situao atual do projeto, as entregas feitas, o desempenho geral do projetos devem alimentar os relatrios de desempenho (processo Reportar Desempenho) e este vai fornecer as informaes que serviro de entrada para o processo da rea de conhecimento de Integrao Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto O processo Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto responsvel pelo acompanhamento, reviso e ajuste do progresso para atender aos objetivos do projeto, definidos pelo plano de gerenciamento. Ele coleta, mede e distribuir as informaes sobre o andamento do projeto e tambm avalia as medies e tendncias para efetuar melhorias nos processos atravs de relatrios de desempenho. As atividades desse processo incluem: comparao do desempenho real em relao ao planejado; avaliao do desempenho para decidir e recomendar aes corretivas e preventivas; identificao e analise de novos riscos e

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monitoramento de riscos existentes; manuteno de uma base de informaes do projeto; fornecimento de informaes para a elaborao de relatrios de desempenho do projeto; fornecimento de previses sobre o projeto e para o Gerenciamento de Mudanas, o monitoramento da execuo das mudanas aprovadas no processo da rea de conhecimento de Integrao Realizar o Controle Integrado de Mudana (PMI, 2008). O gerente de projeto , em primeira instncia, o grande responsvel pela entrega e pelo monitoramento dos elementos de escopo do projeto (SOTILLE, MENEZES, et al., 2010). Verificar o impacto das mudanas muito importante para o controle de mudanas do escopo. Quando fazemos o Plano de Gerenciamento do Projeto, as estimativas de custo e tempo so baseadas em informaes disponveis em arquivos de projetos, estimativas em bases de dados comerciais, conhecimentos da equipe do projeto e consulta com fornecedores (XAVIER, 2009). Podem-se usar essas mesmas fontes para estimar os impactos das mudanas. Com relao aos impactos de prazo de concluso do projeto, deve-se atentar se a atividade impactada pertence ao caminho crtico do projeto. Quando isso acontece quase sempre acontecem atrasos no projeto, j quando a atividade no est no caminho crtico, as alteraes de prazo podem no impactar no prazo final do projeto, ou mesmo impactar minimamente. Lembrando que quando acontecem alteraes de tempo, o prprio caminho crtico pode alterar (XAVIER, 2009). O processo responsvel pela reviso de todas as solicitaes, aprovao e gerenciamento de mudanas em entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento chamado de Realizar o Controle Integrado de Mudanas. As entregas so mantidas atravs do gerenciamento cuidadoso e continuo das mudanas, rejeitando-as ou aprovando-as, garantindo que somente mudanas aprovadas so incorporadas na linha de base do projeto (PMI, 2008). Para Xavier et al. (2009, p. 134) o Controle Integrado de Mudanas um processo responsvel por, de forma organizada e controlada, receber os pedidos de alteraes, avaliar seu impacto no prprio projeto e em seus projetos interdependentes, obter sua autorizao por quem de direto, se autorizadas, refletir as mudanas solicitadas na linha base do projeto.

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Segundo o PMBOK (PMI, 2008) o processo Realizar o Controle Integrado de Mudanas tem as seguintes atividades: influenciar os fatores que evitam o controle integrado de mudanas; revisar, analisar e aprovar as solicitaes de mudanas imediatamente; gerenciar as mudanas aprovadas; manter a integridade das linhas de base do projeto com a incorporao das mudanas; revisar, aprovar ou rejeitar todas as aes corretivas e preventivas recomendadas; coordenar as mudanas atravs de todo projeto; documentar os impactos das solicitaes de mudanas. As entradas para o processo Realizar o Controle Integrado de Mudanas so: o plano de gerenciamento de projeto; as informaes de desempenho da equipe atravs de relatrios de desempenho; os fatores ambientais da empresa, onde se destaca um sistema de informao de gerenciamento de projeto e um sistema de coleta e distribuio de informao; os ativos de processos organizacionais, como os procedimentos de controle de mudanas, procedimentos para a aprovao e emisso de autorizaes de mudanas, banco de dados para medio de processos, arquivos de projetos anteriores e as bases de conhecimento de gerenciamento de configurao (PMI, 2008). As solicitaes de mudana podem ser feitas por qualquer parte interessada do projeto, podem ser verbais, porm sempre devem ser registradas. Deve ser aprovada ou rejeitada por alguma autoridade dentro da equipe de gerenciamento do projeto ou de organizao externa (PMI, 2008). Elas devem conter a data do pedido de solicitao, local, atividade ou fase do projeto de ocorrncia da mudana, estado de origem, antes da mudana, e estado de destino depois da mudana implementada, o grau de importncia da mudana e solicitante (SOTILLE, MENEZES, et al., 2010). Esse pedido pode ser feito de forma informatiza com um sistema especfico ou mesmo de maneira mais limitada atravs de planilhas, editores de texto e correio eletrnico. Todos, se possvel, devem prover: formulrios eletrnicos de solicitao de alterao, que possam ser preenchidos por diferentes participantes do processo; um banco de dados para armazenar e gerenciar esses formulrios; um modelo de alterao que possa ser preenchido com um fluxo de trabalho predefinido, em que pessoas responsveis em cada estgio do processo saibam quem dirigir a prxima atividade; transferncias eletrnicas de formulrios entre pessoas com responsabilidades diferentes e notificao de correio eletrnico,

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quando as atividades forem completadas (XAVIER, 2009). As solicitaes de mudanas so identificadas durante a execuo do trabalho, elas devem seguir os procedimentos determinados no Plano Integrado de Gerenciamento de Mudanas estabelecidas no plano de gerenciamento de projeto (XAVIER, VIVACQUA, et al., 2009). Ao receber as solicitaes de mudana deve-se: identificar a situao e o fator gerado da mudana para definir as aes necessrias para efetiv-las; recursos que devem ser aportados; aprazamentos para as mudanas, impacto da mudana sobre o prazo do projeto; outros impactos possveis e benefcios a serem obtidos com as mudanas. Essas informaes devem ser analisadas e vo servir de auxlio para a tomada de deciso. Um fluxograma de informaes deve ser feito para envolver as partes interessadas no levantamento e no processo de analises da tomada de deciso. Essa tomada de deciso deve ser seguida pela distribuio de informaes para todos os stakeholders a ela envolvidos (SOTILLE, MENEZES, et al., 2010). Segundo o PMBOK (PMI, 2008) as ferramentas e tcnicas do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanas so basicamente a opinio

especializada atravs de consultores, das partes interessadas, associaes profissionais, setores econmicos, especialistas no assunto e escritrios de projetos (PMO). Outra tcnica Reunies de Controle de Mudanas. Quando numa organizao existe um Comit de Mudanas que responsvel pela reunio e reviso das solicitaes de mudana e aprovao ou rejeio dessas mudanas. Quando aprovadas as solicitaes de mudana requerem novas e revisadas estimativas de custos, sequencias de atividades, datas de cronograma, requisitos de recursos e anlises alternativas de respostas aos riscos. Tais mudanas iro requerer mudanas no plano de gerenciamento do projeto e em suas linhas de base do projeto. O processo Realizar o Controle Integrado de Mudana gera as seguintes sadas: atualizaes do andamento de solicitaes de mudana que ser executada pelo processo Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto; atualizaes do plano de gerenciamento do projeto atravs das atualizaes dos planos auxiliares e linhas de base do projeto sujeitas a essas mudanas; atualizaes dos documentos do projeto incluindo o registro formal de solicitaes de mudana e quaisquer outros documentos do projeto como, por exemplo, as lies aprendidas.

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Caso ela no seja aprovada ela devolvida ao solicitante para o fornecimento de informaes adicionais. Ela pode ficar guardada e ser implementada futuramente quando possvel (PMI, 2008). Segundo Xavier (2009, p. 205), as solicitaes de alterao de escopo normalmente resultam na alterao do plano de gerenciamento do projeto. Especificamente falando de escopo, para avaliao dos impactos, alteraes na EAP ou alternativas de abordagem para o projeto devem ser simuladas. Raramente no haver uma incluso de uma nova atividade ao escopo. Essas e outras

mudanas devero ser implementadas nas linhas de base do projeto de modo a refletir essas mudanas. Essa nova linha base ser utilizada a partir desse ponto, para medies de desempenho do projeto. O Controle Integrado de Mudanas fornece uma maneira padronizada, efetiva e eficiente de gerenciar, de maneira centralizada, as mudanas e linhas de base aprovadas dentro de um projeto. Seus principais objetivos so: estabelecer um mtodo evolutivo de identificar e solicitar as mudanas e avaliar o valor e a efetividade dessas mudanas; proporcionar oportunidades de validar e aprimorar o projeto continuamente; fornecer uma maneira eficiente para comunicar a equipe e as partes interessadas de todas as mudanas aprovadas e rejeitadas (PMI, 2008). Segundo Soutille (2010, p. 130), gerenciar as mudanas do escopo e das outras reas do projeto envolve a criao de mecanismos que sirvam como obstculos s tentativas de mudanas. atribuio do gerente do projeto evitar ou minimizar as mudanas de escopo que tantos impactos desagradveis trazem ao projeto, principalmente nas reas de conhecimento de qualidade, recursos humanos, prazos, custos e oramentos. Porm para projetos chamados inovadores onde as mudanas ocorrem frequentemente esses processos podem se tornar demasiadamente burocrticos e impraticveis. Projetos inovadores so projetos com nveis maiores de riscos em que correes e mudanas nas estratgias de conduo no so apenas comuns, mas necessrias para o projeto. A resposta para esse problema tem sido o surgimento de novas teorias voltadas para esse tipo de projeto, como a teoria de Gerenciamento gil de Projetos (do ingls, Agile Project Management APM) (AMARAL,

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CONFORTO, et al., 2011). No prximo item iremos nos aprofundar nos estudos dessa teoria.

Metodologia APM (Agile Project Management)

Neste item todas as citaes so do livro-texto Gerenciamento gil de Projetos de Daniel Capaldo Amaral (AMARAL, CONFORTO, et al., 2011). Uma caracterstica dos projetos geis seu teor de inovao e possuir em comum como caracterstica a incerteza, onde a equipe no pode prever com antecedncia como ela ser executada. Haver sempre uma grande margem de incerteza sobre recursos necessrios, prazos, riscos e demais reas de conhecimentos do gerenciamento de projetos. Outra caracterstica citada no livro-texto a heterogeneidade das equipes, onde esto envolvidos em um problema comum e h a necessidade de unir diferentes especialistas dificultando o alinhamento dos objetivos. Os principais desafios para os profissionais de gerenciamento de projetos inovadores so: conduzir projetos com alto grau de incerteza; obter cooperao e coordenao dentro das equipes de diferentes especialistas; realizar o projeto em ambientes inovadores; envolver clientes e usurios no desenvolvimento do projeto; solucionar o problema complexo indo alm da soluo tecnolgica. O termo Gerenciamento gil de Projeto (APM Agile Project Management) surgiu com um movimento iniciado pela comunidade internacional de

desenvolvimento de softwares. Ele surgiu com um novo enfoque de desenvolvimento de softwares, calado na agilidade, na flexibilidade, nas habilidades de comunicao e na capacidade de oferecer novos produtos e servios de valor ao mercado em curtos perodos de tempo. As definies sobre o Gerenciamento gil de Projetos se dividem basicamente em dois grupos de autores. O primeiro grupo formado por teorias propostas por autores como Highsmith, Chin, Smith e DeCarlo que criam uma maneira independente da rea de domnio do projeto aplicveis em projetos inovadores. Eles citam os princpios e justificam as prticas geis, apresentam prticas e as

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descries de uma estrutura geral. O Segundo grupo de autores formado por teorias desenvolvidas especialmente para o desenvolvimento de software, so teorias objetivas e direcionadas a aplicao com recomendaes precisas. Segundo Jim Highsmith citado no livro-texto, a agilidade seria a habilidade de criar e responder a mudanas, a fim de obter lucro em um ambiente de negcio turbulento. Alguns autores se uniram numa rede denominada Agile Alliance para discutir alternativas aos processos gerenciais tradicionais, aprimorar e divulgar os chamados Mtodos geis de Desenvolvimentos de Software. Publicaram o chamado Manifesto para Desenvolvimento gil de Software, ou simplesmente Manifesto gil, que falam em valorizar: os indivduos e suas interaes acima dos processos e ferramentas; produtos funcionando acima de documentao excessivamente detalhada; colaborao de clientes acima da negociao de contratos e respostas as mudanas acima da execuo de um plano. Para Gary Chin citado no livro-texto o Gerenciamento gil de Projetos seria ento uma maneira de proceder em um conjunto de elementos em que essa atividade conduzida por meio de equipes autogerenciadas e utilizando tcnicas de gerenciamento simplificadas. Para Jim Highsmith citado no mesmo livro-texto o Gerenciamento gil de Projetos um conjunto de princpios, valores e prticas que auxiliam a equipe de projetos a entregar produtos ou servios de valor em um ambiente de projetos desafiadores. Esse mesmo autor cita trs pilares que sustentam o APM: os valores e princpios que direcionam a aplicao do APM; O modelo do processo proposto pelo autor e prticas especficas que caracterizam seus princpios com foco em resultados. Para esses autores o APM seria uma abordagem alternativa tradicional de modo a permitir que as empresas sejam mais efetivas no gerenciamento de projetos em ambientes de incertezas. O autor DeCarlo citado no livro-texto trata do que ele chama de Extreme Project Management que definido como a:
Arte e cincia de facilitar e gerenciar o fluxo de pensamentos, emoes e interaes para produzir resultados de valor em condies turbulentas e complexas que requerem velocidade, grandes mudanas, elevado nvel de incertezas e estresse.

Numa abordagem aplicada a produtos, Smith citado no livro-texto usa o termo flexibilidade ao invs de agilidade onde diz que flexibilidade no desenvolvimento

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de produtos significa a habilidade de fazer mudanas no produto, ou no processo de desenvolvimento, mesmo em fase avanadas, sem afetar a qualidade e resultados. H dois aspectos que podemos destacar nas teorias do APM, primeiramente a abordagem que o gerenciamento gil seria uma alternativa tradicional especfica para a situao de equipes pequenas e autogerenciveis e em segundo lugar o foco da descrio est em princpios que diferenciariam a natureza das atividades de gerenciamento de projeto e a responsabilidade pela execuo. Ao analisar o PMBOK v-se que os processos foram estabelecidos para serem aplicados a qualquer tipo de projeto, sendo necessria sua adaptao e adequao aos diversos contextos de gerenciamento. Aparentemente o que se apresenta como novidade na teoria de Gerenciamento gil de Projetos est nos aspectos como a viso no lugar do escopo, a iteratividade e o foco no cliente. Esses aspectos sero abordados mais profundamente frente neste trabalho. Como citado pelo autor de nosso livro-texto de referncia, o problema est em equilibrar o nvel correto de foco nas pessoas ou foco nas prticas ou procedimentos. Para o autor Augustine citado no livro-texto, retirando uma ideia de abordagem alternativa ao tradicional, diz que o Gerenciamento gil de Projeto :
[...]o trabalho de energizar, capacitar e habilitar a equipe de projeto para entregas mais rpidas e confiantes, de valor para o negcio, atravs de integrao dos clientes num processo contnuo de aprendizado e adaptao das mudanas de acordo com suas necessidades e ambientes de negcios.

Analisando todas as definies citadas podemos identificar aspectos comuns como: caractersticas como a flexibilidade e habilidade de absorver mudanas, enfoque mais humanistas de autogesto no desenvolvimento da equipe de projeto, no uso do aprendizado e da experincia dos indivduos em detrimento da valorizao excessiva de tcnicas e processos e a importncia de uma viso nica e integrada do resultado final do projeto. Foram definidos no manifesto gil princpios para o Gerenciamento gil de Projetos que seriam: prioridade pela satisfao do consumidor por meio de entregas contnuas de valor e o mais breve possvel; mudanas de requisitos so bem-vindas mesmo em estgios avanados de desenvolvimento; entregar o produto funcionando em curto perodo; desenvolvedores e gestores devem trabalhar diariamente em

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conjunto; criar projetos com as pessoas motivadas; o mtodo mais eficientes e eficaz de transmitir informaes em um projeto por conversas diretas; produto funcionando a principal medida de progresso; processos geis promovem o desenvolvimento sustentvel; ateno contnua a excelncia tcnica; simplicidade, deve-se deixar os trabalhos desnecessrios de lado; os melhores requisitos surgem de equipes que praticam a autogesto e em intervalos regulares a equipe deve refletir sobre como se tornar mais eficaz. Jim Highsmtih diz que as empresas precisam desenvolver uma cultura que promova a adaptao para absorver mudanas, algumas poucas regras para encorajar a auto-organizao, combinada com a autogesto e colaborao interna e interao entre todos os membros da comunidade do projeto. Para esse mesmo autor os princpios para o Gerenciamento gil de Projetos so: Entregar valor ao cliente: focar na inovao e adaptabilidade em vez de eficincia e otimizao, e concentra-se em entregas em vez de cumprimentos de atividades. Empregar entregas iterativas baseadas em caractersticas: desenvolvimento iterativo significada que inicialmente existe a construo de uma verso parcial de um produto ou projeto, depois a equipe expande essa verso por meio de sucessivos e curtos perodos de desenvolvimento com a ajuda de revises e adaptaes. Buscar excelncia tcnica: projetos que buscam excelncia tcnica no desenvolvimento de produtos possuem maiores chances de sucesso. Encorajar a explorao: funo do gerente de projeto encorajar a experimentao e o aprendizado por meio de sucessos e fracassos e ajudar a equipe a compreender a viso a ser seguida. Formar equipes adaptveis: a meta principal da equipe entregar consistentemente a viso do produto que est prevista dentro do escopo do projeto. O gerente de projeto o responsvel por formar equipes que sejam auto-organizveis e autodisciplinadas.

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Simplificar: detalhar tarefas de um projeto ou diminuir excesso de documentao inicial do projeto faz com que as pessoas interajam e,

consequentemente, cria um ambiente mais propcio inovao. De acordo com o autor Augustine os princpios do Gerenciamento gil de Projetos so: enfoque em entregas parciais; colocalizao que consiste em todos os membros da equipe de projeto trabalhar juntos em um mesmo ambiente, incluindo representantes do cliente; definir um plano de iterao que consiste em priorizar as entregas com a participao do cliente, onde so definidos recursos e o tempo estimado para as entregas de acordo com as prioridades de negcios do cliente; desenvolver equipes auto-organizadas. Para Cohn, citado no livro-texto, os princpios do APM incluem: o trabalho desenvolvido por uma equipe nica; o trabalho desenvolvido em iteraes curtas; entregar algum valor em toda iterao; as prioridades do negcio; inspecionar e adaptar constantemente. Na mesma linha de pensamento Boehm e Turner, citados no mesmo livro-texto, falam em princpios como: ciclos iterativos curtos; envolvimentos dos ativos dos clientes para definir e priorizar requisitos do produto; desenvolvimento incremental; empregar equipes auto-organizadas e possuir umas abordagem emergentes para os processos, em que os procedimentos e processos evoluem durante o projeto em vez de serem predeterminados no inicio. Como foi citada anteriormente neste trabalho a gesto de projetos associada ao gerenciamento de mudanas pode permitir entre outras coisas a capacidade de reagir com rapidez s mudanas exigidas pelos clientes e a reduo do impacto da mudana no oramento e na programao (KERZNER, p. 26). Shenhar e Dvir, citados no livro-texto Gerenciamento gil de Projeto (AMARAL, CONFORTO, et al., 2011), trabalham com o termo adaptive para descrever uma abordagem para o gerenciamento de projetos voltados para ambiente de negcios em que existe uma alta complexidade e elevados nveis de incertezas. O quadro a seguir mostra uma comparao proposta por esses autores das caractersticas tradicionais e a abordagem que eles chamam de adaptativas:

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Quadro 2 Diferenas entre uma abordagem tradicional e uma adaptvel

Abordagem Tradicional Enfoque na finalizao do projeto no tempo, custo e requisitos de qualidade. Uma coleo de atividades executados como planejado para atender restrio tripla(tempo, custo e qualidade). Realizado uma vez no incio do projeto. Rgida, com foco no plano inicial. Previsvel, mensurvel, linear, simples. Mnima, imparcial a partir do kick-off do projeto. Identificar desvios do plano inicial e corrigir o trabalho para seguir o plano. Aplicao genrica e igualitria em todos os projetos. Um modelo atende a todos os tipos de projetos. Adaptvel Enfoque nos resultados do negcio, atingir mltiplos critrios de sucesso.

Metas do Projeto

Plano de Projeto

Uma organizao e o processo para atingir as metas esperadas e os resultados para o negcio. Realizado no incio e reavaliado sempre que necessrio. Flexvel, varivel, adaptvel. Imprevisvel, no mensurvel, no linear, complexo. Afeta o projeto ao longo de sua execuo. Identificar mudanas no ambiente e ajustar o plano adequadamente. Adaptao do processo, dependendo do tipo de projeto. Abordagem adaptativa, um nico modelo no atende a todos os tipos de projetos.

Planejamento Abordagem gerencial Trabalho/Execuo Influncia da organizao

Controle do projeto

Aplicao da metodologia Estilo de gerenciamento

Fonte: Retirado do livro Gerenciamento gil de Projetos (AMARAL, CONFORTO, et al., 2011)

Daniel Amaral et al. (2011, p. 21) apresenta um resumos desses princpios para caracterizar o Gerenciamento gil de Projetos, so eles: Aplicar tcnicas simples e visuais de gerenciamento (simplicidade); Flexibilidade do processo para absorver mudanas no projeto; Buscar a excelncia tcnica; Agregar valor para o cliente e para a equipe de projeto; Utilizar o conceito de iteraes e entregas parciais; Promover a autogesto e a auto-organizao; Encorajar a tomada de deciso participativa;

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Encorajar a inovao e a criatividade; e Promover a interao e a comunicao entre os membros da equipe de projetos.

Segundo o mesmo autor o Gerenciamento de Projeto gil no uma teoria alternativa teoria de gerenciamento de projetos tradicional especfica para determinado tipo de projeto. uma maneira de pensar um novo conjunto de mtodos e prticas que somariam ao corpo de conhecimento tradicional de gerenciamento de projetos. Segundo o autor, a definio que serve como proposta em seu livro-texto :
O Gerenciamento gil de Projetos uma abordagem fundamentada em um conjunto de princpios, cujo objetivo tornar o processo de gerenciamento de projetos mais simples, flexvel e iterativo, de forma a obter melhores resultados em desempenho (tempo, custo e qualidades), menor esforo em gerenciamento e maiores nveis de inovao e agregao de valor ao cliente.

Entende-se que a melhor forma de se estudar e implantar o conceito de gerenciamento gil de projeto no recriando todo um corpo terico alternativo, deve-se entender a especificidade e trabalhar no sentido de complementao (AMARAL, CONFORTO, et al., 2011).

Principais diferenas entre as metodologias

Segundo Daniel Amaral et al. (2011, p. 22) analisando os diversos autores extraem-se quatro diferenciais significativos entre a teoria do Gerenciamento gil de Projeto e a teoria tradicional: autogesto, viso, iterao e envolvimento com o cliente. No Gerenciamento gil de Projetos h uma necessidade de maior esforo em criar uma cultura e uma motivao para a autogesto. Os membros das equipes so, na maioria, especialistas e possuem maiores responsabilidades com o crescimento das ferramentas computacionais, esto mais expostos as informaes de andamento do projeto devido a seu menor nmero. Por consequncia faz-se necessrio envolver mais os membros da equipe nas atividades gerenciais e utilizar o potencial desses membros em antecipar os problemas numa atitude mais

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proativa. Porm se a empresa no possui a cultura e um nvel de maturidade adequado, e os membros da equipe no estiverem preparados para assumir a nova responsabilidade, ou no estiverem capacitados para tal, se tornar um problema de caos organizacional (AMARAL, CONFORTO, et al., 2011). O termo viso outro diferencial na metodologia de Gerenciamento gil de Projetos, ele deve ser extremamente valorizado pelos gestores que pretendem aplicar o APM. Assim como o escopo, a viso tem o papel de descrever o contorno, os resultados que o projeto precisa atingir para satisfao dos stakeholders e quais as excluses do projeto. Porm, na abordagem APM a viso deve apresentar qualidades adicionais se comparadas ao escopo. Ela tem a necessidade de ser desafiadora e motivadora; tem que ser concisa e antecipar a concepo do produto. A teoria de escopo enfatiza que preciso uma concepo concisa do produto, isto , mais detalhada. Exige uma explorao de possveis concepes logo no incio do projeto, exigindo uma habilidade mais tcnica e um conhecimento profundo do produto ou projeto final do gerente de projeto. Isso implica diretamente em uma definio mais burocrtica que a definio de viso, com uma necessidade de maior detalhamento dos requisitos do projeto gerando um volume maior de documentos com as especificaes de projeto. A concepo tradicional de gerenciamento diz que o escopo tem origem na ideia que uma soluo ser gerada no decorrer do projeto, porm em onde a exigncia de velocidade ou que envolvam grande teor de inovao certamente faz sentido antecipar essa concepo (AMARAL, CONFORTO, et al., 2011). Portanto a principal diferena da viso seria uma antecipao de uma soluo inicial do projeto. Ela pode mudar e est aberto para isso conforme estabelecido nos princpios do Gerenciamento gil (AMARAL, CONFORTO, et al., 2011). Segundo o mesmo autor o princpio de iteraes um dos mais discutidos pelos autores e um dos principais diferenciais teoria tradicional. Seria o planejamento em detalhes apenas em curto prazo e conduzir ciclos curtos de execuo e testes. Esse planejamento seria muito difcil de ser realizado em grandes empreendimentos, com um grande nmero de pessoas envolvidas. Essas pessoas gerariam uma grande quantidade de dvidas o que impediam a pronta realizao

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das atividades do projeto. Para esse tipo de empreendimento o planejamento e controle feito do comeo ao fim faz sentido e ainda o far em projeto com menor teor de inovao e grandes equipes. o caso em projetos com recursos de comunicao rpida e tecnologia da informao o recurso de iterao poder ser explorado, neles o planejamento poder ser realizado, detalhado e controlado continuamente ao longo do projeto. Nas iteraes a ideia , da viso identificar o produto final e dele algo que pode ser entregue e realizar ciclos de construo, teste e validao. O foco est nas entregas de valor do produto, no h em essncia o planejamento completo das atividades, entregas, recursos. Assim no h um o enfoque em planejamentos de ondas sucessivas citado no PMBOK, onde o projeto dividido em marcos que determinam um conjunto de entregas importantes havendo um planejamento sistemtico da fase inteira (AMARAL, CONFORTO, et al., 2011). Para Daniel Amaral et al. (2011, p. 26) o envolvimento do cliente e a simplicidade so umas caractersticas fundamentais do Gerenciamento gil de Projetos. Mesmo no Gerenciamento de Projetos tradicional h a incorporao das necessidades dos clientes atravs dos levantamentos de requisitos, testes,

aprovao de escopo entre outras. Porm na abordagem tradicional h um detalhamento cada vez maior do plano de projeto com o objetivo de chegar a um grau de maturidade no qual os recursos, atividades, entregas e prazos sejam determinados sobrando somente a execuo da programao. Para DeCarlo citado por Daniel Amaral (2011, p. 27) fala que seria impossvel fazer tal detalhamento devido sua complexidade. Para ele um conjunto de instrumentos de medida mais simples possvel, que permita uma negociao e a melhoria continua nas decises, por meio de uma comunicao ativa e das contribuies dos membros da equipe mais proativa seria uma forma de controle de projeto mais sofisticada. Significaria uma transformao dos propsitos e mtodos por outros mais fceis de usar e que possibilitem alertas e diminuam a complexidade do problema dividindo em partes e distribuindo para os diversos membros de equipe. Segundo o mesmo autor no Gerenciamento gil de Projetos h uma proposta de envolvimento do cliente mais forte at de maneira presencial, estando ele

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participando das decises de projeto como um membro ativo da equipe do projeto. Ele ajudar no desenvolvimento do projeto por meio de tcnicas de interao.

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4. CONCLUSES

No h como classificar uma das duas metodologias como a melhor, o que se deve fazer adaptar a metodologia que melhor se encaixa para o projeto que se est trabalhando. Deve-se fazer uma anlise do ambiente interno da empresa, levando em considerao os aspectos organizacionais e culturais, do contexto externo em qual o projeto se encontra e assim selecionar o modelo de gerenciamento que melhor se encaixa para cada tipo de projeto e usar os processos, tcnicas, ferramentas ou prticas adequadas. Quando os projetos que esto sujeitos muitas mudanas, os requisitos so passveis de alteraes, as entregas podem ser curtas, permitem uma melhoria contnua, possuem uma equipe pequena, h condies para uma comunicao intensa e participao do cliente ele ter caractersticas para um gerenciamento gil. Porm somente estas caractersticas no garantem o sucesso do projeto. Fatores como uma mudana cultural, absteno do gerente de projeto nas decises em time, os membros assumirem a responsabilidade por essas decises, um cliente integrado ao time, um comprometimento geral do time condies para um planejamento

iterativo, so fundamentais para a implementao de um Gerenciamento gil de Projetos. Dentre esses fatores, dois parecem fundamentais na bibliografia estudada, a presena do cliente e o comprometimento da equipe de projeto. O compromisso do usurio final fundamental para o sucesso do projeto, seja pela presena no time como um dos princpios do Gerenciamento gil de Projeto, ou pelo gerenciamento das expectativas dos stakeholders no gerenciamento tradicional. Mas nem sempre possvel esta presena fsica do cliente, porm o gerente de projeto deve tentar ao mximo essa integrao. O autor desse trabalho acredita, por exemplo, que em projetos de engenharia civil onde o produto final seria uma memria de clculo de uma estrutura, esta tarefa poderia ser dividida em etapas como: modelagem em programa estrutural; dimensionamento da estrutura; e produo da memria de clculo. Ao terminar a modelagem, antes mesmo do dimensionamento, este modelo poderia ser enviado para o cliente para sua validao, essa etapa poderia ser

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facilitada por um programa de modelagem em trs dimenses. Assim, mesmo o cliente no estando presente fisicamente, ele ir participar da elaborao da viso inicial do projeto, aumentando o seu comprometimento com o mesmo. O PMBOK valoriza os processos num gerenciamento centralizado na figura do gerente de projeto, j o Gerenciamento gil de Projetos foca na capacidade dos integrantes da equipe e na partilha do gerenciamento com todos os membros da equipe. Assim o comprometimento da equipe no planejamento um fator crtico para o sucesso do projeto. Nesse trabalho foi citado muito a caracterstica de autogesto da equipe, assim a empresa e a equipe devem ter um nvel de maturidade em gerenciamento de projeto para implementar o Gerenciamento gil de Projetos. O excesso de formalidades pode engessar a equipe de projetos e limit-la, porm no se pode confundir a informalidade de uma equipe autogerida com um ambiente catico, desprovido de processos que levam ao objetivo principal do projeto. A documentao de todos os elementos do projeto pode torna-se desgastante e desnecessrio em projetos de pequeno porte, simples e com equipes pequenas. Porm em projetos de maior porte e mais complexos a falta de informaes e documentao pode trazer grandes dificuldades no entendimento dos objetivos do projeto e nas tomadas de deciso, principalmente quando da necessidade ou da solicitao de mudanas. Assim se deve procurar o melhor das duas metodologias e aplic-las de acordo com cada tipo de projeto. Por exemplo, em projetos de grande porte onde envolvem vrias disciplinas o gerenciamento tradicional poderia ser aplicado de maneira macro no projeto e o Gerenciamento gil ser aplicado internamente nas disciplinas que possuem caractersticas para tal. No se devem descartar todos os conhecimentos oferecidos pelos mtodos tradicionais e sim combin-los com as prticas de Gerenciamento gil de Projetos.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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